摘要：資金預(yù)算是全面預(yù)算管理的關(guān)鍵點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)通過(guò)完善資金預(yù)算管理制度，對(duì)資金管理的全過(guò)程進(jìn)行有效的管控。資金預(yù)算是全面預(yù)算管理開展的關(guān)鍵一步，企業(yè)應(yīng)借助資金預(yù)算管理制度，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金流進(jìn)行掌控。企業(yè)資金管控能力最大化，是降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要關(guān)注點(diǎn)。在J公司管理過(guò)程中，資金預(yù)算管理是全面預(yù)算管理的一部分，文章通過(guò)分析其資金預(yù)算管理存在的問(wèn)題及具體優(yōu)化方法，為J公司制定符合實(shí)際的資金預(yù)算管理方法，希望能有效提升其資金管理水平。

關(guān)鍵詞：資金預(yù)算；月度預(yù)算

一、資金預(yù)算存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)資金預(yù)算管理意識(shí)不強(qiáng)，資金管理過(guò)于粗放。J公司在管理過(guò)程中資金上劃、下?lián)艿纫恢眻?jiān)持“日清日結(jié)”，但由于缺少資金預(yù)算管理相關(guān)的思想，在管理過(guò)程中僅將資金管理作為一項(xiàng)日常工作開展,而未能將現(xiàn)金預(yù)算管理中的資金收支計(jì)劃與投資計(jì)劃等生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策相融合；未將年度資金預(yù)算細(xì)化分解成月度資金收支計(jì)劃，對(duì)于往來(lái)款項(xiàng)的賬齡分析流于形式，對(duì)于即將到期的往來(lái)款項(xiàng)是否支出或收回并未進(jìn)行全面監(jiān)管及跟蹤，對(duì)費(fèi)用支出情況的分析較少，因而造成公司沒有掌握資金預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度，導(dǎo)致對(duì)報(bào)表數(shù)據(jù)的分析未能真正起到指導(dǎo)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的作用。

（二）財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)缺乏溝通。雖然目前J公司的資金管理已基本實(shí)現(xiàn)了信息化管理，但因集團(tuán)信息有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、采購(gòu)系統(tǒng)、營(yíng)銷系統(tǒng)、OA系統(tǒng)等多個(gè)信息系統(tǒng)，目前尚未全面實(shí)現(xiàn)資金管理系統(tǒng)前端與業(yè)務(wù)系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，后端與財(cái)務(wù)系統(tǒng)貫通，缺乏對(duì)資金預(yù)算數(shù)據(jù)的收集、處理和共享，未能通過(guò)信息化手段實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)審批、資金預(yù)算，資金結(jié)算及財(cái)務(wù)處理全流程集成化管理，預(yù)算管理系統(tǒng)的可操作不強(qiáng)性，造成資金預(yù)算執(zhí)行情況反饋不及時(shí)，并且浪費(fèi)大量的人力。

（三）資金預(yù)算的編制缺乏科學(xué)合理的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)資金預(yù)算管理工作的開展，需要依靠合理的依據(jù)或標(biāo)準(zhǔn)。J公司近兩年，開始重視建設(shè)預(yù)算定額標(biāo)準(zhǔn)體系。但由于部分預(yù)算指標(biāo)缺少細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，造成企業(yè)對(duì)預(yù)算編制的主觀性較強(qiáng)。通常根據(jù)往年數(shù)據(jù)預(yù)估當(dāng)年數(shù)據(jù)，無(wú)法結(jié)合企業(yè)當(dāng)年的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。由此導(dǎo)致企業(yè)預(yù)算的實(shí)際應(yīng)用價(jià)值不高，因缺少有力的控制方法，導(dǎo)致后期資金撥付、預(yù)算分析等工作無(wú)法順利開展。

1生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)測(cè)

步驟一：測(cè)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。根據(jù)上級(jí)下達(dá)的年度生產(chǎn)任務(wù)計(jì)劃，結(jié)合上級(jí)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)測(cè)算相關(guān)規(guī)定和礦井自身的定額、限額，各級(jí)經(jīng)營(yíng)管控部門測(cè)算出實(shí)際完全成本和實(shí)際利潤(rùn)。步驟二：評(píng)估生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)目標(biāo)測(cè)算后，將實(shí)際完全成本和內(nèi)部利潤(rùn)與上級(jí)下達(dá)的計(jì)劃對(duì)比分析，重新評(píng)估，一是分析礦井生產(chǎn)接替和生產(chǎn)組織管理中的潛力，提出年度生產(chǎn)計(jì)劃的提升空間。二是通過(guò)建立節(jié)支降耗項(xiàng)目管理，提高材料回收復(fù)用、修舊利廢的工作力度，降低非生產(chǎn)性支出，確定年度完全成本的降低空間。步驟三：確定生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。根據(jù)評(píng)估分析的生產(chǎn)和完全成本的提升空間，制定本單位的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

