前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇績效考核與培訓范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

績效考核與培訓范文第1篇

關鍵詞：教育培訓；績效考核；改進

中國的教育培訓業(yè)尚處于起步階段，教育培訓機構已有過萬家。目前全國品牌化的教育機構像新東方、學大教育、華圖教育、安博教育、環(huán)球雅思等教育培訓機構占據(jù)語言類、課外輔導、職業(yè)教育等行業(yè)領頭地位。這些領軍企業(yè)在近年來通過加盟、直營分校等形式在2-5年內實現(xiàn)了初級市場全面覆蓋。占領了中國教育培訓類企業(yè)的超過60%的市場份額。

一方面我們看到教育培訓企業(yè)飛速發(fā)展，但我們也清楚的認識到教育培訓企業(yè)仍屬于勞動密集型服務行業(yè)，企業(yè)員工知識層次及素質涵養(yǎng)高于服務業(yè)平均水平，因此對于企業(yè)的員工管理難度高于一般服務行業(yè)。在員工管理中，績效考核是這些企業(yè)采用的員工薪酬與工作目標掛鉤的最直接手段。

一、現(xiàn)有績效考核方案存在的問題

績效考核是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導的過程和方法。教育培訓企業(yè)是一種特殊的服務行業(yè)，而國內企業(yè)多借鑒國外企業(yè)管理經驗，并未找到一種適合教育培訓企業(yè)的績效管理模式，現(xiàn)行企業(yè)績效管理過程中也存在著諸多問題。

1、部分企業(yè)基層員工考核流于形式

績效考核是一門管理工具，是對員工過去的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產生正面引導，因此對于基層管理者來說非常重要。但走訪部分教育培訓企業(yè)過程中發(fā)現(xiàn)，部分部門對于基層員工的績效考核流于形式，沒有完整的績效考核方案，或是到月末需要給人力部門提交月度績效考核結果時才開始績效考核過程，而目的也僅僅是為了為員工發(fā)放工資?？己说倪^程存在諸多不科學不合理的現(xiàn)象，如績效打分表內容簡單，分值分配不合理，考核過程簡單粗暴，僅憑領導印象評分后強制分布，結果不能充分利用起來，耗費大量的時間和精力。完全沒有發(fā)揮績效考核的真正作用。

2、績效指標設計存在一定的不合理性

對于基層員工的績效指標設計中相對較為簡單，大致分為兩部分，一個是可量化工作任務，如收入、成本、時間、數(shù)量、錯誤率、出勤率等等數(shù)學方法進行考核，另外就是不可量化部分，如員工的行為規(guī)范、工作態(tài)度、臨時工作任務等，這些可以通過評分、評價或考勤考核等方式體現(xiàn)?？冃Э己藨摳鶕?jù)員工工作內容及工作目標設定合理的考核項及考核權重，否則則直接影響考核結果。

在部分培訓企業(yè)中，由于企業(yè)增幅過快管理人員并未重視員工績效考核工作，中層的績效考核為上一級領導的目標責任書的細則分拆組成，評價標準及分值設定直接參考上級領導的考核方案，這就產生了中層工作重點不清晰，考核指標缺乏針對性。如某企業(yè)中，教務人員主要工作為合理調配優(yōu)化師資隊伍，保障班次師資數(shù)量、質量及教學效果。因此該員工績效考核設定應以師資調配滿足率、調配成本、及教學事故等幾方面進行考核，但在該企業(yè)中，教務人員績效考核中占分最高的考核項是月度營業(yè)收入，此項考核顯然存在較大不合理。

3、績效考核周期的設置不盡合理

績效考核的周期是指多長時間進行一次考核。在企業(yè)中，不同工作性質、不同職位級別，考核周期應該是存在一定差異的。一般而言對于經理級以下員工按照每月制定任務開展考核是較為合理的；但經理級仍然為公司的業(yè)務管理者，直接面對公司的業(yè)務，因此對于二級部門經理仍然需要按照月度進行績效考核；而對于總監(jiān)級年度考核時間間隔過大，對于日常管理中或決策中出現(xiàn)的偏差不能及時調整，為避免在管理中將問題積壓或者暴露在年終，總監(jiān)級或其他一級部門負責人有必要將績效考核周期應為季度或半年度。在某中小學教育培訓企業(yè)中，自總經理至員工均采用月度考核方式進行績效考核，帶來諸多弊端，如浪費過多人力精力組織考核；不能明確各職位級別之間的工作重點；頻繁考核造成考核流于形式，甚至部分部門對于考核采用輪差制，失去了績效考核的設置意義。

