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醫(yī)院績效工資分配方案范文第1篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效工資 改革 分配 建議

一、醫(yī)院實行績效工資分配的必要性

新醫(yī)院會計制度的實施，為醫(yī)院實行績效工資制度提供了保障。但是，我國醫(yī)療改革尚處于起步階段，收入分配機(jī)制尚不完善，仍然存在很多難點(diǎn)。而且，倘若改革不徹底，勢必會給醫(yī)院的日后發(fā)展帶來障礙。對此，醫(yī)院應(yīng)該在原有的收入分配機(jī)制改革的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步實行績效工資分配機(jī)制，以建立與市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展同步的績效考評機(jī)制體制，構(gòu)建以公益為導(dǎo)向的醫(yī)療衛(wèi)生體系。

二、醫(yī)院實行績效工資分配機(jī)制的可行性

（一）實行績效工資分配機(jī)制與醫(yī)院強(qiáng)化內(nèi)部管理具有協(xié)同作用

醫(yī)改除了針對人們普遍面臨與反應(yīng)的“看病難”、“看病貴”問題之外，醫(yī)院內(nèi)部管理也是醫(yī)改的一項重要內(nèi)容。近年來，醫(yī)療事故頻發(fā)，一方面是因為醫(yī)務(wù)工作者對醫(yī)療方案的選擇失誤，另一方面與相關(guān)人員崗位責(zé)任不明確所導(dǎo)致的責(zé)任心不強(qiáng)相關(guān)。倘若醫(yī)院內(nèi)部管理中具有明確的崗位責(zé)任機(jī)制，那么將會避免醫(yī)務(wù)工作者責(zé)任心松懈的問題。實行績效工資分配機(jī)制，離不開有效的績效評價機(jī)制。并且，績效評價機(jī)制的建立，是以明確的崗位職責(zé)為基礎(chǔ)。因此，可以說，實行績效工資分配機(jī)制與醫(yī)院強(qiáng)化內(nèi)部管理具有協(xié)同作用。有效的績效工資分配機(jī)制能夠推動醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)務(wù)工作者的責(zé)任意識，有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

（二）實行績效工資分配機(jī)制是醫(yī)院的“公益性”要求

按其性質(zhì)，醫(yī)院實際屬于事業(yè)單位，而事業(yè)單位本身具有一定的公益性，不以盈利為目的；按其宗旨，醫(yī)院的存在目的是為廣大民眾的健康服務(wù)。但是，在我國醫(yī)院醫(yī)務(wù)工作者的薪酬中，財政撥款所占比例很低，大多數(shù)需依靠醫(yī)院的自主經(jīng)營。這一現(xiàn)實情況使醫(yī)院“違背”了“初衷”，變成了“以盈利為目的”的“盈利性經(jīng)濟(jì)組織”。醫(yī)院的聲譽(yù)直線下降。而實施績效工資改革，將會對不同部門、科室，對不同崗位實行工資配比，改變現(xiàn)有的“提成制”的工資機(jī)制，使醫(yī)務(wù)工作人員唯有努力工作方能得到應(yīng)有回報，最大程度的激發(fā)其提高服務(wù)質(zhì)量的積極性，恢復(fù)醫(yī)院“原貌”。

（三）實行績效工資分配機(jī)制與醫(yī)院改革具有同步性

目前，我國醫(yī)院整體醫(yī)療狀況不佳，醫(yī)療問題、醫(yī)患糾紛層出不窮。若想徹底改變這一現(xiàn)象，唯有實行醫(yī)改。而醫(yī)改雖然從2006年開始實施至今，已走過了近10個年頭的風(fēng)雨歷程。但是實施效果，并不盡如人意。而原因，除了跟內(nèi)部管理有關(guān)之外，還因為醫(yī)院的單位性質(zhì)所造成。作為一種特殊的事業(yè)單位類型，在事業(yè)單位體制的“保護(hù)”下，醫(yī)院改革與否，對個人的損益影響并不大，不禁影響了醫(yī)院的改革動力。而實施績效工資分配機(jī)制，通過對醫(yī)院工資制度加以改革，刺激醫(yī)務(wù)工作者的個人利益，提高其參與醫(yī)改的積極性，最終實現(xiàn)醫(yī)院的徹底改革。

三、醫(yī)院如何針對不同科室分配績效工資

（一）臨床科室

作為醫(yī)院的主要科室，臨床科室的績效工資在醫(yī)院整體績效工資中所占比例較大，需要考評的因素也較多。詳見表3-1。

通過上表可知，對臨床部門的績效考核要求極高。績效工資發(fā)放時重點(diǎn)需考核該部門整體的醫(yī)療醫(yī)技質(zhì)量、護(hù)理質(zhì)量、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)勞動紀(jì)律等因素，按照部門內(nèi)各考核標(biāo)準(zhǔn)的具體權(quán)重確定部門的績效工資。

（二）輔助檢查科室

輔助檢查科室也稱為“醫(yī)技科室”，是運(yùn)用專門醫(yī)療技術(shù)與設(shè)備，協(xié)同臨床科室檢查診斷醫(yī)療疾病。科室本身不收病人、不設(shè)病床。通常以輔助診斷為主。

醫(yī)院在分配該科室的績效工資時，應(yīng)重點(diǎn)參照以下考核項目，詳見表3-2。

其中，服務(wù)質(zhì)量主要考核患者對該科室醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的滿意程度；實際受到的批評與表揚(yáng)次數(shù)；醫(yī)療醫(yī)患糾紛的發(fā)生情況等；醫(yī)技質(zhì)量主要考核該科室對醫(yī)患的診療情況、診療質(zhì)量、醫(yī)患評價情況等因素；工作效率主要考核科室在固定時間內(nèi)有效檢查的醫(yī)患人數(shù)、醫(yī)療設(shè)備使用率、計劃業(yè)務(wù)量與實際完成情況等。最后，根據(jù)該部門的實際工作完成量與完成質(zhì)量進(jìn)行綜合考核，根據(jù)考核結(jié)果賦分，最終確定部門績效。

