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一、引言

erp沙盤(pán)模擬是將實(shí)物沙盤(pán)和ERP管理理念相結(jié)合，通過(guò)構(gòu)建仿真企業(yè)環(huán)境，模擬真實(shí)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，集成企業(yè)的所有資源（涉及廠房、設(shè)備、物料，還包括人力資源、資金、信息等，甚至還包括企業(yè)上下游的供應(yīng)商和客戶），通過(guò)計(jì)劃、決策、控制與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估等手段對(duì)這些資源進(jìn)行全方位和系統(tǒng)化的管理，以實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，使企業(yè)流暢運(yùn)轉(zhuǎn)，從而達(dá)到商業(yè)上的成功。在實(shí)際操作中，ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)的背景設(shè)定為六個(gè)基礎(chǔ)狀況完全相同的生產(chǎn)型企業(yè)。參加實(shí)訓(xùn)的學(xué)員分成6組，各代表不同的虛擬公司，每組4~5人，分別擔(dān)任公司的總經(jīng)理（CEO）、財(cái)務(wù)總監(jiān)（CFO）、市場(chǎng)總監(jiān)（CMO）、生產(chǎn)總監(jiān)（COO）、采購(gòu)總監(jiān)（CPO）。每組成員都須履行好自己的崗位職責(zé)，做到團(tuán)隊(duì)合作，才能最終經(jīng)營(yíng)好這家虛擬公司，從而取得勝利。沙盤(pán)模擬中，受訓(xùn)成員需要具備一定的企業(yè)管理知識(shí)、財(cái)務(wù)管理知識(shí)才能有效地運(yùn)作模擬企業(yè)，才能對(duì)生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、物流、財(cái)務(wù)做出有效決策。而在這一模擬經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，最讓受訓(xùn)成員感到困難的就是財(cái)務(wù)決策，基于此，本文對(duì)ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)中的財(cái)務(wù)預(yù)算進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)受訓(xùn)成員容易犯的問(wèn)題，并從財(cái)務(wù)預(yù)算管理的角度解決問(wèn)題。

二、ERP實(shí)訓(xùn)中受訓(xùn)者易出現(xiàn)的問(wèn)題

初次接觸ERP沙盤(pán)模擬的學(xué)員在了解了受訓(xùn)規(guī)則以及熟悉軟件操作之后，面臨的最大問(wèn)題就是如何進(jìn)行有效決策了，其中包括生產(chǎn)決策、營(yíng)銷(xiāo)決策、采購(gòu)決策、財(cái)務(wù)決策等。在這些經(jīng)營(yíng)決策中，受訓(xùn)學(xué)員易出現(xiàn)以下問(wèn)題：

（一）經(jīng)營(yíng)活動(dòng)短期化，缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)。學(xué)員往往在遇到財(cái)務(wù)狀況出現(xiàn)窘境，即沒(méi)錢(qián)可用、資金斷流的時(shí)候才開(kāi)始思考解決辦法，而沒(méi)有整體的規(guī)劃和預(yù)算，這樣往往造成了前期資金不能充分利用或資金浪費(fèi)，后期資金斷流不夠用等問(wèn)題。缺乏戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)的財(cái)務(wù)預(yù)算，就不能保證資盡其用。

（二）各個(gè)經(jīng)營(yíng)職能單獨(dú)決策，缺乏系統(tǒng)性。在實(shí)訓(xùn)中，市場(chǎng)總監(jiān)需要帶領(lǐng)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)，開(kāi)拓市場(chǎng)，完成銷(xiāo)售目標(biāo)；生產(chǎn)總監(jiān)需要帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、組織生產(chǎn)；采購(gòu)總監(jiān)主要是購(gòu)買(mǎi)原材料，確保生產(chǎn)能持續(xù)順利開(kāi)展；財(cái)務(wù)總監(jiān)需要做好預(yù)算，進(jìn)行現(xiàn)金流的控制。實(shí)際操作中，學(xué)員往往單獨(dú)決策，市場(chǎng)總監(jiān)只單從市場(chǎng)的角度分析，只考慮市場(chǎng)需求最旺，而不考慮自身的產(chǎn)能；而生產(chǎn)總監(jiān)只考慮擴(kuò)大生產(chǎn)，而不考慮財(cái)務(wù)成本；采購(gòu)總監(jiān)也只是一味下單訂原材料，而不考慮會(huì)不會(huì)原材料過(guò)剩或能不能花最少的錢(qián)來(lái)保證生產(chǎn)。各個(gè)環(huán)節(jié)的決策沒(méi)有合理統(tǒng)一，使得財(cái)務(wù)成本居高不下。實(shí)際上，財(cái)務(wù)預(yù)算應(yīng)當(dāng)?shù)玫狡渌毼坏膸椭?，?yīng)該是在每年年初其他職位提交相應(yīng)的計(jì)劃之后進(jìn)行準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)預(yù)算。反過(guò)來(lái)，財(cái)務(wù)預(yù)算能夠有效地評(píng)價(jià)其他各職位所做的計(jì)劃是否可行，如果計(jì)劃的執(zhí)行導(dǎo)致現(xiàn)金流的缺口，那么就需要更改整個(gè)計(jì)劃。因此，各環(huán)節(jié)的決策應(yīng)該是個(gè)系統(tǒng)，不能只考慮自身。