4、缺乏有效的績效輔導，未引發(fā)員工的重視

績效考核直接影響到企業(yè)的整體經營目標實現(xiàn)情況，是對整個企業(yè)的目標進行精細化拆分，賦予每個員工對應的工作內容及工作目標。對于基層員工來說，績效考核明確并總結了員工的每項工作內容，確定了工作重點，而輔導則有助于幫助員工總結本月工作開展完成情況，發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題和隱患，為下個月制定工作的計劃和目標；員工在績效考核中實現(xiàn)了經濟方面的增長也獲得了企業(yè)對員工的認可，更能夠激發(fā)員工工作積極性，管理者從而更好的實現(xiàn)管理目標，因此績效是需要企業(yè)中每一個參與者重視并認真完成的。但是目前在多數(shù)的中型教育培訓企業(yè)中，績效輔導工作在部門中均沒有有效的開展，員工和管理人員對于績效工作的重視程度不夠，因此也會產生上述幾方面問題。

二、如何對現(xiàn)有績效考核進行改進

1、設計建立結合工作崗位的績效考核方案

績效考核的考核標準應當是根據(jù)實際工作情況來制定的，因此需要各個企業(yè)的人力資源部門在訂立標準時要對照各個部門工作崗位的工作內容及工作量等真實數(shù)據(jù)，在經營決策層的指導下對各個部門進行組織架構及崗位職責、人員編制的梳理，掌握整個企業(yè)的人力整體數(shù)據(jù)。然后對崗位進行分類梳理，制定不同類型崗位的績效考核范本。對于基本考核指標、考核權重、評分規(guī)則提前設定，制定合理的績效考核方案。同時，可以積極鼓勵員工參與討論、完善績效考核方案，并對員工積極開展績效考核輔導，使員工能夠重視績效考核，更好的完成工作。

除對績效考核指標的優(yōu)化和調整外，對于績效考核的考核時間也應該做出調整，對于操作層、執(zhí)行層員工，即經理級及經理級以下員工，應按照月度開展績效考核，以提高執(zhí)行反饋速度；對于一級管理層、經營層員工，即總監(jiān)及副總監(jiān)級員工，按照季度設定工作任務，開展季度日?？己耍甓?60度考核；對于決策層按照年度進行360度考核。

在績效考核的設計過程中建立以目標管理為導向的績效評價流程，制定客觀的評價標準和內容，例如對產品管理崗位工作人員工作職責為課程銷售管理、課程銷售服務支持、產品市場推廣支持等工作，在績效考核中將此項內容設定為主要考核事項，分別占30分、20分、20分，日?？记诩靶袨橐?guī)范20分，領導交辦的任務占10分，并依據(jù)工作目標設計評分標準。同樣，對于中層管理者依據(jù)主要工作職責及工作目標制定針對性的目標責任書，避免領導直接分派指標的情況出現(xiàn)，讓中層管理者能夠有效的開展工作。

2、保障公平有效的績效考核過程及結果的反饋

考核體系是客觀地、實事求是地發(fā)現(xiàn)、評價每位員工工作的長處和短處，以達到揚長避短、持續(xù)改進和提高績效的目的。最終實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。因此在完成了建立結合工作崗位的績效考核方案后，需要做到兩個工作以提高績效考核的有效性。

績效考核中基層員工首先進行績效指標自評分，然后領導根據(jù)指標打分，但起最終決定因素的仍然是領導評分。若部門領導評分較為隨意，未認真評閱績效考核書，最終產生的評價分數(shù)也較為隨意，難以保障績效考核的真實性和有效性。另外，由于基層員工薪資較低，績效工資在收入中所占比例也比較低，績效考核最終反饋到薪資中時就變成了杯水車薪，對于員工缺乏有效的激勵，從而降低了績效考核對員工的正向激勵作用，因此在開展績效考核工作過程中，對于結果應在多方面體現(xiàn)，考核結果應與人才使用相結合，通過信息化手段。

建立員工考核檔案，充分發(fā)揮績效考核結果在績效工資分配、專業(yè)技術職稱評定、優(yōu)秀人才選撥、崗位變動、評選評模、職務變動方面的重要參考作用，形成能力與業(yè)績并重的用人向導。

3、建立績效考核輔導及申訴機制

由于教育培訓類企業(yè)人員多，人員流動性較高，員工的整體素質也不盡相同，在快速發(fā)展過程中很多員工都是較新員工，對于工作熟練掌握情況欠佳，甚至通過考核反饋出個別員工不符合崗位要求。中層管理者通過日?？冃Э己税l(fā)現(xiàn)問題后要及時對員工開展輔導工作，一方面使員工重視績效考核評分，一方面幫助員工克服考核中反應出的問題。

隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，績效考核制度歷經多次改革變化，因此，在考核過程中難免存在不合理的個別問題，考核結果也會影響到員工的個人利益。因此公司應建立完善的考核申述制度，解決考核結果不滿意，對考核標準運用不當?shù)葐栴}。并做到堅持以事實為依據(jù)，對照考核標準，妥善解決員工所申訴的問題。使公司的績效考核和員工的成長同發(fā)展、同改進，共同推動教育企業(yè)的業(yè)績及管理目標實現(xiàn)。

