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策略一：填補(bǔ)門店空隙

在東方智的調(diào)查研究中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)家具賣場都有很多頗具潛力的顧客，這些消費(fèi)者原本可以在同一個(gè)家具店里花更多的錢，而門店面臨的挑戰(zhàn)是如何誘使顧客這樣做。這事說易也易，說難也難。說容易，是因?yàn)榧揖叩曛灰峁┻@些顧客想要的家具和服務(wù)就行了；說困難，是因?yàn)檫@些顧客想要的家具和服務(wù)不見就是家具店目前所提供的。為了彌補(bǔ)這一門店空隙，家具門店的管理者必須擺脫那種“在去年的基礎(chǔ)上簡單加減”的漸進(jìn)式優(yōu)化方法，哪怕這種方法在過去的歲月里曾經(jīng)讓企業(yè)很受用。

這種門店空隙可能以多種形式呈現(xiàn)：比如家具店的產(chǎn)品組合、店面服務(wù)水平、店內(nèi)環(huán)境或者品牌定位本身都可能存在供需缺口。就紅富家具而言，新門店的迅速增加以及更多競爭對手的出現(xiàn)，給其顧客造成了巨大的體驗(yàn)落差，他們對紅富家具的期待和實(shí)際體驗(yàn)相距甚遠(yuǎn)。東方智在深入研究紅富家具門店時(shí)得知：有些人覺得為了一個(gè)書柜不值得專門到紅富家具店去；有些人覺得紅富家具店的大部分家具產(chǎn)品設(shè)計(jì)一般，但他們?nèi)ツ莾褐皇菫榱速徺I某一件家具實(shí)在不值得；還有一些顧客說紅富家具的量身定制交貨時(shí)間太長，而且那些家具產(chǎn)品也并非全都是量身定制；也有顧客說紅富家具是店大欺客，不再像原先那樣對顧客彬彬有禮了。這些門店空隙所表現(xiàn)出來的供需缺口，不僅說明了為什么紅富家具店迅速增長之后顧客改換門庭，去它的競爭對手那里購買家具，而且也揭示了紅富家具怎樣做才能改變這一局面。

為了提升家具賣場的競爭能力，家具門店的管理者必須堅(jiān)持不懈地發(fā)現(xiàn)門店空隙并且想方設(shè)法去彌合它，以贏得最大的門店業(yè)績。只有這樣，家具賣場才能獲得市場的份額，并彌補(bǔ)一些不可避免的銷售損失——當(dāng)忠實(shí)顧客捂緊錢包時(shí)。不過，據(jù)東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)多年來對眾多家具賣場、家具店的觀察，并沒有多少家具賣場或者家具店這樣做。

具有諷刺意味的是，這種失誤居然是信息技術(shù)爆炸的結(jié)果。就拿紅富家具店來說，從技術(shù)上看，可以說他們的門店管理非常到位：他們能夠做到每天跟蹤哪些家具產(chǎn)品在哪家店里被賣掉了，甚至還能跟蹤到這些家具產(chǎn)品被賣給了誰以及什么時(shí)候被賣出的。然而，這些信息在大幅提高紅富家具店存貨管理和采購的同時(shí)，也使得店長們習(xí)慣于多進(jìn)暢銷的家具品類，少進(jìn)滯銷家具品類，卻不去探究顧客真正想要的家具是怎樣的產(chǎn)品。這就產(chǎn)生了家具賣場供貨與顧客需求之間的一個(gè)巨大缺口。由于家具門店的信息沒有透露顧客會(huì)在其他地方買另外的什么樣的家具，家具店的管理者就忽略了這一巨大的門店空隙。

在東方智幫助紅富家具的門店進(jìn)行管理升級之后，各門店才避免了上述陷阱，獲得了經(jīng)濟(jì)上的收益。由于紅富家具店里的客廳系列家具品類銷售額一度不斷下降，其空間生產(chǎn)率（每平米空間的銷售額與利潤）低于賣場中別的家具品類，如果按照大多數(shù)人的常規(guī)優(yōu)化觀念，即按商品暢銷程度來分配空間，那么應(yīng)該把用于銷售客廳家具的位置和倉儲空間劃出一部分來給生產(chǎn)率更多的家具類別，比如那些一直比較暢銷的書房家具。但是，東方智在調(diào)查研究中看到那些來購買紅富家具的顧客也是去別處購買沙發(fā)等客廳家具，這說明紅富家具店是有機(jī)會(huì)爭取到這些顧客購買自己的客廳家具的——因?yàn)檫@些顧客有購買客廳家具的需求。

