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公司財務(wù)成本控制范文第1篇

關(guān)鍵詞：電力工程公司；財務(wù)成本控制

財務(wù)成本控制是每個公司經(jīng)濟管理中的重要部分，對電力工程公司各個領(lǐng)域和部門都有一定的影響。財務(wù)成本控制的主要目的是為了最大程度上提高企業(yè)的經(jīng)濟利益，通過一系列科學(xué)合理的財務(wù)手段，在成本形成中，對形成成本的各項具體活動進行全方位、全過程的控制、監(jiān)督和管理，把公司發(fā)展運營的各項成本費用都控制在預(yù)定范圍內(nèi)，保證預(yù)定的經(jīng)營目標能在預(yù)定費用下完成或者超額完成，從而保證電力工程公司能實現(xiàn)最大經(jīng)濟利益。本文結(jié)合筆者在湖北省送變電工程公司中多年的工作經(jīng)驗，以及相關(guān)文獻的查詢，就目前電力工程公司財務(wù)成本控制思路中存在的問題進行深入分析，并提出一些整改建議，希望能對我國電力工程公司的發(fā)展有一定幫助。

一、公司概述

1.公司簡介

湖北省送變電力工程公司成立于1954年，是從事輸變電工程施工的省級專業(yè)隊伍，施工各種電壓等級的輸電線路工程；負責變電站的電氣安裝、調(diào)試工程；變電站建筑及裝飾工程和電氣土建的維修。主要負責高度在50m以下的電力工程建筑。目前公司現(xiàn)有在崗人員2018人，其中初級、中級、高級工程技術(shù)人員大約238人，高級師資33人，社會要求的各類持證上崗人員資格證書非常齊全。

2.取得成就

湖北省送變電力工程公司曾經(jīng)參與建設(shè)國國內(nèi)第一條500kV輸電線路-平武工程；承建了國內(nèi)第一條500kV跨江輸電線路工程-金口跨越；率先在大江大河放線施工中采用不封航架線技術(shù)，并在輸變電工程建立了第一條-荊門特高壓交流試驗示范工程；承建了我國第一個1000kV特高壓交流試驗基地，隨著施工技術(shù)越來越成熟，湖北省送變電力工程公司不斷承接新的運行維護線路。筆者2013年以前主要負責施工項目會計，2013年后到如今主要負責公司工會主管會計。

二、電力工程公司財務(wù)成本控制思路中存在的主要問題

1.對財務(wù)成本控制思路的認識不足

由于我國從建國之初經(jīng)歷很長一段時間的計劃經(jīng)濟體制，使得很多單位對成本控制沒有完整的認識。隨著我國社會經(jīng)濟的發(fā)展，以及全球經(jīng)濟一體化不斷深入，電力工程公司要想在激烈的市場環(huán)境中占得一席之地，就必須對原有的體制進行完方位的完善和更新。但在實際中，電力工程公司對成本控制的認識不足，只是通過總結(jié)和分析，使得很多成本控制形同虛設(shè)，發(fā)揮不出原有的價值和作用。

2.財務(wù)成本控制相關(guān)工作沒有得到良好的落實

湖北省送變電力工程公司成立的比較早，為我國社會經(jīng)濟的發(fā)展做出了重要貢獻，但由于過去企業(yè)管理水平的限制，對財務(wù)成本控制不夠重視，使得財務(wù)成本控制的很多政策得不到落實，嚴重影響了公司財務(wù)成本控制的效率。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：首先，隨著我國市場經(jīng)濟一體化的運行越來越深入，電力工程公司之間的競爭越來越激烈，很多電力工程公司還沒有意識到市場競爭的激烈程度，對財務(wù)成本控制不夠重視，在施工過程中沒有制定科學(xué)合理的財務(wù)成本控制方案，使得公司財務(wù)成本控制無法處于最優(yōu)狀態(tài)；其次，對財務(wù)成本控制的監(jiān)管力度不夠，使得財務(wù)成本控制沒有得到準確落實，導(dǎo)致公司資金使用率比較低；最后，在財務(wù)成本控制過程中沒有充分發(fā)揮人力資源的價值，存在一定的人力資源浪費問題，這也是導(dǎo)致財務(wù)成本控制效率低的主要原因。

3.合同管理混亂

電力工程施工規(guī)模大、時間長、范圍廣。子工程的項目比較多，需要很多不同工種才能完成，這就給電力工程公司財務(wù)成本控制造成了很大難度。目前，湖北省送變電力工程公司財務(wù)成本控制不完善，很多工程施工合同不規(guī)范，開發(fā)商和承包商在施工權(quán)利和義務(wù)方面存在矛盾，再加上其他客觀原因，出現(xiàn)了很多合同上的糾紛，既影響施工進度，同時也給財務(wù)成本控制造成了一定難度。

三、提高電力工程公司財務(wù)成本控制的建議

1.樹立新的成功管理念，加強財務(wù)成本控制體制建設(shè)

