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經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念范文第1篇

    責(zé)任會計體現(xiàn)以下三個基本原則。

    1.責(zé)任原則:要確定責(zé)任單位,明確責(zé)任指標(biāo),使企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有定量的經(jīng)濟(jì)責(zé)任指標(biāo)(資金、成本費用、利潤),企業(yè)的總指標(biāo)都能分解落實到責(zé)任單位。

    2.定價結(jié)算原則:按一定價格,分各個責(zé)任單位進(jìn)行核算,包括各單位之間往來結(jié)算和各責(zé)任單位的責(zé)任指標(biāo)完成情況的核算。

    3.利益原則:對各責(zé)任單位指標(biāo)完成情況要進(jìn)行考核,在考核的基礎(chǔ)上進(jìn)行獎罰。

    這三個基本原則也就是實際工作中的事先確定目標(biāo)、事中核算監(jiān)督、事后考核獎罰三個環(huán)節(jié)。

    對照一下目前的實際情況,有不少企業(yè)已經(jīng)具備,并且正在這樣做,只不過是還沒有意識到、還沒有把它叫做“責(zé)任會計”而已。當(dāng)然,嚴(yán)格說他們的做法可能還不那么系統(tǒng)、全面、完整。筆者認(rèn)為凡符合上述三個基本原則的企業(yè)就可以說已經(jīng)建立了“責(zé)任會計”,建議這類企業(yè)加快步伐填平補(bǔ)齊,使之進(jìn)一步系統(tǒng)、全面、完整地納入“責(zé)任會計’”軌道。

    一、為什么要積極推行責(zé)任會計

    推行責(zé)任會計是深化企業(yè)改革的需要,也是會計改革的深化。目的是促進(jìn)生產(chǎn)力的發(fā)展,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。

    1.貫徹責(zé)任制度使當(dāng)事人有責(zé)、有權(quán)、有利。對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)來說,有利于落實任務(wù),控制全面,調(diào)動積極性;對企業(yè)各部門來說,都有一定的工作目標(biāo),對各部門、對職工能起到既有壓力、又有動力的作用,激發(fā)自覺性,發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個積極性。

    2.強(qiáng)化企業(yè)管理,向管理要效益,必須推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,而推行責(zé)任會計就是落實、鞏固、規(guī)范廠內(nèi)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的有效措施。資金管理、成本管理、利潤管理都實行目標(biāo)管理,通過責(zé)任會計這個核算形式就可以把這些內(nèi)容結(jié)合起來,建立會計管理體系、經(jīng)濟(jì)效益保證體系,加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理,所以推行責(zé)任會計是一項重要內(nèi)容。

    3.從會計工作本身來說,推行責(zé)任會計,它體現(xiàn)了會計工作是一種管理活動,具有管理職能,是從傳統(tǒng)的記帳報帳型發(fā)展為經(jīng)營管理型的重要標(biāo)志,是會計工作發(fā)揮管理作用、更好地為企業(yè)管理服務(wù)的重要方法和途徑,是企業(yè)會計工作的重要組成部分,也是企業(yè)會計改革的重要內(nèi)容。所以說,有基礎(chǔ)的企業(yè)要盡快地推行責(zé)任會計?；A(chǔ)不完善的企業(yè)也要創(chuàng)造條件,加快改革步伐,把企業(yè)經(jīng)濟(jì)核算納入責(zé)會計軌道。

    二、幾點看法

    1.推行責(zé)任會計要從企業(yè)實際出發(fā)走自己的路,不強(qiáng)求一個模式。在企業(yè)現(xiàn)行的核算基礎(chǔ)上,在充分體現(xiàn)責(zé)任原則、結(jié)算原則、利益原則的前提下,決定自己的做法。責(zé)任會計的中心目的是為提高經(jīng)濟(jì)效益服務(wù),而在不同企業(yè)中影響企業(yè)效益所碰到的具體情況不同,因此責(zé)任會計在不同企業(yè)具有不同特色。特別是剛剛起步階段,必須有一個“百花齊放”的過程。

    2.責(zé)任會計與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的關(guān)系是相輔相成、相互促進(jìn)、不斷完善的關(guān)系。責(zé)任會計要為經(jīng)濟(jì)責(zé)任制提供定量考核指標(biāo),促進(jìn)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制不斷完善;反過來,為滿足經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求、又促進(jìn)責(zé)任會計的完善提高。

    3.責(zé)任會計核心是“責(zé)任”,責(zé)任會計算出的數(shù)據(jù)要算數(shù),不能包盈不包虧,獎罰要兌現(xiàn),盈利企業(yè)要兌現(xiàn),虧損企業(yè)也要兌現(xiàn),減虧要獎,才能鞏固持久。

    4.“單軌制”還是“雙軌制”?可根據(jù)自己企業(yè)情況確定。(1)能結(jié)合就結(jié)合,能結(jié)合多少就結(jié)合多少;(2)不能結(jié)合的就搞“雙軌制”,辦法要簡化、容易算、算了有用。

