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醫(yī)院成本核算范文第1篇

關(guān)鍵詞：醫(yī)院；成本核算；方法

隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入市場程度的深化，長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入，醫(yī)院發(fā)展依賴政府扶持的局面，將隨著生存危機(jī)壓力的增大而日漸轉(zhuǎn)變，介入市場，參與競爭已成為醫(yī)院改革的方向。適應(yīng)這種變化，主動迎接市場的挑戰(zhàn)，就要轉(zhuǎn)變觀念，增強(qiáng)經(jīng)營意識，通過加強(qiáng)成本核算與管理，使有限的資金、資產(chǎn)、人才資源獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，不斷增強(qiáng)自我發(fā)展能力。

一、醫(yī)院成本核算的現(xiàn)狀

(1)政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾.(2)醫(yī)院兼顧社會效益與科室更多追求經(jīng)濟(jì)利益的矛盾.(3)現(xiàn)實(shí)中存在的非營利性醫(yī)院的人事制度與成本核算不配套的矛盾；(4)制定合理的消耗定額與實(shí)際操作之間存在困難；(5)當(dāng)前指標(biāo)核算的有限水平無法應(yīng)對成本核算中科室提出的要求。

二、實(shí)行成本核算的基礎(chǔ)工作

1.進(jìn)行清產(chǎn)核資。目前大多數(shù)醫(yī)院是由政府投資建立的公立醫(yī)院，投資時間長，成本意識缺乏，資產(chǎn)不清的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。醫(yī)院應(yīng)成立清產(chǎn)核資領(lǐng)導(dǎo)小組，對醫(yī)院的資產(chǎn)進(jìn)行清查登記、資金核實(shí)和價值確認(rèn)，確保賬實(shí)相符，并建立實(shí)物資產(chǎn)管理制度，便于更好地開展成本核算。

2.健全成本核算組織體系。成本核算涉及面廣、技術(shù)性強(qiáng)，醫(yī)院必須實(shí)行院長負(fù)責(zé)制，建立以財(cái)務(wù)部門為主，其他相關(guān)部門給以支持和配合的，自上而下，互相配合的成本核算組織體系。

3.加強(qiáng)規(guī)章制度建設(shè)。醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本院的實(shí)際情況，廣泛征求院內(nèi)外科室人員及有關(guān)方面的意見，從資料收集一直到醫(yī)療成本、項(xiàng)目成本計(jì)算的操作規(guī)程、辦法、程序和管理，制定出科學(xué)、詳細(xì)、符合本單位實(shí)際，并有較強(qiáng)可操作性的制度。

4.確定合理的責(zé)任中心。設(shè)立以醫(yī)院為單位的投資中心，對醫(yī)院總的收入、成本、利潤以及資金的使用效益負(fù)責(zé)；再設(shè)立以每個臨床醫(yī)技科室為核算單位的利潤中心，對其科室的收入、成本、利潤負(fù)責(zé)，進(jìn)行全成本核算，科室的直接收入、支出，直接計(jì)入科室，科室的間接收入、支出，通過一定的方法和計(jì)算比例分?jǐn)傆?jì)入；最后設(shè)立以各個行政、后勤科室為核算單位的成本中心，對成本進(jìn)行定編、定員和目標(biāo)成本控制核算，從而控制不合理的支出。

5.確定合理的消耗定額。根據(jù)醫(yī)院自身的實(shí)際情況制定合理可行的成本消耗定額，按照定額開支成本和費(fèi)用，并將實(shí)際成本和定額成本進(jìn)行比較，用以衡量經(jīng)營活動的績效，杜絕不必要的支出和浪費(fèi)，衛(wèi)生資源得以合理配置。

三、醫(yī)院成本核算的方法

1.核算單位的劃分。按全院科室的工作性質(zhì)和職責(zé)劃分核算單位。分為兩類：一類是核算單位。是指有收入和成本發(fā)生的臨床醫(yī)技科室，如內(nèi)、外科等臨床科室及檢驗(yàn)、放射等醫(yī)技科室，也包括取得“內(nèi)部收入”的保障科室，如供應(yīng)室、洗衣房等；另一類是成本單位，如醫(yī)院行政部門，后勤科室，這類單位沒有收入，只有成本。

2.收入項(xiàng)目的劃分。醫(yī)療收入主要包括檢查收入、檢驗(yàn)收入、治療收入、手術(shù)收入、護(hù)理收入、床位收入、輸血收入、醫(yī)用材料收入、掛號收入、診察收入、和其他收入等。醫(yī)療收入按門診收入和住院收入分別核算，按規(guī)定的比例由電腦核算系統(tǒng)自動歸集到各專業(yè)收益單元科室。藥品收入不計(jì)入科室收入。

3.成本項(xiàng)目的劃分。(1)工資費(fèi)用。(2)固定資產(chǎn)折舊。包括房屋、醫(yī)療設(shè)備、通用設(shè)備、辦公用具等的折舊。(3)醫(yī)用耗材、衛(wèi)生材料、辦公開支。(4)水電暖費(fèi)、清潔費(fèi)。(5)維修費(fèi)用。包括房屋、設(shè)備的維修。(6)供應(yīng)室消毒費(fèi)用及被服、洗滌費(fèi)費(fèi)。(7)管理費(fèi)用等。

4.成本項(xiàng)目歸集原則。按以下原則歸集：誰發(fā)生誰承擔(dān)，是誰受益誰負(fù)擔(dān)；公共成本如水、電、暖、公用房屋，則按受益科室人數(shù)及床位數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偅还芾碣M(fèi)用的分?jǐn)偪梢园词找婵剖胰藛T的比例進(jìn)行分?jǐn)?，同時考慮收益科室的創(chuàng)收能力，創(chuàng)收高者多分?jǐn)?，?chuàng)收低者少分?jǐn)偂?/p>

5.匯總數(shù)據(jù)，進(jìn)行成本核算。(1)對各部門報(bào)來收入、費(fèi)用進(jìn)行合并歸類，按照費(fèi)用類別匯總出各核算單位的各項(xiàng)費(fèi)用。(2)將各核算單位的各項(xiàng)費(fèi)用按照使用期限或收益期限劃分為本期費(fèi)用和以后各期費(fèi)用，本期費(fèi)用計(jì)入各單位成本，以后各期費(fèi)用計(jì)入待攤費(fèi)用，待以后各期攤銷。(3)計(jì)提各核算單位設(shè)備折舊、大修和房屋折舊、大修。(4)財(cái)務(wù)部門歸集當(dāng)期醫(yī)院成本科室形成的管理費(fèi)用并進(jìn)行分?jǐn)偂?5)財(cái)務(wù)部門根據(jù)整理好的成本資料，制作憑證，登記賬簿，編制報(bào)表，計(jì)算出各核算單位收入、成本及結(jié)余情況。