（三）護(hù)理科室

護(hù)理科室主要負(fù)責(zé)對醫(yī)患進(jìn)行指導(dǎo)和傳授健康知識，負(fù)責(zé)醫(yī)患的基礎(chǔ)醫(yī)療護(hù)理與基本生活護(hù)理，對病房進(jìn)行規(guī)范化設(shè)置，定期對各病房、科室的常備藥品、醫(yī)療器械等的領(lǐng)取與保管情況進(jìn)行檢查，以及參與對危重病人的搶救。護(hù)理科室的績效工資考核內(nèi)容以及具體的考核指標(biāo)參見表3-3。

四、醫(yī)院如何針對不同崗位分配績效工資

（一）針對“大夫”崗位

首先，需要根據(jù)醫(yī)院整體績效工資數(shù)額，明確“大夫”崗位的績效分配系數(shù)。對此，可以將醫(yī)師分為一、二、三等級，并賦予三級醫(yī)師權(quán)數(shù)為2，二級為1.4，一級為1。根據(jù)具體醫(yī)師在科室里的具體職務(wù)及所面臨的風(fēng)險因素，調(diào)整各自的分配系數(shù)。假設(shè)某醫(yī)院某科室的醫(yī)務(wù)人數(shù)按職位等級分類，一級5名；二級8名；三級10名，則可計算總系數(shù)為5*1+8*1.4+10*2=36.2。設(shè)該科室績效工資總額為108600元，則每分值的績效工資為3000元。則處于“大夫”崗位的醫(yī)務(wù)人員具體績效工資情況如下表4-1。

（二）針對護(hù)理崗位

與“大夫”崗位相同，護(hù)理崗位也根據(jù)具體的護(hù)理人員崗位設(shè)為一、二、三級，各級別所配置的人數(shù)分別為一級10名，二級12名，三級8名，并分別按照1.4、1.2、0.9的權(quán)數(shù)進(jìn)行分配。則可計算總系數(shù)為10*1.4+12*1.2+8*0.9=35.6。假設(shè)某醫(yī)院護(hù)理科室績效工資總額為39160元，則每分值的績效工資為1100元。則處于護(hù)理崗位的醫(yī)務(wù)人員具體績效工資情況如下表4-2。

（三）針對管理、后勤崗位

目前，在很多醫(yī)院里，管理、后勤崗位都被統(tǒng)稱為行政管理崗位。該類崗位的績效工資可以參照醫(yī)護(hù)人員的平均績效。根據(jù)上文數(shù)據(jù)，可以測算出行政管理崗位的績效工資為1305元。具體行政崗位的績效工資還需根據(jù)崗位權(quán)重分別測算。假設(shè)某醫(yī)院行政管理崗位權(quán)重設(shè)計如下表4-3。

五、結(jié)束語

作為醫(yī)改重點(diǎn)，良好的績效工資分配方案，能夠推動醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)務(wù)工作者的責(zé)任意識，有利于醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。對此，醫(yī)院應(yīng)積極改革傳統(tǒng)的工資分發(fā)模式，針對不同科室與崗位設(shè)計具體的績效工資分配方式與合宜分配數(shù)額，調(diào)動醫(yī)務(wù)工作者的工作熱情與參與醫(yī)改活動的積極性。

參考文獻(xiàn)：

[1]李兆連.我國醫(yī)院績效工資分配的實證探討[J].經(jīng)濟(jì)師，2011

醫(yī)院績效工資分配方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：全成本核算 績效分配管理 應(yīng)用分析

成本核算和績效工資分配工作是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的最基礎(chǔ)工作之一，做好這兩項工作處理好其之間的關(guān)系對于促進(jìn)醫(yī)院衛(wèi)生事業(yè)改革和發(fā)展具有重要的意義。傳統(tǒng)的科室成本核算多數(shù)是以獎金分配為目的，實施的成本核算具有很大的局限性。而全成本核算是從不同的角度對醫(yī)院的種種成本進(jìn)行全方位考察，突破了原有的靜態(tài)成本核算，實施的是整個過程的控制。

一、成本核算與績效分配的關(guān)系

醫(yī)院的成本核算與醫(yī)院績效分配管理工作是相輔相成、相互促進(jìn)的。醫(yī)院的科室績效管理中的財務(wù)指標(biāo)制訂與考核需要有全成本核算工作的有效配合。不能將醫(yī)院績效工資分配過程中，部分臨床、醫(yī)技科室的成本考核作為醫(yī)院的成本核算分開獨(dú)立開來，要體現(xiàn)成本核算的完整性與科學(xué)性。醫(yī)院實施全成本核算是進(jìn)行績效合理分配的基礎(chǔ)，是分配制度改革的重要組成部分，要進(jìn)行工資分配首先要對醫(yī)院的成本進(jìn)行核算，從而科學(xué)評價員工的工作績效。在績效考核與工資分配中，成本費(fèi)用的核算只是績考核的指標(biāo)之一，如果過分強(qiáng)調(diào)科室的成本費(fèi)用，會影響績效考核的效果，也起不到績效工資分配的激勵作用。

二、全成本核算特點(diǎn)及其優(yōu)勢

全成本核算是以會計核算數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)成本核算的理論方法，將醫(yī)療服務(wù)過程中各個層次的成本進(jìn)行逐級分?jǐn)偅瑢Ω黜椇馁M(fèi)進(jìn)行分類、記錄、歸集、分配和分析報告，實現(xiàn)財務(wù)核算與成本核算并軌，確保財務(wù)核算與成本核算結(jié)果一致的一種成本核算方法。