從電力工程立項開始，到工程竣工，任何一個環(huán)節(jié)發(fā)生變化都會影響財務(wù)成本控制的真實性，所以要轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)成本控制模式，讓財務(wù)成本控制圍繞著電力工程的每個環(huán)節(jié)展開，要對電力工程財務(wù)成本控制進行事先預(yù)測控制、事中控制調(diào)節(jié)、事后分析考核，財務(wù)成本控制不僅僅限制在生產(chǎn)成本中，還要對管理成本、時間成本、質(zhì)量成本、人力資源成本、技術(shù)成本等統(tǒng)計規(guī)劃到一起，才能對電力工程實現(xiàn)全方位、全過程的財務(wù)成本控制。同時還要加強財務(wù)成本控制體制建設(shè)，在這一過程中可以通過員工的工資績效管理來實現(xiàn)。由財務(wù)部門建立精細的成本控制思路，然后細化到每個部門和各人身上。實行全部門、全員工的財務(wù)成本控制體系，對做得好部門和員工進行工資上的獎勵，從而最大程度調(diào)動員工的積極性，為電力工程企業(yè)財務(wù)成本控制提供新的思路。

2.加強基礎(chǔ)財務(wù)成本控制工作

基礎(chǔ)財務(wù)成本控制工作是電力工程財務(wù)成本控制能順利進行的關(guān)鍵，也是提高財務(wù)成本控制效率的主要因素，所以要從以下幾個方面加強基礎(chǔ)財務(wù)成本控制工作。首先，要及時更新財務(wù)軟件，隨著電子信息技術(shù)的發(fā)展，財務(wù)軟件越來越方便準確，在財務(wù)成本控制過程中把軟件技術(shù)和財務(wù)成本控制需要的數(shù)據(jù)和資料的結(jié)合起來，能起到事半功倍的效果。在此基礎(chǔ)上，電力工程公司和軟件公司建立良好的合作，保證軟件公司設(shè)計的財務(wù)軟件能有效解決電力工程公司財務(wù)成本控制中遇到的問題。然后，要明確電力工程財務(wù)成本控制工作的主要內(nèi)容，嚴格控制施工各個環(huán)節(jié)的成本預(yù)算，保證財務(wù)成本控制能順利進行。最后，要規(guī)范財務(wù)成本控制流程，加大財務(wù)成本控制的監(jiān)督力度和管理力度，為財務(wù)成本控制營造良好的運營環(huán)境。

3.加強合同法律法規(guī)的素質(zhì)教育

在湖北省送變電力工程公司中嚴重缺乏懂得合同法律法規(guī)的高素質(zhì)人才，由于電力工程的工期比較長，回款的期限也長，這就要求電力工程公司中簽訂合同的管理人員，必須懂與合同相關(guān)的法律法規(guī)，并積極主動學(xué)習(xí)國家最新出臺和制定的合同法。在電力工程公司中要定期組織合同法律法規(guī)的培訓(xùn)和教育，減少各方之間的矛盾，保證電力工程能順利進行，從而減少不必要的經(jīng)濟損失，降低使用成本，提高財務(wù)成本控制的效率。

四、結(jié)語

隨著我國社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國在國際上的地位越來越高。雖然世界經(jīng)濟一體化的進程不斷加快，市場競爭越來越激烈，但我國也同樣出臺了很多新的政策來適應(yīng)當前社會發(fā)展的局勢。通過提高電力工程企業(yè)財務(wù)成本管理水平，能有效增強財務(wù)管理水平，同時很大程度上提高電力工程企業(yè)的經(jīng)濟利益。目前很多電力工程企業(yè)通過學(xué)習(xí)世界現(xiàn)金企業(yè)的財務(wù)成本控制方式，再結(jié)合本身的實際情況，制定了一系列整改措施，對電力工程進行全方位、全面性的財務(wù)成本控制。通過本文對電力工程公司財務(wù)成本控制的思路和建議研究，希望對我國電力工程企業(yè)的發(fā)展有一定的幫助。

作者:路莎 單位:湖北省送變電工程公司

參考文獻：

[1]康曉波.基于精細化管理的財務(wù)成本控制在A電力工程公司的應(yīng)用研究[D].昆明:云南大學(xué),2015.

公司財務(wù)成本控制范文第2篇

一、企業(yè)后勤管理中存在的主要問題

要想提高企業(yè)的后勤管理水平,使之更好的服務(wù)于企業(yè)的管理與發(fā)展,就必須實施精細化管理形式,改正并完善在企業(yè)的后勤管理工作當中存在的問題以及矛盾,從而提高企業(yè)的后勤管理水平,為企業(yè)的運行發(fā)展保駕護航。當前,企業(yè)在后勤管理中存在的問題主要有以下幾點:

1.后勤管理體系不完整,工作權(quán)限模糊不清。筆者通過相關(guān)的調(diào)查發(fā)現(xiàn),部分企業(yè)的后勤管理部門一般是沒有較為完整的管理體系與具體組織的,制定規(guī)則或者是人員調(diào)配往往是臨時決定,隨機選擇,十分零散,這樣的現(xiàn)狀不僅不容易形成精細化管理,長此以往,工作人員就容易產(chǎn)生惰性,出現(xiàn)相互推諉的現(xiàn)象,嚴重阻礙著企業(yè)的正常運行與持續(xù)發(fā)展。

2.在當前的企業(yè)管理工作當中,部分企業(yè)并沒有將后勤管理歸入到企業(yè)的整體戰(zhàn)略管理體系中去。這一現(xiàn)象的產(chǎn)生,主要是由于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)管理階層不重視后勤管理工作,而正因為如此,使得在企業(yè)的運營與發(fā)展過程中,企業(yè)的后勤管理部分難以發(fā)揮其對于企業(yè)運營與發(fā)展的保障性作用,最終給企業(yè)的管理狀況與整體發(fā)展帶來一定程度上的不利影響。