6.進(jìn)行成本費(fèi)用分析。醫(yī)院實(shí)行成本核算，是為了達(dá)到成本控制這一目的。只有通過對各成本核算單位的收入、成本進(jìn)行分析，結(jié)合相關(guān)醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)(如病床周轉(zhuǎn)率、平均住院日、手術(shù)例數(shù)、門診人次等財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)指標(biāo))才能發(fā)現(xiàn)各成本核算單位在運(yùn)行過程中的不足環(huán)節(jié)，采取改進(jìn)措施，加強(qiáng)管理。從而達(dá)到降低成本、提高效率，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院持續(xù)健康的發(fā)展。

四、結(jié)語

醫(yī)院成本核算范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 醫(yī)院;成本核算;必要性;對策

醫(yī)院要有效的參與市場競爭,就必須引進(jìn)和借鑒企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn),向患者提供“優(yōu)質(zhì)、高效、低耗”的服務(wù)。

如何挖掘醫(yī)院內(nèi)部潛力,減少支出,產(chǎn)生最大的效益,推進(jìn)成本核算是有效手段之一。

一、醫(yī)院進(jìn)行成本核算的必要性

(一)成本核算符合市場經(jīng)濟(jì)的客觀要求

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,醫(yī)療資源作為用來交換的商品理應(yīng)遵循價值規(guī)律進(jìn)行等價交換。長期以來,由于國家對醫(yī)院的定位是公益福利性單位,醫(yī)院始終以低于成本的價格向社會提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù),國家會給醫(yī)院一定的補(bǔ)償,這部分補(bǔ)償對于醫(yī)院來說不過是杯水車薪。隨著近年來物價的上漲國家給予的這部分補(bǔ)償根本不足以彌補(bǔ)不等價交換的差額,醫(yī)院的運(yùn)行負(fù)擔(dān)越來越重?；诖朔N情況,醫(yī)院必須加強(qiáng)成本核算工作,并依據(jù)成本確定價值補(bǔ)償,保障醫(yī)院的持續(xù)發(fā)展。

(二)成本核算是提高醫(yī)院社會和經(jīng)濟(jì)效益的需要

醫(yī)院作為社會醫(yī)療保障服務(wù)單位,服務(wù)效益最大化是醫(yī)院的根本出發(fā)點(diǎn)。通過成本核算,以提高勞動效益、病床使用率、設(shè)備利用率等各種工作效益,達(dá)到診治病人多、醫(yī)療質(zhì)量高、負(fù)擔(dān)的費(fèi)用少、社會效益好的目的;醫(yī)院自身在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下,成本越低,經(jīng)濟(jì)效益則越好,通過成本核算可以有效地杜絕浪費(fèi),使各種耗費(fèi)更趨合理,以較少的消耗取得較大的經(jīng)濟(jì)效益。

(三)成本核算有利于提離醫(yī)院的核心競爭力

成本核算是走低成本之路,打造醫(yī)院核心競爭力的重要手段,能有效施行對醫(yī)院人、財(cái)、物資源的有效利用和評價,加強(qiáng)對其的控制能力與決策力,大大提高醫(yī)院運(yùn)營行為規(guī)范性并促進(jìn)資源配置的合理化。隨著醫(yī)療衛(wèi)生體制和醫(yī)療保險(xiǎn)制度的改革,以及醫(yī)療市場的進(jìn)一步開放,給各級醫(yī)院都帶來了生存和發(fā)展的壓力?；颊呔歪t(yī)空間增大,醫(yī)院之間爭奪病人已是必然趨勢。醫(yī)院要想尋求發(fā)展,只有在強(qiáng)化服務(wù)的同時,增加經(jīng)營業(yè)績和成果。通過開展成本核算可以促使醫(yī)院加大內(nèi)部管理力度,使全體員工真正樹立起成本意識、效益意識,最終提高醫(yī)院的核心競爭能力。

二、加強(qiáng)醫(yī)院成本核算的基本對策

(一)培養(yǎng)正確的成本意識觀念

醫(yī)院成本核算涉及醫(yī)院工作的方方面面,不僅僅是臨床和各科室,更需要各種技術(shù)扶持和后勤保障單位的配合。醫(yī)院成本核算首先要取得醫(yī)院各級領(lǐng)導(dǎo)的充分重視,并通過在全院宣傳成本核算知識,使成本管理的觀念深入人心,使人人認(rèn)識到成本管理的重要性。要使員工明白,單純提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益不是加強(qiáng)成本核算的最終目的,實(shí)施成本核算的最終目的是既調(diào)動醫(yī)務(wù)人員的積極性,讓醫(yī)院取得一定的經(jīng)濟(jì)效益,有利于醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的健康穩(wěn)步發(fā)展,又能讓病人享受高質(zhì)量、低價位的醫(yī)療服務(wù)。實(shí)施醫(yī)院成本核算會涉及患者、醫(yī)院和職工個人等多方面經(jīng)濟(jì)利益的調(diào)整,應(yīng)全面考慮,既要追求效益,又要兼顧公平,既要考慮患者的根本利益,又要兼顧醫(yī)院、醫(yī)務(wù)人員的利益。

(二)建立健全成本核算組織體系

醫(yī)院成本核算工作可以實(shí)行院長負(fù)責(zé)制,在院長委托的主管領(lǐng)導(dǎo)或總會計(jì)師直接領(lǐng)導(dǎo)下以財(cái)會部門為中心,由成本會計(jì)人員負(fù)責(zé),相關(guān)部門分工協(xié)作,共同開展成本核算工作。財(cái)務(wù)部門是醫(yī)院成本核算的實(shí)施機(jī)構(gòu),對各科室的成本核算進(jìn)行統(tǒng)一組織、統(tǒng)一管理,具體負(fù)責(zé)成本核算工作,制定有關(guān)規(guī)章制度、消耗定額及成本分?jǐn)傓k法,建立健全成本核算賬簿體系,編制成本報(bào)表,準(zhǔn)確計(jì)算、編報(bào)、分析、預(yù)測和控制成本。要注意理順成本核算與財(cái)務(wù)核算的關(guān)系,財(cái)務(wù)核算是成本管理的基礎(chǔ),成本核算是財(cái)務(wù)核算的延伸,要以財(cái)務(wù)管理為依據(jù)搞好成本核算。

(三)完善成本核算制度建設(shè)

只有建立健全內(nèi)部激勵機(jī)制與約束機(jī)制,加強(qiáng)以成本預(yù)測、成本控制、成本核算、績效評估為主要內(nèi)容的成本管理,有效利用人力、物力、財(cái)力等資源,才能提高醫(yī)院競爭力,占有醫(yī)療市場份額。首先,醫(yī)院應(yīng)根據(jù)自身管理需要,借鑒企業(yè)成本核算與成本管理的成熟經(jīng)驗(yàn)和做法,制訂行之有效的成本核算方法,包括規(guī)范核算單位的收入、費(fèi)用項(xiàng)目和收支范圍,健全責(zé)任成本會計(jì)制度,建立成本考核指標(biāo)體系,開展成本效益的分析評價工作等。其次,在醫(yī)院內(nèi)部應(yīng)全面開展項(xiàng)目成本核算和單病種成本核算,為醫(yī)院經(jīng)營構(gòu)建成本優(yōu)勢和價格競爭優(yōu)勢。