全成本核算實現(xiàn)了真正的醫(yī)療全成本，從管理科室、醫(yī)療輔助科室、醫(yī)療技術(shù)科室到直接醫(yī)療科室進(jìn)行層層分?jǐn)?，使直接醫(yī)療科室的成本真正保持在了全成本狀態(tài)，使最終醫(yī)療成果的成本準(zhǔn)確、完整地反映出來。實行全面成本管理確保全院、全員、全過程管理，做到人人參與，保證“全”成本的數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性。保證了醫(yī)院成本核算結(jié)果與財務(wù)會計核算的一致性，實現(xiàn)了財務(wù)會計與責(zé)任會計雙軌制的并軌。傳統(tǒng)核算方法執(zhí)行雙軌制不能保持核算結(jié)果與財務(wù)會計核算的一致性，雖然對費(fèi)用的控制以及科室激勵起到了作用，但不能起到經(jīng)營決策的作用。而實施全成本核算可以實現(xiàn)科室醫(yī)療成本核算結(jié)果與財務(wù)會計核算結(jié)果的一致性，這樣全成本核算數(shù)據(jù)不僅可以為醫(yī)院管理層提供決策而且也可以滿足不同科室管理及預(yù)測的需要，使每個科室都同相互配合發(fā)揮作用，確保醫(yī)院整體目標(biāo)的實現(xiàn)。在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理中實施全成本核算有利于將技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實到各科室，加強(qiáng)醫(yī)院的計劃管理，有利于發(fā)揮廣大職工的積極性和創(chuàng)造力，促使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的提高。

三、全成本核算在醫(yī)院績效分配管理中的運(yùn)用與分析

全成本核算作為醫(yī)院的二級經(jīng)濟(jì)核算，在會計核算的基礎(chǔ)上，將全院分為若干個核算單元，并將核算結(jié)果作為進(jìn)行績效工資分配的重要依據(jù)。

（一）實行院科兩級管理制

要根據(jù)醫(yī)院往年的績效目標(biāo)完成情況制定出本年度目標(biāo)，再根據(jù)各科室的具體情況進(jìn)行系統(tǒng)全面的分解，并將重點(diǎn)任務(wù)及核心指標(biāo)以考核指標(biāo)分值權(quán)重的形式體現(xiàn)出來。要建立責(zé)任機(jī)制，落實到人，各科室主任要簽訂責(zé)任書，全權(quán)負(fù)責(zé)科室各項工作，并制定出本科室的二級績效考核及分配方案。科室主任要負(fù)責(zé)抓本科室的各項業(yè)務(wù)、行政管理以及經(jīng)營核算事項，確保本科室各項業(yè)務(wù)指標(biāo)穩(wěn)步增長?？剖夷繕?biāo)考核結(jié)果將作為科室主任的任用、獎懲等考核的依據(jù)，同時也為本科室的績效分配管理提供直接依據(jù)。

（二）院科二級核算方法

醫(yī)院業(yè)務(wù)的收支全部納入到科室核算中，醫(yī)技科室實施的全成本核算，將其核算出的成本分?jǐn)傊僚R床科室。

對收入的確認(rèn)：收入分為直接收入及間接收入。直接收入是指由本科室獨(dú)立或組織完成的，相對來說不需要其他科室提供支持協(xié)助的項目，由此而取得的經(jīng)濟(jì)收入。包括床位費(fèi)、診查費(fèi)及治療費(fèi)等；間接收入是指需要由其他科室合作完成的項目而取得的經(jīng)濟(jì)收入，如超聲、心電等。

對成本的確認(rèn)：成本包括直接成本及間接成本。直接成本包括員工薪酬、福利、社保費(fèi)、水電費(fèi)等；間接成本是指職能部門及其它服務(wù)科室人員的薪酬、福利及辦公費(fèi)用等；對間接成本的分?jǐn)傄鶕?jù)本科室人員占醫(yī)院全體職工的比重進(jìn)行科學(xué)、合理分?jǐn)偂?/p>

對支出的確認(rèn)：支出包括直接支出及間接支出等。直接支出即員工工資、社會保障費(fèi)用等能直接認(rèn)定的支出；間接支出是指需要由其他科室輔助進(jìn)行，通過核算以后確定的支出將其按比例攤?cè)肱R床科室，包括藥品支出及檢查、檢驗支出等。此外還包括消毒支出、科間進(jìn)行的會診支出等內(nèi)部支出。

在進(jìn)行績效分配時要遵循效率優(yōu)先、多勞多得、兼顧公平等原則，各科室要配備核算人員，建立健全的考核分配方案，經(jīng)全科決議后方可執(zhí)行。

實行全成本核算能夠準(zhǔn)確、全面地反映醫(yī)院的成本狀況，加強(qiáng)對各科室收支結(jié)余的監(jiān)管，不僅能夠調(diào)動員工的工作積極性和熱情、促進(jìn)醫(yī)技水平的提高，提高醫(yī)院的效率還可以有效減輕老百姓的就醫(yī)負(fù)擔(dān)，取得良好的社會效益，促使醫(yī)院得到持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

醫(yī)院績效工資分配方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 完善

2009年10月1日，國務(wù)院在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位施行績效工資。這次工資制度改革，對醫(yī)務(wù)人員的行為有不可低估的引導(dǎo)作用?？冃ЧべY制度實行幾年來，其積極作用逐漸顯現(xiàn)，但是也暴露出一定的問題。因此，有必要對公立醫(yī)院績效工資分配辦法實施以來的得失情況進(jìn)行進(jìn)一步的深入探討。本文對我國公立醫(yī)院績效工資及其分配制度進(jìn)行分析，并對如何進(jìn)一步完善績效工資及分配制度提出了一些見解。

一、公立醫(yī)院績效工資分配制度建立的概述

（一）績效績效工資制度

績效，是“成績”與“效率”的結(jié)合體，是管理學(xué)的一個常用名詞?？冃Э己耸侄巫钤绠a(chǎn)生于投資項目管理領(lǐng)域。隨著項目績效管理不斷的衍伸，從對項目的考核演變到對員工的管理。如今在組織管理理論、公共行政學(xué)領(lǐng)域，這個提法被經(jīng)常使用。傳統(tǒng)“績效”主要包含了三層意思：經(jīng)濟(jì)、效率與效果。

