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人力資源規(guī)劃的職能范文第1篇

人力資源規(guī)劃，是人力資源管理的重要部分和重要領(lǐng)域。早在上世紀(jì)四十年代國(guó)外學(xué)者就開(kāi)始了對(duì)人力資源規(guī)劃問(wèn)題進(jìn)行研究，發(fā)展至今，理論與方法體系建設(shè)不斷完善，已形成了一套專(zhuān)門(mén)的理論體系。所謂人力資源規(guī)劃也叫人力資源計(jì)劃，是指根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)未來(lái)的人力資源的需要和供給狀況的分析及估計(jì)，對(duì)人力資源的獲取、配置、使用、保護(hù)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行職能性策劃，以確保組織在需要的時(shí)間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的規(guī)劃。簡(jiǎn)單來(lái)講，人力資源規(guī)劃就是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和人員需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)的結(jié)果采取相應(yīng)的措施來(lái)平衡人力資源的供給。人力資源規(guī)劃的基本目標(biāo)就是保證企業(yè)擁有足夠的、其技能適合未來(lái)要求的員工。

2、水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃現(xiàn)狀

2.1因循守舊，觀念更新慢

水電行業(yè)企業(yè)大部分經(jīng)歷了事業(yè)單位轉(zhuǎn)企業(yè)的過(guò)程，在很長(zhǎng)一段時(shí)期內(nèi)采用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行模式，受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響深刻，其人力資源規(guī)劃管理仍然沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，思想觀念也沒(méi)有根本的轉(zhuǎn)變，簡(jiǎn)單地認(rèn)為人力資源規(guī)劃就是一種進(jìn)新員工的計(jì)劃表。

2.2缺乏創(chuàng)新，制度保障不完善

目前，水電行業(yè)企業(yè)大都存在人力資源管理體系效率不高、相關(guān)制度沒(méi)有完善、缺乏實(shí)現(xiàn)高效率人力資源管理所必須的制度平臺(tái)和先進(jìn)的人力資源管理工具等問(wèn)題。很多水電行業(yè)企業(yè)沒(méi)有人力資源規(guī)劃，缺少崗位測(cè)評(píng)體系、工作績(jī)效測(cè)評(píng)體系、科學(xué)系統(tǒng)的薪酬體系等人力資源管理平臺(tái)，嚴(yán)重影響人力資源規(guī)劃的各項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一些水電行業(yè)企業(yè)甚至根本不重視人力資源管理，認(rèn)為可有可無(wú)，導(dǎo)致人力資源規(guī)劃的相關(guān)職能收縮，使人力資源規(guī)劃形式化、邊緣化。

2.3資源匱乏，人才流失嚴(yán)重

目前，水電行業(yè)企業(yè)技術(shù)人才的流動(dòng)性逐漸加大。雖然說(shuō)人才流動(dòng)有利于人才資源配置進(jìn)一步趨向合理，但是從實(shí)際工作上來(lái)說(shuō)，人才的流動(dòng)使得大部分水電行業(yè)企業(yè)人才流失嚴(yán)重，企業(yè)所需的管理技術(shù)人員缺乏，影響了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)。由于部分水電行業(yè)企業(yè)對(duì)人力資源規(guī)劃的不夠重視，使得相應(yīng)的人才計(jì)劃跟不上生產(chǎn)的需要，人才成長(zhǎng)滯后，缺乏熟練的技術(shù)工人，更缺乏技術(shù)骨干。有勞動(dòng)能力的正式職工逐年遞減，造成項(xiàng)目管理人員短缺的局面。

3、加強(qiáng)水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃的建議

任何企業(yè)的發(fā)展都需要人力資源的充分保證，水電行業(yè)企業(yè)也不例外。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，加強(qiáng)水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃的實(shí)施，對(duì)于企業(yè)的良性發(fā)展以及人力資源管理的有效運(yùn)轉(zhuǎn)具有非常重要的作用。水電行業(yè)企業(yè)要發(fā)展，要提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要改善人力資源規(guī)劃，因此加強(qiáng)水電行業(yè)企業(yè)的人力資源規(guī)劃要做到：

（1）加強(qiáng)人力資源的戰(zhàn)略地位,提升人力資源管理的戰(zhàn)略作用，完善企業(yè)組織架構(gòu),設(shè)置專(zhuān)職的人力資源部門(mén)，發(fā)揮人力資源管理的計(jì)劃、組織、監(jiān)督、激勵(lì)、協(xié)調(diào)和控制等職能；

（2）制定人力資源規(guī)劃技術(shù)以及考評(píng)技術(shù)。考評(píng)技術(shù)設(shè)計(jì)的關(guān)鍵在于標(biāo)準(zhǔn)的確定,要根據(jù)水電行業(yè)企業(yè)自身的特點(diǎn),設(shè)計(jì)出適合本行業(yè)企業(yè)實(shí)際的考評(píng)指標(biāo)實(shí)施考評(píng)。同時(shí),將考評(píng)結(jié)果與使用結(jié)合起來(lái),有效地提高績(jī)效水平,激發(fā)員工的積極性。

（3）重點(diǎn)向本行業(yè)企業(yè)中、高層領(lǐng)導(dǎo)灌輸現(xiàn)代人力資源意識(shí),使他們明確人力資源規(guī)劃的重要性,關(guān)系到企業(yè)整體的管理水平和績(jī)效水平,影響到企業(yè)整體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

（4）加強(qiáng)人力資源管理基礎(chǔ)工作,重點(diǎn)加強(qiáng)崗位分析和人才測(cè)評(píng)工作。通過(guò)對(duì)人和崗位這兩方面的要素都進(jìn)行全面而徹底的了解，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置。

4、結(jié)束語(yǔ)

人力資源規(guī)劃的職能范文第2篇

關(guān)鍵字：政策；分析；評(píng)估

一、現(xiàn)有人力資源的診斷與評(píng)估

要做好人力資源規(guī)劃，首先就要對(duì)企業(yè)自身的人力資源狀況做到心中有數(shù)，傳統(tǒng)的企業(yè)人力資源診斷與評(píng)估著重對(duì)靜態(tài)數(shù)據(jù)的羅列，如人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)等，這些并不能完全體現(xiàn)企業(yè)人力資源的真實(shí)狀況。人力資源診斷與評(píng)估還必須清查員工所具有的能力以及與未來(lái)要求的差距，從而使企業(yè)明了在人員類(lèi)別、數(shù)量、質(zhì)量等方面還需做何準(zhǔn)備才能為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供人才保障。