醫(yī)院成本核算范文第3篇

（一）提高全員參與管理的意識

把成本核算與每個人的利益緊密聯(lián)系在一起，每個人把醫(yī)院的事當(dāng)作自己的事對待，提升每個人的主人翁責(zé)任，因此提倡成本核算就會大大增強(qiáng)人員的成本意識。此外，成本核算同時也提高了醫(yī)院管理者的核算意識，使得全員都有精打細(xì)算、開源節(jié)流的思想。提高了質(zhì)量效益的意識，避免產(chǎn)生盲目追求經(jīng)濟(jì)效益的思想，使得全員明白在保證質(zhì)量的基礎(chǔ)上提高的效益才是最實(shí)在的效益。把成本核算融入到新技術(shù)、新項(xiàng)目的推動工作中，給醫(yī)院的學(xué)科帶頭人開展新技術(shù)、新項(xiàng)目帶來極大的動力。既可以提高醫(yī)院的知名度，同時也能提高每個科室的科研氛圍，使醫(yī)務(wù)人員的科研積極性不斷提高，不僅能給科室?guī)砻黠@的收益，也能增加個人收益。

（二）促進(jìn)醫(yī)院效益的增長

從經(jīng)濟(jì)效益而言，實(shí)行成本核算使得醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益實(shí)現(xiàn)一定的增長。從社會效益而言，醫(yī)院綜合目標(biāo)管理責(zé)任制實(shí)行以成本核算為基礎(chǔ)，能充分激發(fā)醫(yī)護(hù)人員工作的積極性，加大職工的凝聚力，樹立以病人為中心、全心全意為患者服務(wù)的思想，對醫(yī)德醫(yī)風(fēng)的改善有了很明顯促進(jìn)作用。醫(yī)院實(shí)施全成本核算，可以得到各核算單位完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作量所支付的各項(xiàng)費(fèi)用，能為正確地核算醫(yī)療項(xiàng)目、單位成本提供完整的依據(jù)。醫(yī)院通過成本核算能夠嚴(yán)格審核醫(yī)院的各種消耗是否符合開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)，找出醫(yī)療管理中欠缺的部分，并清楚地看到其在提供醫(yī)療服務(wù)過程中所消耗的人力、物力、財(cái)力。因此，既降低了醫(yī)院的服務(wù)成本和醫(yī)療費(fèi)用，還給患者減輕了負(fù)擔(dān)，符合了病人的本質(zhì)利益，也是促使患者就醫(yī)的重要手段。

（三）促進(jìn)醫(yī)院財(cái)務(wù)制度改革的深化

首先，從會計(jì)工作上，實(shí)施成本核算是由預(yù)算會計(jì)向成本會計(jì)和管理會計(jì)轉(zhuǎn)變的；再者，從會計(jì)制度上，成本核算的實(shí)施是收付實(shí)現(xiàn)制向責(zé)權(quán)發(fā)生制的根本變革。實(shí)行成本核算需要?dú)v經(jīng)一系列的改革，無論從核算對象、方法，結(jié)賬基礎(chǔ)，處理賬務(wù)等各方面都是不同于以往的。因此，在醫(yī)院成本核算工作不斷提高、不斷深化的同時，應(yīng)確實(shí)建立科學(xué)、規(guī)范、理性的醫(yī)院管理體制，使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作具有組織性，增加醫(yī)院的競爭力和活力。

（四）能夠把事后管理變?yōu)槎鄬哟蔚氖虑翱刂?/p>

醫(yī)院現(xiàn)在不僅能利用成本核算數(shù)據(jù)實(shí)行預(yù)算管理，還能讓醫(yī)務(wù)人員參與到成本核算這項(xiàng)工作中來，既體現(xiàn)了慣性資源分配的作用，同時也進(jìn)一步降低了醫(yī)療成本的消耗，有效控制費(fèi)用支出。

（五）使科室的經(jīng)濟(jì)管理得到強(qiáng)化

科室是醫(yī)院創(chuàng)收的基本單位，醫(yī)院各項(xiàng)醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目要通過每一位醫(yī)務(wù)人員去實(shí)施，因此，科室和科室醫(yī)務(wù)人員都承擔(dān)著直接掌控醫(yī)療成本的責(zé)任。另外，醫(yī)務(wù)人員工作效率的高低又直接影響科室的收益，所以，必須搞好科室成本核算的管理，調(diào)動科室負(fù)責(zé)人在搞好醫(yī)療業(yè)務(wù)同時，又能成為科室經(jīng)濟(jì)管理的行家，這樣才能促進(jìn)醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)增長。

二、醫(yī)院成本核算實(shí)施中存在的問題

（一）醫(yī)療成本的基礎(chǔ)差

我國醫(yī)院主要以公立醫(yī)院為主，以前基本上是一切靠國家計(jì)劃和政府指令，使醫(yī)院處于一種低水平的運(yùn)作狀態(tài)，技術(shù)、建設(shè)的發(fā)展都較為緩慢。

（二）醫(yī)療成本管理意識有待加強(qiáng)

首先，醫(yī)院成本核算問題還沒有被部分醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)重視起來，或者有些領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識到這項(xiàng)工作的重要，但是不知促進(jìn)這項(xiàng)工作進(jìn)行的具體方法。有的甚至片面的認(rèn)為醫(yī)院成本不會因?yàn)獒t(yī)院成本核算而降低，而且還會影響醫(yī)院的工作效率和資源利用，醫(yī)院成本核算得不到領(lǐng)導(dǎo)的重視，就不會真正在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)施下去。因此，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度會嚴(yán)重影響我國醫(yī)院成本核算的推廣和規(guī)范。目前，我國醫(yī)院內(nèi)各科室往往把工作重心放在如何創(chuàng)收、如何加強(qiáng)學(xué)科建設(shè)、如何提高學(xué)術(shù)水平等方面，然而很少把精力放在如何降低醫(yī)療成本上。另外，部分的科室人員不太重視醫(yī)療成本管理，認(rèn)為自己沒有核定醫(yī)療耗材的權(quán)利，且能從病人身上收回所有耗材的花費(fèi)，覺得控制醫(yī)療成本沒什么必要。