因此，這次，紅富家具的管理者們并沒有簡單地削減客廳家具營業(yè)區(qū)面積給書房家具以提高效率（如果那樣做了，等于是過度服務(wù)于書房家具品類），而是將紅富客廳家具與顧客最想要但只能在別處買到的客廳家具做了比較，發(fā)現(xiàn)了后者的特點(diǎn)：搭配相宜、式樣得體、價(jià)格適中、規(guī)格適合于客廳不大的社區(qū)商品房（相對于別墅）。于是，紅富家具采取了幾項(xiàng)有針對性的措施彌補(bǔ)了供需缺口，比如以更優(yōu)惠的價(jià)格提供更多的沙發(fā)，推出一些式樣更時(shí)髦、更具風(fēng)格的客廳組合家具。兩個(gè)月之后，紅富家具店的客廳家具單品類從負(fù)增長變成了正增長，庫存周轉(zhuǎn)率和利潤率也得到了改善，整個(gè)門店的營業(yè)利潤也創(chuàng)了新高。

對家具賣場來說，要想提高生產(chǎn)率，就必須對家具品類組織做出大幅調(diào)整以彌補(bǔ)門店空隙。當(dāng)東方智在合作之初向紅富家具的管理者們指出這些門店空隙時(shí)，他們高呼：“我真搞不懂，我們降低了滯銷品的進(jìn)貨，增加暢銷品的存貨，可為什么距離顧客的需求還有一大截呢？”很顯然，這種做法的問題在于紅富家具門店的銷售數(shù)據(jù)只能告訴其管理者們什么產(chǎn)品正在熱賣，卻無法告訴他們什么東西是顧客們想要但在他們店里卻沒找到。在弄清楚門店空隙之后，供需缺口就好解決了，紅富家具店終于成功地扭虧為盈，而這是僅靠分析門店歷史銷售數(shù)據(jù)不可能實(shí)現(xiàn)的。

策略二：打開另一扇門

每當(dāng)艱難時(shí)刻來臨時(shí)，企業(yè)的管理者總會(huì)本能地匆匆推出一大堆新措施，比如延長門店?duì)I業(yè)時(shí)間，實(shí)施新的人員編制，改變激勵(lì)機(jī)制，重新劃配商場空間，推出贈(zèng)送優(yōu)惠或者特價(jià)促銷活動(dòng)，甚至對一些門店進(jìn)行關(guān)閉和重組，改變運(yùn)營模式等等。但是，如果管理者看不清門店保住市場份額并獲取利潤的機(jī)會(huì)在哪里，那么，所有這些五花八門的措施，就會(huì)打水漂，產(chǎn)生不了波瀾。尤其是當(dāng)資源突然變得緊缺，而公司又急于從這些資源獲得最高回報(bào)時(shí)，這些措施更是得不償失，弄不好還將公司帶入絕境。

比如，自20*年下半年房地產(chǎn)市場開始整體下滑后，整個(gè)家居家具行業(yè)也隨之飽受打擊，到20*年底全球金融危機(jī)暴發(fā)時(shí)，整個(gè)家具行業(yè)的銷售平均下降了30%，而紅富家具的數(shù)據(jù)是下降了47%。然而，恰在此時(shí)，紅富家具在過去幾年的圈地運(yùn)動(dòng)中所遺留下來的諸多問題開始集中爆發(fā)：成本居高不下，從05年到*年之間瘋狂開發(fā)的專賣店出現(xiàn)消化不良，開始入不敷出。