人力資源的診斷與評(píng)估的內(nèi)容應(yīng)包括如下幾個(gè)方面：

1、基本的人事信息診斷與評(píng)估

按照部門(mén)和職位分別對(duì)任職者的年齡、性別、教育程度、工作年限等因素進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，制作《職位結(jié)構(gòu)分析表》、《年齡結(jié)構(gòu)分析表》、《人力資源數(shù)量分析表》等一系列的統(tǒng)計(jì)表。除了統(tǒng)計(jì)這些表格之外，我們還要進(jìn)一步的分析這些數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，比如員工在不同年齡階段業(yè)績(jī)和離職率的分布特征，受教育程度與離職率之間的關(guān)系等，以及特定的員工類(lèi)型的晉升、離職等情況。除此以外，還要分析人力資源結(jié)構(gòu)是否合理，管理人員、操作人員的比例是否協(xié)調(diào)。

2、人力資源能力的評(píng)估

（1）員工的個(gè)體能力素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，可以對(duì)員工職業(yè)定位與發(fā)展方向進(jìn)行分析，并對(duì)其進(jìn)一步接受個(gè)性化培訓(xùn)提出指導(dǎo)和建議。

（2）企業(yè)員工的總體素質(zhì)剖析數(shù)據(jù)，對(duì)企業(yè)員工群體的能力優(yōu)勢(shì)和差距進(jìn)行分析，可以為企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃（如培訓(xùn)、人員調(diào)整、人才引進(jìn)等）提供決策依據(jù)。

（3）企業(yè)的關(guān)鍵性人才的能力素質(zhì)的剖析數(shù)據(jù)。關(guān)鍵性人才決定著企業(yè)的發(fā)展，對(duì)他們進(jìn)行能力素質(zhì)的全面評(píng)估，并提出一些合理的建議和指導(dǎo)，使其適應(yīng)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。

3、人力資源政策的診斷與評(píng)估

人力資源政策是企業(yè)人力資源順利實(shí)施的依據(jù)和保障，因此非常有必要對(duì)公司的人力資源政策進(jìn)行系統(tǒng)性的梳理，評(píng)估其是否適合公司的發(fā)展，是否能為公司整體目標(biāo)的達(dá)成提供幫助。

二、人力資源規(guī)劃要與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合

制定與實(shí)施人力資源規(guī)劃，最終的目的是為了達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此人力資源規(guī)劃必須與公司戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合，然而在現(xiàn)實(shí)中，特別是一些業(yè)務(wù)部門(mén)往往把人力資源規(guī)劃看成是人力資源部門(mén)一個(gè)部門(mén)的事情。其實(shí)人力資源規(guī)劃不僅僅是一項(xiàng)人力資源管理職能，它是在協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)開(kāi)發(fā)它們各自的計(jì)劃，從而把其匯合成一個(gè)整體的計(jì)劃，因此各部門(mén)有義務(wù)協(xié)助人力資源部提供一些基本的數(shù)據(jù)，需要其與人力資源部共同協(xié)作。

做到人力資源規(guī)劃與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合的四個(gè)步驟：

1、確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2、確定所需的知識(shí)技能；

3、確定追加的（凈）人力資源需求；

4、開(kāi)發(fā)行動(dòng)計(jì)劃。

四個(gè)步驟把人力資源規(guī)劃與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊的捆綁在了一起，這樣制定出的人力資源規(guī)劃才不會(huì)脫離企業(yè)發(fā)展的實(shí)際。

三、人力資源規(guī)劃不是一層不變的

人力資源規(guī)劃制定后，并不表示它就永遠(yuǎn)的不變了，有時(shí)公司出現(xiàn)重大政策或者公司戰(zhàn)略調(diào)整了，那么人力資源規(guī)劃也應(yīng)該根據(jù)其進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。

1、人力資源規(guī)劃要保持與企業(yè)政策和戰(zhàn)略一致；

企業(yè)的政策和戰(zhàn)略也絕非一層不變的，它們也會(huì)隨著環(huán)境的變化而適時(shí)的調(diào)整，比如2008年的金融危機(jī)發(fā)生后，企業(yè)的戰(zhàn)略必定隨之發(fā)生極大的變動(dòng)，一些企業(yè)的擴(kuò)張進(jìn)度明顯減緩，人才的需求也放慢了，那么隨之變動(dòng)的就應(yīng)該是人力資源規(guī)劃的變動(dòng)了，以達(dá)到人力資源規(guī)劃與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及政策的一致性。

2、隨時(shí)了解企業(yè)政策和戰(zhàn)略的變動(dòng)情況。

人力資源部的人員還要隨時(shí)去了解關(guān)注企業(yè)政策及戰(zhàn)略的變動(dòng)，利用PEST工具分析影響公司變動(dòng)的外部環(huán)境，做到未雨綢繆。

四、人力資源規(guī)劃忌諱“閉門(mén)造車(chē)”

很多人力資源管理者每制定一個(gè)方案和計(jì)劃都喜歡埋頭在電腦前，往往這樣制定出的方案或計(jì)劃是沒(méi)有效果的。一方面人力資源規(guī)劃不是靠在電腦前想出來(lái)的，另一方面坐在辦公室也是做不出人力資源規(guī)劃的。

要避免人力資源規(guī)劃閉門(mén)造車(chē)就要走出辦公室。

1、多看。

主要方法是觀察法、文獻(xiàn)查閱法。觀察員工的工作，工作效率是否高，工作狀態(tài)是否好。也可以去查閱一些歷史的數(shù)據(jù)資料。這樣才能更多的了解企業(yè)的現(xiàn)狀，為人力資源規(guī)劃提供政策的依據(jù)。

2、多談。

主要通過(guò)訪談法。多與一些部門(mén)主管進(jìn)行深度訪談，了解各個(gè)部門(mén)的具體情況，獲取第一手材料和真實(shí)的業(yè)績(jī)狀況。