參考文獻

[1]約翰M.伊萬切維奇，趙曙明，程德俊.人力資源管理[M].機械工業(yè)出版社，2010：198-215

績效考核與培訓范文第2篇

【關鍵詞】基層醫(yī)院 護理技術操作 培訓考核辦法 質量管理

1 傳統(tǒng)的護理技術操作考核辦法

1.1 方法 護理部每年年初組織護理技術操作能手對各科護理業(yè)務骨干人員在示教室集中培訓數(shù)項操作項目，培訓內容參照《基礎護理評分標準》，再由各業(yè)務骨干培訓各科其他護理人員；護理部每月預先計劃考核內容并提前通知各科室，按預定時間在示教室以抽簽方式抽考各科護理人員（護士長在內），考核評分內容包括操作質量分及時間兩部分，均在模擬人上進行。

1.2 效果 在短時間內培訓較多操作項目，且在示教室進行的考核，其場景對于相對項目都是最單一、最理性化的狀態(tài)，護理人員難以將其“消化”為自己的知識，難以與臨床實際問題相聯(lián)系，因此，在培訓考核后，大多數(shù)護理人員不能將其應用于臨床，仍然按其習慣做法進行臨床操作，出現(xiàn)“考場上一套，實際操作一套”的現(xiàn)象，護理人員臨床技術操作水平無法得到提高。

2 改革傳統(tǒng)的護理技術操作培訓考核的具體辦法

2.1 制定規(guī)范的操作考核規(guī)程 由護理部按照2007年衛(wèi)生部制定的《全國護士崗位技能培訓和競賽活動護理技術項目考核要點》為標準，組織各科護士長及護理技術操作能手結合醫(yī)院臨床實際情況制定了具體操作流程?？己藰藴示詢x表，評估、指導，操作要點，用物終末處置，理論提問五部分組成。

2.2 培訓辦法 實行二級培訓，由護理部選派技術操作能手擔任培訓老師，每月上旬安排一項操作對各科護士長進行一級培訓，再由各科護士長組織科內人員進行二級培訓。

2.3 考核辦法 護理部成立護理技術操作考核小組，由護理部主任及技術操作培訓老師組成。考核小組就每月上旬培訓的相應操作項目在每月中旬對護士長進行臨床現(xiàn)場抽考；各科室內部由護士長自行組織考試，要求人人過關，且有記錄；每月下旬由護理部對各科護理人員進行抽考。

2.4 統(tǒng)計學方法 將資料輸入Excel表格，采用SPSS11.0統(tǒng)計軟件，運用X2檢驗。

3 結果

3.1 培訓考核改革前后患者對護理技術操作滿意度調查表1。

表1 2009年（改革前）與2010年（改革后）住院病人

對護理技術操作滿意度情況得比較

組別

2009年

2010年

合計

滿意

103（55.68）

176（86.4）

279

較滿意

41（22.16）

19（9.36）

60

一般

27（14.59）

7（3.45）

34

不滿意

14（7.57）

1（0.5）

15

合計

185

203

388

注：X2=49.3924，P

3.2 對護士隨機問卷調查顯示 自改革護理技術操作培訓考核辦法以來，98.6%的護士認為新的方法較傳統(tǒng)的方法更能激發(fā)主動學習操作規(guī)程的熱情；96.7%的護士認為促進了自身整體業(yè)務素質的提高；95.3%的護士認為，能更好地學習并掌握整體護理技巧，深化優(yōu)質服務內涵；所有護士長均認為提高了自身教學能力，提高了科室護理質量。

績效考核與培訓范文第3篇

【關鍵詞】績效考核 實效原則 體系

一、完善績效管理機構

為順利實施和開展GZ殯儀館的績效考核管理，GZ殯儀館成立相應的績效考核管理機構，由殯儀館的主要領導統(tǒng)領，人力資源部門統(tǒng)抓，并相應地確定其管理的時間、方式及相關問題。其次針對殯儀館績效考核的現(xiàn)狀成立各個部門（業(yè)務員）的績效考核管理的推進小組，通常該小組成員是由資深人力資源管理者及員工組成，且各部門小組負責在本部門推行相應的績效管理體系，并定期向殯儀館的績效考核管理機構匯報本部門的工作開展情況及相關問題的反饋，繼而通過管理專家的咨詢介入，解決績效考核體系在推行過程中遇到的相關問題。績效考核管理推行小組應對各部門的績效考核管理進行全方位的跟蹤，確保及時解決在推行過程中出現(xiàn)的各種問題，總結推進經驗、吸取相關教訓，并在此基礎上對績效考核體系進行相關優(yōu)化，確?？己梭w系的順利開展。