    5.責(zé)任會計與廠內(nèi)銀行的關(guān)系。我認(rèn)為廠內(nèi)銀行是責(zé)任會計在形成和發(fā)展過程中的一種過渡形式。所不同的是廠內(nèi)銀行用的是銀行往來形式,而責(zé)任會計是內(nèi)部往來形式。目前,沒有設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè),可以直接建立責(zé)任會計。已設(shè)置廠內(nèi)銀行的企業(yè)可以在銀行機(jī)制繼續(xù)運行的同時,按責(zé)任會計的需要建賬,為責(zé)任會計服務(wù),除了資金管理、往來結(jié)算外,還要進(jìn)行成本、利潤的核算?？梢越袃蓚€名字,

    也可以統(tǒng)稱“責(zé)任會計中心”,都是企業(yè)財務(wù)管理的發(fā)展,應(yīng)該是企業(yè)財務(wù)管理的組成部分,歸屬其它部門都不太合適。

    6.責(zé)任會計與目標(biāo)管理。成本和利潤目標(biāo)管理的目標(biāo)就是責(zé)任會計的核算內(nèi)容。目標(biāo)管理需要通過責(zé)任會計的核算,提供經(jīng)濟(jì)活動的信息;責(zé)任會計需要責(zé)任目標(biāo),實行目標(biāo)管理。兩者是有機(jī)聯(lián)系、不能分割。凡實行目標(biāo)管理的企業(yè),實際上上都在實行責(zé)任會計的一部或全部,只不過是目標(biāo)管理還沒有叫作責(zé)任會計而已?；谶@樣認(rèn)識就能自覺地把目標(biāo)管理與責(zé)任會計結(jié)合起來,把目標(biāo)管理置于責(zé)任的核算監(jiān)督之下。

    三、幾點體會

    實踐使我們初步體會到:

    (一)實行責(zé)任會計是改革的必然趨勢

    責(zé)任會計是以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心,突出責(zé)任核算、責(zé)任控制、責(zé)任考核并與分配制度相結(jié)合的新型的會計管理形式。責(zé)任會計可以適應(yīng)社會主義經(jīng)濟(jì)關(guān)系的發(fā)展,可以適應(yīng)社會化大生產(chǎn)發(fā)展,可以適應(yīng)貫徹按勞分配原則。在全面實行經(jīng)濟(jì)體制改革,把競爭機(jī)制引入企業(yè)經(jīng)營條件下,實行責(zé)任會計進(jìn)一步分清責(zé)任、計算成果、確定獎懲,是改革的必然趨勢。

    (二)責(zé)任會計有利于管理向內(nèi)、向縱深化、科學(xué)化發(fā)展

    實行責(zé)任會計可以改變長期以來企業(yè)會計管理上責(zé)任不清的狀況,使各單位直至個人能夠?qū)ζ髽I(yè)負(fù)責(zé),充分發(fā)揮職工的積極性,為提高企業(yè)的總體效益而共同努力。如在企業(yè)管理中供應(yīng)部門的“比價采購”、“ABC管理法”;技術(shù)部門的“價值工程”;財務(wù)部門的“目標(biāo)管理”;職工群眾的“修舊利廢”等,就充分證明了這一點。此外,責(zé)任會計的產(chǎn)生與發(fā)展,改變了傳統(tǒng)會計單純事后算帳的局面,加強(qiáng)了會計的控制職能,會計工作與生產(chǎn)經(jīng)營活動結(jié)合得更為緊密,會計信息的反饋作用得以充分發(fā)揮,使會計管理真正深入到企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理中去。

    (三)責(zé)任會計有利于建立、鞏固和完善企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制

    責(zé)任會計是企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的基礎(chǔ),又是其重要組成部分。企業(yè)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制本身所要求的按經(jīng)濟(jì)責(zé)任核算、控制和考核;明確劃分經(jīng)濟(jì)責(zé)任,做到責(zé)權(quán)分明;收益分配與所得的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤等,都離不開責(zé)任會計,企業(yè)唯有做好責(zé)任會計管理工作,才能鞏固和充實經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。

    (四)責(zé)任會計應(yīng)與財務(wù)會計有機(jī)結(jié)合

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念范文第2篇

1成本與成本目標(biāo)管理

1.1成本的概念成本(cost)一般是指為了實現(xiàn)某一特定目的而付出的價值代價。具體地說，就是在生產(chǎn)、銷售或經(jīng)營管理過程中付出的費用［1］。醫(yī)院成本通常包括：(1)外購物品，指醫(yī)院進(jìn)行醫(yī)療護(hù)理工作而耗用的向外購進(jìn)的一切物品，如藥品、器械設(shè)備、醫(yī)用材料等；(2)外購燃料動力，醫(yī)院消耗的煤、油、電、水、汽等；(3)人員工資及各類崗位支出；(4)職工福利基金；(5)各類固定資產(chǎn)的折舊費、維護(hù)費；(6)醫(yī)院基本建設(shè)費用；(7)其他支出，包括辦公費用、銀行的借貸利息、勤雜費用等。

