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企業(yè)中個(gè)人的動(dòng)機(jī)、經(jīng)驗(yàn)和價(jià)值觀均有一定的差異，這種個(gè)人之間的差異常常導(dǎo)致員工們的行為多樣化，具有多種方向性。企業(yè)要完成共同目標(biāo)，展示內(nèi)部的統(tǒng)一性，就必須建立相應(yīng)機(jī)制減少個(gè)體的差異，使員工向同一方向努力以實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。

長(zhǎng)期以來(lái)，組織結(jié)構(gòu)被描述為通過(guò)合作和控制的雙重力量，綜合各方面作用的機(jī)制。而最近，人們把企業(yè)文化管理(學(xué)術(shù)稱呼是象征性管理)描述為通過(guò)共有價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)來(lái)指引員工行為的機(jī)制。這兩種機(jī)制是相互補(bǔ)充的。然而，每種機(jī)制在對(duì)個(gè)體行為的作用上都有其獨(dú)特性，因此，必須先對(duì)每種機(jī)制的作用進(jìn)行單獨(dú)的分析，然后加以綜合，才能較為深入的理解制度和文化在工作中的功能。

我們認(rèn)為，建立一個(gè)模型用以說(shuō)明文化和組織結(jié)構(gòu)如何指導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)，是有必要的。在建立這一綜合兩種機(jī)制（組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化）的模型時(shí),我們把企業(yè)看作是一個(gè)信息處理的實(shí)體，這一實(shí)體為了確保效率和效果，建立起不同的機(jī)制以減少模糊性。在實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)時(shí)，如果員工行為有一定規(guī)范可循，則可以在某種程度上保證效率和效果。模糊性的來(lái)源于所擁有的信息和完成任務(wù)所需的信息有一定差距，這就意味著員工對(duì)于目前狀況中的多種相互沖突的情況存在著含混不清、迷惑的理解。本文試圖回答的首要問(wèn)題是：企業(yè)在指引員工行為從而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，在何種情況下需要文化機(jī)制的作用，何種情況下需要組織結(jié)構(gòu)機(jī)制，或是文化與組織結(jié)構(gòu)并用，或是文化與組織結(jié)構(gòu)均不需要。具體來(lái)說(shuō)，建立這樣一個(gè)模型的必要性在于：

1）有必要建立一個(gè)綜合的模型，用以說(shuō)明如何通過(guò)文化和組織結(jié)構(gòu)控制員工行為。學(xué)者們已經(jīng)識(shí)別和定義出一些不同類(lèi)型的組織模型，如：官僚制組織、機(jī)械化的官僚制組織、專業(yè)化的官僚制組織、分權(quán)式組織、臨時(shí)性組織、氏族式組織結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)式組織，但目前仍需要一個(gè)可以描述一系列基礎(chǔ)組織類(lèi)型的綜合模型，在這一模型中的每一類(lèi)型的組織都是多維坐標(biāo)中的一點(diǎn)，我們能清楚地定義特定組織類(lèi)型之間的“灰色”區(qū)域。

2）由于科技進(jìn)步，如廣域網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)、無(wú)線溝通的應(yīng)用，當(dāng)今企業(yè)的地理分散程度正在加大，但現(xiàn)有組織類(lèi)型模型并不能充分描述有多少組織可以管理其信息需求，控制雇員的行為并使其為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

3）除上述的地理分散因素，企業(yè)還經(jīng)常不得不雇傭缺少基本教育和技能的員工，對(duì)于這些員工來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)的培訓(xùn)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。這種模糊性的來(lái)源成為現(xiàn)今許多大眾服務(wù)型企業(yè)越來(lái)越明顯的特征?，F(xiàn)有的組織類(lèi)型模型并沒(méi)有對(duì)這一類(lèi)型的組織給出具體描述。

我們將把組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)文化作為信息處理機(jī)制來(lái)討論并加以區(qū)分，從而建立模型，描述文化和組織結(jié)構(gòu)在降低模糊性、控制員工行為，最終完成共同目標(biāo)這一過(guò)程中的作用。模糊性來(lái)源于任務(wù)的復(fù)雜程度。同時(shí)，由于在全球不同環(huán)境下有效運(yùn)作需要更大的信息量，存在著對(duì)信息的不同理解方式，可用信息的模糊性增加，所以企業(yè)在地理上的分散對(duì)信息的要求增強(qiáng)了。因此，我們的模型將考慮任務(wù)的復(fù)雜程度，以及信息在協(xié)同完成共同目標(biāo)的雇員之間的分散情況，這兩方面因素的影響。