（三）醫(yī)療成本管理的范疇不夠全面、失真

醫(yī)院只注意到醫(yī)療服務(wù)過程中的成本管理，而沒有重視后勤、行政服務(wù)過程的成本管理和藥品、物資材料、醫(yī)療設(shè)備、勞動力供應(yīng)過程的成本管理。醫(yī)院成本管理中信息失真，表現(xiàn)為：第一，非資本性支出與資本性支出實(shí)際核算時兩者容易混淆。第二，成本開支的范圍不清?？傊?，每個醫(yī)院的成本項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)存在差別，存在著成本被擠占的現(xiàn)象，這就使行業(yè)之間的會計(jì)信息失去了可比性。

（四）醫(yī)療成本缺乏科學(xué)規(guī)范的管理體系

由于醫(yī)院實(shí)物資產(chǎn)日常管理相對較分散，沒有重視科級核算的工作，影響了成本核算的準(zhǔn)確性和完整性。醫(yī)療成本自身具有復(fù)雜性和多樣性，至今沒有一套統(tǒng)一、科學(xué)、規(guī)范的方法體系對其進(jìn)行管理。目前各醫(yī)院科室的成本開支范圍大不相同，醫(yī)療成本的分?jǐn)偢歉魇礁鳂?，且各個醫(yī)院普遍實(shí)施的科室成本核算中，也沒有統(tǒng)一的操作方法。因此，勢必會造成醫(yī)療成本管理的盲目。

（五）醫(yī)院不重視成本的控制、分析

目前，大部分醫(yī)院的成本管理在成本控制方面仍存在很大問題。例如，個別醫(yī)院在缺乏可行性分析情況下，購買大型設(shè)備，消耗過多的醫(yī)療成本，給醫(yī)院的健康發(fā)展造成影響。還有許多醫(yī)院在進(jìn)行編制預(yù)算時估算過于簡單，預(yù)算之后就不管能不能執(zhí)行，這樣就導(dǎo)致決策的隨意性和盲目性。部分醫(yī)院的二級核算缺乏有效的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，包括沒有設(shè)置經(jīng)常性的工作機(jī)構(gòu)以及工作人員對二級核算的職責(zé)不明確，僅僅局限在一般的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)工作上。一些單位的指標(biāo)考核體系尚不健全，在指標(biāo)完成效果的評估上較少，使指標(biāo)考核變成一種形式。此外，醫(yī)療成本管理方法的落后也成為制約醫(yī)療成本管理水平提高的重要因素。

三、解決醫(yī)院成本核算管理中存在的問題

（一）強(qiáng)化醫(yī)療成本的管理意識

首先，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該認(rèn)識到成本控制及管理的必要性，并逐步建立負(fù)責(zé)成本管理的機(jī)構(gòu)組織，使各部門協(xié)調(diào)好并積極配合，配備專職人員管理醫(yī)療成本；采用多種形式進(jìn)行宣傳教育，組織職工學(xué)習(xí)醫(yī)療成本管理的相關(guān)知識，使醫(yī)院行政人員及醫(yī)務(wù)人員增強(qiáng)經(jīng)濟(jì)意識，認(rèn)識到實(shí)施全成本核算涉及醫(yī)院、科室以及工作人員的切身利益，是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的重要內(nèi)容，必須高度重視，增強(qiáng)成本意識和效率意識，從而在工作中減少浪費(fèi)，控制醫(yī)療成本。

（二）加強(qiáng)綜合素質(zhì)培養(yǎng)

實(shí)施成本核算的關(guān)鍵在于成本管理人員，其業(yè)務(wù)素質(zhì)對成本核算的效益有直接影響，因此要提高成本管理人員的綜合素質(zhì)，提高專業(yè)技能，包括醫(yī)院管理知識，經(jīng)濟(jì)管理知識，財(cái)會、醫(yī)學(xué)和計(jì)算機(jī)等相關(guān)知識和技能，在引進(jìn)經(jīng)濟(jì)管理的專業(yè)人才的同時注重本單位相關(guān)人員的培養(yǎng)，將醫(yī)院的成本管理隊(duì)伍業(yè)務(wù)水平提高到新的高度，以便更好地開展醫(yī)療成本核算。

（三）加強(qiáng)醫(yī)院成本控制，完善規(guī)章制度建設(shè)

首先，在健全醫(yī)療服務(wù)過程中，嚴(yán)格執(zhí)行醫(yī)療成本管理的相關(guān)制度，解決醫(yī)療材料的過度消耗、醫(yī)療設(shè)備使用不當(dāng)造成損壞等問題。其次，按照標(biāo)準(zhǔn)控制后勤、行政服務(wù)過程中所產(chǎn)生的醫(yī)療成本消耗，控制醫(yī)療費(fèi)用的支出。另外，加強(qiáng)對機(jī)構(gòu)工作人員的管理，提高辦事效率。建立完整的成本核算組織管理體系，完善醫(yī)療成本的管理方法，制定并推行成本核算制度。完善醫(yī)療成本管理責(zé)任制，做到分工明確，職責(zé)明確，具體到人。結(jié)合醫(yī)院的運(yùn)營情況制定科學(xué)規(guī)范的成本核算績效評估體系，以績效評估結(jié)果為依據(jù)客觀地反映醫(yī)院成本核算的有效業(yè)績。

（四）建立醫(yī)院內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺，實(shí)行現(xiàn)代化醫(yī)療成本管理方法

為使醫(yī)院成本核算做到及時、準(zhǔn)確、高效，醫(yī)院應(yīng)加大力度實(shí)行計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)化管理。醫(yī)院成本核算工作多，勞動強(qiáng)度大，分工精細(xì)，核算數(shù)據(jù)復(fù)雜，依靠手工方式分?jǐn)傆?jì)算艱難，且難以保證準(zhǔn)確性。因此，醫(yī)院要加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，建立信息技術(shù)監(jiān)控管理機(jī)制，對臨床科室、醫(yī)技科室，實(shí)物管理庫、行政后勤、醫(yī)學(xué)實(shí)驗(yàn)室，各收費(fèi)點(diǎn)及賬務(wù)核算管理部門進(jìn)行計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)，保證實(shí)現(xiàn)醫(yī)院全成本核算數(shù)據(jù)的收集、存儲、分析及共享，確保成本核算的高效、準(zhǔn)確，把網(wǎng)絡(luò)化、信息自動化等先進(jìn)管理方法應(yīng)用到醫(yī)院成本核算的管理，使醫(yī)院成本核算更加合理化。