（三）只重視資金運(yùn)用管理，缺乏資金成本管理。如前所述，在整個(gè)實(shí)訓(xùn)中，學(xué)員往往走到一個(gè)流程時(shí)需要用錢(qián)了，就進(jìn)行開(kāi)支，等現(xiàn)金花得差不多了，就開(kāi)始貸款，貸款權(quán)益不夠了就開(kāi)始緊急籌資。在一開(kāi)始經(jīng)營(yíng)時(shí)沒(méi)有對(duì)整個(gè)年度及季度的資金成本進(jìn)行預(yù)估。這樣使得包括借款利息和貼現(xiàn)費(fèi)用的財(cái)務(wù)費(fèi)用大大增加，從而直接導(dǎo)致企業(yè)所有者權(quán)益的減少。

三、ERP實(shí)訓(xùn)中財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性

財(cái)務(wù)狀況是企業(yè)的命脈，在實(shí)訓(xùn)中這一點(diǎn)也是充分體現(xiàn)的。所有者權(quán)益為負(fù)的企業(yè)將被迫宣布破產(chǎn)，現(xiàn)金斷流的企業(yè)則直接退出比賽，所以在沙盤(pán)對(duì)抗賽中，財(cái)務(wù)總監(jiān)的首要任務(wù)就是實(shí)現(xiàn)對(duì)所有者權(quán)益的控制，保證現(xiàn)金流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。財(cái)務(wù)預(yù)算是整個(gè)沙盤(pán)模擬過(guò)程中很重要的工作，其最大的好處就在于使企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中現(xiàn)金流的收支處于掌控之中。廣告費(fèi)的投入、生產(chǎn)線的投產(chǎn)、新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、原材料的購(gòu)買(mǎi)等一切都離不開(kāi)現(xiàn)金，因此，對(duì)于現(xiàn)金問(wèn)題應(yīng)該一開(kāi)始就做一個(gè)精細(xì)全面的預(yù)算，否則，企業(yè)會(huì)面臨資金鏈斷裂、成本加大、其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)受牽連，甚至破產(chǎn)的險(xiǎn)境。財(cái)務(wù)預(yù)算的必要性具體體現(xiàn)在以下幾方面：

（一）財(cái)務(wù)預(yù)算可以預(yù)測(cè)未來(lái)時(shí)期企業(yè)對(duì)到期債務(wù)的直接償付能力。在實(shí)訓(xùn)過(guò)程中，如果財(cái)務(wù)總監(jiān)能在每年年初做出相應(yīng)的預(yù)算，則能提前預(yù)測(cè)資金短缺的時(shí)點(diǎn)，進(jìn)而在現(xiàn)金流出現(xiàn)缺口之前安排籌資，從而避免在長(zhǎng)短期借款到期時(shí)，因無(wú)法償還而要通過(guò)貼現(xiàn)、“拆東墻補(bǔ)西墻”或在高利率條件下舉借新的債務(wù)等其他方式渡過(guò)難關(guān)；財(cái)務(wù)預(yù)算也可以避免企業(yè)以后因融資困難而導(dǎo)致企業(yè)其他經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)受到牽連。