二、績效管理制度

績效考核體系設計完成之后，GZ殯儀館應依據(jù)其未來的發(fā)展目標進行相應的管理制度制定，如考核形式、考核周期、考核指標等，結合GZ殯儀館的實際，制定與其發(fā)展相適應的管理制度及方案。因為其體系是一個完整的發(fā)展過程，有一定的循序漸進性，急于求成的推進，往往會適得其反。

績效考核制度是GZ殯儀館績效考核體系順利開展的基礎，通過標準的管理制度，規(guī)范殯儀館的績效管理工作，指引及約束業(yè)務員及相關管理者的工作行為，確保績效考核管理的客觀性及公平性，達到績效考核的目的。

三、開展績效管理培訓

鑒于GZ殯儀館目前對績效考核體系熟知度較淺，為此在績效考核體系管理實施前必須加強對其的培訓，對殯儀館的員工及管理層灌輸績效考核的相關知識，防止因缺乏相關知識的理解，造成后期實施過程中的不流暢。為此在績效管理實施過程前，進行相應的培訓是不可缺少的。鑒于本人多年的經驗，本人認為GZ殯儀館的績效管理培訓應從以下幾個方面進行。

（一）加強績效考核管理的培訓，有利于員工及時了解績效考核的重要性，繼而能夠有效地配合和支持績效管理。

（二）加強培訓，對于管理層使其及時掌握操作技巧，如如何制定績效考核標準、如何評分、如何進行有效的績效溝通等。而對于員工來說，通過績效考核的管理，使員工對績效管理的理念、制度、流程等進行相應的熟知，從觀念上引導員工思想上的改變，進而推動GZ殯儀館績效考核管理的順利開展。但對于績效考核管理，我們必須注意以下幾點：

1.績效考核管理基本內容介紹：培訓的目的是通過系統(tǒng)的講解，使員工明確績效考核體系設計的原因、目的及用途等，同時為了讓員工更加清晰地理解，可以舉相關案例進行講解，消除員工因不了解績效考核管理體系而帶來的不必要的焦慮。

2.關鍵績效考核指標介紹：績效考核指標是績效考核順利實施的基礎，為此在實施前有必要對員工進行相應的培訓，讓員工知道哪些指標對其績效有影響，提高其相應的工作績效，具體如下：

A關鍵績效考核指標的概念。

B績效考核指標的重要性。

C關鍵績效考核指標的原則。

E學會制定相應的績效考核指標和標準（管理層）。

3.績效考核評估工具詳解：這主要針對績效考核的實施者，通過細致講解，使其明確相關考核方法，便于實施效果。

4.績效考核反饋意見面談：通過講解使得公司績效考核實施者及時掌握正確的反饋面談技巧，并依據(jù)情況合理分配相關事宜。

5.績效改進：通過培訓使得相關人員在通過考核，面談后了解績效考核中出現(xiàn)的相關問題，加以及時改進，推動GZ殯儀館績效考核體系的順利進行。

四、構建績效導向文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉，而企業(yè)發(fā)展的好壞取決于員工的工作績效，為此對于企業(yè)來說加強績效考核管理，建立與之相匹配的文化體系是其發(fā)展的源動力。事業(yè)單位也不例外，雖然其與企業(yè)的發(fā)展少了些市場競爭。依據(jù)GZ殯儀館現(xiàn)階段發(fā)展現(xiàn)狀，建議GZ殯儀館應構建績效導向下的企業(yè)文化，具體如下：

（一）構建完善的績效考核管理體系，包括績效考核計劃、周期、流程、信息回饋、評估、激勵應用等，確保殯儀館的文化體系的建立過程中能夠被有效跟蹤、監(jiān)督、矯正、評估。

（二）制訂科學的績效計劃?？冃в媱潙攪@企業(yè)文化形成統(tǒng)一的目標體系，在與員工進行充分溝通的基礎上，設定績效考核細項，最大限度地實現(xiàn)對員工踐行企業(yè)文化過程的量化考評。

（三）完善有效的溝通體系。為了使殯儀館員工明確未來努力的方向，GZ殯儀館相關管理層應定期與員工尤其是業(yè)務員進行有效的績效考核溝通，幫助其盡快熟知相關技能、知識及經驗，并及時排除相關障礙，促進績效考核體系的順利推動，在績效管理考核結束后， GZ殯儀館的管理者應與下面相關部門進行及時的溝通，分析不同績效管理結果的原因，從而找出相關因素，加以完善。并對績效優(yōu)秀者加以一定的激勵，激發(fā)員工的積極性。

（四）準確評估績效結果。借鑒GZ殯儀館現(xiàn)有的文化體系，并對其進行相應的模式分析，通過分析挖掘績效考核的相關理念，進而將這種文化理念滲透到績效考核的主體中，并與之相匹配，從而構建適應GZ殯儀館發(fā)展的績效考核評估體系。