前總理同志曾經(jīng)說過，評定專業(yè)技術(shù)職稱，健全績效考核制度，實行績效工資就有了基礎(chǔ)。 從目前的實行情況看，醫(yī)院以及其他事業(yè)單位的績效工資是這樣一個結(jié)構(gòu)。職工的基本工資不變，國家再出一部分資金，作為職工資金的補(bǔ)充。但是，這部分工資不是每月按人頭發(fā)放的，而是根據(jù)每個人工作量、能力和貢獻(xiàn)大小，評定出等級或者是績效差額，再按照績效的差額對這部分工資實行多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配方式，以調(diào)動醫(yī)護(hù)人員積極性，更好地服務(wù)廣大群眾。

（二）公立醫(yī)院實施績效工資的原則

公立醫(yī)院的績效工資分配實際上是屬于工資基礎(chǔ)上的第二次分配。其基本原則應(yīng)該是“效率優(yōu)先、兼顧公平”，其分配方案應(yīng)該遵循我國社會主義初級階段的“以“按勞分配為主、效率優(yōu)先、多勞多得、合理拉開分配檔次”的分配原則，這是績效工資分配的理論基礎(chǔ)；其方案制定的目標(biāo)，應(yīng)該是能夠充分地調(diào)動廣大職工的積極性，使認(rèn)真努力工作的職工得到相應(yīng)的補(bǔ)償，體現(xiàn)出公平競爭的理念，這是績效工資分配的思想基礎(chǔ)。具體到考核指標(biāo)的設(shè)定和權(quán)重和配比，則以每個醫(yī)院的具體情況來制定，不宜做過死的限制。

（三）公立醫(yī)院實施績效工資的意義

隨著我國人民生活水平的不斷上升，老百姓對各級醫(yī)院的和服務(wù)也提出了更高的要求，特別是在市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何調(diào)動公益性的事業(yè)單位和企業(yè)的積極性，使之提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，更好地服務(wù)大眾，是一個重大的課題。尋找到具有良好激勵效果的績效工資分配模式，也具有極其深遠(yuǎn)的意義。一是有利于體現(xiàn)我國社會主義初級階段的分配原則。在我國社會主義初級階段生產(chǎn)力水平還不是十分發(fā)達(dá)的情況下，實行按勞分配是唯一的選擇。問題是按勞分配的形式問題。我國很長時間內(nèi)，都在對社會主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，如何實行按勞分配與按生產(chǎn)要素分配結(jié)合起來。實行績效工資制度是我國長期探索與借鑒發(fā)達(dá)國家和地區(qū)經(jīng)驗的產(chǎn)物，具有很強(qiáng)的實踐意義和指導(dǎo)性。這種方法將個人的收入同個人的工作績效直接掛鉤，充分體現(xiàn)了“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”的分配原則，是對長期以來我國公益性事業(yè)單位大鍋飯式的工資方式的強(qiáng)有力的沖擊。有利于獎勵業(yè)績優(yōu)秀者，對打破平均主義，提高員工的積極性，具有很強(qiáng)的戰(zhàn)斗力；二是有利于留住人才、穩(wěn)定醫(yī)院的技術(shù)隊伍?？冃ЧべY制度的實施，使績效好的員工得到了及時的獎勵和認(rèn)可，這對長期以來兢兢業(yè)業(yè)工作在一線的優(yōu)秀醫(yī)護(hù)人員是一個極大的鼓舞，使老實人不再吃虧，使那些投機(jī)取巧混日子的人和崗位無法生存，有利于樹立醫(yī)院的正氣，打消醫(yī)院的邪氣，加強(qiáng)醫(yī)院的團(tuán)隊建設(shè)，增強(qiáng)技術(shù)骨干的凝聚力與說服力和權(quán)威性；三是有利于對提高醫(yī)院工作效率和服務(wù)質(zhì)量。實行績效工資制度，是對職工的一個極大的約束，無論是從收入的差異上，還是心理的壓力上，都強(qiáng)化了員工之間的公平合理的競爭。這種競爭是一種正能量，是積極意義的競爭，增強(qiáng)了員工的自我管理的意識，減少了醫(yī)院的行政管理與監(jiān)督的成本。醫(yī)院只需要到一定的時限對每個員工的績效完成情況進(jìn)行考核，有效地糾正了大鍋飯制度下人浮于事的弊端。四是有利于樹立高質(zhì)量醫(yī)院的形象?？冃ЧべY制度的核心思想是要不斷提升和改進(jìn)醫(yī)院、科室和員工三個層面的績效。通過考核、扣罰或嘉獎等激勵形式，引導(dǎo)醫(yī)院職工不斷地自我加壓，不斷地學(xué)習(xí)和改進(jìn)自己的技術(shù)和服務(wù)水平，每個職工的努力和進(jìn)步，就構(gòu)成了整個醫(yī)院的成功和提高，是對醫(yī)院品牌和服務(wù)的添磚加瓦，歸根到底促進(jìn)醫(yī)院的品牌建設(shè)，從國家整體來看，是保持醫(yī)療事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的重要力量。

二、公立醫(yī)院績效工資制度實施以來的不足

從公立醫(yī)院本身的性質(zhì)來看，它是事業(yè)單位與企業(yè)的中間體，具有贏利性，又具有公益性。同時，其業(yè)務(wù)部門繁多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，既有眾多的業(yè)務(wù)科室，又有許多的行政管理科室。因此，對其進(jìn)行績效工資管理，是一個非常復(fù)雜的事情，很難一步到位地制定出合理的方案。需要在實踐中不斷完善。從這幾年實行的效果看，既有提高醫(yī)院服務(wù)質(zhì)量，引入競爭機(jī)制，利于管理的優(yōu)點(diǎn)，也有許多的不足。