（二）財(cái)務(wù)預(yù)算的編制有利于企業(yè)及時(shí)調(diào)整運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，便于強(qiáng)化內(nèi)部控制。在每年年初的工作會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)成員在CEO的帶領(lǐng)下都要做出本年的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)算，一旦全年計(jì)劃制訂之后，財(cái)務(wù)主管就要對(duì)這個(gè)計(jì)劃的現(xiàn)金流是否可行做出預(yù)算。如果發(fā)現(xiàn)某個(gè)經(jīng)營(yíng)時(shí)點(diǎn)將會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)金短缺，那么這個(gè)計(jì)劃就是不可行的，即需要調(diào)整工作計(jì)劃。只有當(dāng)全年的計(jì)劃在執(zhí)行的每一步中都不會(huì)出現(xiàn)資金斷流時(shí)，這個(gè)計(jì)劃才堪稱是可行的。

（三）財(cái)務(wù)預(yù)算的編制能達(dá)到加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。由于財(cái)務(wù)預(yù)算的編制是以銷(xiāo)售預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算等各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)預(yù)算為基礎(chǔ)的，所以在每年年初的時(shí)候，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)當(dāng)從其他團(tuán)隊(duì)成員那里獲得相應(yīng)的預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。通過(guò)團(tuán)隊(duì)成員之間的溝通交流，可以避免因責(zé)任不清而造成的職責(zé)上的相互推諉事情的發(fā)生，從而達(dá)到加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。由此可見(jiàn)，財(cái)務(wù)預(yù)算是沙盤(pán)模擬中最重要的工具。

四、實(shí)訓(xùn)中如何做好財(cái)務(wù)預(yù)算

（一）明確財(cái)務(wù)預(yù)算包括哪些收支項(xiàng)目。財(cái)務(wù)預(yù)算的要點(diǎn)在于對(duì)公司運(yùn)營(yíng)現(xiàn)金流量和存量的控制，而要對(duì)此進(jìn)行有效控制，就應(yīng)該首先熟悉公司與現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出相關(guān)的項(xiàng)目。沙盤(pán)實(shí)訓(xùn)中涉及的公司收入較為簡(jiǎn)單，僅包含兩個(gè)方面的收入，即銷(xiāo)售商品收入和固定資產(chǎn)變賣(mài)的收入。支出涉及的相關(guān)項(xiàng)目則比較多，可以大致分為以下幾類(lèi)。廣告費(fèi)支出：該項(xiàng)支出由公司的年度營(yíng)銷(xiāo)策略決定。廣告費(fèi)的支出是年初一次性支付，在很大程度上受制于公司的財(cái)務(wù)能力和營(yíng)利能力。投資支出：該項(xiàng)支出又具體包括兩方面的內(nèi)容：固定資產(chǎn)投資和無(wú)形資產(chǎn)投資。固定資產(chǎn)的投資包括生產(chǎn)線投資和廠房投資。一般情況下，固定資產(chǎn)投資的特點(diǎn)表現(xiàn)為兩頭高中間低的趨勢(shì)，這主要是因?yàn)樵谶\(yùn)營(yíng)初期，公司擴(kuò)大產(chǎn)能的愿望強(qiáng)烈，而公司的所有者權(quán)益也相對(duì)較高，具備相當(dāng)?shù)娜谫Y能力；中期，所有者權(quán)益大幅度降低，財(cái)務(wù)吃緊，無(wú)法繼續(xù)投資；經(jīng)營(yíng)后期，權(quán)益升高，現(xiàn)金充裕，因而繼續(xù)加大投資規(guī)模。無(wú)形資產(chǎn)投資主要包括產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)開(kāi)拓、ISO認(rèn)證。這些支出的大小主要取決于市場(chǎng)方面的策略，本身無(wú)法收回，只能靠銷(xiāo)售收入補(bǔ)償。無(wú)形資產(chǎn)投資開(kāi)支額總體呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，即初始幾年支出額較大，越往后越小，最后兩年一般不支出。一般常規(guī)開(kāi)支：管理費(fèi)用開(kāi)支，生產(chǎn)線維護(hù)支出等。這些支出與公司短期策略無(wú)關(guān)，為必須支付的費(fèi)用，從整體上看，是呈逐年增加的態(tài)勢(shì)。其他支出：償還長(zhǎng)、短期貸款，利息，貼息，廠房租金，加工費(fèi)，原材料采購(gòu)費(fèi)等。