2目標(biāo)成本費(fèi)用體系構(gòu)建

①財(cái)務(wù)科負(fù)責(zé)煤炭企業(yè)煤炭產(chǎn)品單位完全成本的總體目標(biāo)管理；負(fù)責(zé)分解目標(biāo)成本計(jì)劃，配合企管科制定目標(biāo)成本考核辦法和考核方案等工作。

②企管科負(fù)責(zé)制定并下達(dá)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、基本建設(shè)計(jì)劃及各類專項(xiàng)資金計(jì)劃。負(fù)責(zé)新建項(xiàng)目、改擴(kuò)建及技改項(xiàng)目、續(xù)建項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益評(píng)價(jià)論證、績(jī)效考核和企業(yè)管理創(chuàng)新等工作。

③技術(shù)科負(fù)責(zé)年度地區(qū)接替安排，開拓巷道、生產(chǎn)巷修等切塊項(xiàng)目的施工設(shè)計(jì)、計(jì)劃審查及驗(yàn)收考核工作。同時(shí)，根據(jù)采掘平衡關(guān)系，合理安排年度煤炭產(chǎn)量計(jì)劃目標(biāo)和月度分解指標(biāo)，指導(dǎo)生產(chǎn)區(qū)隊(duì)提升煤礦采掘機(jī)械化水平，提高工作效率，確保生產(chǎn)礦井安全、穩(wěn)產(chǎn)、高效。

一、X證券公司預(yù)算管理改進(jìn)措施

針對(duì)上述問(wèn)題，公司推行如下一系列改進(jìn)和完善的措施：

（一）進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)籌安排、全員參與的意識(shí)

為了改變各部門預(yù)算意識(shí)不統(tǒng)一的局面，公司高管親自抓預(yù)算管理工作，成立了預(yù)算審核委員會(huì)，對(duì)全體員工灌輸預(yù)算的重要性和必要性，使公司上下對(duì)預(yù)算有了新的認(rèn)識(shí)。

（二）結(jié)構(gòu)調(diào)整，更加合理化

首先，公司完善了資本性支出預(yù)算的編制流程，如采購(gòu)大金額軟軟、硬件，需經(jīng)過(guò)競(jìng)價(jià)程序，擇優(yōu)篩選供應(yīng)商，形成書面競(jìng)價(jià)報(bào)告，否則不予上報(bào)，通過(guò)嚴(yán)格、規(guī)范資本性支出預(yù)算流程，公司資本性支出實(shí)現(xiàn)了有序安排，成本有效降低的目的。其次是改進(jìn)收入預(yù)算內(nèi)容，由原來(lái)僅匯總各部門收入到逐步增加對(duì)收入構(gòu)成的分析。隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)變化以及券商角色演變，券商收入結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，由原來(lái)經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)唱獨(dú)角戲（2009年占營(yíng)業(yè)收入的比重為73%）變成目前經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)、融資融券業(yè)務(wù)、投行業(yè)務(wù)等的多元化，這就要求預(yù)算管理及時(shí)滿足公司管理層對(duì)收入板塊橫、縱向?qū)Ρ葦?shù)據(jù)的需求。然后完善預(yù)算管理與績(jī)效管理的銜接，現(xiàn)有預(yù)算管理加大了對(duì)各單位利潤(rùn)預(yù)算的管理力度，形成倒逼機(jī)制，利潤(rùn)完成較好的給予費(fèi)用支持，較差的則進(jìn)行開支控制，以此形成多勞多得的良性競(jìng)爭(zhēng)。通過(guò)一系列結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得預(yù)算管理更加適應(yīng)公司的管理需求，逐步實(shí)現(xiàn)了“有序的預(yù)算過(guò)程將會(huì)降低成本，減少人工，使沖突和混亂降到最低水平”。

一、加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程閉環(huán)管理

針對(duì)上述出現(xiàn)的問(wèn)題，公司制定加強(qiáng)項(xiàng)目預(yù)算全過(guò)程閉環(huán)管理的總體要求“深化項(xiàng)目與資金一體化全鏈條預(yù)算管控”，以集約化和精益化為導(dǎo)向?；舅悸罚簣?jiān)持業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈協(xié)同融合，計(jì)劃、控制、監(jiān)督、反映和考核職能得以充分發(fā)揮；審查項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)性和合規(guī)性，以信息系統(tǒng)集成和優(yōu)化為支撐，統(tǒng)籌平衡和優(yōu)化資源配置，構(gòu)建分工有序、定位準(zhǔn)確、管控有力的項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理體系。其主要做法表現(xiàn)為：