績效考核與培訓范文第4篇

績效考核是人力資源管理中重要的工具之一。在快速多變與充滿競爭的現(xiàn)代經濟社會，如何吸引、激勵、獎勵、發(fā)展和留住優(yōu)秀員工將面臨巨大的挑戰(zhàn)。本文通過分析績效考核的定位，探討績效考核在人力資源管理中的作用，提出創(chuàng)新績效考核的幾點思考。

關鍵詞：

績效考核；人力資源；作用；思考

績效考核在人力資源管理中是一項系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標體系及其目標責任體系、指標評價體系、評價標準及評價方法等內容，核心是促進獲利能力的提高，增強綜合實力，實質是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。

一、績效考核定位

績效考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否一致。員工考評的內容大致可以分為德、能、勤、績四個方面。在績效考核中，要建立考核項目指標體系，確定各項目的分值分配，并規(guī)定各項目的評分標準。績效考核不僅是填表打分的簡單動作，而是一個總結和提高的過程，只有把績效考核放到績效管理系統(tǒng)進行整體操作，才能真正發(fā)揮改善績效的作用。因此，績效考核的定位主要表現(xiàn)在以下幾方面：

1.確定薪金報酬。

現(xiàn)代人力資源管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，必然要對每一個員工的勞動成果進行評定和計量，按勞付酬?？冃Э己说慕Y果是決定員工報酬的重要依據(jù)。

2.確定職位升降調配。

每一項職務都要求特定的知識和技能，每一個員工又都有自己的優(yōu)點和不足。通過績效考核，可以提供有關員工的工作信息，如工作成就、工作態(tài)度、知識和技能的運用程度等。根據(jù)這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調動等人力資源管理工作。

3.確定培訓提升。

在事業(yè)競爭與發(fā)展中，努力使人力資源增值，從長遠來說是一項戰(zhàn)略任務。培訓提升是人力資源投資的重要方式。培訓必須有針對性地進行，才能收到事半功倍的效果。

4.確立共同愿景。

現(xiàn)代考評工作，要求上下級之間對考核標準、考核方式以及考核結果進行充分的溝通，因此，績效考評有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過溝通，可以促進員工之間的了解和相互協(xié)作，有助于使員工的個人目標同組織目標達到一致，建立共同的愿景，增強競爭力。 績效考核本身也是一種激勵因素，通過考核，肯定成績，肯定進步，鼓舞斗志，堅定信心；通過考核，指出存在的不足，糾正過失和尋找差距，明確努力的方向，鞭策后進。通過績效考核，先進的斗志更昂揚，后進的變壓力為動力，使員工保持旺盛的工作熱情，出色地完成工作目標。

二、績效考核在人力資源管理中的作用

1.績效考核是薪酬分配的依據(jù)。

沒有績效考核，報酬就沒有依據(jù)。沒有以績效考核結果為依據(jù)的報酬，就不能體現(xiàn)按勞分配的原則。按勞分配是公認的員工薪酬分配原則，不言而喻，準確地衡量“勞”的數(shù)量和質量是實行按勞分配的前提。目前，許多單位是采用浮動的崗位薪點工資制，也就說在員工的工資中，有一部分是浮動工資，這部分工資與員工的年度績效考核結果和崗位直接掛鉤，年度績效考核為優(yōu)秀或考核積分達到一分者，可以晉升一薪崗位薪級工資；年度績效考核為不合格者，則降低崗位薪點工資；員工崗位的變動也直接與其崗位工資掛鉤。

2.績效考核是人員任用的依據(jù)。

績效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依據(jù)。人員任用的標準是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事用人，用人所長，容人之短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處、優(yōu)點缺點，近而分析其適合何種職位，必須經過績效考核。而事實上員工能否融入新的工作環(huán)境，能否在新的崗位上做出優(yōu)良的績效，以及在實際工作中是否具備新的工作崗位所需要的能力和素質，尚需在實際工作中通過績效考核來進行評價。

3.績效考核是職務升降和人員調配的依據(jù)。

人員職務的晉升和降職也必須有足夠的依據(jù)，必須有客觀公正的績效考核，而不能只憑管理者的好惡輕率地決定。組織在人員調配之前，必須了解員工的使用情況，崗位分析和人崗匹配程度的調查，而進行這些工作的主要手段就是績效考核。通過全面的、嚴格的績效考核，如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已經超過所在職位的要求，而適合擔任更具有挑戰(zhàn)性的職務，則可晉升其職位；如果發(fā)現(xiàn)一些人的素質和能力已經已不能達到現(xiàn)在職位的要求，則應低其職位，調整到與其能力和素質相匹配的職位上去；如果發(fā)現(xiàn)一些人用非所長，或其素質和能力發(fā)生跨崗位的變化，則可進行橫向交流，調整到適合其所長的崗位上去。

4.績效考核是人員培訓的依據(jù)。

人員培訓是人力資源開發(fā)的基本手段。培訓的前提是準確了解各層面員工的素質和能力，了解知識和能力結構、優(yōu)勢和劣勢、員工缺少什么、需要什么，也就是進行培訓需求分析，只有對員工進行全方位的績效考核，培訓才能有針對性，才能針對員工短處進行補充學習和訓練。同時，績效考核也是判斷培訓效果的主要手段。

