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企業(yè)文化問(wèn)題是在海外經(jīng)營(yíng)的跨國(guó)公司所面臨的最基本的挑戰(zhàn)之一。在中國(guó)，這個(gè)話題最初浮現(xiàn)出來(lái)是在20世紀(jì)80年代中期，第一批中外合資公司成立起來(lái)的時(shí)候，不論是對(duì)于本土的或者是國(guó)外的合作者來(lái)說(shuō)，獲取文化上的共識(shí)從而讓合作生效，都是必須的。最近，在中國(guó)，文化問(wèn)題在公司兼并和收購(gòu)中已經(jīng)成為重要因素了。越來(lái)越多的海外公司想收購(gòu)中國(guó)的龍頭企業(yè)，并以此占據(jù)有利的市場(chǎng)位置、實(shí)現(xiàn)協(xié)同或使其價(jià)值鏈最優(yōu)化。然而，這種交易是否能成功，在很大程度上取決于參與雙方是否能填滿組織之間的文化鴻溝。

吸引和留用人才

文化一方面在兩家公司的合并過(guò)程中起到了關(guān)鍵作用；另一方面，現(xiàn)實(shí)中的種種跡象表明，企業(yè)文化在“人力資本戰(zhàn)場(chǎng)”中也起到了至關(guān)重要的作用。由于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)迅速崛起、高等教育和企業(yè)需求不合拍、以及一些人口因素，對(duì)于合格人員的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了供給。這樣，工資的螺旋式上升和頻繁的跳槽變成了常態(tài)。在這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)呈白熱化狀態(tài)的勞動(dòng)力市場(chǎng)中，獨(dú)特的企業(yè)文化也許能夠在其他公司提供更高薪水的情況下，成為吸引和保留住人才的非金錢的方式之一，甚至是唯一方式。

缺乏差異化定位

然而，在中國(guó)的跨國(guó)公司往往缺乏一種能讓它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)中區(qū)別于其他公司的獨(dú)特文化。在許多情況中，高度的員工流動(dòng)率和激進(jìn)的招聘活動(dòng)往往導(dǎo)致企業(yè)文化的弱化。由于新招聘來(lái)的人員來(lái)自不同的背景，他們往往很難對(duì)一套共同的參考體系達(dá)成共識(shí)。結(jié)果造成了員工很難呈現(xiàn)出一套特有的文化。

由于外資企業(yè)的觀念受其總部影響很大，所以往往并不了解這種狀況。他們確信其公司的強(qiáng)勢(shì)文化能夠自動(dòng)地植入一種難以抗拒的本土化文化之中。然而，一項(xiàng)針對(duì)畢業(yè)生的調(diào)查顯示，他們雖然非常重視企業(yè)文化，但幾乎不能分辨外資企業(yè)文化之間的區(qū)別。更明確地說(shuō)，對(duì)于大學(xué)畢業(yè)生來(lái)說(shuō)，為不同的雇主工作沒什么不同。這對(duì)于雇主來(lái)說(shuō)則意味著，他們隨時(shí)有可能被下屬炒魷魚。

界定企業(yè)文化

為了理解企業(yè)文化，我們需要清楚地界定它。然而，這決不是一件簡(jiǎn)單的事情。由于文化是一個(gè)多向的開放系統(tǒng)，對(duì)于不同的人來(lái)說(shuō)它可能意味著不同的東西。一些人會(huì)憑直覺將“企業(yè)文化”這個(gè)詞語(yǔ)與領(lǐng)導(dǎo)文化、績(jī)效文化和反饋文化等聯(lián)系起來(lái)。雖然這些提法本身沒有錯(cuò)誤，但是它們僅僅展現(xiàn)了文化的幾塊構(gòu)成部分，而沒有為“文化”這個(gè)詞提供一個(gè)全面而明確的說(shuō)明。

另外一些人則難以區(qū)分企業(yè)文化和民族文化，這種現(xiàn)象在中國(guó)尤為明顯。例如，當(dāng)被問(wèn)到一家美國(guó)公司和一家德國(guó)公司之間的文化差別時(shí)，本土的員工往往傾向于提到兩個(gè)國(guó)家文化的區(qū)別。

在探尋一個(gè)綜合的定義的過(guò)程中，相關(guān)文獻(xiàn)表明，企業(yè)文化是一系列能帶來(lái)成功的，為員工所共享的假設(shè)、價(jià)值觀、準(zhǔn)則和行為。它在過(guò)去起到了很好的效果，因此，以后也會(huì)得到人們的認(rèn)同。文化的傳播和實(shí)施既可以采取正式的方式也可以采取非正式的方式，它的一些方面是明顯而公開的，另一些方面則是模糊而隱蔽的。

績(jī)效催化劑和領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則

有一點(diǎn)很重要：我們需要注意到，企業(yè)文化既是企業(yè)的工作方法，也是企業(yè)通往商業(yè)成功的保障機(jī)制，它是這二方面的統(tǒng)一。文化加強(qiáng)了一系列能讓企業(yè)通往成功的價(jià)值觀，并成為一種最佳績(jī)效的催化劑。企業(yè)文化的另外一個(gè)作用是，它能在道德上指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)階層和公司的治理。在震驚全球并備受矚目的財(cái)務(wù)丑聞爆發(fā)之前，很多組織就已經(jīng)意識(shí)到了作為一個(gè)健康的企業(yè)公民的重要性了。雖然與“獲得了什么”相關(guān)的商業(yè)結(jié)果很重要，但是與“怎樣獲得”相關(guān)的管理方式也同樣的重要。