為了解決這個(gè)問題，企業(yè)管理者必須真正了解自己的產(chǎn)品和那些購買這些產(chǎn)品的消費(fèi)者，并據(jù)此做出慎重的、有針對性的反應(yīng)。東方智把這叫做“打開另一扇門”，即為目前沒有購買過你產(chǎn)品，但未來有可能會(huì)購買你產(chǎn)品的那些人打開一扇他們愿意走的門。那些忠誠于你的競爭對手的顧客，目前不屬于你而且將來你也不可能得到的，你不必為之浪費(fèi)時(shí)間和資源；那些在低迷時(shí)期仍然忠于你的消費(fèi)者是你的鐵桿顧客，你要把他們當(dāng)成你第一重視的顧客，你不能做任何影響他們消費(fèi)你產(chǎn)品的行動(dòng)；那些既不忠誠于你的競爭對手也不忠誠于你的消費(fèi)者，你需要積極地為他們“打開另一扇門”。也許，以前這些人只占你不到20%的份額，但是，如果你能為他們打開另一扇他們喜歡走的門，那么，他們將占到你30%的份額。

還是讓我們以紅富家具為例吧。紅富家具剛剛起步時(shí)，有一大批的忠實(shí)顧客。這些人對它情有獨(dú)鐘，原因很簡單：紅富家具專賣店給顧客喜歡的體驗(yàn)——量身定制的個(gè)性化服務(wù)，以及舒適的家具體驗(yàn)館氛圍（特別是那些笑容可掬的富有親切感的店面導(dǎo)購人員很招人喜歡）。但是，隨著門店快速擴(kuò)張，量身定制的個(gè)性化服務(wù)已經(jīng)形同虛設(shè)，很多來不及培訓(xùn)就匆匆上崗的店員更是讓那些來到紅富家具門店的顧客轉(zhuǎn)身去了競爭對手那里。這就無形中“關(guān)閉了另一扇可以接到更多生意的門”——拒絕了那些既不忠誠于紅富家具也不忠于其它品牌的消費(fèi)者。雖然紅富家具仍然有一些老顧客照顧著它的生意，但畢竟是太有限了。

那么，企業(yè)如何才能“打開另一扇門”承接更多的生意，來提升門店的業(yè)績呢？方法有很多：管理者可以根據(jù)家具類別、當(dāng)?shù)厥袌鱿M(fèi)能力、消費(fèi)者購買家具的習(xí)慣和方式，甚至是競爭對手的情況來確定如何“打開另一扇門”。在東方智的幫助下，紅富家具管理者研究了顧客對行紅富家具的心態(tài)，在早期用戶、主流用戶和近期用戶中尋找那些購買紅富家具的非忠實(shí)消費(fèi)者，從而發(fā)現(xiàn)了“打開另一扇門”的方法。

無論用什么方法分析，東方智總是看到：家具門店在擴(kuò)大市場份額時(shí)，有三分之二的機(jī)會(huì)存在于那些無固定品牌忠誠的消費(fèi)者那里，也就是說，通過“打開另一扇門”有增加三分之二生意的機(jī)會(huì)。同時(shí)，東方智還發(fā)現(xiàn)，更多的家具店都把精力集中在那三分之一生意里。這便解釋了為什么當(dāng)管理者想提升門店業(yè)績時(shí)，采用的促銷方法效果甚微。于是，當(dāng)一個(gè)計(jì)劃不管用時(shí)，就再來一個(gè)，一個(gè)又一個(gè)，層出不窮，就是不見效。

反之，如果家具門店的管理者能找到真正的“打開另一扇門”的方法，就不會(huì)陷入這種惡性循環(huán)了，他們推出的措施可能就更加有效，或者至少會(huì)能更清楚地知道如何實(shí)施有效的促銷方案。

東方智在研究紅富家具門店時(shí)發(fā)現(xiàn)，紅富家具店里的書房家具深受那些既愛時(shí)尚又圖實(shí)惠的年輕消費(fèi)者青睞，是他們的每次進(jìn)店必看（甚至必選）的家具產(chǎn)品。然而，不斷加劇的競爭終使它的銷售額大跌，進(jìn)而對整個(gè)門店業(yè)績造成了極大的打擊。紅富家具的管理者們無法就應(yīng)對措施達(dá)成一致：是應(yīng)該調(diào)整門店的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還是在品牌推廣在加大投入，或者進(jìn)行一些特價(jià)優(yōu)惠促銷，還是嘗試一些其它的措施？