1.2成本目標(biāo)管理成本目標(biāo)(costobjective)對企業(yè)來說，是指在一定時期內(nèi)為保證實現(xiàn)目標(biāo)利潤而規(guī)定的成本控制目標(biāo)；對醫(yī)院來說，是指為保證高質(zhì)量地完成醫(yī)療、護(hù)理工作，實現(xiàn)目標(biāo)規(guī)定的經(jīng)濟(jì)效益而確定的成本控制目標(biāo)。成本目標(biāo)管理(costobjectivemanagement)是指對醫(yī)院經(jīng)營成本進(jìn)行預(yù)測、計劃、細(xì)分、控制、核算、考核，以達(dá)到用最小的成本開支來獲得最佳效益的成本管理體系和方法［2］。

2成本目標(biāo)管理的特點和作用

2.1成本目標(biāo)管理的特點醫(yī)院進(jìn)行成本目標(biāo)管理時必須注意充分體現(xiàn)以下特點：(1)全過程性。要從診療護(hù)理工作的全過程，從物資材料計劃、采購、儲存、保管、使用的全部環(huán)節(jié)，要從臨床、醫(yī)技、行政工勤的各個部門，都重視節(jié)約費用、降低成本的目標(biāo)管理工作；(2)全員性。培養(yǎng)全體職工的成本意識是非常重要的。成本目標(biāo)管理要依靠全院每一位員工的關(guān)心、參與和管理，各負(fù)其責(zé)，各自控制自己應(yīng)控制的費用，這樣醫(yī)院的成本目標(biāo)管理才會有效和持久；(3)技術(shù)經(jīng)濟(jì)性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理決不是單純的經(jīng)濟(jì)活動，而是技術(shù)和經(jīng)濟(jì)相結(jié)合，將經(jīng)濟(jì)寓于技術(shù)活動之中，重視技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益分析，這樣才能獲得降低成本的最佳方案；(4)經(jīng)濟(jì)責(zé)任結(jié)合性。醫(yī)院成本目標(biāo)管理必須建立在實行全面經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，進(jìn)行全面經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)上，這樣才能實現(xiàn)全面的成本目標(biāo)管理。

2.2成本目標(biāo)管理的作用把成本目標(biāo)管理運用到醫(yī)院管理中，不但可有利于降低醫(yī)院成本，而且對于提高醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益具有重要意義。它主要反映在以下幾個方面：(1)有利于將技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制落實到各科室，因為成本目標(biāo)管理過程中，從目標(biāo)的制定、分解，到目標(biāo)的組織實施、考核，都與落實技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的責(zé)、權(quán)、利密切相關(guān)，從定目標(biāo)、定責(zé)任、定權(quán)利這一角度來說也是相吻合的；(2)有利于加強(qiáng)醫(yī)院的計劃管理。為了使醫(yī)院面向市場、適應(yīng)市場，加強(qiáng)計劃管理是十分重要的，圍繞實現(xiàn)醫(yī)院總目標(biāo)，把成本目標(biāo)管理落實到科室和個人，把醫(yī)院的全面計劃管理落實到實處，成本目標(biāo)管理是其重要內(nèi)容和措施；(3)有利于發(fā)揮廣大職工的積極性、創(chuàng)造性。通過成本目標(biāo)管理可將過去領(lǐng)導(dǎo)要求職工“做什么”和“怎么做”的被動方式，改變?yōu)榘讶蝿?wù)、目標(biāo)、權(quán)限下放到各科室，并與科室利益掛鉤的方式，這種鼓勵科室加強(qiáng)自我管理的辦法可激勵每位職工的主人翁精神；(4)有利于提高經(jīng)濟(jì)效益。

3成本目標(biāo)管理的幾項原則

3.1成本最低化原則成本最低化，就是根據(jù)成本目標(biāo)的任務(wù)，通過分析降低成本的各種因素，制定可能實現(xiàn)的最低成本目標(biāo)，并以此為依據(jù)進(jìn)行有效的控制和管理，使實際管理結(jié)果達(dá)到最低成本目標(biāo)。追求醫(yī)院成本最低化必須注意：(1)要以保證醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量為前提；(2)要以社會效益和技術(shù)效益為前提，如果社會效益需要，該投入的成本應(yīng)該投入；(3)注意成本最低化的相對性，各科室部門、各部門之間的實際條件不一樣，不能簡單要求一刀切；(4)要不斷探索降低成本的方法和潛力；(5)要注意發(fā)揮群眾的作用，把握全部影響成本最低化的環(huán)節(jié)，尋求管理方法，包括最佳的操作規(guī)程，最佳的醫(yī)療協(xié)作配合，最佳診療護(hù)理過程安排，最佳的醫(yī)用材料采用，最佳的器械設(shè)備物資的管理維修，最少的管理費用開支，最少地發(fā)生醫(yī)療差錯、事故、糾紛等。