文化的維度

管理學(xué)家將企業(yè)文化進(jìn)行歸類的方式是通過(guò)一些維度來(lái)評(píng)價(jià)它，這些維度包括：權(quán)力距離、互動(dòng)、集體導(dǎo)向、時(shí)間取向，或是對(duì)于變革的態(tài)度等等。而對(duì)于在中國(guó)的跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)，這些文化的維度在很大程度上受到了公司的人口特征、和一些更為明顯的因素，如規(guī)模和發(fā)展階段的影響。近期的調(diào)研表明，有60%的德國(guó)公司在中國(guó)只有不超過(guò)500名的員工。并且，42%的公司是在近五年才進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的。至于他們企業(yè)的發(fā)展周期，有90%的公司要么處于開始階段要么處于增長(zhǎng)階段，這就造成了他們的組織結(jié)構(gòu)與小規(guī)模的公司相似。

與這些背景相對(duì)照的是，跨國(guó)公司通常趨向于擁有較短的權(quán)力距離、扁平化的層級(jí)結(jié)構(gòu)和參與式的基于貢獻(xiàn)的非正式的互動(dòng)方式。另外，由于他們相對(duì)年幼，所以在時(shí)間取向上他們趨向于短期導(dǎo)向，因?yàn)楣疽嫦聛?lái)必須依靠快速成功、迅速產(chǎn)生現(xiàn)金流。更進(jìn)一步講，中國(guó)國(guó)內(nèi)動(dòng)態(tài)、多變的環(huán)境也要求跨國(guó)公司能采取高度靈活的方式迅速調(diào)整自己步調(diào)并對(duì)變化采取一種積極應(yīng)對(duì)的態(tài)度。

相比之下，中國(guó)的公司由于其龐大的規(guī)模和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的歷史，而更加傾向于具有以下特征，如：指令性、正式化、關(guān)注資歷、高度關(guān)注集體、遠(yuǎn)期導(dǎo)向和避免變革的態(tài)度。

針對(duì)特定地區(qū)的企業(yè)文化

延續(xù)那個(gè)經(jīng)典的問(wèn)題“如何全球化，如何本土化？”則發(fā)展一套企業(yè)文化將會(huì)有三個(gè)基本的選擇：

1、引入全球文化；

2、使全球文化適應(yīng)于本土要求；

3、確定一種全新的文化。

然而，發(fā)展文化的最佳路徑是用本土化的方式去連接一套全球化的參考系統(tǒng)。這也符合人們?cè)诂F(xiàn)實(shí)所看到的情況，即：很多外資企業(yè)希望他們?cè)谥袊?guó)的運(yùn)營(yíng)方式是將權(quán)力下放的。本土的組織對(duì)盈利和損失負(fù)責(zé)，這樣，本土的經(jīng)理能夠采取可能帶來(lái)成功的方式，自由地組織和經(jīng)營(yíng)公司。這種方式包括實(shí)施一種能夠支持增長(zhǎng)和商業(yè)績(jī)效的針對(duì)特定地域的企業(yè)文化。

文化路線圖

為了達(dá)到以上目標(biāo)，跨國(guó)公司通常會(huì)發(fā)現(xiàn)，遵循一張文化整合路線圖很有用，這張文化路線圖能夠系統(tǒng)評(píng)估當(dāng)前的狀況以及所期望達(dá)到文化的發(fā)展情況。我們通常能夠通過(guò)選擇一些文化成分從而挖掘出領(lǐng)導(dǎo)者和員工對(duì)于當(dāng)前組織假設(shè)、價(jià)值觀、準(zhǔn)則和行為的看法而了解到當(dāng)前狀況。另外，在評(píng)估當(dāng)前狀況的同時(shí)，對(duì)于員工的期望達(dá)到的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估同樣重要?；趯?duì)于二者間差距的分析，新的企業(yè)文化就可以通過(guò)文化圖表的形式來(lái)闡明。

因此，跨國(guó)企業(yè)要著重于建立一套有關(guān)基本態(tài)度、實(shí)踐和風(fēng)俗的有本土化意義的框架，從而在特定的商業(yè)環(huán)境下勝出，并使其在勞動(dòng)力市場(chǎng)中脫穎而出。并根據(jù)本土的要求，在管理原則、規(guī)則和政策、培訓(xùn)、儀式和事件、自然環(huán)境等文化驅(qū)動(dòng)因素方面建立改善計(jì)劃。為了促進(jìn)計(jì)劃的接受度和明晰度，這要進(jìn)行廣泛的溝通，同時(shí)結(jié)合與所期望行為掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)。由于組織發(fā)展過(guò)程是一個(gè)連續(xù)的過(guò)程，所以也需要有規(guī)則地衡量一下文化進(jìn)化的過(guò)程。另外，在做出雇用和晉升的決定時(shí)也可以基于是否適應(yīng)這種文化。

在中國(guó)，企業(yè)文化正在作為一種人力資源戰(zhàn)場(chǎng)上的武器漸漸浮出水面。由于基于報(bào)酬的回報(bào)越來(lái)越缺乏效率，公司需要找到一種更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的選擇來(lái)吸引、開發(fā)并留住優(yōu)秀的人才。在其他的回報(bào)因素趨于相同的情況下，公司最終能用文化讓自己區(qū)別于其他公司。如果對(duì)于一個(gè)特定的地區(qū)性文化運(yùn)營(yíng)和推廣得當(dāng)，它能在公司績(jī)效和員工吸引力上帶來(lái)很大的提升。然而，建立一套獨(dú)特的參考體系并不是一夜之間的事情。它需要持續(xù)的投入和持久的奉獻(xiàn)，從而讓它更加具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣的文化不容易被改變和復(fù)制。