這些不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面。一是表面實施績效，實際上還是平均分配。有些醫(yī)院制定了績效實施方案，但實際上沒有真正按照方案進(jìn)行工資分配，而是按照每個人的工資水平，都按比例拿回自己的那份。也就是說，績效工資只是表面實施，并沒有觸及每個人的利益。這主要是長期以來平均主義的思想束縛著人們的思想，同時也有績效無條件指標(biāo)評定等環(huán)節(jié)比較困難，很難做到真正的公平公正。有些單位就圖省心，出于減少矛盾的心理，沒有真正實施績效工資。這樣做的后果是，績效工資沒有完全按照崗位的風(fēng)險程度、貢獻(xiàn)大小進(jìn)行報酬分配，干多干少、干好干壞一個樣。影響了醫(yī)護(hù)人員的工作積極性，阻礙了醫(yī)院的快速發(fā)展；二是重經(jīng)濟(jì)效益輕社會效益現(xiàn)象。有些公立醫(yī)院的實施方案中，考核指標(biāo)制定得不盡合理，片面考察員工的創(chuàng)收能力和技術(shù)水平、多少等學(xué)術(shù)水平。而忽略了社會效益考核指標(biāo)的設(shè)定。這也是由于社會效益的指標(biāo)考核比較困難。因此，醫(yī)院只以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和學(xué)術(shù)指標(biāo)、工作量等容易考核的指標(biāo)作為績效工資發(fā)放以的標(biāo)準(zhǔn)。更有的公立醫(yī)院只單純地把經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要參考因素。這樣的后果是醫(yī)生只重視工作量、、創(chuàng)收等有績效分?jǐn)?shù)的項目，而一些公益性的沒有績效分?jǐn)?shù)的項目被忽視。導(dǎo)致醫(yī)院內(nèi)部管理出現(xiàn)新問題；三是容易出現(xiàn)“腦體倒掛”現(xiàn)象。在醫(yī)院的復(fù)雜的科室中，有的科室的工作量是比較容易考核的，但有些行政科室的工作量很難通過指標(biāo)考核分出三六九等，博弈的結(jié)果就是行政科室拿平均數(shù)。業(yè)務(wù)科室按實際績效。這樣做的后果會導(dǎo)致有些業(yè)務(wù)科室拿的比行政科室還要少，知識的價值沒有得到體現(xiàn)。

三、進(jìn)一步完善公立醫(yī)院績效工資制度

正因為公立醫(yī)院的績效工資制度存在著許多弊端，在實踐中產(chǎn)生了許多問題，因此，對績效工資制度進(jìn)行完善與細(xì)化是非常有必要的。主要應(yīng)從以下幾個方面入手。

（一）考核制度要充分體現(xiàn)公立醫(yī)院的公益性

公立醫(yī)院績效工資改革不是為了單純提高或控制公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員的收入，而是為了確保公益性醫(yī)療服務(wù)提供，最大程度地發(fā)揮醫(yī)務(wù)人員提供公益服務(wù)的積極性。因此，要在考核制度的制定上就充分體現(xiàn)出公立醫(yī)院的這一本質(zhì)。避免出現(xiàn)醫(yī)生向“創(chuàng)收”看齊，加重“以藥養(yǎng)醫(yī)”和看病貴的情況。醫(yī)院服務(wù)中的一些服務(wù)，如預(yù)防為主，促進(jìn)健康的醫(yī)療服務(wù)具有很強(qiáng)的公益性。要在考核時把公益性充分考慮進(jìn)去。

（二）將總體目標(biāo)和具體指標(biāo)緊密連接起來

公立醫(yī)院的科室繁多，不同部門的工作內(nèi)容千差萬別，如何制定出一套行之有效的考核辦法，選取合適的考核指標(biāo)，是一件非常困難的工作。因此，與一般的事業(yè)單位與企業(yè)不同，它涉及到健康服務(wù)的提供。健康本身就非常難以評價，健康機(jī)構(gòu)的服務(wù)也是如此。因此，可以考慮將公立醫(yī)院績效工資分配的考核指標(biāo)分為以下四類：收入成本率指標(biāo)、工作量指標(biāo)、醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)和社會效益指標(biāo)。筆者認(rèn)為綜合考察公立醫(yī)院的公益性質(zhì)，以及健康服務(wù)的特殊性，績效工資的考核內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個方面：經(jīng)濟(jì)收入，服務(wù)數(shù)量，服務(wù)質(zhì)量，服務(wù)效果，居民滿意度和醫(yī)療費(fèi)用水平。

（三）科學(xué)設(shè)定不同崗位工作的績效考核

一是要進(jìn)行合理的崗位設(shè)置、崗位分析和崗位評價；制定科學(xué)的績效評價體制；二是要引入全面的競爭激勵機(jī)制。在這方面，可以參考國外的一些成熟的方法和經(jīng)驗。如，英國國家衛(wèi)生服務(wù)體系對醫(yī)生崗位進(jìn)行分級，按照崗位所需要的組織能力、體力、受教育程度、分析能力、人際交往能力；對病患所需要承擔(dān)的責(zé)任；三要對崗位進(jìn)行評價分級。今后的績效工資測評應(yīng)該加強(qiáng)崗位評價工資，只有這樣才能將績效評估建立在堅實的基礎(chǔ)之上。

參考文獻(xiàn)：

[1]陳萬春，曹書杰.公立醫(yī)院績效管理辦法與測評指標(biāo)體系研究[J].中國衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)，2007（26）

醫(yī)院績效工資分配方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：公立醫(yī)院 績效工資 結(jié)構(gòu)組成 管理 建議

中圖分類號：F244.1

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）04-253-02

一、改革的背景

2006年的全國事業(yè)單位收入分配制度改革以來，公立醫(yī)院基本完成了從職務(wù)等級工資制度到崗位績效工資制度的過渡，初步完成了崗位工資及薪級工資的改革，建立了將崗位責(zé)任、工作業(yè)績、實際貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系的新型工資制度。但是由于缺乏行之有效的績效考核評價體系，這種分配制度依舊缺乏科學(xué)性。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)改革的推進(jìn)，新醫(yī)改方案的出臺，新醫(yī)改的五項重點(diǎn)改革無一不涉及衛(wèi)生系統(tǒng)的績效。2009年9月2日，國務(wù)院總理主持召開國務(wù)院常務(wù)會議，決定配合新醫(yī)改，從2009年10月1日起，在公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位實施績效工資、2010年1月1日起在其他事業(yè)單位實施。而與績效工資密切相連的績效管理工作也隨之在各醫(yī)療單位全面展開。實施績效工資可以有效減低醫(yī)院的經(jīng)營成本，調(diào)動職工工作積極性，因此此次績效工資的實施是對2006年事業(yè)單位收入分配制度改革的進(jìn)一步的完善、深化和補(bǔ)充。