3.2成本責(zé)任制原則醫(yī)院要全面實現(xiàn)成本目標(biāo)管理，必須以分級、分工、分人的成本責(zé)任制為基本保證，尤其要明確劃清責(zé)任的界限范圍：(1)院長要對全院成本管理不善，出現(xiàn)嚴(yán)重浪費現(xiàn)象，甚至不應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益明顯下降負(fù)責(zé)，要對全院計劃不周，各環(huán)節(jié)銜接不佳，影響成本指標(biāo)的完成負(fù)責(zé)，要對因發(fā)生嚴(yán)重違背財經(jīng)紀(jì)律而造成成本超支負(fù)責(zé)；(2)診療護(hù)理管理部門(醫(yī)教科和護(hù)理部)要對由于安排調(diào)度不當(dāng)而造成的嚴(yán)重影響診療護(hù)理的工作負(fù)責(zé)，要對由于醫(yī)療護(hù)理質(zhì)量下降招致糾紛明顯的增加負(fù)責(zé)，要對在落實技術(shù)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制過程中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重浪費醫(yī)院資源資金的后果負(fù)責(zé)；(3)物資供應(yīng)部門要對醫(yī)用物資供應(yīng)不及時、物資質(zhì)量把握不嚴(yán)格而造成影響診療護(hù)理工作正常進(jìn)行造成的經(jīng)濟(jì)損失負(fù)責(zé)，要對不按計劃采購造成庫存積壓，或庫存保管不善造成變質(zhì)、損壞、過期失效等各種損失負(fù)責(zé)；(4)財會部門要對醫(yī)院資金管理不善，或造成大量物資積壓，或造成業(yè)務(wù)費用開支控制不嚴(yán)而嚴(yán)重超支，或由于違紀(jì)違法造成資金被騙或長期拖欠影響醫(yī)院正常資金流動和效益的情況負(fù)責(zé)；(5)業(yè)務(wù)科室要對盲目提出器械物資采購而造成積壓或效益不佳，或因違反規(guī)章制度和操作規(guī)程造成事故使醫(yī)院經(jīng)濟(jì)蒙受損失，或超定額消耗物資材料和資金造成醫(yī)療成本超支的情況負(fù)責(zé)?？傊?，要明確責(zé)任，各負(fù)其責(zé)，對造成嚴(yán)重后果者要按章處理。

3.3成本有效化原則成本有效化的核心問題是“有效化”，要以最小的投入獲取最大產(chǎn)出，要以最少的人力、最省的財力、物力來實現(xiàn)全面成本管理的目標(biāo)任務(wù)，因此醫(yī)院成本目標(biāo)管理的原則不是追求形式，不是謀求時髦，而應(yīng)立足于取得效益和效果，使花費的成本都能轉(zhuǎn)化為病人取得的對疾病診治的成效和質(zhì)量。

4要樹立“戰(zhàn)略成本管理”的理念

戰(zhàn)略成本管理(strategiccostmanagement)是圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而進(jìn)行的成本功能擴(kuò)展與創(chuàng)新，代表了當(dāng)代成本管理的發(fā)展方向。傳統(tǒng)成本管理重在成本節(jié)省，而戰(zhàn)略成本管理重在成本統(tǒng)籌配置，達(dá)到成本與效益的最佳比值。傳統(tǒng)的成本管理只重視明顯的成本因素，如材料費、藥品費及管理費用等，而忽視了隱含的成本因素，如市場開拓、內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整、人文建設(shè)等，因此不能全面揭示醫(yī)院成本的真正構(gòu)成［3］。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念范文第3篇

【關(guān)鍵詞】責(zé)任會計 內(nèi)部控制 激勵 績效考核

一、責(zé)任會計概述

責(zé)任會計是在分權(quán)管理條件下，為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，在企業(yè)內(nèi)部建立若干責(zé)任單位，并對它們分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行規(guī)劃、控制、考核與業(yè)績評價的一整套會計制度。它是社會化大生產(chǎn)與企業(yè)實行分權(quán)管理，推行經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的產(chǎn)物；

責(zé)任會計制度根據(jù)可控性原則，一致性原則，目標(biāo)一致性原則建立，它將企業(yè)劃分為各種不同形式的責(zé)任中心，建立起以各責(zé)任中心為主體，以權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一為特征，以責(zé)任預(yù)算、責(zé)任控制、責(zé)任考核為內(nèi)容，通過信息的積累、加工和反饋而形成的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)。責(zé)任會計制度的實施，旨在產(chǎn)生激勵作用，激發(fā)各級員工的自覺性，從而有利于企業(yè)內(nèi)部貫徹經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，保持經(jīng)營目標(biāo)的一致性。

二、責(zé)任會計與內(nèi)部控制

內(nèi)部控制是一個由主體的董事會、管理層和其他員工實施的，旨在為實現(xiàn)運營、報告和合規(guī)目標(biāo)提供合理保證的過程。在分權(quán)式管理的企業(yè)中，內(nèi)部控制是作為制約機(jī)制實施的，目標(biāo)是設(shè)置有效的監(jiān)控體系，保護(hù)所有者的利益。內(nèi)部控制產(chǎn)生的基礎(chǔ)是所有者、上層管理者與下層管理者和普通員工之間的關(guān)系，責(zé)任會計中將企業(yè)部門劃分為獨立責(zé)任中心的本質(zhì)也是行為。預(yù)算組織機(jī)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部控制的一個重要組成部分，包括預(yù)算管理委T會，預(yù)算專職部門以及預(yù)算執(zhí)行單位。責(zé)任會計制度的實施位于全面預(yù)算管理的大框架下，責(zé)任會計是企業(yè)制定全面預(yù)算工作的延伸，它的議題正是全面預(yù)算的組織實施。

