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分包管理總結范文第1篇

關鍵詞：工程項目；總承包；項目管理；信息化管理；組織機構 文獻標識碼：A

中圖分類號：F270 文章編號：1009-2374（2016）33-0173-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.33.085

1 建筑工程項目總承包管理的概念

1.1 工程項目總承包的含義

所謂工程項目總承包，主要指的是從事工程總承包的相關企業(yè)受業(yè)主的委托，并根據(jù)相關合同的約定，對工程項目的實施全過程或者部分階段的勘察、設計、采購、施工、竣工驗收等環(huán)節(jié)的承包過程。它是一項以向業(yè)主交付最終產(chǎn)品和服務為宗旨，并對整個工程項目實行整體思路、整體安排以及全面協(xié)調(diào)銜接工作模式。在這個過程中，工程總承包企業(yè)需要依據(jù)相關合同的約定向業(yè)主負責項目質量、工期、成本等工作，同時工程總承包企業(yè)也可以按照相關的法律規(guī)定，將所承包工程中的一些工作分包給具有相應資質的企業(yè)。此外，工程項目總承包管理的宗旨是在節(jié)省造價成本以及滿足業(yè)主對產(chǎn)品的基本要求的前提下，在規(guī)定工期內(nèi)，憑借總承包企業(yè)的管理和技術能力，完成整個工程項目的建設。

1.2 工程項目總承包管理的特點

1.2.1 盡管業(yè)主招標環(huán)節(jié)是發(fā)生在項目立項之后，但是總承包企業(yè)一般都會在工程項目的立項前，就開始給業(yè)主做詳細的項目設計和可行性研究等工作。這樣做的目的不僅使總承包企業(yè)與業(yè)主建立良好關系，同時還便于總承包企業(yè)更好掌握業(yè)主的意圖，進而在項目投標過程中開出更加科學合理的報價來中標。

1.2.2 由于總承包的項目往往都是工程量非常龐大的，往往不是一個企業(yè)就可以獨立完成，因此就必須考慮加強資源的優(yōu)化組合，綜合各個承包企業(yè)的核心能力，進而有效地形成橫向和縱向的供應鏈，只有這樣才可以形成有競爭力的投標和報價，進而實現(xiàn)工程項目的效益最大化。

1.2.3 在總承包項目中，業(yè)主更多的是關注工程需要達到的目標，而對于工程項目的具體實施過程，只從總宏觀的角度進行一定控制，進而使得承包企業(yè)能夠更加自主地進行項目實施，盡管可能會面臨著更大的風險，但也能夠最大限度地鍛煉在設計、采購、施工、項目管理等環(huán)節(jié)的創(chuàng)新能力。

1.2.4 總承包企業(yè)擁有完整的責任體系?？偝邪髽I(yè)對項目設計、施工以及運營的協(xié)調(diào)責任是一體化的，這也就使得在項目的設計、施工以及各專業(yè)工程之間的責任都非常的明確，不存在責任的盲區(qū)。

1.2.5 由于總承包企業(yè)不僅需要負責項目整個生命期，同時還需要加強對各個專業(yè)工程在工作中的協(xié)調(diào)，進而全面分析、研究和處理項目中出現(xiàn)的各種問題。

2 工程項目總承包的重要性

工程項目總承包方式是現(xiàn)階段國內(nèi)外建設過程中使用廣泛的發(fā)承包方式，這種承包方式對于處理工程建設中業(yè)主與承包商、設計企業(yè)與業(yè)主、總包與分包、執(zhí)法機構與市場主體等各種復雜關系有著十分重要的作用。

2.1 利于優(yōu)化資源配置

工程項目總承包不僅降低建設過程中資源占用和管理成本，同時也使得業(yè)主避免了各項繁雜事務的困惱，使得人力資源以及成本的合理化利用。此外，承包企業(yè)也減少了因變更、糾紛以及索賠的繁瑣，使得成本、技術和管理的各個環(huán)節(jié)更加緊密。

2.2 利于提升履約的執(zhí)行力，確保工期和質量

由于采取項目總承包，可以讓承包企業(yè)充分發(fā)揮自身的技術力量、管理能力以及豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。而且在總承包企業(yè)的指揮下，建設過程中各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)都得到了一定的提升，進而促進項目建設的整體質量和進度。