3、多問(wèn)。

方法為問(wèn)卷調(diào)查法。主要是指開(kāi)展一些問(wèn)卷調(diào)查，了解更多有用的信息。

五、人力資源規(guī)劃還要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

任何一個(gè)規(guī)劃做出來(lái)都是有一定的潛在風(fēng)險(xiǎn)的，人力資源規(guī)劃也不例外，比如公司效益因?yàn)樵庥鼋鹑谖C(jī)而大減，隨之而來(lái)的是培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的削減，如何在經(jīng)費(fèi)短缺的情況下做好公司的培訓(xùn)工作呢？因此我們必須要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，并能拿出一些預(yù)案來(lái)應(yīng)對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)。

防范人力資源管理風(fēng)險(xiǎn)需要做到：

1、樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)；

倡導(dǎo)大家樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，時(shí)刻要有危機(jī)感，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，能快速反應(yīng)，迅速建立起補(bǔ)救的措施。

2、風(fēng)險(xiǎn)管理制度化；

把風(fēng)險(xiǎn)管理納入制度管理中，關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)中的各個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都安排合適的人去負(fù)責(zé)監(jiān)控。

人力資源規(guī)劃的職能范文第3篇

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略性、人力資源規(guī)劃、存在問(wèn)題、建議

中圖分類(lèi)號(hào)：G322文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

根據(jù)目前國(guó)內(nèi)的人才配給形勢(shì)來(lái)看，企業(yè)在收攬人才方面已不再處于絕對(duì)的買(mǎi)方市場(chǎng)的大好形勢(shì)，一些部門(mén)甚至面臨著人崗不匹配的尷尬局面。企業(yè)如何在人才競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力下，有效管理和開(kāi)發(fā)人才資源在很大程度上都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略、整體結(jié)構(gòu)與管理、文化等對(duì)員工的調(diào)動(dòng)、吸引、激勵(lì)的程度。企業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整與管理改變必須要員工技能、知識(shí)、工作態(tài)度的進(jìn)一步優(yōu)化做鋪墊與配備。在基礎(chǔ)上，我們不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)化是勢(shì)在必行的，其超越了傳統(tǒng)的規(guī)劃目標(biāo)，成為了聯(lián)系企業(yè)與員工的核心橋梁，也無(wú)疑將成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的挑戰(zhàn)性環(huán)節(jié)。

從戰(zhàn)略性視角談人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵

學(xué)者方振邦、徐東華在《戰(zhàn)略性人力資源管理》一書(shū)中將人力資源管理體系定義為企業(yè)總體戰(zhàn)略框架下對(duì)人力資源進(jìn)行使用、管理、控制、監(jiān)測(cè)、維護(hù)和開(kāi)發(fā)，籍以創(chuàng)造協(xié)同價(jià)值，達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法體系。在這一宏觀視角下，重新展望人力資源規(guī)劃是具有重大意義的。

這一視角打破了傳統(tǒng)對(duì)人力資源規(guī)劃即進(jìn)行人力資源供求預(yù)測(cè)，并使之平衡的過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是保障企業(yè)各類(lèi)人員供求的平衡，以確保在組織需要時(shí)能夠獲得一定數(shù)量的具有一定知識(shí)和技能要求的人力資源的系統(tǒng)過(guò)程這一簡(jiǎn)單的職能定位，而將其提升到了企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的關(guān)鍵組成部分。

企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃必然要充分分析和掌握企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，面向現(xiàn)在及未來(lái)的種種確定與不確定性變化，秉持開(kāi)放性、整體性、科學(xué)性原則，對(duì)人力資源做好數(shù)量、結(jié)構(gòu)、素質(zhì)等等方面的總體設(shè)計(jì)與考量。所謂開(kāi)放性就是不僅要兼顧企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、員工流動(dòng)、部門(mén)需求等內(nèi)部變化，也要把握競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、整體人才市場(chǎng)、政府人力資源政策等外部狀況的變化，開(kāi)放性地而不是以一種狹窄性的視角與思路來(lái)考慮問(wèn)題，要在宏觀上把握局勢(shì)，消除自我局限的傾向；所謂整體性就是要發(fā)揮群體優(yōu)勢(shì)，動(dòng)用人力資源規(guī)劃的作用將分散的個(gè)人整合成有機(jī)的整體。更為重要的層面是要從企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，將人力資源規(guī)劃置于企業(yè)的整體發(fā)展中考慮。如根據(jù)未來(lái)重點(diǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)及發(fā)展方向?qū)Ω髀氼?lèi)職種職層人員在企業(yè)發(fā)展中的地位、作用和相互關(guān)系做更細(xì)層次的梳理；依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程和組織對(duì)員工行為要求，素質(zhì)能力、行為能力及行為準(zhǔn)則等做更進(jìn)一步的規(guī)劃，并提前做好人才的培養(yǎng)與訓(xùn)練。所謂科學(xué)性即遵循人力資源發(fā)展、培養(yǎng)的客觀規(guī)律，在科學(xué)分析人力資源需求和供給的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理性考量與分析。

綜上所述，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是在企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，根據(jù)其發(fā)展目標(biāo)與未來(lái)戰(zhàn)略，站在戰(zhàn)略的高度動(dòng)態(tài)地對(duì)人力資源進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，其中包括預(yù)測(cè)未來(lái)的的企業(yè)環(huán)境對(duì)人力資源的要求提升與改觀，明晰挑戰(zhàn)與不足，以進(jìn)一步建立企業(yè)未來(lái)發(fā)展相匹配的人力資源管理機(jī)制，形成完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。

二 、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃存在的不合理現(xiàn)象

（一）人力資源管理部門(mén)職能定位不準(zhǔn)確

現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源管理已經(jīng)不同于傳統(tǒng)的人事管理模式，但有些企業(yè)仍然局限于過(guò)去的觀念，不重視人力資源規(guī)劃與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)。更有部分企業(yè)對(duì)人力資源部門(mén)的作用認(rèn)識(shí)不夠，還停留在過(guò)去“消極管人”的模式下。或者只重視短期需要，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的規(guī)劃，并將簡(jiǎn)單的人事計(jì)劃與其等同。

專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才的缺乏

人力資源管理工作人員不僅要具備豐富的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要具有良好的個(gè)人素質(zhì)，這包括對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略信息的把握能力，優(yōu)秀的溝通能力與人際交往能力、與各部門(mén)的協(xié)調(diào)能力、不斷學(xué)習(xí)的能力、恰到好處的管理與協(xié)調(diào)能力。但目前就我國(guó)總體行業(yè)現(xiàn)狀分析，專(zhuān)業(yè)的人力資源管理培訓(xùn)和教育缺乏致使相關(guān)人才相對(duì)緊缺。企業(yè)的人力資源管理人才知識(shí)儲(chǔ)備不夠，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)缺乏，政策的制定往往缺乏可行性。