三、責(zé)任會計在內(nèi)部控制中的運用

企業(yè)作為一個整體，各職能部門相對獨立，各自擔(dān)負(fù)著不同的工作任務(wù)。為了防止出現(xiàn)目標(biāo)不一致的情況，企業(yè)必須協(xié)調(diào)所有員工的努力。協(xié)調(diào)企業(yè)的努力意味著向規(guī)劃和控制企業(yè)資源的管理人員分配責(zé)任。那么，企業(yè)應(yīng)如何協(xié)調(diào)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)，實施責(zé)任會計制度呢？

（一）建立責(zé)任中心，明確責(zé)任范圍

責(zé)任中心是指承擔(dān)一定經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利的企業(yè)內(nèi)部（責(zé)任）單位。責(zé)任中心既相互區(qū)別，又相互聯(lián)系。責(zé)任中心可大可小，它可以是一條專門的生產(chǎn)線，也可以是整個企業(yè)。根據(jù)個層次的控制權(quán)力以及責(zé)任范圍的不同，通常把企業(yè)責(zé)任中心劃分為三種：

成本中心――只對成本負(fù)責(zé)。

利潤中心――只對收入負(fù)責(zé)。

投資中心――對投資、收入和成本負(fù)責(zé)。

責(zé)任中心在權(quán)限范圍內(nèi)獨立自主地履行職責(zé)，對各自負(fù)責(zé)的部分進(jìn)行預(yù)算編制。劃分責(zé)任中心的目的是為了充分調(diào)動一切積極的因素，使各中心在職責(zé)范圍內(nèi)實現(xiàn)可控的目標(biāo)。

（二）編制責(zé)任預(yù)算，確定責(zé)任指標(biāo)

企業(yè)的目標(biāo)通常由高層管理人員設(shè)定，為了能夠更好地實現(xiàn)目標(biāo)，將總目標(biāo)層層分解，具體落實到每一個責(zé)任中心，作為其開展經(jīng)營活動、評價工作成果的基本標(biāo)準(zhǔn)和主要依據(jù)。分解目標(biāo)的一個手段就是編制責(zé)任預(yù)算。責(zé)任預(yù)算是以責(zé)任中心為主體，以其可控成本、收入、利潤和投資等為對象編制的預(yù)算。通過編制責(zé)任預(yù)算可以明確各責(zé)任中心的責(zé)任，并通過與企業(yè)總預(yù)算的一致性，以確保其實現(xiàn)。

（三）建立跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制

對每一個責(zé)任中心建立預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤系統(tǒng)，定期將實際數(shù)與預(yù)算數(shù)對比，找出差異，分析原因，控制和調(diào)節(jié)經(jīng)營活動。由于責(zé)任預(yù)算是能夠被責(zé)任中心直接控制的，在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，一旦出現(xiàn)實際偏離預(yù)算較大的情況，責(zé)任中心能夠立即做出反應(yīng)，及時調(diào)整。確保與預(yù)算目標(biāo)的一致性。

（四）編制責(zé)任業(yè)績報告，進(jìn)行業(yè)績考核

責(zé)任報告是根據(jù)責(zé)任會計記錄編制的反映責(zé)任預(yù)算實際執(zhí)行情況，揭示責(zé)任預(yù)算與實際執(zhí)行差異的內(nèi)部會計報告。根據(jù)可控性原則，各經(jīng)營單位對其職權(quán)范圍內(nèi)可以控制的經(jīng)濟(jì)活動及其經(jīng)營成果負(fù)責(zé)，對于各單位非控制范圍內(nèi)產(chǎn)生的收益與費用，通過合理的會計調(diào)整，及剔除總公司給予的各種補(bǔ)貼，以真實反映其經(jīng)營效果。通過定期編制業(yè)績報告，對各責(zé)任中心的工作成果進(jìn)行分析和評價，以實際成果的好壞進(jìn)行獎懲，從而最大限度調(diào)動各責(zé)任中心的積極性，促使其相互協(xié)調(diào)，提高生產(chǎn)經(jīng)營效率。

四、建議分析

（1）合理劃分責(zé)任中心必須充分考慮企業(yè)的行業(yè)特點、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式、人員素質(zhì)、管理要求及可操作性等因素，按縱向的委托關(guān)系和橫向的業(yè)務(wù)關(guān)系來加以劃分，使責(zé)任中心的劃分與企業(yè)作業(yè)流程緊密結(jié)合，既重視基層，同時也要兼顧高層。

（2）責(zé)任會計的實施通常需要制定企業(yè)內(nèi)部責(zé)任中心的轉(zhuǎn)移價格，應(yīng)以市場價格為基礎(chǔ)，合理確定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，并且與內(nèi)部管理層的分權(quán)程度相適應(yīng)。合適的轉(zhuǎn)移定價方法可以使每個子單位的管理者做出的決策對于整個組織而言都是最優(yōu)的，它可以促成目標(biāo)一致性的達(dá)成。