為了找出這問題的答案，東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)借助互聯(lián)網(wǎng)做一次以座談小組進(jìn)行的大樣本的調(diào)查，按紅富家具的品類和門店所在地域市場的劃分對顧客進(jìn)行了分析，以確定哪些消費(fèi)者是通過“打開另一扇門”可以爭取的，他們在哪里購物，買了什么東西，購買的動(dòng)機(jī)是什么。東方智發(fā)現(xiàn)那些忠實(shí)于紅富家具的顧客多是一些“覺得時(shí)尚、有個(gè)性和有價(jià)值才購買的消費(fèi)者”，從而，東方智項(xiàng)目組得出一致的結(jié)論：提升紅富家具門店的機(jī)會(huì)在于吸引那些“日常生活中穿著時(shí)髦的人士”。這些時(shí)髦人士會(huì)來紅富家具店里逛，但在這里找不到更多使他們合意的家具，因此，在這里購買家具的消費(fèi)者不如到其他地方購買的人多。比如在有宜家賣場的城市，這些消費(fèi)者都離開了紅富家具店，轉(zhuǎn)而到宜家去消費(fèi)。這讓紅富家具的管理者意識到：如果能夠再多攫取一些這部分時(shí)髦人士的開支，那么現(xiàn)有的紅富家具門店的銷售額和贏利能力可以達(dá)到此前設(shè)想的二倍。而且，只要對總體服務(wù)中的某些部分做一些變動(dòng)，像家具產(chǎn)品分類、門店環(huán)境和空間規(guī)劃等等，就能更多地吸引這些特定的顧客。后來，在對手的銷售額出現(xiàn)兩位下滑的情況下，紅富家具取得了單店銷售業(yè)績持平的結(jié)果，部分門店還獲得了持續(xù)穩(wěn)定地增長，從而鞏固了紅富家具的市場地位，減緩了金融危機(jī)沖擊的整體家具市場迅速衰退給他們帶來的影響。

策略三：砍掉不良成本

在企業(yè)經(jīng)營過程中，特別是當(dāng)經(jīng)營業(yè)績出現(xiàn)下滑時(shí)，管理者經(jīng)常面臨著一個(gè)痛苦的抉擇：要么削減成本，要么眼看著利潤不斷下降。多數(shù)管理者會(huì)選擇壓縮成本，以盡可能地保住利潤。這樣做無可厚非。但問題是很多管理者常常良莠不分，將良性成本與不良成本眉毛胡子一把抓，一道兒砍掉。

什么是良性成本，這個(gè)問題并不難理解。如果你投入的成本所創(chuàng)造出來的產(chǎn)品價(jià)值或服務(wù)價(jià)值，是顧客重視并愿意花錢購買的，這類成本便是良性成本。從家具賣場的角度看，所謂良性成本，即是那些以能創(chuàng)造一項(xiàng)便利、一種特別的購買體驗(yàn)、一種特色服務(wù)或者一個(gè)勝過競爭對手的家具系列的成本。

企業(yè)在壓縮成本的過程中，如果不小心也把良性成本削減掉了，一開始可能會(huì)提高利潤率，從而使管理者獲得一種“自己的做法是正確的”的錯(cuò)覺，但遲早會(huì)影響到銷售收入，進(jìn)而企業(yè)利潤面臨更大的壓力，這顯然背離了削減成本的初衷。

與此相反，不良成本指是的那些對顧客購買意愿不會(huì)有任何提升作用的開支。即使是做得最好的公司，也會(huì)有很多不良成本。家具賣場不良成本產(chǎn)生的原因：可能是顧客需求在不斷變化；也可能是競爭對手的革新改變了顧客眼中的價(jià)值所在；家具制造技術(shù)進(jìn)步和管理流程變革也會(huì)令某些必需成本變成多余；隨著經(jīng)營規(guī)劃和范圍的擴(kuò)張，家具門店運(yùn)營變得更加復(fù)雜，這也傳導(dǎo)致不良成本可能出現(xiàn)在以下地方：在家具賣場放置了一些不必要的道具；在同一賣場展示了多個(gè)相同款式的家具產(chǎn)品；或者在某些地區(qū)不必要地延長門店的營業(yè)時(shí)間；或者為沒有幾個(gè)人愿意購買的附設(shè)性