提高企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃水平的建議

（一）適時(shí)調(diào)整人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

人力資源發(fā)展戰(zhàn)略是靈活的，應(yīng)與企業(yè)的不同發(fā)展過(guò)程、業(yè)務(wù)拓展相結(jié)合。人力資源戰(zhàn)略的制定應(yīng)以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù)。在企業(yè)的初期階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段要面向企業(yè)不同層次與水平的需求，合理確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）培養(yǎng)高素質(zhì)的人力資源管理人才

企業(yè)對(duì)人力資源管理專(zhuān)業(yè)人才素質(zhì)要求是相對(duì)高的，企業(yè)的良好發(fā)展離不開(kāi)這些人才的合理規(guī)劃。人力資源部門(mén)人員必須宏觀把握企業(yè)發(fā)展大局，熟悉部門(mén)職責(zé)權(quán)限，敏銳洞察發(fā)展局勢(shì)，這些都需要扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和良好的職業(yè)素養(yǎng)做鋪墊，還要有豐富的實(shí)踐積累做擴(kuò)充。

對(duì)此，企業(yè)要不斷選賢任能，建立與高校相關(guān)專(zhuān)業(yè)的聯(lián)系，挖掘與發(fā)現(xiàn)相關(guān)人才，重視人力資源管理人才的任用與重塑。同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)部門(mén)人才的培養(yǎng)，定期進(jìn)行職業(yè)技能考評(píng)，激勵(lì)部門(mén)員工學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，豐富自身能力。

（三）細(xì)化人力資源管理部門(mén)職能

當(dāng)前企業(yè)部門(mén)定位與職能的精細(xì)化是發(fā)展的必然要求，只有進(jìn)一步優(yōu)化部門(mén)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮部門(mén)效用，才能促使企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力的提升。

現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理部門(mén)已與從前的人事計(jì)劃部門(mén)有著質(zhì)的不同。其主要的目標(biāo)應(yīng)是立足于企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展所需要的組織、流程，這應(yīng)是人力資源管理規(guī)劃的核心內(nèi)容。

在這樣的發(fā)展要求下，企業(yè)可以有效利用人力資源外包模式，通過(guò)日常管理工作部分分配給在此方面更強(qiáng)的外包公司等機(jī)構(gòu)運(yùn)作來(lái)簡(jiǎn)化人力資源管理部門(mén)的繁瑣工作。在此前提下，企業(yè)內(nèi)部的管理者可以集中于對(duì)企業(yè)價(jià)值更大的支撐服務(wù)、戰(zhàn)略研究和開(kāi)發(fā)、管理實(shí)踐開(kāi)發(fā)等方面，以更好促進(jìn)人力資源管理工作效率的提升，優(yōu)化人力資源配置。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須進(jìn)一步重視人力資源管理職能,在企業(yè)內(nèi)部引入市場(chǎng)關(guān)系,注重人力資源管理職能的戰(zhàn)略性。

結(jié)語(yǔ)：戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃還有許多要注意的問(wèn)題，要拓寬的理論，更重要的是如何將這些理論加以有效落實(shí)，并真正與企業(yè)的發(fā)展相結(jié)合。在對(duì)其重新定位的基礎(chǔ)上更需要將這一長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光落實(shí)到企業(yè)發(fā)展的每一步，落實(shí)到雇員激勵(lì)、政策執(zhí)行、服務(wù)管理等方方面面。

參考文獻(xiàn)：[1]蔡勇.淺析人力資源管理對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的影響[J].才智.2011(01)

[2]周福戰(zhàn).基于知識(shí)的高新技術(shù)企業(yè)人力資源管理活動(dòng)研究[D].大連理工大學(xué).2011年

人力資源規(guī)劃的職能范文第4篇

[關(guān)鍵詞]企業(yè)戰(zhàn)略；人力資源；動(dòng)態(tài)規(guī)劃

一、引言

面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)工商企業(yè)有著自身無(wú)法克服的缺陷和不足，在人力資源開(kāi)發(fā)與管理中往往缺乏基于企業(yè)戰(zhàn)略動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃觀念，而是把人力資源規(guī)劃理解為靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無(wú)論在觀念上還是實(shí)踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想，面隊(duì)瞬息萬(wàn)變的企業(yè)環(huán)境以及隨環(huán)境變化而變化的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)如何根據(jù)不同的企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行動(dòng)態(tài)的人力資源規(guī)劃，就成為人力資源管理領(lǐng)域急需研究解決的課題。

二、企業(yè)戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃

1．企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

在眾多的企業(yè)戰(zhàn)略研究中，影響最大的莫過(guò)于哈佛大學(xué)的邁克爾•波特。他在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980）一書(shū)中提出，一個(gè)企業(yè)在嚴(yán)酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵在于其產(chǎn)品的“獨(dú)特性”和“顧客價(jià)值”，若二者缺一，企業(yè)就很難在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)。為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以根據(jù)自己的情況采取以下三大基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略中的一種；

⑴成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)在采取這種戰(zhàn)略時(shí)，力求在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中降低成本、擴(kuò)大規(guī)模、減少費(fèi)用，使自己的產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品在成本上較低，因而可以用低價(jià)格和高市場(chǎng)占有率保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

⑵產(chǎn)品差別戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種戰(zhàn)略是努力使自己的產(chǎn)品區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，保持獨(dú)特性。為達(dá)到這一目的，企業(yè)可能生產(chǎn)創(chuàng)新性產(chǎn)品，或具有競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品所不具有的獨(dú)特功能。企業(yè)也可以生產(chǎn)高品質(zhì)勝過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，即讓自己的產(chǎn)品在質(zhì)量、功能、設(shè)計(jì)、品牌、包裝、服務(wù)等方面優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

⑶市場(chǎng)焦點(diǎn)戰(zhàn)略。這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是指企業(yè)集中精力于某一個(gè)較小較窄的市場(chǎng)細(xì)分中進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，努力使自己在一市場(chǎng)中縫隙中專(zhuān)門(mén)化，彌補(bǔ)他人產(chǎn)品的不足。

2．企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略主要分以下四種：成長(zhǎng)戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略和重組戰(zhàn)略。