四、展望

醫(yī)院成本核算范文第4篇

【關(guān)鍵詞】成本核算；成本管理；醫(yī)院

一、引言

醫(yī)院成本核算管理是指醫(yī)院通過成本核算和分析，采取成本控制措施，降低醫(yī)療成本的管理活動。隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深入及社會保障體系的不斷完善，醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)的數(shù)量和規(guī)模迅猛發(fā)展，提供醫(yī)療服務(wù)的能力不斷增強(qiáng)。普通的醫(yī)療服務(wù)市場逐漸由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，醫(yī)院之間爭奪病源的競爭越來越激烈，由于醫(yī)療服務(wù)市場政府主導(dǎo)定價性（醫(yī)院等級越高，醫(yī)療服務(wù)收費(fèi)定價越高），對于醫(yī)療服務(wù)定價較低的中低等級醫(yī)院來說，一手抓提高醫(yī)療技術(shù)和服務(wù)水平，一手抓成本核算管理，是醫(yī)院在激烈的市場競爭中求生存、謀發(fā)展，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的重要途徑。成本核算管理的目的是全面、真實(shí)、準(zhǔn)確反映醫(yī)療成本信息，強(qiáng)化成本意識，降低醫(yī)療成本，提高醫(yī)院績效，增強(qiáng)醫(yī)院在醫(yī)療市場中的競爭力。范圍涉及對醫(yī)療成本消耗產(chǎn)生影響的全部因素，包括從固定資產(chǎn)投資、材料采購、市場營銷、收治病人、病人病愈出院，以及病人回訪的全過程。按核算對象不同，分為科室成本核算，醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目成本核算，病種成本核算，床日成本和診次成本核算、大型設(shè)備成本核算等。

通過醫(yī)療成本核算管理不僅可以清晰了解醫(yī)療成本的真實(shí)狀況，準(zhǔn)確核算醫(yī)院整體及各成本核算單元的盈虧情況，還能夠通過對醫(yī)療成本信息分析，發(fā)現(xiàn)引起成本變動的真正原因，找到成本控制關(guān)鍵點(diǎn)，通過流程優(yōu)化、作業(yè)改進(jìn)措施進(jìn)行成本控制、降低成本，實(shí)現(xiàn)成本控制目標(biāo)。

二、當(dāng)前醫(yī)院成本核算管理中存在的問題

醫(yī)院成本核算起步比較晚，并沒有形成自己特有的理論體系，其理論體系是借鑒工業(yè)的成本核算理論，由于醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)品的特殊性，工業(yè)的成本核算理論不是完全適用。同時，由于長期以來，醫(yī)療機(jī)構(gòu)作為“不以營利為目的社會公益組織”，更加重視提高醫(yī)療技術(shù)、創(chuàng)造社會效益，往往忽視醫(yī)療成本核算管理、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益，不同醫(yī)院開展醫(yī)療成本核算的水平參差不齊，總的來說主要存在以下問題：

1.醫(yī)院成本核算管理觀念落后，亟待更新

在大多數(shù)人的觀念上，談到醫(yī)院成本核算管理，想到的就是消耗的水、電、材料、人員工資、固定資產(chǎn)折舊以及日常發(fā)生的費(fèi)用，想到的是節(jié)能降耗、降低人力成本，也就是是傳統(tǒng)的成本核算管理重點(diǎn)控制的對象。這些資源消耗及要素成本大多是固化成本，成本核算管理最終只能降低少部分的非固化成本，降低幅度、余地并不大，效果不甚理想。而戰(zhàn)略成本管理為醫(yī)療機(jī)構(gòu)開展成本核算管理指明了新的方向。戰(zhàn)略成本管理從關(guān)注醫(yī)院內(nèi)部活動拓展到企業(yè)外部，拓寬了成本管理的“空間”，從基于日常經(jīng)營控制轉(zhuǎn)向基于長期的戰(zhàn)略管理層面，延伸了成本管理的“時間”，給成本核算管理帶來突破。比如：購入一臺檢驗(yàn)設(shè)備，如果檢驗(yàn)次數(shù)達(dá)不到保本數(shù)量，那么該醫(yī)療項(xiàng)目收入就不能彌補(bǔ)設(shè)備的運(yùn)行費(fèi)用、折舊成本、占用資金的成本等，出現(xiàn)虧損。從戰(zhàn)略成本管理的角度來說，此種檢驗(yàn)用外委方式更經(jīng)濟(jì)，可以節(jié)約資金占用成本、人工成本等，獲得價差收益。再如，病房的利用率，經(jīng)濟(jì)存貨水平、物資材料的采購成本等都是影響醫(yī)院成本的重要因素，而傳統(tǒng)的成本核算管理不涉及這些因素。因此，我們轉(zhuǎn)變思維，從全局性、長遠(yuǎn)性角度考慮醫(yī)院成本核算管理，改變以往認(rèn)為設(shè)備成本不可控，僅僅關(guān)注材料消耗成本及人工成本的觀念，重新關(guān)注固定資產(chǎn)利用效率和投資決策，關(guān)注設(shè)備成本、采購成本、資金成本其對醫(yī)療服務(wù)成本的影響。

2.缺乏全面、系統(tǒng)的成本核算管理體系

由于醫(yī)療市場競爭日趨激烈，醫(yī)院的成本核算管理意識不斷增強(qiáng)，節(jié)能降耗、控制成本是醫(yī)院常抓不懈的事情。醫(yī)院成本核算管理通常是通過績效考核，績效工資分配等來實(shí)現(xiàn)，成本消耗作為績效考核其中的一個考核指標(biāo)，通過績效工資獎罰來增強(qiáng)科室的成本控制意識，加強(qiáng)成本控制，達(dá)到降低成本消耗的目的。然而，由于缺乏全面、系統(tǒng)的整體規(guī)劃、缺乏有效的手段，效果并不理想。首先，科室成本核算管理負(fù)責(zé)人所能控制的是減少領(lǐng)用衛(wèi)生材料消耗，降低可變成本，對于固定資產(chǎn)折舊等不可控成本無能為力。其次，績效考核時，成本消耗已經(jīng)產(chǎn)生，木已成舟，不合理的成本消耗無法糾正。第三，科室員工對成本消耗的控制作用幾乎微乎其微。只有建立全面的、全員參與的醫(yī)療成本核算管理體系，增強(qiáng)全員成本管理意識，抓住成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)、關(guān)鍵點(diǎn)，責(zé)任到人，輔之以責(zé)任考核，才能實(shí)現(xiàn)醫(yī)療成本有效控制，最終實(shí)現(xiàn)醫(yī)院成本戰(zhàn)略。

3.缺乏科學(xué)的成本核算管理方法

我國醫(yī)院成本核算管理方法借鑒的是工業(yè)企業(yè)的成本核算管理模式。醫(yī)院的服務(wù)對象是病人，由于病人病情的差異，醫(yī)治病人沒有固定的模式，診療方法各有差異，所發(fā)生的成本消耗也不同，診次成本之間缺乏可比性。不能像工業(yè)計(jì)算單位產(chǎn)品成本那樣計(jì)算診次成本、單次住院病人成本。同時，由于醫(yī)療服務(wù)流程的復(fù)雜性及醫(yī)療成本核算管理的獨(dú)特性，使管理費(fèi)用等間接費(fèi)用的分?jǐn)偛皇挚茖W(xué)， 使醫(yī)院的成本核算管理生成的信息不十分準(zhǔn)確、可靠，不能為醫(yī)院成本控制，經(jīng)營決策提供有充分價值的資料。缺乏可操作的成本核算管理方法，缺乏適合醫(yī)院特色的成本核算管理規(guī)范， 使得醫(yī)院的成本核算管理缺乏有效的載體， 成本核算管理的效果難以令人滿意。