1.優(yōu)化創(chuàng)新項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式

建立項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式，先把好項(xiàng)目執(zhí)行入口關(guān)，才能規(guī)范項(xiàng)目統(tǒng)一出口，經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展和完善，在全國(guó)電網(wǎng)系統(tǒng)中開始推廣項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式，目前已經(jīng)成為項(xiàng)目預(yù)算閉環(huán)管理的重要環(huán)節(jié)。從最初的籌備到發(fā)展實(shí)施，項(xiàng)目?jī)?chǔ)備庫(kù)管理模式經(jīng)歷了起步、發(fā)展和完善的過(guò)程，不斷進(jìn)行改革，才達(dá)到對(duì)全公司項(xiàng)目進(jìn)行全口徑管理，以唯一關(guān)鍵字項(xiàng)目編碼作為唯一標(biāo)識(shí)。在儲(chǔ)備庫(kù)內(nèi)的項(xiàng)目各專業(yè)部門可以動(dòng)態(tài)評(píng)級(jí)排序，有計(jì)劃的納入預(yù)算項(xiàng)目。實(shí)現(xiàn)所有項(xiàng)目從“儲(chǔ)備-預(yù)算-實(shí)施”的全過(guò)程緊密聯(lián)系，這樣可以強(qiáng)化項(xiàng)目預(yù)算管理的嚴(yán)肅性，防止隨意調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃。

2.項(xiàng)目年度預(yù)算剛性控制

積極探索項(xiàng)目預(yù)算控制策略，強(qiáng)化業(yè)務(wù)部門預(yù)算責(zé)任，想方設(shè)法前移預(yù)算控制節(jié)點(diǎn)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門的審核和監(jiān)督職能。對(duì)于大項(xiàng)目投資，待項(xiàng)目預(yù)算批復(fù)后，運(yùn)用ERP系統(tǒng)，財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)將項(xiàng)目預(yù)算通過(guò)項(xiàng)目編碼錄入系統(tǒng)，進(jìn)行實(shí)時(shí)項(xiàng)目預(yù)算控制。根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，采用雙預(yù)算控制機(jī)制，一種是綜合計(jì)劃項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制，另一種是專項(xiàng)成本項(xiàng)目預(yù)算控制機(jī)制。綜合計(jì)劃項(xiàng)目從預(yù)算總額、年度項(xiàng)目預(yù)算、月度現(xiàn)金流量預(yù)算三個(gè)層面進(jìn)行控制，提升項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)防范能力。對(duì)于專項(xiàng)成本項(xiàng)目，不擠占標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算，就需要利用ERP系統(tǒng)項(xiàng)目模塊進(jìn)行預(yù)算控制，同時(shí)利用信息化系統(tǒng)成本中心對(duì)預(yù)算科目進(jìn)行強(qiáng)控制，采取多維度控制策略是ERP系統(tǒng)預(yù)算管控框架下執(zhí)行的。

【摘要】本文結(jié)合寶鋼的實(shí)際從三方面論述標(biāo)準(zhǔn)成本制度，第一部分結(jié)合寶鋼的實(shí)際闡述標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)涵，第二部分闡述在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下作業(yè)長(zhǎng)是降低現(xiàn)場(chǎng)成本的主要責(zé)任者，第三部分闡述標(biāo)準(zhǔn)成本制度下財(cái)務(wù)人員在降低現(xiàn)場(chǎng)成本中所起的作用。

【關(guān)鍵詞】標(biāo)準(zhǔn)成本制度作業(yè)長(zhǎng)財(cái)務(wù)人員降低成本

標(biāo)準(zhǔn)成本制度產(chǎn)生于二十世紀(jì)20年代的美國(guó)。我國(guó)關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)成本制度尚處在概念介紹的階段，企業(yè)實(shí)務(wù)中應(yīng)用的不多。寶鋼1995年著手推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年正式采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度，包括標(biāo)準(zhǔn)成本的核算體系及管理體系。通過(guò)這5年來(lái)的推進(jìn)，寶鋼在成本管理上取得了飛速的發(fā)展，豐富了管理會(huì)計(jì)中有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)涵。本文擬結(jié)合寶鋼的實(shí)際，談?wù)剺?biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)涵及在標(biāo)準(zhǔn)成本制度下作業(yè)長(zhǎng)和財(cái)務(wù)人員在降低現(xiàn)場(chǎng)成本中所起的作用。

一、標(biāo)準(zhǔn)成本制度的內(nèi)涵

標(biāo)準(zhǔn)成本制度是指圍繞標(biāo)準(zhǔn)成本的相關(guān)指標(biāo)（如技術(shù)指標(biāo)、作業(yè)指標(biāo)、計(jì)劃值等）而設(shè)計(jì)的，將成本的前饋控制、反饋控制及核算功能有機(jī)結(jié)合而形成的一種成本控制系統(tǒng)。其主要內(nèi)容包括成本標(biāo)準(zhǔn)的制定、成本差異揭示及分析、成本差異的帳務(wù)處理三部分。

根據(jù)我們實(shí)踐中的體會(huì)，標(biāo)準(zhǔn)成本應(yīng)依據(jù)各生產(chǎn)流程的操作規(guī)范，利用健全的生產(chǎn)。工程、技術(shù)測(cè)定（包括時(shí)間及動(dòng)作研究、統(tǒng)計(jì)分析、工程實(shí)驗(yàn)等方法），對(duì)各成本中心及產(chǎn)品訂定合適的數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)，再將該數(shù)量化標(biāo)準(zhǔn)金額化，做為成本績(jī)效衡量與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品成本計(jì)算的基礎(chǔ)。具體涉及以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：