（1）成長(zhǎng)戰(zhàn)略。企業(yè)在市場(chǎng)中不斷擴(kuò)大、業(yè)務(wù)不斷成長(zhǎng)時(shí)通常采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略，以抓住發(fā)展機(jī)會(huì)。企業(yè)在采取成長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，可以根據(jù)具體情況而選擇三種不同的成長(zhǎng)戰(zhàn)略。第一種是集中式成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即在原有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，集中發(fā)展成為產(chǎn)品系列。采用這種發(fā)展戰(zhàn)略的典型范例是四川長(zhǎng)虹電器股份公司，在公司的開(kāi)創(chuàng)階段，長(zhǎng)虹選擇了“獨(dú)生子女”政策，即集中全部精力和資源生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)電視機(jī)。當(dāng)公司的產(chǎn)品形成規(guī)模、創(chuàng)出品牌后，又改為“多子女”政策，在電視機(jī)的基礎(chǔ)上，開(kāi)始全面出擊，開(kāi)發(fā)相關(guān)聯(lián)的其他家電產(chǎn)品，如空調(diào)、VCD、數(shù)字移動(dòng)通訊電話等。第二種是縱向一體化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即向原企業(yè)產(chǎn)品的上游產(chǎn)業(yè)或下游產(chǎn)業(yè)發(fā)展。如飼料生產(chǎn)廠家可以發(fā)展養(yǎng)殖、食品加工和銷(xiāo)售，正大集團(tuán)就是成功運(yùn)用了這種成長(zhǎng)戰(zhàn)略。第三種是多元化成長(zhǎng)戰(zhàn)略，即企業(yè)在原產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的基礎(chǔ)上，向其他不相關(guān)或不密切相關(guān)的產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)發(fā)展，形成通常所說(shuō)的“多角化經(jīng)營(yíng)”的格局。三九集團(tuán)的迅速發(fā)展就在于采用了多元化戰(zhàn)略，從30萬(wàn)起家，僅僅生產(chǎn)一種胃藥的企業(yè)，發(fā)展成了今天擁有數(shù)十億資產(chǎn)，跨醫(yī)藥、工程、建筑、啤酒、飯店、旅游等產(chǎn)業(yè)的企業(yè)集團(tuán)。

（2）維持戰(zhàn)略。當(dāng)市場(chǎng)份額和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定，且被幾家競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)分割經(jīng)營(yíng)時(shí)，處于其間的企業(yè)常常采取維持性戰(zhàn)略，即立足于有限且相對(duì)穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)范圍，考慮如何為這一狹小而穩(wěn)定的市場(chǎng)提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)。在企業(yè)管理運(yùn)作中注重產(chǎn)品生產(chǎn)的低成本投入高價(jià)值的產(chǎn)出，強(qiáng)化生產(chǎn)效率的提高和生產(chǎn)過(guò)程的管理。對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)開(kāi)拓的戰(zhàn)略選擇，不是采取積極的態(tài)度去拓展市場(chǎng)，而是監(jiān)守自己的市場(chǎng)份額、客戶和經(jīng)營(yíng)區(qū)域，同時(shí)保持警惕，防止新的對(duì)手進(jìn)入市場(chǎng)。

（3）收縮戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品進(jìn)入衰退期或因經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而陷入危機(jī)時(shí)，企業(yè)可以采取收縮戰(zhàn)略以扭轉(zhuǎn)頹勢(shì)，走出困境。

3．人力資源規(guī)劃。

人力資源規(guī)劃也稱人才資源規(guī)劃：自上世紀(jì)70年代起，已成為人力資源管理的重要職能，并且與企業(yè)的人事政策融為一體，但是，在傳統(tǒng)的人事管理中，人力資源規(guī)劃只是靜態(tài)的信息收集和相關(guān)的人事政策設(shè)定，無(wú)論在觀念上還是實(shí)踐上都有依賴以往規(guī)劃，一勞永逸的思想。這種靜態(tài)觀念與動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)需求和人才自身發(fā)展的需求是極不適應(yīng)的，造成人力資源得不到合理的利用，甚至嚴(yán)重地影響了人力資源的穩(wěn)定性，造成了企業(yè)人才的流失，對(duì)企業(yè)實(shí)現(xiàn)有效的扭虧為贏或發(fā)展壯大是有害的。因此，在現(xiàn)代的人力資源開(kāi)發(fā)和管理中，應(yīng)把人力資源規(guī)劃理解為：根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)地預(yù)測(cè)企業(yè)在未來(lái)環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持、和開(kāi)發(fā)策略，確保企業(yè)對(duì)人力資源在數(shù)量上和質(zhì)量上的需求，使企業(yè)和個(gè)人獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

三、基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃是決定一個(gè)企業(yè)成功與否的決定性規(guī)劃，屬于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略的內(nèi)容，而人力資源戰(zhàn)略又屬于企業(yè)的職能戰(zhàn)略，是以支持企業(yè)總戰(zhàn)略和事業(yè)戰(zhàn)略的。每年度企業(yè)都要根據(jù)目前和將來(lái)的情況，對(duì)人力資源進(jìn)行預(yù)測(cè)分析。在調(diào)查人力資源現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，依據(jù)企業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和可能提供的條件，對(duì)未來(lái)人力資源的需求作出一種估量。這種估量明確地回答組織的未來(lái)發(fā)展所與要的人力數(shù)量、質(zhì)量，以及如何優(yōu)化人力配置獲取最佳效果。因此，人力資源規(guī)劃必須是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行適時(shí)、動(dòng)態(tài)的規(guī)劃。