3.在企業(yè)的后勤管理工作當中,企業(yè)后勤管理各部門之間缺乏相應(yīng)的或者必要的聯(lián)系與溝通,從而導(dǎo)致企業(yè)的工作生產(chǎn)效率停滯不前。

二、企業(yè)實施精細化管理的必要性

如今,伴隨著行業(yè)之間越演越烈的競爭態(tài)勢,影響企業(yè)贏利的因素也越來越多,但是內(nèi)部管理始終是一個十分重要的因素。那么現(xiàn)代企業(yè)要想在競爭中取勝靠得是什么呢?人才、市場、資金、產(chǎn)品、技術(shù)等等,可是如果這些因素單獨存在的話,它所能發(fā)揮的作用是非常有限的,所以必須要把它們團結(jié)起來,激發(fā)各自的優(yōu)勢與潛能,如此才可以產(chǎn)生更好的聯(lián)動效果,而使這些因素產(chǎn)生聯(lián)動效果的關(guān)鍵措施就是精細化管理。

三、提高企業(yè)后勤細化管理措施的分析和探討

1.統(tǒng)一思想認識,形成相互協(xié)作的工作氛圍

要做到后勤管理的精細化,首先就必須要統(tǒng)一思想認識,加強各部門間的協(xié)作,這就需要管理工作人員拋開之前的工作經(jīng)驗,依據(jù)“精細化、統(tǒng)一化”的管理目標來開展工作。建立精細化的后勤管理模式,需要每一個工作人員從自己做起,清楚自己的任務(wù)的同時積極協(xié)助其他人員順利開展工作。

此外,企業(yè)精細化管理的加強,與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者管理職能的發(fā)揮密切相關(guān)。領(lǐng)導(dǎo)者在正確認識的基礎(chǔ)上,以其在企業(yè)所確定的權(quán)威,通過指揮協(xié)調(diào)各個部門的相互關(guān)系,調(diào)動各個利益群體的積極性與創(chuàng)造力,才能通過有效的精細化管理實施,來促進企業(yè)各項目標與計劃的實現(xiàn)。因此,要特別重視企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在精細化管理中的關(guān)鍵作用。

2.制度創(chuàng)新,構(gòu)筑精細、節(jié)約的防線

(1)明確崗位職責,實行指標管理。獎懲結(jié)合、標準清晰、職責明確是明確崗位職責,實行指標管理的重要基礎(chǔ)手段,同時也是實現(xiàn)科學(xué)規(guī)劃的關(guān)鍵所在。結(jié)合具體的管理經(jīng)驗,在實施過程中,為了實現(xiàn)這一管理目的,需要制定詳細的精細化管理方案,從管理工作標準、管理內(nèi)容、管理目標等各個方面對每項工作進行詳細分解和劃分。此外,明確責任人和責任部門是實行指標管理重要保障。確保機械設(shè)備都有專人負責,進行檢查維護,從而避免不必要的損失。

(2)優(yōu)化工作流程,降低運行成本。認真分析與研究那些影響與制約著后勤管理科學(xué)長久發(fā)展的工作流程或者突出問題,找出癥結(jié)所在,然后再通過充分的準備與討論,集思廣益,達成共識,制定出有效可行的規(guī)章制度,盡量精密細致,可操作性強。

(3)規(guī)章制度固化節(jié)能經(jīng)驗,歸口管理封堵資源流失。為了保證節(jié)能減排可以作為一項長效機制得以貫徹落實下去,就需要定期匯總整理服務(wù)一線的各部門以及人員的寶貴經(jīng)驗,從而做成質(zhì)量手冊或者是相關(guān)的規(guī)章制度與操作流程。通過明確固化,做到歸口管理,不讓資源流失,做到所有的事都有章可依,有據(jù)可查,有人監(jiān)督,有人負責”。

(4)激勵與約束有效結(jié)合,營造公平和諧氛圍。一方面,企業(yè)可以利用嚴格的績效考核機制作為選拔與任用員工的標準。另一方面,透過考核結(jié)果,企業(yè)可以從中尋找增強執(zhí)行力的方法?？偨Y(jié)優(yōu)秀的工作經(jīng)驗,加以宣傳,尋找考核環(huán)節(jié)結(jié)果不如人意的原因,加以改進并提高。

3.推進精細化管理必須堅持以人為本的原則

以人為本要求肯定職工在管理過程中的主導(dǎo)地位,因為人是唯一具備能動性與創(chuàng)造性的因素,然后要根據(jù)其能動性與創(chuàng)造性去組織所有的管理活動,盡可能地激發(fā)員工潛能,全面調(diào)動職工積極性,發(fā)揮員工最大價值。以人為本要求全體員工以主人翁的姿態(tài)關(guān)心企業(yè),做好本職工作,所以,要想搞好精細化管理,就必須在管理的過程中始終堅持以人為本的思想理念,善于發(fā)現(xiàn)人才,任用人才,從而形成關(guān)心人、尊重人以及培養(yǎng)人的良好工作氛圍,達到精細化管理的目的。