在建立模型時(shí)，我們將首先討論組織結(jié)構(gòu)和文化在管理信息和指導(dǎo)員工行為方面的作用；其次，我們將分析文化和組織結(jié)構(gòu)有效發(fā)揮作用、降低不確定性和模糊性的前提條件，其中，主要分析任務(wù)復(fù)雜程度與地域分散程度的影響；再次，任務(wù)復(fù)雜程度和地域分散程度的高低要求企業(yè)采取不同的文化與組織結(jié)構(gòu)的組合來(lái)進(jìn)行信息管理，我們的模型將對(duì)不同的組織類(lèi)型加以描述并舉例。最后，我們將介紹該模型對(duì)于今后研究和管理的應(yīng)用。

組織結(jié)構(gòu)——信息處理和行為控制機(jī)制

降低系統(tǒng)不確定性和不穩(wěn)定性有三種基本機(jī)制：（1）與需求相關(guān)的環(huán)境壓力或工作要求；（2）共同的價(jià)值觀和愿景；（3）強(qiáng)制性規(guī)則。如果我們將集權(quán)（管理者為保持一致性而做出所有決定，或監(jiān)督控制所有決策制定的一種機(jī)制）考慮在內(nèi)，則可建立四因素控制機(jī)制：

（1）集權(quán)（決策制定）

（2）規(guī)范化（規(guī)則的實(shí)行）

（3）成果控制（只接受合格的工作成果）

（4）共享的價(jià)值觀和愿景

前三種因素包括了結(jié)構(gòu)因素，第四種因素主要是文化因素，我們將在后文中加以討論。明茨伯格在進(jìn)一步研究中認(rèn)為結(jié)構(gòu)是以下因素的標(biāo)準(zhǔn)化：（1）工作過(guò)程——工作內(nèi)容具體化或程序化；（2）產(chǎn)出——結(jié)果和工作成果標(biāo)準(zhǔn)的具體化；（3）技巧——完成工作所需的各種培訓(xùn)的具體化。明茨伯格認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí)要求直接監(jiān)督，即由一個(gè)人對(duì)其他人的工作負(fù)責(zé)并監(jiān)督他們的表現(xiàn)。組織結(jié)構(gòu)是以下因素不同程度的綜合，即決策制定集權(quán)化、規(guī)則規(guī)范化、權(quán)威、交流、報(bào)酬、工作過(guò)程和技巧的標(biāo)準(zhǔn)化、通過(guò)只接受合格的工作成果而控制產(chǎn)出。

1、機(jī)械型組織

組織在應(yīng)用結(jié)構(gòu)控制行為的程度方面是存在差異的。上述因素程度較高則說(shuō)明組織存在顯著的規(guī)范化和控制，這類(lèi)組織被稱為機(jī)械型組織。機(jī)械型組織適用于穩(wěn)定性較高的情況。機(jī)械型組織主要面臨包含常規(guī)信息的任務(wù)，也就是那種重復(fù)性高，變化較少，符合已有可識(shí)別類(lèi)型，較易理解、不需要太多的技巧和創(chuàng)新性、重復(fù)性和同一性高的任務(wù)。為了完成任務(wù)，將投入的資源轉(zhuǎn)化為工作成果的過(guò)程是可分析的，變化較少，員工也不需要接受太多的培訓(xùn)。機(jī)械化組織的另一個(gè)特點(diǎn)是對(duì)任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化區(qū)分，職能人員傾向于提高任務(wù)技術(shù)含量，并對(duì)其工作表現(xiàn)負(fù)責(zé)。員工傾向于按照特定的職位說(shuō)明來(lái)工作，并接受規(guī)范化的層級(jí)控制、職權(quán)、和交流。大部分的交流屬于垂直交流形式，即由經(jīng)理下傳指示和決定。只要服從經(jīng)理并忠于企業(yè)所關(guān)心的核心事宜，員工就可以確保其長(zhǎng)期雇傭關(guān)系。這類(lèi)企業(yè)嘉獎(jiǎng)那些對(duì)內(nèi)部的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和技巧很熟悉的員工。管理這種不確定性和模糊性較低的機(jī)械型組織，就要求制定規(guī)則、規(guī)章和標(biāo)準(zhǔn)化的操作。