1．基于企業(yè)基本經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。

（1）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，主要是通過(guò)低成本來(lái)取得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，成本的考核及財(cái)務(wù)預(yù)算上的限制對(duì)人力資源的規(guī)劃具有十分重要的知道作用。按照規(guī)劃的步驟及內(nèi)容，為了控制人工成本，企業(yè)往往嚴(yán)格控制員工數(shù)量，所吸引的員工也往往是技能高度專(zhuān)業(yè)化，強(qiáng)調(diào)具有技術(shù)上的資格證明和技能。在人員招聘上，為了節(jié)約成本，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，調(diào)動(dòng)員工的積極性，為企業(yè)內(nèi)部員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，企業(yè)往往采取從內(nèi)部招募的辦法，即當(dāng)企業(yè)中出現(xiàn)職位空缺時(shí)，人力資源管理部門(mén)將采取積極的態(tài)勢(shì)，首先從組織內(nèi)部尋找、挑選合適的人員填補(bǔ)空缺。即使有時(shí)從外部招聘員工，也必須是低成本的。如美國(guó)的德克薩斯儀器公司在過(guò)去幾年的計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)中取得了極大的成功，其成功的一個(gè)關(guān)鍵因素就是努力通過(guò)大批量、低成本的成產(chǎn)過(guò)程來(lái)大幅度降低成本。根據(jù)企業(yè)的這一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，德克薩斯儀器公司在雇傭員工方面，就注重挑選那些降低成本方面受過(guò)訓(xùn)練的技術(shù)人員。為了配合低成本的企業(yè)戰(zhàn)略，人力資源在規(guī)劃時(shí)應(yīng)突出強(qiáng)調(diào)在人力資源取得、使用、調(diào)整等環(huán)節(jié)的有效性、低成本性和極小化的不確定性。企業(yè)在對(duì)員工的培訓(xùn)投入上可以少一些，培訓(xùn)也應(yīng)強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練。在工資規(guī)劃方面，應(yīng)強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的薪資。即根據(jù)勞動(dòng)者所擔(dān)任工作（職務(wù)、崗位）對(duì)任職人員在文化、技術(shù)（業(yè)務(wù)）、智力、體力等方面的要求，以及勞動(dòng)環(huán)境對(duì)勞動(dòng)者干什么工作，就領(lǐng)取什么樣的薪酬，而不考慮他具有的超出本職要求的工作能力。這種薪酬制度主要包括以下兩種具體形式：①職務(wù)等級(jí)制。它是按照勞動(dòng)者所擔(dān)任的工作職務(wù)來(lái)規(guī)定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種薪酬等級(jí)制度。②崗位等級(jí)制。它是按照勞動(dòng)者在工作中的不同崗位確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一種等級(jí)制度。

（2）企業(yè)差別化戰(zhàn)略。采取這種戰(zhàn)略的企業(yè)主要以創(chuàng)新性產(chǎn)品和獨(dú)特性產(chǎn)品去戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其生產(chǎn)技術(shù)一般較復(fù)雜，企業(yè)處在不斷成長(zhǎng)和創(chuàng)新的過(guò)程中。這種企業(yè)的成敗取決于員工的創(chuàng)造性，這就需要吸引有創(chuàng)造力和獨(dú)立思考能力的員工，并儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才?；谶@種情況，在招聘時(shí)可采用外部招聘的辦法，這樣選擇的范圍廣、層次豐富，選擇的余地大。在工作內(nèi)容上應(yīng)較模糊，無(wú)常規(guī)做法，具有非重復(fù)性并且具有一定的風(fēng)險(xiǎn)，工作類(lèi)別廣，工作規(guī)劃松散，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和彈性。為了激發(fā)創(chuàng)造力，必須注重開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)，注意培育良好的勞動(dòng)關(guān)系。在工資規(guī)劃方面，強(qiáng)調(diào)以個(gè)人為基礎(chǔ)的薪資，即根據(jù)勞動(dòng)者的實(shí)際工作能力（不限于本職工能力）確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)。這種制度一般先要通過(guò)考核確定勞動(dòng)者的工作能力大小并對(duì)其提高程度進(jìn)行評(píng)價(jià)，然后再確定薪酬等級(jí)和薪酬標(biāo)準(zhǔn)或薪酬制度不同，它不是按“事”規(guī)定薪酬，而是按“人”規(guī)定薪酬。并用績(jī)效評(píng)估作為發(fā)展的工具。采取產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略的企業(yè)，它們的任務(wù)就是為員工創(chuàng)造一個(gè)有利的環(huán)境，鼓勵(lì)員工發(fā)揮其獨(dú)創(chuàng)性。

（3）集中化戰(zhàn)略。雖然成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略二者在整個(gè)行業(yè)范圍內(nèi)達(dá)到目的，但集中化戰(zhàn)略的目的是很好地服務(wù)于某一特定的目標(biāo)，它的關(guān)鍵在于能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的服務(wù)。因此，在人力資源規(guī)劃方面，也結(jié)合了上述兩種企業(yè)戰(zhàn)略中采取的人力資源規(guī)劃方法。

2．基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃。

根據(jù)馮布龍•迪維納的研究（《戰(zhàn)略性人力資源管理》1984），企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)人力資源戰(zhàn)略有很大影響，尤其是在人員招聘、效績(jī)考評(píng)、薪酬政策和員工發(fā)展等人力資源規(guī)劃方面。所以，人力資源規(guī)劃應(yīng)與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相配合，這樣才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃的配合分析如下：

⑴集中式單一產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)采取這種發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往具有規(guī)范的職能型組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制，高度集權(quán)的控制和嚴(yán)密的層級(jí)指揮系統(tǒng)，各個(gè)部門(mén)和人員都有嚴(yán)格的分工。這種企業(yè)在員工選擇招聘和績(jī)效考評(píng)上，較多從職能作用上評(píng)判，且較多依靠各級(jí)主管。在新酬上，這種企業(yè)多采用自上而下的家長(zhǎng)式分配方式，即上司說(shuō)了算。在員工培訓(xùn)和發(fā)展方面，以單一的職能技術(shù)為主，較考慮整個(gè)系統(tǒng)，采取集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的最典型的企業(yè)是麥當(dāng)勞公司。麥當(dāng)勞公司根據(jù)自身的企業(yè)戰(zhàn)略，制定了一套健全和公平的晉升機(jī)制和工資政策。

⑵縱向整合式發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上仍較多實(shí)行規(guī)范性職能型的運(yùn)作機(jī)制，控制和指揮同樣較集中，但這種企業(yè)更注重各部門(mén)實(shí)際效率和效益。因此，企業(yè)在人員的挑選招聘時(shí)，較多因靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，并同時(shí)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部和外部的招聘。在績(jī)效考評(píng)時(shí)也是較多依靠客觀標(biāo)準(zhǔn)，立足于事實(shí)和具體數(shù)據(jù)。獎(jiǎng)酬的依據(jù)主要是工作業(yè)績(jī)和效率，并且注重物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。員工在培訓(xùn)時(shí)注重開(kāi)展正規(guī)的技能培訓(xùn)，員工的發(fā)展仍以專(zhuān)業(yè)人才培養(yǎng)為主，少數(shù)通才主要通過(guò)工作輪換來(lái)培養(yǎng)和發(fā)展。