公司財務(wù)成本控制范文第3篇

Peng Hongjuan

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴隨著經(jīng)濟全球化的不斷發(fā)展，跨國經(jīng)營已逐步成為大型企業(yè)的存在模式。其內(nèi)生驅(qū)動力，實質(zhì)在于資本逐利性使然?？疾煳覈T多大型企業(yè)，不難發(fā)現(xiàn)：海爾、聯(lián)想、華為等已在國外設(shè)立子公司。通過引入比較優(yōu)勢、資源稟賦等外生紅利，將有力提升上述公司在產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)，以及銷售方面的實力。

事業(yè)部型作為跨國公司普遍采取的組織架構(gòu)，能夠在有效降低企業(yè)層級的同時，增強事業(yè)部單元對國外產(chǎn)品市場的適應(yīng)能力。然而，作為相對獨立的事業(yè)部單元，仍具有向母公司隱蔽國外產(chǎn)品市場信息的方式，實施機會主義行為。從而，在跨國經(jīng)營背景下，探討母公司對子公司財務(wù)運營的戰(zhàn)略管理，則成為不可回避的問題。問題的解答，不僅需從集團公司內(nèi)部財務(wù)管理的治理結(jié)構(gòu)入手；而且，國別之間的制度、信息傳遞等因素，也將是影響母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理問題解答的重要影響因子。

一、母公司對子公司財務(wù)運營管理的內(nèi)在要求

上文已經(jīng)指出，兩方面因素影響了母公司對子公司財務(wù)管理的有效性。因此，基于跨國經(jīng)營背景下，有必要首先探討：母公司對子公司財務(wù)運營管理的內(nèi)在要求。

（一）形成母公司與子公司財務(wù)管理一體化

如，對子公司“項目成本控制”為例：伴隨著市場環(huán)境的演變，母公司在組織架構(gòu)方面也動態(tài)的發(fā)生著調(diào)整。以“項目小組”為業(yè)務(wù)單元的生產(chǎn)經(jīng)營模式，成為了母公司下屬子公司的首選。從而，母公司財務(wù)對項目成本控制便顯得格外重要。母公司財務(wù)管理部門作為公司的成本中心，必然須全程執(zhí)行、監(jiān)控項目資金的預(yù)算、使用，以及最終的績效評價。為此，母公司財務(wù)部門應(yīng)委派專人進入子公司的項目小組，通過開展信息收集與成本控制建議等形式，理性引導(dǎo)項目小組的事前與事中活動。針對某些風(fēng)險性與不確定性較高的項目，母公司財務(wù)部門還應(yīng)建立專家咨詢團隊，來進行預(yù)期收益率的測算。

（二）強化母公司與子公司財務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建

跨國經(jīng)營背景下，由于受到母公司與子公司在地理空間上的制約，有關(guān)子公司所面臨的產(chǎn)品市場信息，難以及時、完整、準確的傳遞給母公司。在此情形下，不但會影響母公司在財務(wù)運營戰(zhàn)略方面的決策；還將為子公司機會主義行為的實施提供條件。因此，強化母公司與子公司財務(wù)管理信息平臺的構(gòu)建，便成為內(nèi)在要求之一。

綜上所述，母公司所采取的跨國經(jīng)營模式?jīng)Q定了，其在財務(wù)戰(zhàn)略管理方面：不僅會面臨集團公司一般的財務(wù)管理問題；同時，因地理空間所形成的信息傳遞漏損，也是其需要面臨的。從而，對于內(nèi)在要求的界定，自然圍繞這兩個方面進行。

二、對子公司財務(wù)運營戰(zhàn)略管理出現(xiàn)的問題

跨國經(jīng)營背景下，子公司作為母公司的一個事業(yè)部單元，一般以“目標區(qū)域”作為劃分標準。因此，這便使得國外子公司在產(chǎn)品研發(fā)、銷售，以及財務(wù)管理上具有更大的自主性。結(jié)合現(xiàn)階段廣泛出現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，國外子公司還可能與本地企業(yè)形成價值鏈一體化的態(tài)勢。這一系列的外部影響因素，必然增大國內(nèi)母公司對其財務(wù)運營管理的難度。

（一）整體性缺乏

片面加快財務(wù)信息化，而未能與子公司業(yè)務(wù)有效結(jié)合，將無法充分實現(xiàn)母公司資源的優(yōu)化配置，從一定方面來看，將母公司財務(wù)和子公司業(yè)務(wù)結(jié)合起來，實現(xiàn)一體化，建立完整的母公司財務(wù)與子公司業(yè)務(wù)信息化系統(tǒng)，是母公司發(fā)展的內(nèi)在要求，也是母公司財務(wù)管理內(nèi)控機制建立的方向。然而，考察我國跨國公司，由于母公司在財務(wù)監(jiān)管上缺乏整體性，就使得國外子公司根據(jù)自身局部利益實施機會主義行為。在實施該行為時，必然造成母公司財務(wù)管理在資金配置上的低效益。