4.醫(yī)療服務(wù)的特殊性使醫(yī)療服務(wù)成本不可控制

醫(yī)院是一個治病救人的社會公益組織，所做的都是人命關(guān)天的大事，來不得半點(diǎn)馬虎，必須嚴(yán)格遵守醫(yī)療規(guī)程，在保證醫(yī)療質(zhì)量的前提下，開展成本核算管理，不能節(jié)省的就嚴(yán)格不能省。

高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)，低水平的醫(yī)療成本消耗是醫(yī)院立足市場，提高競爭力的兩大法寶，醫(yī)院通常投入大量的資源提高醫(yī)療質(zhì)量，而往往忽視醫(yī)院的成本核算管理。其實(shí)控制成本與提高醫(yī)療質(zhì)量并不是相對立的， 在提供高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)的前提下，加強(qiáng)醫(yī)院的成本控核算管理也是可行的，也只有這樣才能真正提高醫(yī)院的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的可持續(xù)發(fā)展。

三、應(yīng)用現(xiàn)代成本管理理論，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算管理

針對醫(yī)院成本核算管理的特殊性和當(dāng)前存在的問題，建議應(yīng)用現(xiàn)代成本管理理論采取措施，加強(qiáng)醫(yī)院成本核算管理，具體主要體現(xiàn)在以下方面：

1.樹立戰(zhàn)略成本核算管理理念

戰(zhàn)略成本管理，是指基于戰(zhàn)略視角，通過生成、應(yīng)用具有戰(zhàn)略相關(guān)性的成本管理信息以服務(wù)于企業(yè)建立競爭優(yōu)勢的一系列成本控制方法、體系。樹立戰(zhàn)略成本核算管理理念，就是從長遠(yuǎn)性、全局性來進(jìn)行醫(yī)療成本核算管理，將日常的醫(yī)療成本控制向前延伸到固定資產(chǎn)投資、材料采購向后延伸到病人的回訪，橫向擴(kuò)展到醫(yī)療衛(wèi)生機(jī)構(gòu)之間的合作。如：醫(yī)療設(shè)備購置前要進(jìn)行可行性論證和經(jīng)濟(jì)效益分析，只有收益大于零，才具有財(cái)務(wù)可行性。戰(zhàn)略成本管理要求醫(yī)院管理者更新成本核算管理觀念：（1）從注重成本核算向成本控制轉(zhuǎn)變；（2）從成本的經(jīng)營性控制向成本的規(guī)劃性控制轉(zhuǎn)變；（3）從產(chǎn)品制造成本管理向產(chǎn)品總成本管理轉(zhuǎn)變；（4）從靜態(tài)成本管理向動態(tài)成本管理轉(zhuǎn)變。日趨激烈的醫(yī)療市場競爭，促使人們必須改變傳統(tǒng)的成本管理觀念，樹立戰(zhàn)略成本管理意識，以病人為導(dǎo)向，在為病人提供滿意的醫(yī)療服務(wù)的前提下，取得合理的盈利，建立持續(xù)競爭優(yōu)勢。

2.完善醫(yī)療成本核算管理制度，實(shí)行全成本核算

醫(yī)院應(yīng)完善成本核算管理制度，通過制度明確成本核算管理的相關(guān)部門和責(zé)任人，明確成本核算的原則、對象、范圍以及成本歸集和分配方法。首先，將科室開展醫(yī)療服務(wù)活動發(fā)生的直接支出和間接支出歸集到各科室，形成科室成本。然后，按照分項(xiàng)逐級分步結(jié)轉(zhuǎn)的方法將管理費(fèi)用、醫(yī)療輔助科室成本、醫(yī)療技術(shù)類科室成本進(jìn)行分?jǐn)?，最終將所有成本轉(zhuǎn)移到臨床服務(wù)類科室，形成門診、住院臨床服務(wù)類科室成本。通過科室成本進(jìn)一步計(jì)算出門診人次成本、床日成本，并根據(jù)需要計(jì)算醫(yī)療項(xiàng)目成本和病種成本。圍繞成本計(jì)算結(jié)果進(jìn)行相關(guān)分析，分析成本變動情況和原因，為醫(yī)院績效考核、成本控制提供可靠依據(jù)，進(jìn)一步提高成本效率。

3.應(yīng)用現(xiàn)代成本管理理論，提升成本核算管理的水平

傳統(tǒng)的成本核算管理方法能夠帶來的效果是有限的，想取得更大的突破，必須在完善傳統(tǒng)成本核算管理下，應(yīng)用先進(jìn)的成本核算管理理論另辟蹊徑取得突破。戰(zhàn)略成本管理方法為醫(yī)院成本核算管理提供了新方法。戰(zhàn)略成本管理方法包括：價值鏈分析、對標(biāo)管理、作業(yè)成本法與作業(yè)基礎(chǔ)管理、目標(biāo)成本法等。如：通過價值鏈分析可以識別降低成本會，并通過成本動因控制或價值鏈重構(gòu)來消除不具有競爭優(yōu)勢的活動，降低企業(yè)總成本。

4.合理確定間接費(fèi)用分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)提高成本核算的相關(guān)性

傳統(tǒng)的成本核算中，管理費(fèi)用、輔助費(fèi)用的分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)大多采用按科室人員、占用面積等為基礎(chǔ)計(jì)算的分?jǐn)傁禂?shù)，分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)單一，相關(guān)性不強(qiáng)，很難準(zhǔn)確反映醫(yī)療成本的真實(shí)狀況，給管理決策提供確切的依據(jù)。在確定成本費(fèi)用分?jǐn)偟某梢韵乱蛩兀海?）多樣性。不同的醫(yī)療項(xiàng)目因?qū)е鲁杀景l(fā)生的原因不同，應(yīng)該選擇不同的成本動因?qū)①Y源耗費(fèi)分配到醫(yī)療項(xiàng)目和成本對象之中。（2）相關(guān)性。成本動因要反映成本對象、醫(yī)療服務(wù)、和資源之間的關(guān)聯(lián)性。（3）符合成本效益原則成本動因的數(shù)量要適中。使成本核算產(chǎn)生的信息能產(chǎn)生更高相關(guān)性，為成本控制、管理決策服務(wù)。

5.應(yīng)用目標(biāo)成本管理方法，確定成本目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)成本控制