⑶多元化發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不同產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品系列，其組織結(jié)構(gòu)較多采用戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBU）或事業(yè)部制，這些事業(yè)單位都保持著相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)權(quán)。這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展變化較為頻繁，在人員招聘和選擇上較多運(yùn)用系統(tǒng)化標(biāo)準(zhǔn)，并盡量從內(nèi)部招募；對(duì)員工的考核主要是看員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和企業(yè)的投資效益，運(yùn)用“內(nèi)在激勵(lì)”多于“外在激勵(lì)”；員工的培訓(xùn)和發(fā)展往往是跨職能、跨部門(mén)甚至是跨事業(yè)單位的系統(tǒng)化開(kāi)發(fā)，即員工的發(fā)展和培訓(xùn)計(jì)劃是大規(guī)模的。

四、結(jié)語(yǔ)

基于企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃比起傳統(tǒng)的人員規(guī)劃來(lái)，有著更現(xiàn)實(shí)的意義。

首先，由于它是根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，它實(shí)際上是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)在資源保障與配置上—人力資源供需（包括數(shù)量與質(zhì)量）方面的分解，是為了確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而制定的一種輔規(guī)劃，它與企業(yè)其他方面的規(guī)劃如企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃等共同構(gòu)成企業(yè)目標(biāo)大的支撐體系。

其次，由于企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境是不斷變化的，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)也需要不斷進(jìn)行調(diào)整，因此企業(yè)對(duì)資源的需求—人力資源的需求也隨之而變化，這種需求的變化必然導(dǎo)致人力資源供需之間的失衡。人力資源規(guī)劃的另一作用就是要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)的變化和企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀，分析預(yù)測(cè)人力資源的供需，采取必要的確保措施，平衡人力資源的供給與需求，確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

最后，由于人力資源規(guī)劃不斷隨環(huán)境的變化而變化，使得企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更加完善，使得企業(yè)對(duì)于環(huán)境的適應(yīng)能力更強(qiáng)，企業(yè)因而更富有競(jìng)爭(zhēng)力。

[參考文獻(xiàn)]

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人力資源規(guī)劃的職能范文第5篇

【關(guān)鍵詞】中小企業(yè) 收縮戰(zhàn)略 人力資源規(guī)劃

對(duì)于抵御惡劣經(jīng)營(yíng)環(huán)境能力較弱的中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，在危機(jī)到來(lái)之時(shí)，只有實(shí)施收縮戰(zhàn)略，并借機(jī)做好戰(zhàn)略調(diào)整，才能把危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。人力資源是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源，中小企業(yè)實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)，必須做好人力資源規(guī)劃，并依之進(jìn)行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略意圖和目標(biāo)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

人力資源規(guī)劃是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而制定、用于指導(dǎo)人力資源管理的綱領(lǐng)性文件。人力資源規(guī)劃包括總體規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃。人力資源總體規(guī)劃，包括計(jì)劃期內(nèi)人力資源開(kāi)發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實(shí)施步驟及總預(yù)算安排；人力資源規(guī)劃所屬業(yè)務(wù)計(jì)劃，包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、提降職計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃等等。

人力資源規(guī)劃按其用途及時(shí)間跨度，可分為五年以上的戰(zhàn)略性長(zhǎng)期規(guī)劃、二到五年的策略性中期規(guī)劃以及一至兩年的作業(yè)性短期計(jì)劃。人力資源規(guī)劃與組織的其他規(guī)劃相互協(xié)調(diào)聯(lián)系，既受制于其他規(guī)劃，又為其他規(guī)劃服務(wù)。

在戰(zhàn)略層次上，人力資源規(guī)劃涉及分析組織外部因素、預(yù)計(jì)未來(lái)組織對(duì)人力資源的總需求、估計(jì)遠(yuǎn)期的組織內(nèi)部人力資源的總數(shù)量、確定人力資源管理的總目標(biāo)以及方針政策。

在戰(zhàn)術(shù)層次上，人力資源規(guī)劃需要對(duì)企業(yè)人力資源需求與供給量進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)人力資源管理的總目標(biāo)和方針政策制定具體的行動(dòng)方案。

因此，企業(yè)在進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)，一要與企業(yè)戰(zhàn)略相銜接，確保人力資源規(guī)劃的準(zhǔn)確性和有效性；二要具有前瞻性，要充分考慮內(nèi)外部環(huán)境因素，分析預(yù)測(cè)各種不確定因素和企業(yè)可能出現(xiàn)的狀況，并提前制定應(yīng)對(duì)策略，提高人力資源規(guī)劃的可實(shí)施性；三要強(qiáng)調(diào)共同發(fā)展，把員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)和公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，把公司發(fā)展與個(gè)人發(fā)展統(tǒng)一起來(lái)。同時(shí)，戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的制定，還應(yīng)遵守以下原則：一是穩(wěn)定原則，即規(guī)劃要以支撐企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)；二是成長(zhǎng)原則，即規(guī)劃的立足點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大；三是可持續(xù)原則，即規(guī)劃應(yīng)以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)；四是動(dòng)態(tài)性原則，即要根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化對(duì)規(guī)劃進(jìn)行適度調(diào)整。

中小企業(yè)實(shí)施收縮戰(zhàn)略時(shí)的人力資源風(fēng)險(xiǎn)

中小企業(yè)實(shí)施收縮戰(zhàn)略，不是就此萎縮、放棄發(fā)展，而是為了借此減輕負(fù)擔(dān)、調(diào)整結(jié)構(gòu)、改革體制、完善機(jī)制、升級(jí)管理、培訓(xùn)人才、改進(jìn)產(chǎn)品?？傊且獮槲磥?lái)做好準(zhǔn)備，等到經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇、市場(chǎng)轉(zhuǎn)旺時(shí)，去搶占更大的市場(chǎng)份額，使企業(yè)快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)跨越式成長(zhǎng)。當(dāng)然，在危機(jī)到來(lái)時(shí)，中小企業(yè)由于沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略思考和規(guī)劃，對(duì)人力資源規(guī)劃不夠重視，不能依據(jù)人力資源規(guī)劃進(jìn)行有序調(diào)整，往往會(huì)存在三大人力資源風(fēng)險(xiǎn)：