（3）建立經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，使責(zé)權(quán)利落到實處。不同責(zé)任單位的性質(zhì)不同，相互間業(yè)績比較缺乏統(tǒng)一的尺度，同樣的指標(biāo)完成率并不意味著企業(yè)做出了同樣的貢獻(xiàn)，并且易使各部門感到不公平合理，不能充分調(diào)動勞動者的積極主動性，不利于企業(yè)對市場需求變化做出迅速的反應(yīng)。因此，企業(yè)在進(jìn)行績效考評時必須考慮到其科學(xué)性、合理性、綜合性。對于不同的考核對象，要用不同的方法。

（4）責(zé)任會計制度的有效性，在很大程度上取決于其激勵職能能否得以實現(xiàn)。責(zé)任會計如果沒有強(qiáng)有力的激勵做保障，即使計劃再周詳，核算再精確，控制再嚴(yán)密，考核再嚴(yán)格，也只能事倍功半，得不到預(yù)期的效果。責(zé)任會計應(yīng)以行為科學(xué)為基礎(chǔ)，充分考慮責(zé)任人的行為，根據(jù)責(zé)任人的行為實行物質(zhì)和精神獎勵，完善激勵機(jī)制。

五、結(jié)語

責(zé)任會計制度的建立體現(xiàn)了企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部管理的要求，要想有效實施責(zé)任會計制度，必須有效到責(zé)任會計的各個方面，不應(yīng)只強(qiáng)調(diào)其中的一方面。責(zé)任會計的各個方面都是互相聯(lián)系、相互作用、缺一不可的有機(jī)組成部分。組織機(jī)構(gòu)都應(yīng)當(dāng)更新概念并仔細(xì)規(guī)劃責(zé)任會計的各個環(huán)節(jié)，重視責(zé)任會計，讓責(zé)任會計在企業(yè)內(nèi)部控制中發(fā)揮更好的作用。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念范文第4篇

[關(guān)鍵詞]平衡計分卡；戰(zhàn)略執(zhí)行；績效考核。

中圖分類號：TM762 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施背景

企業(yè)將平衡計分卡引入目標(biāo)管理，通過將目標(biāo)實現(xiàn)的途徑分為制度層、方案層和預(yù)案層，以制度為基礎(chǔ)，以方案做保障、以預(yù)案為預(yù)防，在對三者通盤考慮的基礎(chǔ)上，確保了企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的可預(yù)期性，企業(yè)目標(biāo)管理取得有效進(jìn)展。

為全面完成國家局創(chuàng)建優(yōu)秀卷煙工廠及省工業(yè)公司“三個10%”的目標(biāo)，全面執(zhí)行我廠年度“一個理念，一個目標(biāo)，兩項機(jī)制，三大保障，九項基礎(chǔ)工作，四項建設(shè)”的“112394”工作思路，基于此，企業(yè)在策劃年度工作目標(biāo)的過程中，引入了“戰(zhàn)略執(zhí)行”概念，根據(jù)平衡計分卡原理，對年度目標(biāo)從財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個維度進(jìn)行了策劃并實施績效考核。

二、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵和主要做法

（一）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用內(nèi)涵

平衡計分卡是通過財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習(xí)與成長四個方面的指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，實現(xiàn)績效考核――績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實施――戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標(biāo)過程，它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。

（二）平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用主要做法

1.基于平衡計分卡原理的五級目標(biāo)指標(biāo)體系的建立

根據(jù)平衡計分卡原理，對我廠四個維度指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動及最終實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的控制過程進(jìn)行了示意，形成《年度目標(biāo)策劃示意圖》。

在此基礎(chǔ)上，把國家局、省工業(yè)公司創(chuàng)建“優(yōu)秀卷煙工廠”經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)納入了企業(yè)目標(biāo)管理體系，形成了《年度工作目標(biāo)》，共包括核心衡量指標(biāo)56項。

同時，按照四個維度對財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類指標(biāo)及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)進(jìn)行了細(xì)化分解，形成了《青州卷煙廠年度工作目標(biāo)二級分解》。

按照管理、責(zé)任權(quán)限將一二級指標(biāo)分解到全廠各部門，形成了各部門的《年度工作目標(biāo)》；各部門根據(jù)部門承擔(dān)的工作目標(biāo)，結(jié)合部門工作實際，將承擔(dān)的指標(biāo)分解到班組/機(jī)臺、崗位，形成了《年度部門目標(biāo)分解表》，為便于對各崗位進(jìn)行考核，各部門根據(jù)崗位設(shè)置及各崗位承擔(dān)的工作職責(zé)，將部門分解的任務(wù)目標(biāo)下達(dá)到各崗位，形成了《年度崗位工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)》，形成了全廠五級目標(biāo)管控體系。