二、公立醫(yī)院崗位績效工資的結(jié)構(gòu)組成

目前各級醫(yī)療單位的崗位績效工資是由崗位工資、薪級工資、績效工資以及津貼補(bǔ)貼四部分組成，其中崗位工資和薪級工資為基本工資，是以職工被聘崗位為主，按照國家統(tǒng)一的政策和標(biāo)準(zhǔn)來執(zhí)行。崗位工資體現(xiàn)了以崗定薪、崗變薪變的原則，薪級工資體現(xiàn)了員工的工作資歷?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩部分?；A(chǔ)性績效工資又包含生活補(bǔ)貼、崗位津貼、工齡補(bǔ)貼等三個項目，它們主要體現(xiàn)地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、物價水平、崗位職責(zé)等因素。獎勵性績效工資主要體現(xiàn)工作量和實際貢獻(xiàn)等因素，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放。基本工資本質(zhì)上具有保障，而績效工資具有激勵，是新工資制度的核心部分，也是醫(yī)院工資制度改革的重點(diǎn)和難點(diǎn)。

三、公立醫(yī)院績效工資實施過程中的存在問題

1.對績效管理的理解認(rèn)識有偏差，擔(dān)心實施績效工資后待遇降低，從而產(chǎn)生工資改革阻力。首先是現(xiàn)在許多醫(yī)院的管理者對績效工資的作用認(rèn)識不足，重視程度不夠，把績效工資管理簡單地等同于單純的福利、獎金的分配管理，導(dǎo)致績效管理工作流于形式；其次是績效工資改革是對現(xiàn)有的分配格局進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整后的新工資體系會使部分職工利益受損，這部分人員對績效工資的實施會產(chǎn)生抵觸心理，對改革缺乏認(rèn)同感，從而給績效工資制度的執(zhí)行帶來阻力，也阻礙了工資改革的持續(xù)開展。

2.缺少行之有效的科學(xué)績效考核組織體系，考核制度的公平合理性難以把握。新工資中的績效工資是可變的工資，它不同于獎金，是要按照事先約定的內(nèi)容及考核辦法，根據(jù)考核結(jié)果來計發(fā)的。據(jù)了解，目前醫(yī)療單位尚未建立起一套綜合評價的績效考核體系，只是以年度考核來代替，年度考核缺乏量化指標(biāo)，過于籠統(tǒng)，只是從德、能、勤、績、廉五方面對職工進(jìn)行考核，不能從技術(shù)水平、工作數(shù)量、工作質(zhì)量、成本控制上真實有效、公正合理地評價職工、科室的業(yè)績；績效工資的分配也是以各自單位內(nèi)部獎金測評分配方案為基礎(chǔ)的二次分配方式，“大鍋飯”現(xiàn)象仍然存在，甚至有些醫(yī)療衛(wèi)生單位在制定績效考核評估體系時還存在“權(quán)力分配”即對權(quán)力階層和管理階層的考核指標(biāo)給的權(quán)重較大，對一般的工作人員的利益考慮得較少，因而績效工資分配的科學(xué)性、公平性難以體現(xiàn)。

3.績效考核注重經(jīng)濟(jì)效益，而忽略了公立醫(yī)院的公益性。由于政府對公立醫(yī)院每年財政的撥款僅占醫(yī)院總收入的7%~8%，其余90%左右必須靠醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)及藥品收益彌補(bǔ)，迫于生計，為了在激烈的醫(yī)療市場競爭中取勝，“趨利”依然是許多醫(yī)院經(jīng)營的目標(biāo)，“創(chuàng)收”是職工的任務(wù)，因此在績效考核指標(biāo)的設(shè)計上往往會偏重業(yè)務(wù)增長率、凈利潤增長率、凈資產(chǎn)收益率等經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)。目前許多醫(yī)院績效工資中獎金的分配模式主要是傳統(tǒng)的收支結(jié)余分配法，這種分配方法在一定程度上調(diào)動了醫(yī)務(wù)人員的積極性，但極易造成科室片面追求經(jīng)濟(jì)效益，導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降、加重患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)，這與公立醫(yī)院實施績效工資改革的初衷相悖。

4.考核指標(biāo)的制定不合理，科室間的利益分配公平性難以平衡。由于醫(yī)院崗位設(shè)置較為復(fù)雜多樣，通常由臨床科室、醫(yī)技科室、行政職能科室及后勤科室等幾大部門組成，而每個部門的工作任務(wù)、收入渠道以及產(chǎn)生的效益程度差別較大，如果績效考核項目的制定過于籠統(tǒng)簡單，或標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，缺少可比性，就會導(dǎo)致各個科室之間收入差距甚遠(yuǎn)。如何平衡這種關(guān)系，是醫(yī)院管理者急需解決的一件事。

四、對公立醫(yī)院績效工資的實施與管理的建議

1.統(tǒng)一思想認(rèn)識，讓醫(yī)院職工共同參與方案制定?？冃ЧべY改革和績效考核的管理是人力資源工作中的一項重要工作，因此人力資源部門要做好宣傳解釋工作，讓職工認(rèn)識到這種分配制度的優(yōu)越性，績效工資是可變工資，著眼點(diǎn)是績效。由于績效工資的分配方案直接涉及個人、科室的利益，應(yīng)允許和鼓勵全院職工參與討論、共同制定。方案要體現(xiàn)“效率優(yōu)先，兼顧公平”、“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬、技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的原則，充分代表廣大職工的意見，才能調(diào)動醫(yī)務(wù)人員工作積極性，使員工的責(zé)任感、使命感最大限度地發(fā)揮出來，為社會提供更高質(zhì)量的服務(wù)。