服務(wù)提供了太多的庫存和空間；或者為非目標(biāo)消費(fèi)者提供了得不償失的服務(wù)。

在砍掉不良成本和保住良性成本方面，誰做得更好，誰就有可能保住銷售額和利潤，同時(shí)增強(qiáng)面對未來的實(shí)力。但東方智卻發(fā)現(xiàn)整體個(gè)家具行業(yè)里，多數(shù)的家具賣場和家具專賣店都缺少有效的工具來管理成本。這些家具賣場和家具店像大多數(shù)公司一樣，常常根據(jù)某一家具品類或者營銷活動(dòng)來管理成本，這就是眾所周知的“作業(yè)成本法”。可惜的是，依靠這些方式來追蹤成本，很難建立兩種關(guān)鍵聯(lián)系：既看不到成本與家具產(chǎn)品各方面（家具陳列、門店環(huán)境、服務(wù)水平等）的聯(lián)系，也看不到家具產(chǎn)品各方面與顧客效益（顧客花錢的價(jià)值）的聯(lián)系。在看待支出時(shí)，如果能考慮到這兩種聯(lián)系，就叫做“顧客效益成本法”。少了這一工具，家具門店的管理者們就很難判斷：變動(dòng)哪些成本或者變動(dòng)多少才能對門店收入產(chǎn)生影響；也無法知道在不減少門店銷售收入的情況下如何保住利潤。

此外，很多家具門店都是通過年度預(yù)算來控制成本，而且固執(zhí)地堅(jiān)守慣常的行事方式。更糟糕的是，他們在考慮成本時(shí)喜歡“一鍋端”，喜歡“眉毛胡子一把抓”。要么認(rèn)為全部都是必需的，要么認(rèn)為全部都沒有必要。經(jīng)常是全部逐步增加或降低，而不是區(qū)別對待。紅富家具的很多店長就是這樣做的。比如他們認(rèn)為顧客對紅富家具店和對其它品牌的家具店都很熟悉，來紅富家具店購買家具的顧客和在其它店購買家具的顧客都差不多，所購買的家具量也是差不多。但有所不同是，紅富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多門店的管理者都認(rèn)為是公司在吸引顧客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入過多。

按照習(xí)慣判斷，紅富家具的管理者接受了各店長們的意見，為了吸引更多的顧客來逛紅富家具店，他們對門店設(shè)施進(jìn)行了重金投入，店面顯得更加高檔、更加豪華了，但客流量的問題始終沒有解決。直到東方智營銷管理咨詢機(jī)構(gòu)幫助他們對顧客行為作了細(xì)致的分析之后，才發(fā)現(xiàn)其它家具店的客流量之所以比紅富家具店的多，是因?yàn)樗麄冇X得那些家具門店的店員態(tài)度更加友善。顯然，紅富家具店在硬件設(shè)施上的投入超出了顧客的預(yù)期，甚至過度，實(shí)際上導(dǎo)致了不良成本，因?yàn)樵谶@方面的投入比對手多并未帶來更多的收益；另一方面，在培養(yǎng)店員方面的投入（良性成本）不足，致使門店的利潤和市場份額雙雙少于競爭對手。

后來，紅富家具的管理者發(fā)現(xiàn)，將店面設(shè)施預(yù)算減少30%，并不會(huì)影響門店的銷售及市場份額。于是，他們將節(jié)省下來的錢拿出一半來對門店員工進(jìn)行培訓(xùn)，東方智還幫助他們推出新的時(shí)間分配體系和店內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)，以顯著改進(jìn)服務(wù)水平；另一半則用來改善利潤。結(jié)果是一舉三得：不僅總成本降低，店面的客流量比原來有大幅度提升，企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的回報(bào)率也更高了。

策略四：建立差異門店

很多人都知道肯德基麥當(dāng)勞的連鎖店是依靠其“千店一面”來征服消費(fèi)者的。但是，對于家具賣場和家具店來說，這樣做卻無法征服顧客。沒有一個(gè)地方和另一個(gè)地方的情況是相同的，中國人講究“入鄉(xiāng)隨俗”，中國人在家具選擇與使用方面更是如此，因此，關(guān)注地方差異就顯得特別重要。

多年來，很多家具企業(yè)覺得有許許多多家開設(shè)新店的機(jī)會(huì)，就不顧地域差異性的影響，套用一個(gè)模式不斷地復(fù)制新店，盡可能地多開店。但這種成功并沒有持續(xù)穩(wěn)定地增長，而是很快便因種種原因大大增加了家具企業(yè)運(yùn)營的復(fù)雜性以及不良成本的增加，導(dǎo)致得不償失。