根據(jù)確定的醫(yī)療服務(wù)價格，在滿足醫(yī)院從某一成本對象獲得必要的利潤情況下確定目標(biāo)成本。用目標(biāo)成本約束醫(yī)療服務(wù)過程，提高醫(yī)療診斷水平，優(yōu)化服務(wù)流程，同時，將目標(biāo)成本嵌入到設(shè)備購進(jìn)、材料采購、設(shè)備利用率、材料消耗等業(yè)務(wù)流程各個環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)成本消耗的事前規(guī)劃，事中控制，發(fā)現(xiàn)不合理的消耗，及時采取有效糾偏措施予以調(diào)整，最終實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)。

6.正確劃分責(zé)任中心，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

為明確各業(yè)務(wù)單元的責(zé)任，使各單位在其規(guī)定的責(zé)任范圍內(nèi)有責(zé)有權(quán)，積極工作，保證各責(zé)任目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，根據(jù)責(zé)任對象的特點(diǎn)和責(zé)任范圍的大小，科學(xué)劃分責(zé)任中心，醫(yī)療臨床部門直接面對醫(yī)療市場為病人服務(wù)為自然的利潤中心，醫(yī)療技術(shù)部門、醫(yī)療輔助為醫(yī)療臨床部門提供服務(wù)可確定為人為利潤中心，醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)移價格為市場價格（政府定價）、醫(yī)療輔助部門服務(wù)轉(zhuǎn)移價格可參照市場價格或變動成本加固定管理費(fèi)用確定。后勤、職能等部門產(chǎn)出物不能用財(cái)務(wù)指標(biāo)確衡量，或投入與產(chǎn)出沒有密切關(guān)系的內(nèi)部單位，劃分為費(fèi)用中心，對費(fèi)用中心的成本控制，主要通過預(yù)算總額審批進(jìn)行。通過科學(xué)設(shè)計(jì)各責(zé)任中心的業(yè)績考核指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)對各責(zé)任中心的成本消耗的控制。

7.加強(qiáng)過程控制與執(zhí)行結(jié)果的評估與考核

為實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)，對醫(yī)療成本消耗的各環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。材料購進(jìn)：大宗材料的購進(jìn)采用公開招標(biāo)方式確定供貨方和價格，小額采購進(jìn)行詢價方式；材料領(lǐng)用時：嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算控制；和控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差及時糾正偏差，確?？刂菩Ч?。大批材料消耗各科室每周上報(bào)用量，由中標(biāo)供應(yīng)商統(tǒng)一配送，減少材料庫存占用?？冃Э己瞬块T對成本目標(biāo)進(jìn)行績效考評，落實(shí)獎懲措施，發(fā)揮激勵和約束作用，進(jìn)一步提升成本管理意識和責(zé)任心，提高成本核算管理水平，實(shí)現(xiàn)成本效率。

參考文獻(xiàn)：

醫(yī)院成本核算范文第5篇

1. 醫(yī)院成本核算存在的難點(diǎn)

加強(qiáng)醫(yī)院成本管理，實(shí)行成本核算，就是為了“用比較低廉的費(fèi)用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”。成本核算中存在的難點(diǎn)：政府定價的“大福利”與科室核算的“小利益”之間的矛盾；科室更多追求經(jīng)濟(jì)效益與醫(yī)院兼顧社會效益的矛盾；現(xiàn)實(shí)中存在的非營利性醫(yī)院的人事制度改革與成本核算不配套引發(fā)的問題；當(dāng)前指標(biāo)核算的有限水平無法應(yīng)對成本核算中科室提出的更高要求；制定科學(xué)的消耗定額的現(xiàn)實(shí)要求與實(shí)際操作的困難。導(dǎo)致這種狀況的原因主要有三個方面：醫(yī)院管理層對成本管理的作用認(rèn)識不夠，成本意識不強(qiáng)，也從一個側(cè)面反映了醫(yī)院整體管理水平不高；單純講求經(jīng)濟(jì)效益，將成本核算引入歧途；我國尚未建立高層次的醫(yī)院成本會計(jì)制度和醫(yī)療服務(wù)成本核算體系。

2. 成本核算前的基礎(chǔ)工作

2.1 廣泛宣傳，提高職工對成本核算工作的認(rèn)識

通過多種方式向職工宣傳實(shí)行成本核算的目的及其重要意義，讓職工認(rèn)識到醫(yī)院實(shí)行成本核算的最終目的是有效地利用現(xiàn)有的有限的人力、物力、財(cái)力等衛(wèi)生資源，并進(jìn)行合理配置，充分發(fā)揮其效益，降低成本，減輕患者及國家的負(fù)擔(dān)，同時也使醫(yī)院的管理提升到更高的檔次。

2.2 做好基礎(chǔ)工作，確保成本核算工作順利開展

2.2.1 人員培訓(xùn)。在提高職工認(rèn)識的基礎(chǔ)上，分部門、分科室舉辦了成本核算知識講座，所有科室的主任、護(hù)士長及部門負(fù)責(zé)人均參加了講座。同時，對核算管理人員進(jìn)行了全面培訓(xùn)，使其對成本核算的制度及核算方法都了如指掌。

2.2.2 清產(chǎn)核資。對各核算單位的固定資產(chǎn)進(jìn)行全面清查。包括資產(chǎn)清查、產(chǎn)權(quán)登記、價值確認(rèn)和資產(chǎn)核實(shí)等4個方面的內(nèi)容。

2.2.3 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)核對登記。對各核算單位占用的房屋面積重新測量登記。為各核算單位安裝水表、電表、中心供氧流量表等計(jì)量設(shè)施，做好水、電、氧氣等基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的記錄。

2.2.4確保后勤服務(wù)優(yōu)質(zhì)、高效、低耗。將清潔、保安、洗衣等后勤工作推向社會，醫(yī)院可與物業(yè)服務(wù)公司簽定合約，物業(yè)服務(wù)公司提供后勤保障，醫(yī)院對后勤工作的完成情況，按照合同要求進(jìn)行監(jiān)督和質(zhì)控。

2.2.5 建立并健全相關(guān)制度 建立健全醫(yī)院物資、材料的計(jì)量、收發(fā)、領(lǐng)退和盤點(diǎn)制度及招標(biāo)采購制度，固定資產(chǎn)管理制度、科室成本核算制度等一系列相關(guān)制度。

3. 醫(yī)院成本核算的方法

主要運(yùn)用科學(xué)的方法進(jìn)行成本歸集，全面了解各科室的投入與產(chǎn)出，便于比較、分析、考核各科室與各部門的經(jīng)濟(jì)收益和社會效益。（1）要明確科室收入歸屬項(xiàng)目以及科室與科室之間的檢查項(xiàng)目收入的分成原則。（2）確立科室費(fèi)用消耗成本的分?jǐn)偙壤脑瓌t。（3）確立科室分配管理費(fèi)用的方法和比例。（4）形成科室核算的計(jì)算公式：科室收支盈虧=科室直接業(yè)務(wù)收入十科室間橫向分配收入―（業(yè)務(wù)支出十折舊費(fèi)+借貸款利息展出分成十管理費(fèi)用分配額）。（5）科室收支盈虧額將成為科室效益工資核發(fā)的主要依據(jù)。