（二）信息相對分散

目前母公司依賴數(shù)據(jù)采集，或報表上報所獲得的信息是一種分散信息。其只能對國外子公司的整體財務(wù)狀況，進行事后統(tǒng)計與分析。從而，則削弱了母公司對子公司的財務(wù)，進行實時性監(jiān)督與控制。這就從某種程度上增大了母公司財務(wù)安全風(fēng)險，不利于母公司資源整合，不利于提高母公司的綜合價值與效益。盡管，母、子公司間的業(yè)務(wù)信息化，能夠有效整合母公司的業(yè)務(wù)流程，確保母公司的財務(wù)監(jiān)管能更高效、更準確。然而，總公司財務(wù)與子公司業(yè)務(wù)的分離，則損傷了母公司信息化程度，使母公司財務(wù)管理工作的效率難以提升。

三、母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的有效途徑構(gòu)建

上文已經(jīng)指出，相對于國內(nèi)集團公司的事業(yè)部而言，跨國公司的國外子公司具有更大的自主性。該自主性，通過對子公司內(nèi)部的資本運作體現(xiàn)出來。根據(jù)資本循環(huán)公式G―W―G`可知：子公司資本在循環(huán)過程中，將依次實現(xiàn)貨幣職能、生產(chǎn)職能，以及商品職能。伴隨著三種職能在時間上依次的展開；子公司資本存量，還將在空間上同時存在于這三種職能中。受到國外產(chǎn)品市場環(huán)境不確定性因素加大的影響，G`在完成“驚險跳躍”的難度也將增大；并通過資本循環(huán)機制，影響著下一階段的子公司資本運營。

由此可見，構(gòu)建母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理有效途徑的原則便是：須將母公司的整體經(jīng)營戰(zhàn)略目標，植根于國外子公司的財務(wù)運營之中。

（一）根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財務(wù)預(yù)算

國外子公司作為“利潤中心”之一，將深刻影響著母公司平均利潤率的形成。盡管，跨國公司的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜；然而，內(nèi)在的科層結(jié)構(gòu)要求其，仍然須遵循目標管理原則。因此，國外子公司所表現(xiàn)出的財務(wù)運營獨立性，依然歸屬于母公司整體財務(wù)管理的系統(tǒng)之中。伴隨著母公司整體發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整與重構(gòu)，必然在財務(wù)管理層面體現(xiàn)出資金配置結(jié)構(gòu)的差異性。由此可知，根據(jù)母公司經(jīng)營戰(zhàn)略確定子公司財務(wù)預(yù)算水平，則是母公司財務(wù)戰(zhàn)略管理的先決條件。

（二）增強母公司對子公司資本循環(huán)的監(jiān)督力度

母公司財務(wù)對子公司財務(wù)運營開展戰(zhàn)略管理的初衷在于：通過監(jiān)督與建議權(quán)，來推動子公司經(jīng)營運作的連續(xù)性與可持續(xù)性。最終，滿足母公司的整體目標需要。子公司經(jīng)營運作的連續(xù)性與可持續(xù)性，在其資本循環(huán)上被充分體現(xiàn)出來。作為子公司資本循環(huán)G―W―G`，其連續(xù)性與可持續(xù)性要求：（1）資本在循環(huán)過程中不能停頓；（2）G`能順利履行其商品職能，完成“驚險的跳躍”。受到子公司利益集體的市場錯覺，以及機會主義行為的影響，在產(chǎn)品市場定位及分銷渠道選擇中難免出現(xiàn)失誤。由此，母公司增強對其資本循環(huán)的監(jiān)督力度，便能通過測算資金流量與速度，分析出子公司出現(xiàn)的問題。最終，通過母公司權(quán)威式管理，來糾正子公司的經(jīng)營偏差。

（三）完善母公司與子公司之間的信息交互渠道

公司財務(wù)成本控制范文第4篇

關(guān)鍵詞:機電施工企業(yè)成本 精細化管理 對策建議

中圖分類號:F275.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2010)08-244-02

工程項目是施工企業(yè)產(chǎn)生效益的源泉。工程項目管理的成功與否決定了施工企業(yè)的生存和發(fā)展。多年的探索與實踐已經(jīng)證明,施工企業(yè)如何立于不敗之地,關(guān)鍵取決于管理,管理水平的高低集中體現(xiàn)在企業(yè)成本的高低,可以說抓住成本管理的“牛鼻子”也就掌握了取勝之道。因此,推行成本精細化管理,降低經(jīng)營成本,全面提升管理水平,構(gòu)筑行業(yè)競爭優(yōu)勢,成為企業(yè)成本管理的核心內(nèi)容。

作為山西省交通系統(tǒng)內(nèi)惟一從事智能交通建設(shè)的高科技企業(yè),在多年的持續(xù)發(fā)展中,公司緊緊圍繞“立足高速、面向交通、走向全國”的思路,狠抓成本管理,扎實推進成本精細化管理工作。公司財務(wù)部、市場部、經(jīng)營部、技術(shù)部、工程部緊密配合,結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營活動的實際,抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié),采取責任分解、預(yù)算控制、核算考核等一系列措施,對成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究,把成本管理工作真正落到實處,使公司上下對推廣成本精細化管理的重要性、緊迫性從思想上有了更進一步認識和提升。

一、建立、完善項目管理新體制

調(diào)整、完善現(xiàn)行項目管理體制,使其逐步適應(yīng)市場經(jīng)濟核算管理的要求是公司推進成本精細化管理的首要舉措。制度是行動的先導(dǎo),公司先后出臺、完善了《項目財務(wù)管理制度》、《財務(wù)預(yù)算管理辦法》、《項目部經(jīng)費資產(chǎn)管理辦法》、《項目考核辦法》、《崗位責任制核算制度》、《項目采購與付款審批程序制度》等30余項成本管理的規(guī)定制度,覆蓋了項目管理的進度、質(zhì)量、現(xiàn)場管理、成本等各個環(huán)節(jié)。為真實、準確反映公司各項成本,有效控制各項費用支出,深化成本精細化管理提供了有效的控制制度。