2.建立以績效考核為核心的績效管理系統(tǒng)。隨著績效工資改革的推進(jìn)，應(yīng)該在各公立醫(yī)院建立適合本單位的崗位績效工資制度，并強(qiáng)化績效考核的管理，成立以院長為首的包括醫(yī)療、護(hù)理、人事、財物、科教、信息、綜合等部門人員組成的績效考核管理領(lǐng)導(dǎo)小組。在堅持定量與定性相結(jié)合的方式上，利用計算機(jī)管理系統(tǒng)，首先在醫(yī)院建立一套信息透明和信息共享的信息平臺，通過此平臺讓人事、財務(wù)、醫(yī)務(wù)、護(hù)理、質(zhì)控等部門能及時對醫(yī)院的運(yùn)行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，便捷高效地提取考評指標(biāo)進(jìn)行測算，極大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人為中心、工作量和工作質(zhì)量為導(dǎo)向的包含醫(yī)療技術(shù)、醫(yī)療成本、醫(yī)療工作量、醫(yī)德考評及醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效益綜合考核指標(biāo)的項目績效工資制度和考核管理系統(tǒng)。2011年12月溫州市第二人民醫(yī)院以創(chuàng)三甲為契機(jī)，以績效工資改革為目的，在市級醫(yī)療單位率先啟動績效管理系統(tǒng)項目，與北京保誠醫(yī)院管理有限公司共同合作，邀請臺灣巨誠醫(yī)院管理公司等資深專家與團(tuán)隊輔導(dǎo)建置考核項目。此管理系統(tǒng)是以質(zhì)量控制為重點(diǎn)，通過建立項目來核算員工工作量。項目的建立是以物價收費(fèi)的項目為基礎(chǔ)，根據(jù)工作人員實際工作操作產(chǎn)生的工作量和以此產(chǎn)生的各項費(fèi)用為依據(jù)，通過綜合管理評價系統(tǒng)對科室、個人的績效進(jìn)行測評核算。它初步解決了傳統(tǒng)收支結(jié)余分配模式存在的缺陷，公平公正解決績效分配中的矛盾，并且進(jìn)一步規(guī)范績效分配工作，充分發(fā)揮績效管理在醫(yī)院運(yùn)行過程中的積極作用。

3.做好績效工資的分層工作，進(jìn)一步完善和細(xì)化考核指標(biāo)。在績效考核體系建立的基礎(chǔ)上，針對不同部門不同崗位以醫(yī)療質(zhì)量和患者的滿意度為評價基礎(chǔ)，對考核指標(biāo)作進(jìn)一步的細(xì)化和量化，特別是對一些關(guān)鍵考核指標(biāo)如病人滿意度、每周出診率、科研及教學(xué)計劃完成度、甲級病歷達(dá)標(biāo)率、開展醫(yī)療項目的完成情況等考核指標(biāo)要進(jìn)行層層分解，層層落實，使醫(yī)院的總體目標(biāo)具體化和量化，并以此確立科室和個人目標(biāo)，制定出相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行定期考核打分，將整個績效考核管理體系與醫(yī)院、科室和個人崗位管理目標(biāo)、工作方向有機(jī)結(jié)合起來，真正體現(xiàn)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬，技術(shù)優(yōu)先、差距適宜”的公平原則。

4.建立以人為本、重視價值的多種方式并存的薪酬激勵機(jī)制。醫(yī)療行業(yè)是一個高風(fēng)險、高科技和高競爭性的行業(yè)，從事此項工作的醫(yī)務(wù)人員除了要掌握和付出專業(yè)技術(shù)外，相對地也要承擔(dān)相應(yīng)的高風(fēng)險、高壓力和高強(qiáng)度的工作量，因此他們也急需各種精神補(bǔ)償，需要醫(yī)院管理者甚至全社會給以人文關(guān)懷，使他們的心理需求得到滿足。醫(yī)院在給與職工經(jīng)濟(jì)性薪酬外，應(yīng)該要建立福利制度和增加各種非經(jīng)濟(jì)性的獎勵，如設(shè)立科技成果獎、技術(shù)創(chuàng)新獎、優(yōu)秀管理獎等項目來激發(fā)高級人才的技術(shù)創(chuàng)新力；通過建立帶薪休假的補(bǔ)償機(jī)制、為各層次的技術(shù)的人員搭建外培訓(xùn)學(xué)習(xí)機(jī)制、為有管理能力的優(yōu)秀青年職工提供職務(wù)晉升的機(jī)會等，使員工的職業(yè)生涯的發(fā)展有廣闊的空間，給員工以成功的期望，從而提升和激發(fā)職工的更高的工作熱情和工作效率。

五、結(jié)束語

績效工資是一種綜合評價員工工作效率和工作價值的先進(jìn)的工資支付制度，醫(yī)院在管理、制定和實施績效考核制度時，要結(jié)合醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的特點(diǎn)，以國家醫(yī)療政策為導(dǎo)向，充分考慮社會環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，使績效工資與收入全面脫鉤，與職業(yè)道德、工作業(yè)績和實際貢獻(xiàn)等綜合目標(biāo)相結(jié)合，向重點(diǎn)科室重要崗位傾斜，分配要公開、公正、合理、透明。同時國家要加大對醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的投入，在薪酬政策上能體現(xiàn)醫(yī)療行業(yè)的高風(fēng)險、高技術(shù)、重大責(zé)任的特點(diǎn)，使績效工資的改革真正起到激勵醫(yī)院職工工作熱情，提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量，減輕病人負(fù)擔(dān)，使醫(yī)院、職工和病人的三方利益有機(jī)結(jié)合，確保人民群眾得到安全、有效、合理的醫(yī)療服務(wù)，保證醫(yī)療市場和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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醫(yī)院績效工資分配方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院 績效 合理分配