5.績效考核是激勵員工的依據(jù)。

獎懲分明是人力資源管理的基本原則，獎勵和懲罰是激勵的主要內容。要做到獎罰分明，就必須科學、嚴格、公正地進行績效考核，以績效考核結果為依據(jù)，決定獎或罰的對象以及獎或罰的等級。例如，員工年度績效考核為良好及以上者，才能入選年度評優(yōu)評先，方可參與高級崗位的竟聘；年度績效考核為不合格者或直接歸為不合格者，應退出工作崗位進行轉崗培訓。

6.績效考核是員工職業(yè)生涯發(fā)展的依據(jù)。

只有經過不斷的績效考核，才能幫助員工不斷提高自身素質，改善素質結構，讓員工不斷接受業(yè)務培訓和自我培訓，幫助員工完成自我定位，最終實現(xiàn)員工個人職業(yè)生涯目標。員工在實現(xiàn)個人職業(yè)生涯過程中，員工將沿著原來設計的發(fā)展道路，不斷地從一個崗位轉移到另一個崗位，從比較低的層次上升到比較高的層次，直至達到職業(yè)生涯目標。在績效考核過程中讓員工明白自己為適應這些變化中存在的不足和急需解決的矛盾，明白自身素質與新崗位和高層次的要求存在的差距。

三、創(chuàng)新績效考核的幾點思考

隨著改革的深入和管理要求的不斷提高，急需引入與現(xiàn)代管理制度相適應的績效管理理論和方法，這些理論和方法有利于科學、準確地評價員工績效，激發(fā)員工潛能，提升員工工作業(yè)績，形成有效的激勵與約束機制，培育良好的績效管理文化氛圍，建立科學的績效管理體系。

1.績效考核的前提是平等競爭。

為使員工能夠在一個公平、公正的環(huán)境下開展競爭，實現(xiàn)內部人才合理流動以及人與崗位的最佳匹配，提高各自的績效。只有進行公平、公正的績效考核，才能為員工搭建公平、公正、平等的競爭平臺，讓員工盡情施展自己的才華，實現(xiàn)個人的最大價值，同時也提高了組織的競爭力。

2.績效考核不能只作為獎懲手段。

武斷地把績效考核等同于一種獎懲手段，這是績效考核認識上的一個誤區(qū)。在人力資源管理實踐中，績效考核應該從強調人與人之間的比較轉向每個人的自我發(fā)展診斷，變考核者與被考核者的對立關系為互助合作關系，考核的目的應該更多地定位為組織與員工多方受益、共同發(fā)展。績效考核不能只停留在獎懲手段，就是淘汰、懲罰不合格的員工，升遷、獎勵優(yōu)秀的員工，更不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，而應當成為提升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器?？冃Ч芾硎菣C構組織文化的一部分，公正科學的績效考核可以優(yōu)化自身的組織結構，提升整體業(yè)績，對于員工來說，績效管理營造出了一種積極向上的工作環(huán)境，通過績效考核，使員工正確地認識自己的優(yōu)缺點，及時對自身的發(fā)展方向進行修正，從而獲得更多的發(fā)展機會。

3.績效考核操作上必須聯(lián)系實際，切實可行。

在整個績效考核過程中，溝通是貫穿始終的。績效考核是一個員工與管理者雙向溝通的動態(tài)過程。一個完整的績效管理體系包含設定績效目標、記錄員工的期間績效表現(xiàn)并為員工績效目標的完成適時提供合理的資源支持與業(yè)務指導、期終績效考評與反饋溝通、績效考核結果的合理運用等內容。在執(zhí)行過程中隨時保持溝通和反饋，讓被考核者了解考核的目標、執(zhí)行狀況、考核結果等，被考核者也樂于提供資源支持，這樣不僅可以激發(fā)員工的信心和斗志，也使各被考核者的個人績效與部門績效相一致、組織內各個部門長短期目標協(xié)調平衡發(fā)展。因此，績效考核過程就成了一個增強共識、凝聚人心、促進溝通和能力提高的多贏過程。

綜上所述，績效考核是人力資源管理的重要手段，它不僅能優(yōu)化組織的人力資源，增強凝聚力與戰(zhàn)斗力，而且能營造組織與員工共同成長的組織氛圍，充分發(fā)揮團隊精神。薪酬不僅僅是勞動的報酬，在一個團隊中更是個人價值的認可，利用績效考核，關注員工職業(yè)生涯管理工作，規(guī)劃事業(yè)的宏偉前景，讓員工對未來充滿信心和憧憬，為有遠大志向的優(yōu)秀人才提供施展才華、實現(xiàn)自我超越的廣闊空間。