能持續(xù)成功的具賣場和家具店則一直通過調(diào)整家具品類、門店布局和整體購物體驗(yàn)來反映各地各類家具特色，以使門店與當(dāng)?shù)厥袌鱿噙m宜。雖然這些家具門店號稱“連鎖店”或“加盟店”，但事實(shí)并非如此，而實(shí)際上他們在“建立差異門店”。這種差異門店是運(yùn)用顧客細(xì)分方法來建立的，它滿足了三個(gè)必要條件：能夠分辨每一個(gè)類顧客群在家具店購物的比例；承認(rèn)各地門店所針對的顧客群有所不同；營銷活動(dòng)要鎖定門店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群。

分辨每一類顧客群在家具購物的比例，目的是為了依據(jù)每一類顧客群的不同需求對家具產(chǎn)品進(jìn)行組合、對家具賣場空間進(jìn)行分配、對門店導(dǎo)購人員進(jìn)行相應(yīng)的配置以及在各門店做出調(diào)整。

承認(rèn)各地門店所針對的顧客群有所不同，從而利用各種機(jī)會(huì)來尋找門店空隙，彌補(bǔ)供需缺口，砍掉不良成本。紅富家具在迅速進(jìn)行門店擴(kuò)張時(shí)也存在這方面的問題，當(dāng)查找不同細(xì)分群體的顧客都在何處購買家具時(shí)，東方智發(fā)現(xiàn)紅富家具所有門店的幾類顧客占比都是一樣的。按照這一細(xì)分方案，紅富家具是無法通過差異化管理來獲利的，也就是說它無法通過“建立差異門店”來滿足不同消費(fèi)者的不同需求，也無法獲得他們的生意。

之所以要求門店?duì)I銷活動(dòng)要鎖定門店所設(shè)定的目標(biāo)顧客群，目的是為了貫徹“以顧客為中心”的經(jīng)營策略。通過對紅富家具60余家門店顧客的分析，東方智把它的顧客歸納為四類：富裕的年輕職業(yè)男子、生活在家里的高消費(fèi)母親們、精打細(xì)算的中產(chǎn)已婚男子和中小企業(yè)主。紅富家具根據(jù)這些特定的細(xì)分顧客群，在不同地區(qū)調(diào)整了各家門店的家具產(chǎn)品組合和服務(wù)組合，各門店的營銷活動(dòng)也是針對各自特定的顧客群開展的，結(jié)果在此金融危機(jī)到來時(shí)仍然能夠爭取并保持了自己的市場份額。

“千店一面”的解決方案對家具賣場和家具連鎖店都不適用，想要從差異中尋找機(jī)會(huì)，必須對不區(qū)域家具店的家具產(chǎn)品做出適當(dāng)調(diào)整。然而，“千店千面”也不現(xiàn)實(shí)，不僅不好管理，還會(huì)把顧客弄糊涂，而且要等相當(dāng)長的時(shí)間業(yè)務(wù)才能有起色。在這種情況下，連而不鎖地建立差異門店無疑一種好辦法。紅富家具就是在連而不鎖的前提下根據(jù)自己門店所在區(qū)域的差異性和特定的顧客群，調(diào)整門店的產(chǎn)品組合與成本結(jié)構(gòu)，使門店呈現(xiàn)差異，從而獲得成功的。

連而不鎖地建立差異門店，沒有什么通用的最佳方法，因?yàn)閷?dǎo)致各家具企業(yè)顧客行為差異的因素是不一樣的。規(guī)模龐雜的多品類的大型家具賣場可能發(fā)現(xiàn)，針對各家具品類或各部門，以不同方式建立差異門店是最妥當(dāng)?shù)模驗(yàn)檫@樣它們就更容易找到影響各門店需求的不同因素。比如說，對于家居家具類，收入水平可能是建立差異門店的重要參照，而對于辦公家具類，當(dāng)?shù)氐闹行∑髽I(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及創(chuàng)業(yè)環(huán)境的構(gòu)成可能更為重要。