一是由于沒(méi)有清晰的價(jià)值定位和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標(biāo)，不能分清哪些人是企業(yè)的負(fù)擔(dān)，哪些人是企業(yè)未來(lái)發(fā)展所必需儲(chǔ)備的人才。在精簡(jiǎn)人員時(shí)，導(dǎo)致核心員工流失，使企業(yè)遭受巨大的人力資源損失。

二是由于沒(méi)有進(jìn)行價(jià)值鏈重塑和流程再造，使企業(yè)不知哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該削弱，哪些環(huán)節(jié)應(yīng)該加強(qiáng)，在導(dǎo)致資源再配置不當(dāng)?shù)耐瑫r(shí)，錯(cuò)失了人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人員素質(zhì)提升的最佳時(shí)機(jī)，進(jìn)而錯(cuò)失危機(jī)過(guò)后快速擴(kuò)張和發(fā)展的機(jī)會(huì)。

三是由于沒(méi)有進(jìn)行科學(xué)的組織設(shè)計(jì)和制定組織調(diào)整規(guī)劃，使人力資源規(guī)劃失去實(shí)際依據(jù)，導(dǎo)致危機(jī)中的中小企業(yè)不能進(jìn)行有序的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，使企業(yè)的人才培養(yǎng)和人才隊(duì)伍建設(shè)無(wú)法適應(yīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的需要。

實(shí)施收縮戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃重點(diǎn)

企業(yè)戰(zhàn)略從運(yùn)營(yíng)角度可分為擴(kuò)張戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。中小企業(yè)為了度過(guò)危機(jī)而實(shí)施收縮戰(zhàn)略，是要以退為進(jìn)，在有序收縮的同時(shí)，為將來(lái)的快速擴(kuò)張做好準(zhǔn)備。因此，在制定人力資源規(guī)劃時(shí)要注意把握以下幾個(gè)方面：

厘清企業(yè)的使命和愿景。中小企業(yè)在面臨危機(jī)時(shí)，不能只想到如何應(yīng)對(duì)眼前的困難、如何度過(guò)危機(jī)而生存下來(lái)，而應(yīng)該著眼于危機(jī)過(guò)后如何抓住機(jī)遇，更好地實(shí)現(xiàn)發(fā)展愿景。因此，在制定規(guī)劃之前，一要思考清楚企業(yè)要通過(guò)為客戶、員工乃至社會(huì)創(chuàng)造什么價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)自身的生存和發(fā)展，也就是要明確企業(yè)的價(jià)值定位；二要思考清楚要努力成長(zhǎng)為一個(gè)什么樣的企業(yè)，如何通過(guò)為客戶、員工乃至社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值來(lái)成為這樣的企業(yè)，也就是要清晰企業(yè)的愿景。

再造企業(yè)的價(jià)值鏈和流程。中小企業(yè)在明確自己是依靠創(chuàng)造哪些價(jià)值來(lái)生存和發(fā)展，最終理想是成為一個(gè)什么樣的企業(yè)之后，一要對(duì)現(xiàn)有的價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程進(jìn)行梳理和檢討，分析哪些環(huán)節(jié)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造非常重要但資源配置不足或者需要加強(qiáng)和完善，哪些環(huán)節(jié)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造并不重要卻配置了過(guò)多的資源或者需要削弱和精簡(jiǎn)，以此確定結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)；二要依據(jù)結(jié)構(gòu)性調(diào)整的方向和目標(biāo)，明確哪些部門(mén)和人員是要借實(shí)施收縮戰(zhàn)略之機(jī)削弱和減除的，哪些部門(mén)和人員是需要加強(qiáng)和儲(chǔ)備的。這樣制定出來(lái)的人力資源規(guī)劃，在實(shí)施以后，才能使人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，更加適合危機(jī)過(guò)后企業(yè)快速成長(zhǎng)和跨越式發(fā)展的需要。

確定未來(lái)組織的目標(biāo)模式。中小企業(yè)根據(jù)自身的價(jià)值定位，在價(jià)值創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，再造價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)流程和管理流程以后，一要通過(guò)工作分析，列出各個(gè)環(huán)節(jié)需要做的工作；二要把所有工作按照職能進(jìn)行歸類(lèi)，并根據(jù)具體職能歸類(lèi)情況重新劃定部門(mén)；三要按照“事不落地”的原則，把所有職能及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實(shí)到各個(gè)部門(mén)；四要把劃分到各個(gè)部門(mén)的工作任務(wù)，按照職責(zé)進(jìn)行歸類(lèi)，并根據(jù)具體職責(zé)歸類(lèi)情況劃定各部門(mén)的崗位；五要同樣按照“事不落地”的原則，把所有職責(zé)及相應(yīng)的工作任務(wù)，明確落實(shí)到各個(gè)崗位；六要根據(jù)每個(gè)崗位的工作任務(wù)量，來(lái)確定崗位任職人數(shù)，也就是崗位編制。這樣，企業(yè)未來(lái)的組織模式就形成了，這也是企業(yè)組織變革和組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的具體目標(biāo)。當(dāng)然，對(duì)中小企業(yè)而言，所謂的“未來(lái)”，一般指三至五年。

設(shè)計(jì)組織過(guò)渡模式。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中牽涉面最廣、最復(fù)雜、影響最深、風(fēng)險(xiǎn)最大的變革，如果操之過(guò)急，會(huì)帶來(lái)一系列問(wèn)題。因此，組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)該是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，要按照企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段，設(shè)計(jì)好組織的過(guò)渡模式，然后隨著企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和推進(jìn)，逐步過(guò)渡為目標(biāo)模式。中小企業(yè)制定戰(zhàn)略的周期一般是五年，可以將組織調(diào)整規(guī)劃分為三個(gè)階段，并設(shè)計(jì)兩個(gè)過(guò)渡模式。從現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)調(diào)整到第一個(gè)過(guò)渡模式，可用一年時(shí)間；從第一個(gè)過(guò)渡模式調(diào)整到第二個(gè)過(guò)渡模式，可用兩年時(shí)間；再用兩年時(shí)間，從第二個(gè)過(guò)渡模式調(diào)整到最終的目標(biāo)模式。而企業(yè)的人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，也應(yīng)該隨之確定為三個(gè)階段，并根據(jù)各階段的組織模式，預(yù)測(cè)不同戰(zhàn)略階段企業(yè)人力資源的需求和供給情況，以此作為調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)、制定人力資源政策、確定人力資源管理工作重心和任務(wù)的依據(jù)。