參考文獻

[1]趙曼.人力資源開發(fā)與管理[M].中國勞動社會保障出版社,2002

[2]諾伊.人力資源管理——贏的競爭優(yōu)勢(第五版)[M].中國人民大學出版,2005

[3]杜映梅.績效管理(第1版)[M].中國發(fā)展出版社,2006,6

績效考核與培訓范文第5篇

關鍵詞：績效考核事業(yè)單位應用研究

一、目前事業(yè)單位績效考核存在的主要問題

(一)觀念陳舊，認識不到位

目前，部分事業(yè)單位仍然停留在傳統(tǒng)人事管理階段，即使有了績效考核，也缺乏足夠的理解和認識。主要表現(xiàn)在領導層把主要精力放在抓業(yè)務工作上，年終臨時拼湊班子倉促考核，影響考核質量；被考核者在述職時，報喜不報憂，夸大成績；而群眾不了解考核的重要性，在評議中只說好話，民主測評敷衍了事，考核工作流于形式。

(二)考核內容形式化，缺乏標準規(guī)范

考核內容缺乏具體的量化標準，或量化指標不細致不系統(tǒng)，缺乏科學性和可操作性。平時的考核沒有資料積累，賬、卡不健全，使年終考核與平時工作脫鉤，無據(jù)可查。考核的等次不能嚴格按規(guī)定標準確定，大鍋飯傾向嚴重，講平均，搞平衡，優(yōu)秀指標控制不嚴。

(三)指標設計流程過于簡單、量化不足

績效考核管理中，被考核方在績效計劃、衡量標準的確定等方面參與不足，讓被考核方覺得績效考核是一種監(jiān)督和懲罰的手段?？冃Э己酥笜说闹贫ㄟ^程往往是上級下達的績效指標，指標設置的合理性沒有得到應有的重視，指標制定后缺乏及時調整修訂，致使某些指標失去了績效考核的意義。

(四)缺乏對績效考核必要的培訓

在實際工作中，對職工特別是對具體參與績效考核的管理人員缺乏必要的知識培訓和輔導。績效考核不僅取決于評價系統(tǒng)本身的科學性與可靠性，還取決于評價者的評價能力，評價者的任何主觀失誤或對評價指標和評價標準的認識誤差都會在很大程度上影響評價的準確性，進而影響人力資源管理其它環(huán)節(jié)的有效性。

(五)不重視考核總結

考核工作結束后，不注意向考核對象反饋考核意見，沒有充分有效的利用和轉化考核結果，使考核作用不能充分發(fā)揮。

二、事業(yè)單位績效考核工作的創(chuàng)新途徑

（一）重視和完善績效考核工作

1.提高對績效考核工作重要性的認識。與人力資源管理的其他職能相比，績效考核是人力資源管理的一項基礎性工作。要通過宣傳、鼓勵，使單位領導、考核對象、廣大職工充分認識到績效考核工作的重要性和必要性，把績效考核工作放在議事日程中去安排、督促和檢查，才能使績效考核真正發(fā)揮作用。

2.明確考核內容，量化、硬化考核指標，增加績效考核的可操作性。從實際出發(fā)確定考核的內容，應以其承擔現(xiàn)職工作所需具備的素質和完成工作目標需具備的條件為基本依據(jù)。主要包含德、能、勤、績四個方面。在實踐中將德、能、勤、績分別細化出若干個指標，每個指標再分成若干個分值檔次，按總分值再劃分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格4個考核等次，根據(jù)得分情況確定獎勵標準，這樣使績效考核更加直觀、通俗、易于掌握。

3.堅持考核原則，嚴格把關，使考核客觀、公正。只有堅持考核原則，做到層層把關，才能確?？己说目茖W性、公正性、嚴肅性，考核等次的確認才會被廣大職工接受并起到相應的激勵、促進作用。

4.重視平時考核工作。加強平時考核工作的資料記錄和積累，為年終考核提供可靠依據(jù)。充分考慮平時考核的比重，以解決年終考核與平時考核脫節(jié)問題。事業(yè)單位可采取以部室或科室為單位，每月進行一次考核，并將考核資料累積起來。全單位每季度考核一次，以拉開部室或科室之間的檔次，年終再進行總考核，評出部室或科室以及職工年終考核檔次。

5.充分重視民主評議和民主測評工作。被考核職工與所在部門的其他職工長期工作、學習和生活在一起，其他職工對被考核者的思想素質、學習情況、業(yè)務能力、工作業(yè)績、遵紀守法等有直接的接觸和了解，考核時可采取職工座談會、找有關人員面談等民主評議形式，充分聽取群眾的意見，避免以偏概全、主觀主義等問題。

6.考核工作要有專管部門及專人負責。不能把考核工作作為臨時性的工作，要由單位人力資源管理部門承擔起來，并作為日常工作去做，要有專人負責。各部門要建立健全職工考核臺帳和檔案，并起到監(jiān)督和督促考核者的作用。