2.目標(biāo)指標(biāo)體系的過程控制

榧憂扛饗鈧副甑墓程控制，要求相關(guān)指標(biāo)的職能管理部門歸口制定方案，就指標(biāo)的控制與考核實施過程管理，按照職能分工，由財務(wù)處制定《年度費用控制方案》；技術(shù)裝備處制定《全面規(guī)范化生產(chǎn)維護(hù)實施方案（TnPM）》及《計量網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)實施方案》；組織人事處與勞資培訓(xùn)處制定《全員實物勞動生產(chǎn)率提升方案》、《年度崗位考核與員工成長機(jī)制建設(shè)實施方案》；技術(shù)裝備處與信息中心制定《技改與信息化工作計劃》；工會辦公室制定《優(yōu)秀班組建設(shè)方案》；政治工作處制定《企業(yè)文化體系宣貫方案》、企業(yè)管理處制定《經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實施方案》和《6S管理實施方案》；工藝技術(shù)處制定《關(guān)鍵工序六西格瑪評審與改進(jìn)實施方案》等12個方案，作為全廠目標(biāo)實現(xiàn)的有力支撐，同時，將12個方案的制定與組織實施，列為廠年度12項重大目標(biāo)管理事項，由企業(yè)管理處以重大目標(biāo)管理事項的形式進(jìn)行督辦。

3.目標(biāo)指標(biāo)體系的考核

為推進(jìn)各項工作目標(biāo)的責(zé)任落實及加強(qiáng)目標(biāo)體系的監(jiān)督考核，企業(yè)將各項工作目標(biāo)分為季度目標(biāo)和月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制指標(biāo)進(jìn)行控制，季度目標(biāo)的考核按照《方針目標(biāo)管理程序》組織實施，月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核按照《月度經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核實施方案》組織實施。

在對全廠目標(biāo)進(jìn)行考核前，制定廠目標(biāo)管理考核實施方案，成立廠工作目標(biāo)考評組，為檢查提供組織保障，同時明確考核內(nèi)容及考核標(biāo)準(zhǔn)，在考核過程中，既注重結(jié)果性指標(biāo)的實現(xiàn)情況，又注重過程控制措施的完成情況，通過加強(qiáng)過程控制，確保各項工作目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

4.持續(xù)改進(jìn)

季度檢查結(jié)束后，在將檢查結(jié)果與各部門績效考核結(jié)果兌現(xiàn)獎懲的同時，檢查組將檢查中發(fā)現(xiàn)的亮點及存在的問題進(jìn)行通報和反饋，對經(jīng)驗做法進(jìn)行推廣，對存在的問題由責(zé)任部門認(rèn)真分析存在原因，并制定切實可行工作措施進(jìn)行改進(jìn)。

三、平衡計分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行與績效考核中的應(yīng)用實施效果

（一）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加系統(tǒng)、科學(xué)

1.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系得到量化

平衡計分卡原理要求：只有量化的指標(biāo)才是可考核的?；诖?，企業(yè)在策劃各項目標(biāo)的指標(biāo)值時，充分考慮該項要求，將所有指標(biāo)全部量化，徹底杜絕了以往個別指標(biāo)定性評價的情況。

2.企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加科學(xué)

通過四個維度指標(biāo)的設(shè)置及相互關(guān)聯(lián)，使各類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)度進(jìn)一步增強(qiáng)，改變了過去單純關(guān)注財務(wù)類結(jié)果性指標(biāo)，而忽視過程性指標(biāo)的情況，同時，通過顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)的設(shè)置，使企業(yè)的績效考核覆蓋面進(jìn)一步增強(qiáng)，企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)體系更加豐富、系統(tǒng)和科學(xué)。

（二）企業(yè)目標(biāo)指標(biāo)的達(dá)成實現(xiàn)了過程控制

過去，企業(yè)在進(jìn)行績效考核時，往往重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，而結(jié)果性指標(biāo)先天具有的滯后性的特點，使得企業(yè)的考核成為“事后控制”，而無法做到“事前控制”、“事中控制”。運用平衡計分卡原理，引入顧客類、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程類及學(xué)習(xí)與成長類指標(biāo)，并通過四類指標(biāo)的關(guān)聯(lián)驅(qū)動，使企業(yè)實現(xiàn)了由重點關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)向同時關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)與過程性指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。

同時，企業(yè)在進(jìn)行目標(biāo)考核過程中，也更加關(guān)注過程性保證措施的完成情況，尤其對年初確定的12個重點關(guān)注的控制計劃或方案進(jìn)行檢查、督促，確保每個方案或計劃按進(jìn)度執(zhí)行，從而確保了有效的過程控制。

（三）企業(yè)績效考核工作更加全面

過去，企業(yè)的績效考核工作往往只考核到部門級，對部門內(nèi)部績效考核工作關(guān)注較少，通過建立五級目標(biāo)管控體系，同時將部門內(nèi)部員工績效考核作為部門級考核的內(nèi)容之一，使考核工作更加全面。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的概念范文第5篇

1、建筑施工企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制的概念

(1)建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制的定義。工程項目內(nèi)部成本控制是指建筑企業(yè)根據(jù)一定時期預(yù)先建立的內(nèi)部成本管理的目標(biāo),在各內(nèi)部成本控制主體的職權(quán)范圍內(nèi),在決策、設(shè)計、施工和驗收等一系列建筑活動中,對各種影響成本的因素和條件采取的一系列內(nèi)部的預(yù)防、調(diào)節(jié)和干預(yù)的措施,是保證建筑企業(yè)內(nèi)部成本管理目標(biāo)實現(xiàn)的一種經(jīng)濟(jì)和行政管理行為。