不同的家具賣場的門店空隙和供需缺口都有很大的差異，在整個(gè)業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的增長機(jī)會(huì)也各有不同。比如說，在家居家具品類中，高收入地區(qū)的門店可以多進(jìn)一些實(shí)木家具甚至紅木家具；經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的門店則需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、設(shè)計(jì)風(fēng)格也不同。建立差異門店之后，不同的門店的顧客對服務(wù)的要求也大相徑庭：高收入顧客群看重安裝方式、維護(hù)和保證條款；普通收入顧客群則需要產(chǎn)品經(jīng)久耐用；時(shí)尚的年輕群體則喜歡價(jià)格低廉，以滿足他們不斷更換家具款式的需求，有些家具店通過幫助消費(fèi)者改變家具陳列方式的服務(wù)來滿足這些時(shí)髦人士，這也是一種很好的辦法。

總之，建立差異門店之后，應(yīng)該根據(jù)不同門店的消費(fèi)群體需求來調(diào)整各個(gè)主要家具產(chǎn)品的價(jià)值主張，雖然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是無法滿足那些最有利可

圖的顧客的需求的。

策略五：優(yōu)化管理流程

為了打開另一扇門，填補(bǔ)門店空隙，砍掉不良成本，建立差異門店，家具企業(yè)的管理者必須對家具門店管理的四個(gè)流程進(jìn)行優(yōu)化，它們是：顧客研究、商品規(guī)劃、績效管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。

當(dāng)銷售受到?jīng)_擊，利潤縮水時(shí)，家具店的管理者們在做各項(xiàng)決定時(shí)往往更關(guān)注內(nèi)部情形。在做顧客研究時(shí)必須防止這種苗頭出現(xiàn)。很多公司在做此類調(diào)研時(shí)都會(huì)問下列一些問題：來我們店里買家具的都是什么人？他們從我們店里買了哪些家具？他們對我們滿意不滿意？給我們貢獻(xiàn)利潤最多的是哪些人？這些問題都不錯(cuò)，但還有一些更好的問法。比如：顧客為什么要在我們店里買家具？他們從別的店里都買了些什么家具？有哪些有利可圖的顧客目前還沒有被我們爭取過來？回答這些問題，門店的管理者就能找到打開另一扇門的機(jī)會(huì)，發(fā)現(xiàn)填補(bǔ)門店空隙的辦法，同時(shí)判斷出削減哪些成本不會(huì)影響銷售并保住利潤，增加哪些成本可以迅速提升門店業(yè)績，以及怎樣建立差異門店去爭取每個(gè)目標(biāo)細(xì)分顧客群。

幸運(yùn)的是，大多數(shù)的家具賣場和家具店都不需要對管理流程做“大修大補(bǔ)”就能獲得顧客的準(zhǔn)確信息。比如，很多經(jīng)過培訓(xùn)之后的家具店員在顧客結(jié)帳會(huì)時(shí)詢問：“您想買的家具在這里都找到了嗎？”如果顧客回答“沒有”，店員接下來就會(huì)問：“您請人幫您找了嗎？”也就是說，該店員關(guān)心的是目前該家具產(chǎn)品是否還有貨。讓我們換個(gè)思路，當(dāng)顧客回答“沒有”時(shí)，如果店員接下來問：“您覺得在哪里能買到您想要的家具？”或者再追問一句：“有哪些家具是您想買而我們這兒卻沒有的嗎？”那么門店就會(huì)得到更有用的顧客研究數(shù)據(jù)。這還有一個(gè)額外的好處，被詢問的顧客會(huì)感覺到這個(gè)家具店真的很重視他們的需求。