（二）歸類(lèi)預(yù)算，系統(tǒng)化編制。財(cái)務(wù)總監(jiān)在了解了上述現(xiàn)金收入與支出項(xiàng)目后，需要進(jìn)一步對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行歸類(lèi)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算是一個(gè)系統(tǒng)，由幾個(gè)部分組成：反映現(xiàn)金收支活動(dòng)的是現(xiàn)金預(yù)算；反映銷(xiāo)售收入狀況的是銷(xiāo)售預(yù)算；反映各種成本、費(fèi)用支出的是生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算，也被稱作直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算、制造費(fèi)用預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算；反映資本支出活動(dòng)的是資本預(yù)算；而把這些預(yù)算統(tǒng)一計(jì)算的是綜合財(cái)務(wù)預(yù)算。綜合財(cái)務(wù)預(yù)算工作的實(shí)施，是一個(gè)復(fù)雜完整的過(guò)程。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是對(duì)計(jì)劃的數(shù)字化反映，是落實(shí)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。在做綜合財(cái)務(wù)預(yù)算之前，財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)從其他職務(wù)人員那里得到的資料有：銷(xiāo)售部門(mén)的廣告計(jì)劃和市場(chǎng)開(kāi)拓計(jì)劃、ISO認(rèn)證計(jì)劃、產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃以及銷(xiāo)售收入的預(yù)算；采購(gòu)部門(mén)每季度的采購(gòu)計(jì)劃；生產(chǎn)部門(mén)的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)線報(bào)廢和購(gòu)置轉(zhuǎn)產(chǎn)計(jì)劃等。只有在得到這些數(shù)據(jù)之后，才能做出準(zhǔn)確的現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來(lái)，避免預(yù)算工作的盲目性?？梢?jiàn)即便是模擬實(shí)訓(xùn)，部門(mén)之間的共享數(shù)據(jù)也是非常有必要的。

（三）堅(jiān)持以銷(xiāo)定產(chǎn)的原則，靈活預(yù)算。在ERP實(shí)訓(xùn)中，需要遵循以銷(xiāo)定產(chǎn)原則。財(cái)務(wù)預(yù)算編制基本上是建立在經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)———主要是銷(xiāo)售預(yù)算基礎(chǔ)上的，對(duì)預(yù)算來(lái)說(shuō)，銷(xiāo)售預(yù)算是整個(gè)編制的起點(diǎn)，銷(xiāo)售預(yù)算確立了，就可以按照企業(yè)的銷(xiāo)售進(jìn)度和額度來(lái)計(jì)算企業(yè)在下一個(gè)年度應(yīng)該鋪開(kāi)多大的攤子，購(gòu)進(jìn)多少的原料，產(chǎn)出頻率多快，需要向銀行借款多少來(lái)擴(kuò)大生產(chǎn)。這些都是根據(jù)銷(xiāo)售額的估算來(lái)確定未來(lái)一段時(shí)間的生產(chǎn)的。因此，做好市場(chǎng)預(yù)測(cè)分析不僅是銷(xiāo)售總監(jiān)的重要職責(zé)，同時(shí)也是財(cái)務(wù)總監(jiān)需要密切關(guān)注的問(wèn)題。在遵循以銷(xiāo)定產(chǎn)原則的同時(shí)，也需要遵循靈活性的原則。雖然銷(xiāo)售預(yù)算額度是一個(gè)確定的數(shù)值，然而在根據(jù)確定數(shù)據(jù)制定預(yù)算時(shí)必須靈活地留下足夠變動(dòng)的空間。在執(zhí)行預(yù)算期間，為了更加方便地管理，在涉及支出、收入資金的時(shí)候應(yīng)留下足夠的準(zhǔn)備金。

五、總結(jié)

ERP沙盤(pán)模擬實(shí)訓(xùn)為受訓(xùn)者營(yíng)造一個(gè)虛擬企業(yè)的操作過(guò)程，讓受訓(xùn)者在操作中明白：企業(yè)為了求得生存、盈利和發(fā)展，必須打破傳統(tǒng)職能管理的界限，將企業(yè)視為一個(gè)整體，在戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略計(jì)劃的指導(dǎo)下，注重企業(yè)內(nèi)部綜合協(xié)調(diào)管理，強(qiáng)化企業(yè)管理的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)職能。財(cái)務(wù)預(yù)算管理是將企業(yè)的各職能部門(mén)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)貫穿起來(lái)的一條主線，它使各職能部門(mén)及部門(mén)目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)趨同。不論是在ERP實(shí)訓(xùn)中，還是在真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，只有由始至終地做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理，企業(yè)才可能提高整體的管理效率和經(jīng)濟(jì)效益。

作者：宋子慧單位：湖南涉外經(jīng)濟(jì)學(xué)院