一、醫(yī)院績效工資分配中的難點(diǎn)

1.缺乏對績效管理的正確認(rèn)識?？冃Ч芾硎菍ΜF(xiàn)有分配格局的調(diào)整，必然會損害一部分人的利益。為保持既得利益，利益受到損害的職工必定會反對推行績效工資體系或者謀求更有利于自身的考核方式，這就使得醫(yī)院的管理層可能會面臨諸多的壓力，并難以全方位地推動這種制度的推行。對于一般干部職工而言，由于難以預(yù)見改革后的工資收入變化情況，所以對這種改革更多的是持觀望態(tài)度，參與并不積極。這些問題會給績效工資制度的執(zhí)行帶來挑戰(zhàn)，導(dǎo)致績效管理工作流于形式而缺乏同一的績效管理制度，從而使績效管理難以持續(xù)推進(jìn)并最終無法實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.績效指標(biāo)的分層難?？冃Э己说年P(guān)鍵在于采用何種指標(biāo)，每一指標(biāo)占據(jù)的權(quán)重為多少，指標(biāo)權(quán)重越大，則對薪酬福利的影響也就越大。因此，在對考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分時，必須根據(jù)各科室的工作實際，建立不同的評價考核指標(biāo)體系，并賦予不同的權(quán)重。但這種過于細(xì)化的操作難度過大，不利于人事部門單獨(dú)進(jìn)行考核。此外，這種過細(xì)的考核指標(biāo)在體現(xiàn)效率的同時，難以保證內(nèi)部的公平性，如醫(yī)療工作者之間相互的協(xié)作難以表現(xiàn)出來。因此，如何科學(xué)合理地對績效指標(biāo)進(jìn)行分解，是進(jìn)行績效考核的難點(diǎn)。

3.科室之間的公平性難把握。科室之間公平性主要是指在績效考核體系下，薪酬主要根據(jù)個人貢獻(xiàn)來進(jìn)行分配，而不會進(jìn)行調(diào)節(jié)。但由于部分科室特別是行政科室則主要為全院員工服務(wù)，他們并不直接創(chuàng)造利潤，這就使得在執(zhí)行績效工資時，必須從業(yè)務(wù)科室劃撥部分利潤用于補(bǔ)貼，或者將部分利潤用于在全院范圍內(nèi)分配。此外，醫(yī)院內(nèi)部還存在部分業(yè)務(wù)收入較低的部門，如何對其進(jìn)行補(bǔ)貼，同樣面臨上述問題。因此，如何使得各科室的收入既體現(xiàn)公平性，又體現(xiàn)效益性，是當(dāng)前面臨的難題。

二、醫(yī)院績效工資考核指標(biāo)體系的設(shè)計原則

1.遵循醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)規(guī)律。必須要體現(xiàn)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的性質(zhì)，正確把握經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的辯證關(guān)系，把兩者有機(jī)地結(jié)合起來。

2.堅持激勵與約束相結(jié)合。激勵與約束是一對矛盾統(tǒng)一體，激勵的過程也是對考核對象進(jìn)行監(jiān)督的過程，只有做到激勵與約束并舉，才能實現(xiàn)醫(yī)院目標(biāo)的最大化。

3.注重可比性和科學(xué)實用。既要充分考慮到醫(yī)院病房、醫(yī)技和門診之間在指標(biāo)上的可比性，還要考慮到它們內(nèi)部之間的差異性的消除。同時，在設(shè)計和建立指標(biāo)體系時，要注意找出關(guān)鍵要素指標(biāo)，降低管理成本。

4.定量與定性相結(jié)合。定量指標(biāo)具體、直觀，在評價考核時可以計算實際數(shù)值，結(jié)果容易使人信服，但不是所有反映醫(yī)院績效的因素都能夠量化，因而有必要采用定性指標(biāo)，以彌補(bǔ)和糾正定量指標(biāo)可能對醫(yī)院長遠(yuǎn)利益所帶來的負(fù)面影響。

三、醫(yī)院績效工資分配體系實施效果分析

1.在績效工資考核分配體系中將人均效益作為關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)置。這樣能夠消除科室、部門在人員配備、設(shè)備投入和資源配置上的差異性，使績效的考評更具有科學(xué)性和公平性，減少分配中的矛盾和沖突，從而使績效工資的正向激勵作用得到強(qiáng)化。

2.傳統(tǒng)的“成本核算，結(jié)余分配”辦法。極易造成科室部門追求經(jīng)濟(jì)效益，從而導(dǎo)致醫(yī)療質(zhì)量下降加重病人負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。因此，在績效工資分配中進(jìn)行綜合目標(biāo)考核，可以很好地解決這種困擾醫(yī)院的兩難局面。

3.把績效工資分配建立在類企業(yè)成本核算模式的基礎(chǔ)上。能夠改變以往“投入取向”的傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)化全員成本意識，使醫(yī)院更多地關(guān)注資源配置的效率。這是醫(yī)院練好內(nèi)功，提升醫(yī)院核心競爭力的重要環(huán)節(jié)，也是進(jìn)一步加強(qiáng)和完善激勵機(jī)制、向管理要效益的必然選擇。

4.由于醫(yī)療行業(yè)所具有的特殊性。在工作實踐中仍會有一些問題需要進(jìn)一步完善和探索，主要表現(xiàn)在：醫(yī)院成本核算作為加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營管理的主要手段，與企業(yè)成本核算模式具有一定的差異性，實踐中如何對與醫(yī)院全體員工的協(xié)同勞動相關(guān)的收入以及各項間接費(fèi)用進(jìn)行科學(xué)合理的劃分，尚不能得到很好的解決，加之指標(biāo)體系中人均結(jié)余獎勵標(biāo)準(zhǔn)因諸多因素允許科室間存在的差異性，在一定程度上會減弱績效工資的激勵效果。在醫(yī)院信息化管理得到加強(qiáng)的背景下，還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)化核算，積極探索直接對員工個人實行績效考核和評價的有效方式。

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