(2)建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制的意義。首先,工程項目內(nèi)部成本控制有利于防止資源的浪費,使建筑企業(yè)的成本降到盡可能低的水平,并在可能的情況下降低企業(yè)成本。其次,工程項目內(nèi)部成本控制有助于提高建筑企業(yè)的管理水平,內(nèi)部成本控制是一種管理行為,通過內(nèi)部成本控制可以有效溝通、及時反饋,提高企業(yè)的管理水平。最后,建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制有利于保證建筑企業(yè)的資金安全,維護(hù)建筑企業(yè)持續(xù)健康地發(fā)展。

2、建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部控制的構(gòu)成

(1)建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制組織構(gòu)成。首先,設(shè)立控制內(nèi)部成本的中心組織——項目部門,獨立核算各項工程的成本,行使成本預(yù)測、實施、核算、分析、考核和整理的職能。要點項目部是成本控制中心,其成本核算對象是項目部的各個單項工程成本。其次,項目部門會同商務(wù)部門、財務(wù)部門、物資部門部和生產(chǎn)管理部門,形成內(nèi)部成本控制目標(biāo)體系,共同監(jiān)督目標(biāo)成本的實施情況。最后,成立一個由企業(yè)高層直接領(lǐng)導(dǎo),獨立于被審計項目部的審計小組。對工程信息進(jìn)行審計、分析、考核和反饋,實施進(jìn)一步的成本控制。

(2)建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制的目標(biāo)管理體系,首先,建立項目目標(biāo)監(jiān)控體系,將建筑項目施工全過程中融入相互牽制、相互制約的制度,建立以防為主的監(jiān)控防線。其次,建立項目目標(biāo)責(zé)任體系,在有關(guān)人員在從事業(yè)務(wù)時,必須明確業(yè)務(wù)處理權(quán)限和應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任,將各項業(yè)務(wù)和作業(yè)納入程序化、規(guī)范化管理,將監(jiān)督的過程和結(jié)算定期直接反饋給財務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。最后,建立項目目標(biāo)反饋體系,將成本控制過程中出現(xiàn)的問題及時反饋給基層,促進(jìn)其及時整改,達(dá)到進(jìn)一步實現(xiàn)成本控制的目的。

(3)建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制應(yīng)該注意的內(nèi)容。首先,掌握工程基本情況。決策層及管理層要通過調(diào)查而了解該項工程的標(biāo)書編制情況。定額的費用、取費標(biāo)準(zhǔn)、中標(biāo)價、主要工程量、施工現(xiàn)場的周圍環(huán)境、掌握進(jìn)入現(xiàn)場施工隊伍的技術(shù)狀況、人員素質(zhì)、設(shè)備能量、工程工期以及要求的開工竣工時間、工程施工的難易程度,制定出科學(xué)的施工方案和有效的施工方法。其次,形成工程項目內(nèi)部成本控制的分解指標(biāo),高度重視主要成本項目。在工程施工中,主要成本項目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60％以上,所以,應(yīng)高度重視該項目的成本控制,它是降低成本潛力最大的成本控制項目。首先,要從價格上予以控制。最后,有效控制各項費用和支出,如:機(jī)械使用費、人工費成本、現(xiàn)場經(jīng)費、控制招待費、差旅費、辦公費、電話費、低額耗品的耗用等雜項開支。

3、工程項目內(nèi)部成本控制的要點

(1)建立成本責(zé)任制,完善成本控制運行機(jī)制。首先,健全成本責(zé)任制。成本控制與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相互補(bǔ)充,成本控制是建立健全企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的主要條件,而企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制,又是保證成本控制有效實施的重要保證,落實成本責(zé)任是項目成本進(jìn)行有效控制的關(guān)鍵。其次,建立完善項目成本控制制度。在施工生產(chǎn)過程中,為了有效地控制施工費用的支出,防止損失和浪費,對施工各項費用應(yīng)分別建立有效的控制制度。最后提高全員成本意識,以效益引導(dǎo)分配是落實成本責(zé)任,提高全員成本意識的重要手段。

(2)實行對企業(yè)成本影響因素的全過程控制。首先,項目部應(yīng)對項目目標(biāo)成本進(jìn)行分解,落實項目各級人員的成本責(zé)任和獎罰辦法,并與項目各級人員簽訂成本目標(biāo)責(zé)任合同,提高項目各級人員的成本意識,以動員全員參與項目的成本控制。其次,加強(qiáng)勞動工資管理、物資管理、設(shè)備管理、加強(qiáng)質(zhì)量管理等工作。最后,合理設(shè)置項目管理機(jī)構(gòu),加強(qiáng)項目成本核算,為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。

4、結(jié)語

綜上所述,建筑企業(yè)工程項目內(nèi)部成本控制的問題非常重要,只要我們在工作中了解工程項目內(nèi)部成本控制的情況,把握好工程項目內(nèi)部成本控制的要點就一定能夠做好工程項目內(nèi)部成本控制的工作。

參考文獻(xiàn)

[1]傅承濤,安永芳.建筑施工企業(yè)項目成本控制研究[J].延安大學(xué)學(xué)報(社會科學(xué)版),2007,02.

[2]易烈.建筑施工企業(yè)項目成本管理體系中幾個關(guān)鍵問題研究[J].北京交通大學(xué),2007,11.