本文在前面就已經(jīng)提到過，多數(shù)的家具賣場和家具店的商品規(guī)劃就是：多進(jìn)暢銷品，少進(jìn)滯銷品。實(shí)際上，在進(jìn)行商品規(guī)劃時(shí)，要做到對門店業(yè)績真正有幫助，應(yīng)該從下面四個(gè)問題中獲得：即哪些家具產(chǎn)品系列可能通過打開另一扇門獲得生意而且現(xiàn)在的生產(chǎn)率（每平方米銷售額和利潤）比較高，應(yīng)該擴(kuò)充；哪些家具產(chǎn)品系列現(xiàn)在的生產(chǎn)率比較低而且無法通過打開另一扇門獲得生意，應(yīng)該削減；哪些家具產(chǎn)品系列盡管目前的生產(chǎn)率低但可能通過打開另一扇門獲得更多的生意，因此應(yīng)該給予擴(kuò)充調(diào)整（而不是削減）；哪些家具產(chǎn)品系列盡管現(xiàn)在生產(chǎn)率高但打開另一扇門也無法再增加其生意，應(yīng)該保持現(xiàn)狀。東方智為紅富家具的每個(gè)店的每個(gè)家具產(chǎn)品系列制作了這樣一份商品規(guī)劃圖，從這份規(guī)劃圖上，各門店的管理者可以詳細(xì)地看到哪些家具產(chǎn)品系列應(yīng)該擴(kuò)充，哪些應(yīng)該削減，哪些應(yīng)該進(jìn)行細(xì)微調(diào)整，以及必須彌合哪些門店空隙，填補(bǔ)哪些供需缺口。這個(gè)方法很實(shí)用，有了它，門店的管理者就能避免以往做商品規(guī)劃時(shí)采用的那種簡單的以銷定進(jìn)式的決策模式了。

接下來，就是進(jìn)行門店的績效管理了。績效管理通常是對照預(yù)算來監(jiān)控運(yùn)營進(jìn)度，以及采取單店銷售額、毛利和每平方米銷售額和利潤指標(biāo)來對各門店和各個(gè)家具系列品類進(jìn)行基準(zhǔn)比較。但在家具品牌越來越多，國際家具賣場也已經(jīng)進(jìn)軍中國市場的情況下，建議各家具賣場和家具店還應(yīng)該增加一些衡量指標(biāo)——打開另一扇門承接新生意的能力、尋找門店空隙填補(bǔ)供需缺口的能力、砍除不良成本的能力等。管理者應(yīng)該根據(jù)不同門店的差異性來跟蹤各門店的表現(xiàn)，而不是千篇一律地按一個(gè)統(tǒng)一的指標(biāo)來追蹤，做不適當(dāng)?shù)谋容^。在東方智建議下，紅富家具自20*年底金融危機(jī)以來，就按照上述方法調(diào)整了績效管理流程并改善了業(yè)績，它成功的一個(gè)主要原因，是因?yàn)樵诟鱾€(gè)層級上獲得了所需的信息，從而能夠?qū)﹂T店業(yè)績進(jìn)行有效的管理。

最后是為家具賣場和家具門店做戰(zhàn)略規(guī)劃。風(fēng)雨將至之時(shí)，去描繪晴空萬里是沒有什么意義的。但是為家具門店做戰(zhàn)略規(guī)劃并不限于描繪未來的愿景，而是在為改善火燒眉毛的門店業(yè)績下滑做空間分配、成本結(jié)構(gòu)調(diào)整、門店人員儲備、門店格局規(guī)劃以及建立新門店投資等領(lǐng)域，做出戰(zhàn)略性決策。特別是對于那些業(yè)績正在下滑門店，首先要考慮打開另一扇門、尋找門店空隙并填補(bǔ)供需缺口、砍掉不良成本，以及利用各門店的資源差異，來進(jìn)行營銷策劃活動(dòng)。這雖然都是在短期必須做的事，但其目的卻是為了保護(hù)和加強(qiáng)長期的業(yè)績。因此，家具門店戰(zhàn)略規(guī)劃必須聚焦在這些當(dāng)務(wù)之急的事情上，以免分心散力，影響決策質(zhì)量。

如今，家具行業(yè)的環(huán)境、家具制造技術(shù)方向、家具產(chǎn)業(yè)格局越來越復(fù)雜多變，而且很多家具企業(yè)已經(jīng)跨省跨區(qū)經(jīng)營，業(yè)務(wù)也多樣化，企業(yè)經(jīng)營再也不會(huì)像組織規(guī)模較小的時(shí)候那樣一聲號令就能抵達(dá)前線，老板的腦子不夠用了，經(jīng)理層的腦子也不夠用了。昔日的順風(fēng)也已經(jīng)轉(zhuǎn)向，變成了阻擋前進(jìn)的逆風(fēng)。有些家具賣場或家具店會(huì)從這種逆風(fēng)中借力，加強(qiáng)自身核心競爭優(yōu)勢，搶占弱勢競爭對手的市場份額。如果你愿意使用本文提到的家具賣場管理升級——提升門店業(yè)績五大策略，你將會(huì)快速進(jìn)入新的成功軌道。