全成本核算法即讓全員積極參與創(chuàng)收，降低成本，節(jié)約成本，所有的支出都參照企業(yè)準(zhǔn)則及制度執(zhí)行并準(zhǔn)確進(jìn)行核算，具體方法如下： 嚴(yán)格降低各項(xiàng)成本并進(jìn)行歸集如人員支出、差旅費(fèi)、水電費(fèi)、辦公費(fèi)、勞務(wù)費(fèi)、電話通訊費(fèi)、招待費(fèi)等均可按實(shí)際發(fā)生的原則確認(rèn)；固定資產(chǎn)折舊可采用年限平均法（也稱直線法）、工作量法、加速折舊法如雙倍余額遞減法和年數(shù)總和法；存貨購進(jìn)可采用先進(jìn)先出法、后進(jìn)先出法、加權(quán)平均法、移動平均法、個別法等；材料銷售可采用一次攤銷、五五攤銷、分次攤銷、平均攤銷等；大修理、廣告費(fèi)、租賃費(fèi)、宣傳費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、利息等均可采取預(yù)提和待攤費(fèi)；其他應(yīng)收款、應(yīng)收賬款等均可按余額百分比法、賬齡分析法、賒銷百分比法和個別認(rèn)定法計(jì)提壞賬準(zhǔn)備等。通過成本核算后再進(jìn)行分析探討，充分調(diào)動全員的積極性、主動性、創(chuàng)造性，確保優(yōu)質(zhì)價廉的服務(wù)，既有利于單位增收，又有利于被服務(wù)者的實(shí)惠。

目標(biāo)成本管理法即以收定支，并勵行節(jié)約，并事后進(jìn)行考核和審核。具體方法如下： 首先根據(jù)預(yù)算確定收入。收入標(biāo)準(zhǔn)不得超過國家相關(guān)部門的最高指導(dǎo)價。

其次對所有的支出項(xiàng)目分為直接成本和間接成本，直接成本直接計(jì)入成本中去，間接成本通過分配。支出項(xiàng)目金額不得超過最高限額，否則超出由自已解決。 再次對收支進(jìn)行決算，進(jìn)行總結(jié)分析，哪些是做得好的，哪些是還需要改進(jìn)的，只有不斷的總結(jié)分析，才能不斷的降低成本，提高質(zhì)量及效率。 最后是考核目標(biāo)的完成情況和審核其執(zhí)行情況必要時可借處外部力量。目標(biāo)的考核是促使按目標(biāo)執(zhí)行并最大節(jié)約，審核的主要目的是促進(jìn)成本的精益求精。

4. 完善醫(yī)院成本核算的措施

4.1確立成本核算理念

現(xiàn)代成本核算管理體系的主要內(nèi)容包括七個環(huán)節(jié)，即：符合實(shí)際的成本預(yù)測、科學(xué)合理的成本決策、積極先進(jìn)的成本計(jì)劃、全面實(shí)施的成本控制、及時準(zhǔn)確的成本核算、全面客觀的成本分析、嚴(yán)格公平的成本考核。這七方面內(nèi)容各有基本特點(diǎn)，同時又相互聯(lián)系，相輔相成。同時人的因素是決定一個醫(yī)院成本高低的關(guān)鍵?！耙匀藶楸尽钡某杀竟芾恚月毠?chuàng)造性和積極性的發(fā)揮程度為主要對象，即以人作為成本管理的中心和出發(fā)點(diǎn)，充分調(diào)動廣大職工管理和控制成本的創(chuàng)造性、積極性，從而達(dá)到降低和控制成本，提高效益的目的。

4.2健全成本核算的組織管理體系

醫(yī)院要充分重視成本核算的作用，編制統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)，將醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理辦公室和財(cái)務(wù)科合并成立規(guī)劃財(cái)務(wù)處，實(shí)行院級統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一管理，改變了過去財(cái)務(wù)科和經(jīng)濟(jì)管理辦公室之間自成體系，只是數(shù)據(jù)之間的提供和合作的關(guān)系，妥善解決成本核算和成本控制的運(yùn)行機(jī)制問題。各醫(yī)療、藥劑部門密切配合，制定有關(guān)成本控制制度、相關(guān)政策和措施，主動想辦法解決工作中出現(xiàn)的問題。行政、后勤部門與時俱進(jìn)，明確成本控制的目的、意義和作用，增強(qiáng)成本控制意識，自覺培養(yǎng)節(jié)約、堵漏、降耗的良好習(xí)慣。這樣，就形成了以各部門為經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心的管理、規(guī)范、高效、統(tǒng)一的成本控制管理體系。

4.3健全醫(yī)院成本核算制度醫(yī)院成本核算制度

要以醫(yī)院財(cái)務(wù)會計(jì)制度及國家有關(guān)規(guī)章制度為依據(jù)，體現(xiàn)社會主義市場經(jīng)濟(jì)的要求，適應(yīng)醫(yī)院的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)及醫(yī)院內(nèi)部經(jīng)營管理的具體要求，同其他有關(guān)業(yè)務(wù)制度、財(cái)務(wù)會計(jì)制度等規(guī)章制度相協(xié)調(diào)，在深入調(diào)查研究，廣泛發(fā)動群眾，認(rèn)真總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上加以制定。具體包括成本預(yù)測和決策制度、成本定額、計(jì)劃、預(yù)算制度、成本控制制度、成本核算制度、成本報(bào)表制度、成本分析制度、成本考核制度、醫(yī)院內(nèi)部價格制度和結(jié)算制度、其他有關(guān)成本的規(guī)定。醫(yī)院成本制度一經(jīng)制定，要認(rèn)真地組織貫徹執(zhí)行。

4.4實(shí)行“三級醫(yī)生負(fù)責(zé)制”的內(nèi)部管理模式

隨著醫(yī)療改革的進(jìn)一步市場化，醫(yī)院要結(jié)合自身實(shí)際，實(shí)行“以病人選擇醫(yī)生，三級醫(yī)生負(fù)責(zé)制”的內(nèi)部管理模式，完善了原有獎金分配方式，將競爭機(jī)制引入到醫(yī)院的各個環(huán)節(jié)。摸索出一條以三級醫(yī)生負(fù)責(zé)制的醫(yī)療體系為成本考核對象，實(shí)行自我約束、自我激勵的醫(yī)院內(nèi)部管理體系。在獎金分配上向臨床一線傾斜，向知識型、技術(shù)型、風(fēng)險(xiǎn)型傾斜，向貢獻(xiàn)大的方面傾斜，優(yōu)化醫(yī)院的人員配置，使各科室的人員配置、科技含量得以進(jìn)一步整合。