二、全面、有效實施成本預(yù)算管理

成本預(yù)算是企業(yè)成本精細化管理的起點,更是企業(yè)生存和發(fā)展的起點。科學(xué)合理、簡單易行是對編制成本預(yù)算的基本要求。公司為此頒布了《項目預(yù)算管理辦法》,包括設(shè)備、材料、機械、人工、間接費用、資金等一個整體的全面預(yù)算。公司全員配合,由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo),財務(wù)負責人牽頭,各部門負責人參與?？偨?jīng)理負責組織溝通、確定方向;財務(wù)部門負責收集信息、匯總數(shù)據(jù)、監(jiān)督執(zhí)行、發(fā)現(xiàn)偏差;各部門負責提供信息、上報計劃、解釋偏差和糾偏。

1.資金預(yù)算。近年來,由于項目中標價低;投標、中標需繳納的保證金種類多、金額大以及應(yīng)收工程款、工程質(zhì)保金拖欠現(xiàn)象比較嚴重等諸多原因?qū)е率┕て髽I(yè)資金周轉(zhuǎn)困難。為避免此現(xiàn)象,公司各部門按照公司統(tǒng)一要求,以《貨幣資金管理辦法》為依據(jù),定期按月、季逐月編制資金預(yù)算。公司財務(wù)部根據(jù)各部門的資金計劃匯總生成公司總的資金計劃,按照總計劃對資金進行宏觀控制。對各部門預(yù)算資金的來源和支付進行分類審定,將開支分別劃分為工資、社保、設(shè)備主材、稅金、辦公、零星費用、專項資金等,針對不同性質(zhì)的開支采取不同的限額、定額撥付方法,既能確保資金的及時到位,又能監(jiān)控其合理、有效使用。

2.項目預(yù)算。項目是指企業(yè)經(jīng)營活動過程中所產(chǎn)生的投入大、范圍廣、涉及多項成本要素的施工活動。公司各業(yè)務(wù)部門根據(jù)年度內(nèi)未完項目,新建項目及可預(yù)見項目的合同、協(xié)議、可行性報告等任務(wù)書編制出各業(yè)務(wù)部門經(jīng)營收入預(yù)算指標;依據(jù)年度內(nèi)未完工項目所需耗費的人、財、物的支付量,再結(jié)合上年度實際支付水平,分析預(yù)測新年度的市場環(huán)境,編制出年度經(jīng)營成本預(yù)算指標。包括:設(shè)備、材料、技術(shù)、人力資源等直接成本費和經(jīng)營管理等間接費用。其中僅設(shè)備一項就占機電施工成本的70%左右,是機電施工成本的主要成本項目。因此加強設(shè)備采購預(yù)算成為項目成本控制的重中之重。公司上下層層把關(guān),嚴格遵照制度規(guī)定,組織項目責任人和項目總工,在認真理解項目中標合同后,依據(jù)該合同要求,提出為完成該合同任務(wù)需采購的設(shè)備、材料或技術(shù)協(xié)作計劃的申請(含產(chǎn)品名稱、質(zhì)量要求、數(shù)量、價格、用途等內(nèi)容),報公司總工、項目分管經(jīng)理、總經(jīng)理等公司領(lǐng)導(dǎo)審定。在申購計劃得到公司領(lǐng)導(dǎo)審批同意后,依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)水平、價格等綜合因素共同商定采購商家,依據(jù)經(jīng)濟合同法和批準的采購計劃與確定的商家等因素起草采購合同條款,并上報公司總工、項目分管經(jīng)理等公司領(lǐng)導(dǎo)審定,最后由總經(jīng)理簽字確認。公司對于重大和技術(shù)性較強的采購業(yè)務(wù),要組織專家進行論證,實行集體決策和審批,防止出現(xiàn)決策失誤而造成嚴重經(jīng)濟損失。各業(yè)務(wù)部門在確定項目承擔任務(wù)后,將項目合同、項目工程進度表及相應(yīng)的項目費用總計劃與月計劃支出表一并報財務(wù)部,作為財務(wù)部控制、核算各項目費用的基本依據(jù)。項目預(yù)算編制要切實可行,要考慮各項目收入的資金到位情況,不得超計劃使用,更不得超收入地支出,并要求月計劃與工程進度、項目承包費的總計劃相符。同時,各項目費用計劃額不能調(diào)劑使用,只能專款專用,否則財務(wù)部不予核算。

3.管理費用預(yù)算。包括綜合辦公室、財務(wù)部、市場部、經(jīng)營部等各職能部門依據(jù)新年度各工作任務(wù)要求,并結(jié)合上年的支出水平、合理地分析編制出新年度的費用預(yù)算指標。