2、有機(jī)型組織

隨著任務(wù)復(fù)雜程度的上升，僅靠機(jī)械式的結(jié)構(gòu)來(lái)控制行為已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。隨著個(gè)體任務(wù)的復(fù)雜性增加，個(gè)體完成任務(wù)的獨(dú)立性增強(qiáng)，任務(wù)的不確定性和對(duì)于信息處理的要求都有所上升。有機(jī)型組織就面臨著動(dòng)態(tài)環(huán)境，從而會(huì)持續(xù)遇到新問(wèn)題，并會(huì)面對(duì)不可預(yù)測(cè)的需求。有機(jī)型組織主要處理包含非常規(guī)信息的任務(wù)，即缺少模式化，不確定性較高、不常見(jiàn)且難于理解、創(chuàng)新性和經(jīng)驗(yàn)要求高的任務(wù)。為了完成這類(lèi)任務(wù)，將投入資源轉(zhuǎn)化為工作成果的過(guò)程是不易分析的，可變性高，員工需要進(jìn)行高級(jí)培訓(xùn)。有機(jī)型組織的主要特征是，其任務(wù)需要專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，并且需要在與其他因素的相互作用下不斷做出相應(yīng)調(diào)整。通過(guò)必要的經(jīng)常性會(huì)議給員工提供機(jī)會(huì)，互相交流經(jīng)驗(yàn)和看法，可以消減沖突，尋求困難的解決之道，并在此過(guò)程中建立對(duì)于未來(lái)活動(dòng)的共同認(rèn)識(shí)。員工為降低不確定性和模糊性，需要完成復(fù)雜的信息搜索過(guò)程。同時(shí)，由于信息分散在組織的各個(gè)層面而不是僅集中于高層，網(wǎng)絡(luò)化的控制結(jié)構(gòu)、職權(quán)和交流方式更適合有機(jī)型組織。有機(jī)型組織的特征體現(xiàn)在橫向而非縱向交流、以任務(wù)為導(dǎo)向、不斷出現(xiàn)的技術(shù)要求、和與外部專家的聯(lián)系等多種方面。

3、分散型組織

員工跨地域上的分散，會(huì)增加相互依賴任務(wù)的復(fù)雜程度。不確定性和模糊性有兩個(gè)重要來(lái)源，就是部門(mén)間的關(guān)系和環(huán)境。（1）從部門(mén)間關(guān)系的角度來(lái)看，分散的子公司、部門(mén)彼此間有較大的差異，他們的時(shí)區(qū)，目標(biāo)，參考標(biāo)準(zhǔn)甚至行話都存在較大差異，這種差異會(huì)導(dǎo)致它們的經(jīng)驗(yàn)、認(rèn)識(shí)、目標(biāo)、價(jià)值觀、以及工作的優(yōu)先順序的差異。部門(mén)間的交流可能會(huì)復(fù)雜模糊，并很難達(dá)成對(duì)問(wèn)題的共識(shí)。如果部門(mén)之間的工作高度相關(guān)的話，情況還會(huì)更加惡化。（2）從環(huán)境適應(yīng)角度來(lái)看，如果公司外部環(huán)境充滿競(jìng)爭(zhēng)，變化較快，存在敵意，環(huán)境中的因果關(guān)系難于分析，就會(huì)產(chǎn)生不確定性和模糊性。從部門(mén)間關(guān)系和對(duì)外適應(yīng)兩個(gè)角度來(lái)看，企業(yè)各單元的地理分散狀況都會(huì)增加信息處理的不確定性和模糊性。當(dāng)員工分布在不同地域時(shí)，繼續(xù)使用傳統(tǒng)的結(jié)構(gòu)就會(huì)帶來(lái)較大的麻煩，如：決策制定權(quán)往往無(wú)法集中，規(guī)則難以實(shí)施，產(chǎn)出無(wú)法控制。對(duì)于分布在不同地域的各部門(mén)來(lái)說(shuō)，通過(guò)經(jīng)常性的員工小組會(huì)議來(lái)達(dá)成共識(shí)解決沖突是不可能的。電子交流方式雖然有所幫助，但也無(wú)法完全處理分散在不同地域的部門(mén)間的信息，尤其在各部門(mén)差異較大或高度相互依賴的情況下更是難于發(fā)揮作用。在這樣的情況下，要降低信息的不確定性和模糊性，引導(dǎo)員工完成戰(zhàn)略目標(biāo)上，文化機(jī)制就更為有效了。