7.做好考核工作總結，加強績效考核反饋環(huán)節(jié)。首先，考核工作結束后，應認真及時總結績效考核中的經驗、不足，以利于今后考核工作的改進。同時，根據(jù)考核結果，分析職工隊伍現(xiàn)狀，分類排隊，找出不足，提出整改意見。其次，加強績效考核反饋，使被考核者了解自身表現(xiàn)與組織期望之間的差距，給被考核者申辯說明或補充的機會，從而通過考核對被考核者起到激勵和鞭策作用。

（二）重視考核結果的應用

1.必須明確績效考核與“提薪”和獎金的關系。事業(yè)單位都建立了一整套工資標準，并采取“一年一考核，一年一晉級”的工資晉升方式，工資提升或調整，主要依靠單位統(tǒng)一進行。這僅是純粹的“晉升”概念，沒有“調薪”的概念，目前的日?？己伺c工資提升或調整無關。獎金作為超額勞動的報酬，代替了“提薪”的功能，獎金發(fā)放變得復雜繁重。而現(xiàn)代人力資源管理要求，薪資分配應遵守公平和效率的原則，必須對每一名職工的勞動成果進行評定和計量，按勞取酬，將績效考核結果作為決定職工報酬的主要依據(jù)。合理的薪酬不僅是對職工工作成果的承認，而且可以產生激勵作用，在單位整體形成進取和公平競爭的氛圍。應該通過考核，建立“提薪”新概念，運用提薪、獎金的杠桿，使每一位職工在認真做好本職工作的前提下，及時獲得提薪與獎勵。

2.必須明確績效考核與晉升、調動的關系。每個職工在基本需求得到滿足的同時，就會有更高的需求，希望進一步獲得單位的承認，會為在較好的職務上工作感到驕傲和自尊，也會為不能取得好的職位而惱火和不安?？傊?，職工希望晉升，而單位應開通這條“晉升”通路，滿足職工欲望，使之成為激勵杠桿。每個職務都要求有特定的知識和技能，每一個職工都有自己的優(yōu)點和不足，用人要揚長避短。通過考核全面了解職工情況，為單位每一項工作、每一個崗位找到合適的人選，使職工更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢。以此相應的以“晉升”為目的的考核工作就可以納入日常工作的考核過程之中，也就是說將職工日常工作能力、工作態(tài)度和工作成績的考核結果，用于“提薪”和“獎金”的同時，也作為“晉升”的依據(jù)。

3.必須明確績效考核與教育培訓的關系。從主觀上講，事業(yè)單位教育培訓責任機構非常希望提高培訓教育的實效，然而，他們并不清楚單位中哪些部門、哪些崗位的哪些人是急需要接受培訓的，而這些人因為缺乏何種技能、知識和經驗，而不能充分發(fā)揮現(xiàn)有的能力，或不能勝任現(xiàn)在的工作，這些人又希望在哪些方面得到發(fā)展，在哪些方面得到教育幫助等等。教育培訓責任機構所清楚的是上級有何種指示，上級是如何要求他們進行普及教育的，諸如繼續(xù)教育合格率達到百分之多少、政治理論學習參加人數(shù)達到百分之多少，還有安全教育、普法教育等等。教育培訓的責任者所關心的和所追求的是上級的意圖是否得到貫徹，教育工作是否展開，花了多少教育經費等等，而不能真正解決教育培訓所應解決的根本問題。

改變這一切的起點是把教育培訓的責任轉移到各部門領導身上，使現(xiàn)場監(jiān)督和管理者成為教育培訓的直接責任者和擔當者，使得現(xiàn)場監(jiān)督和管理者不僅負有完成工作的責任，負有使部下更好地工作的責任，同時也負有教育培訓部下的責任。然而把教育培訓與工作直接銜接的唯一中介就是“績效考核”，即通過系統(tǒng)的考核，把教育培訓與工作銜接起來。首先，把指導、教育、幫助和培訓本部門人員作為部門管理者的責任，并列入日?？己藘热?，成為考核要素之一。其次，把對本部門人員的考核過程，直接作為教育、指導和培訓職工的過程，即所謂“崗位培訓和教育”。第三，把日常考核結果積累起來，作為單位人力資源開發(fā)的第一手材料交給培訓部門(日常考核結果中包含有關個人工作成績和工作能力方面的記錄，以及領導指導、教育的情況，個人的努力結果和個人的希望等等)。另外，依據(jù)每個人的工作情況和崗位培訓教育情況，單位的教育培訓部門可以在情況匯總、分析的基礎上，按單位整體要求，制定和實施培訓、教育計劃。第四，必須明確績效考核的地位。對職工的工作或者對工作中的職工進行考核，并把考核結果運用于工資、獎金、晉升、調動、教育培訓工作，這是對“績效考核的地位”最一般的描述。