三、定期進行成本核算,加強成本預(yù)算執(zhí)行情況的考核。

公司財務(wù)部采用各部門分項目明細核算的方法,對已經(jīng)發(fā)生的各項成本和費用正確進行歸集、匯總和分配,采取定期和不定期的辦法進行成本分析。通過預(yù)算成本和實際成本的分析比較,發(fā)現(xiàn)偏差,找出原因,為成本控制提供依據(jù),為公司領(lǐng)導(dǎo)提供準確、可靠的會計信息資料。公司與各部門簽訂成本目標責任合同,將成本分解落實到每個階段、每個責任者身上,形成全員、全方位、全過程的成本精細化管理格局。公司對年度主要經(jīng)濟指標,每年進行半年和年終兩次分析考核,比較差異,采取措施,獎懲兌現(xiàn)。

1.資金情況。公司財務(wù)部合理籌集資金,優(yōu)化資金結(jié)構(gòu),合理分配資金,加速資金周轉(zhuǎn),提高資金的使用效率。(1)內(nèi)部借款。由于公司項目部遍布各地,為確保項目成本的真實準確,避免內(nèi)部借款拖欠情況的發(fā)生,公司財務(wù)部特規(guī)定項目部必須在月底前將本月發(fā)生的項目費用進行報賬,對項目部較遠的,以特快專遞的方式將票據(jù)寄回公司,由部門內(nèi)勤辦理報銷審批手續(xù)。(2)保證金。財務(wù)部會同經(jīng)營部、業(yè)務(wù)部積極與業(yè)主、銀行聯(lián)系,及時清退各種銀行保函,釋放銀行保函保證金,減少資金占用。(3)應(yīng)收款項。公司財務(wù)部對內(nèi)部和外部拖欠的各種款項逐項逐筆進行詳細記載。公司責成財務(wù)部、市場部、業(yè)務(wù)部負責相應(yīng)欠款的清理和催收工作,各部門按期催收拖欠款,避免了壞賬的發(fā)生,盤活了企業(yè)資金。公司對催收拖欠款成績突出的給予獎勵,對未履行職責的進行相應(yīng)處罰。

2.項目費用情況。公司財務(wù)部按月為業(yè)務(wù)部門和公司領(lǐng)導(dǎo)提供各項目費用支出情況(各項目費用支出按如下內(nèi)容設(shè)置:交通費、差旅費、通信費、辦公費(合同管理費、資料費)、招投標費、會務(wù)費、招待費、人工費、租賃費、折舊費、技術(shù)協(xié)作費、設(shè)備材料費、分攤數(shù)、其它等),并會同業(yè)務(wù)部門依據(jù)項目預(yù)算利潤,共同監(jiān)督各項目費用支出的真實性與準確性。(1)公司加強設(shè)備、材料的管理力度。對設(shè)備、材料是否按計劃統(tǒng)一采購,出入庫手續(xù)是否健全、庫存與實物是否一致,設(shè)備是否及時入賬,設(shè)備發(fā)票是否收到等進行逐一考核,確保項目成本真實、準確,國有資產(chǎn)保值增值。(2)對未簽訂合同的項目前期費用,由公司列專項支出;對已簽訂合同所發(fā)生的項目前期費,與按規(guī)定比例提取的前期費比較,若節(jié)余,公司將余額作為項目承擔者的勞動報酬和獎勵;若超支,由項目承包費支出。(3)各項目完工驗收后,業(yè)務(wù)部將項目完工決算報告報財務(wù)備案,并將該項目的全部費用支出在一月內(nèi)向財務(wù)報賬。財務(wù)部對照項目預(yù)算、合同,認真審核項目結(jié)算情況,分析比較項目進度和成本的變化情況,整理、歸納成本資料,做出項目總決算報送公司領(lǐng)導(dǎo)。(4)對業(yè)務(wù)部的管理費用(即部門間接費,包括:分管領(lǐng)導(dǎo)及部門管理人員的工資、福利、獎金等;折舊、辦公費等)按各項目的月實際完工量,每月攤銷一次,計入項目成本。

3.管理費用情況。公司管理費中開支大的主要是人工費、辦公費、通行費和業(yè)務(wù)招待費,這4項開支占管理費用開支總額的60%以上。公司財務(wù)部以成本預(yù)算為依據(jù),從以下幾個方面進行核算、考核,采取減少預(yù)算、節(jié)約開支的方法實施成本控制。(1)參照各業(yè)務(wù)、職能部門年初制訂的開支計劃,按費用實際開支項目逐一核定指標。(2)精簡管理人員和行政用車,制定汽車維修及油料消耗定額,按月進行考核。(3)控制招待費用開支,嚴格事前報告制度和事后審批制度。(4)對特殊性開支和較大數(shù)額開支,應(yīng)會議研究并附會議紀要,財務(wù)主管、分管領(lǐng)導(dǎo)、總經(jīng)理審批。

四、確立公平、公正的激勵考核機制

成本考核兌現(xiàn)要體現(xiàn)成本、責任、效益三者之間的關(guān)系,要妥善解決各層次經(jīng)濟效益的分配。公司項目管理考核上著重解決兩個問題,一是部門、項目、職工之間的分配關(guān)系;二是客觀評價項目業(yè)績即貢獻大小,制定公司項目上交資金指標和工程項目經(jīng)濟效益評估辦法,達到項目利益分配有章可循。在分配上絕不能搞一刀切,要傾斜作業(yè)層,兼顧管理層。只有上述利益都兼顧,職工核算的積極性才能高漲,成本精細化管理就可以深入持久。

總之,成本精細化管理是企業(yè)財務(wù)管理的永恒主題,是企業(yè)不斷前行的源頭。成本核算也不僅僅是財務(wù)部門的工作,它需要公司各部門的密切配合與支持,離開任何一個部門,核算都不會成功。因此,公司上下積極配合,相互協(xié)調(diào),依靠先進的體制和機制,以強化成本核算為手段,共同推進成本精細化管理工作的加強和提高,真正抓好成本控制,全面推進公司管理和效益的雙豐收,全力打造出屬于山西的交通智能企業(yè)。

參考文獻:

1.楊秀英.施工企業(yè)工程項目部的成本控制.交通財會,2009(6)

公司財務(wù)成本控制范文第5篇

        ××××年是省公司和市公司全面實施“三型二化一強”，“一保二創(chuàng)三提高”發(fā)展戰(zhàn)略的第一年，財務(wù)科全體成員明確目標、振奮精神、扎實工作，以提高經(jīng)濟效益、改善財務(wù)狀況為主線，以清產(chǎn)核資、實行《企業(yè)會計制度》、利用審計成果為支撐，全面提升財務(wù)管理水平，為公司改革發(fā)展服務(wù)。時間過去了一半，我們在資產(chǎn)經(jīng)營目標、加強成本管理、規(guī)范財務(wù)行為等方面做了大量工作，具體情況如下：

    一、經(jīng)營目標完成情況

    1-6月主要經(jīng)濟指標完成情況表

    二、做好清產(chǎn)核資實施工作

         按照省公司統(tǒng)一部署，公司系統(tǒng)清產(chǎn)核資工作于去年年底全面展開，經(jīng)過全科人員加班加點、任勞任怨的努力，上報、審核階段也已告一段落。我們在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，針對清產(chǎn)核資工作中暴露出來的企業(yè)管理方面存在的問題，認真分析，總結(jié)經(jīng)驗，提出相關(guān)的整改措施。 

    三、做好工程財務(wù)管理工作

        按照省公司要求，做好農(nóng)網(wǎng)工程回頭看工作，對農(nóng)網(wǎng)工程資金進行清算，為這項德政工程畫上圓滿問號。及時向上級單位申請下?lián)芸h城網(wǎng)工程資金，保證縣城網(wǎng)建設(shè)的資金需要。

    四、完善大財務(wù)管理工作

        在全公司范圍內(nèi)開展收支兩條線財務(wù)管理工作，取消站所主業(yè)在當?shù)氐你y行存款帳戶，由公司財務(wù)科直接到當?shù)劂y行開設(shè)電費收入存款專用帳戶，堅決不允許有任何理由坐支、墊支現(xiàn)象出現(xiàn)，電費實行專戶存儲，任何單位和個人不得挪用，對嚴重違規(guī)違紀的單位和個人通報批評，不斷提高廣大干部和財務(wù)人員法制觀念，規(guī)范財務(wù)基礎(chǔ)工作。另外今年七月份，遠光網(wǎng)絡(luò)版財務(wù)程序正式投入運行，使我公司財務(wù)工作得到了穩(wěn)定、健康、有序發(fā)展。

    五、搞好成本控制、電費回收和資金上交工作。

        在全社會經(jīng)濟下滑情況下，我們加大了成本控制、增供擴銷力度，采用多途徑、多手段地搞好電費回收工作。使我局電費回收、資金上交工作繼續(xù)保持雙結(jié)零。

     面臨的問題： 

         為了進一步加強基層站所財務(wù)管理和電費核算工作，全面推進收支兩條線的貫徹執(zhí)行，防范經(jīng)營財務(wù)風(fēng)險，真實反映用戶欠費，省公司要求電費核算直接納入財務(wù)科，根據(jù)實際工作量，財務(wù)科急需再配備1-2名財務(wù)人員，才能把省公司的工作要求落到實處。另外，自從農(nóng)網(wǎng)改造工程啟動后，財務(wù)科由于人員緊張，僅僅只能應(yīng)付日常工作，對基層財務(wù)工作沒有時間和精力進行全面檢查，目前基層站所的財務(wù)狀況究竟如何，我們自已心里也沒有底。

    ××××年下半年財務(wù)工作打算： 

    ××××年4季度財務(wù)工作安排

    1、按省公司兩個文件精神要求，規(guī)范農(nóng)村低壓電網(wǎng)維護費使用和基層站所財務(wù)與電費核算工作已迫在眉捷。根據(jù)實際工作需要，須盡快落實人員。

    2、繼續(xù)做好農(nóng)網(wǎng)改造工程回頭看整改工作，為迎接外部審計工作奠定良好基礎(chǔ)。

    3、搞好縣城網(wǎng)改造工程的材料和基礎(chǔ)資料的收集、匯總、核對、清算工作，為決算和結(jié)算打好基礎(chǔ)。

    4、做好物價檢查的接待工作。 

    5、正確使用資金分配，做好成本控制、核算和分析工作，為XX年決算做準備。（決算前科技開發(fā)費10萬、保險公司理償0.9萬、大修非標117萬必須用完，而管理費用截止9月已超全年預(yù)算58萬。）

    6、為了做好電費回收和資金上交工作，需在各專業(yè)銀行開設(shè)收入賬戶。

    7、搞好各項往來帳戶的清理工作，做到及時清理。