2.3 利于政府部門打破行業(yè)壟斷

不僅可以集中力量去處理激烈的建筑市場當中突出的各項難題，同時還可以加強風險保障制度的落實。

2.4 便于加強工程造價的控制，提升招標的檔次

在落實工程設計責任的基礎上，我們可以通過概念設計和成本的雙重競標，把“投資無底洞”的現(xiàn)象扼殺在工程發(fā)包當中。

2.5 利于組織結構的優(yōu)化

首先，實現(xiàn)了組織形式從單一的形式轉變?yōu)榫C合的形式，進而有效地整合成資金、技術、管理的大型企業(yè)；其次，建立了工程總承包、施工承包、分包三大梯度塔式結構形態(tài)；最后，不僅擴大行業(yè)市場的份額，同時還提升了參與BOT的實力。

2.6 利于促進管理的現(xiàn)代化

采用項目總承包模式作為建設協(xié)調(diào)中樞進行項目建設，就需要建立計算機系統(tǒng)，進而確保建設施工的各項工作能夠實現(xiàn)信息化、自動化、規(guī)范化，進而有效地提升項目管理水平。

3 建筑施工項目總承包管理的現(xiàn)狀

3.1 相關法規(guī)不健全

首先，根據(jù)當前國家在工程總承包方面頒發(fā)的法規(guī)和資質體系來分析，現(xiàn)階段我國在建設行業(yè)中的各項法律法規(guī)都還不夠完善健全，盡管在《建筑法》當中提倡加強建筑工程實施項目總承包模式，但卻沒有明文規(guī)定該怎么樣進行總承包工作的開展，也沒有頒發(fā)相應的法規(guī)文件；其次，在建筑工程的招標投標管理法當中，都有詳細地對項目的施工、設計以及監(jiān)理等分別招標投標的相關規(guī)定，但對于項目總承包的招標投標方面沒有做出相關的條文規(guī)定，并且還沒有相關的總承包招標文件、合同的范本；最后，在項目監(jiān)理、咨詢、設計以及施工單位資質的分割方面，依然存在著政策性的問題，進而導致項目總承包還處于提倡階段，沒有實際的應用，從而游走在項目承包市場的邊緣。

3.2 工程項目總承包管理人員綜合素質有待提高

現(xiàn)階段，在建筑施工總承包管理當中，專業(yè)的管理人員比較缺乏，尤其是在當前先進的科技、管理技術等多重基礎素質的要求下，建筑施工總承包管理人才就十分的缺乏，并且能夠熟練掌握各項新技術、與國際交流的管理型復合人才也非常的少，進而導致管理人才在綜合素質和綜合能力上存在問題，無法滿足建筑施工總承包管理工作的要求。

3.3 工程項目總承包管理組織結構不合理

在工程項目總承包管理過程中，由于受到建筑行業(yè)傳統(tǒng)機制的影響，導致建筑企業(yè)存在著部門分割和行業(yè)分割的各項問題，使得一個施工企業(yè)的內(nèi)部無法有效地進行協(xié)作，更無法以專業(yè)化的方式來促進工程項目總承包管理的提升，因此這種組織結構的不合理的情況，導致工程項目總承包管理的質量無法得到保障。

3.4 工程項目管理技術有待提升

在實踐中，跟一些國際型的建筑公司合作后，我們不難發(fā)現(xiàn)，我國的許多工程項目總承包企業(yè)在項目管理技術方面與國際上相比依然存在一定的差距。在國內(nèi)的許多地方，還沒有意識到信息管理的重要性，也沒有有效地采用信息管理進行工程建設的溝通交流，比如采用互聯(lián)網(wǎng)利用項目管理軟件進行工程管理。

3.5 技術創(chuàng)新與管理責任的落實工作有待加強

部分國內(nèi)的大型工程企業(yè)雖然學習了總承包管理模式，但是缺乏相應的實踐經(jīng)驗，同時還沒有有效地重視總承包的管理，不僅對WTO的相關資訊不了解，同時還對國際承包企業(yè)的條例不了解，進而導致對總包和分包的責權管理混亂。此外，還有許多的建筑企業(yè)在技術創(chuàng)新和項目管理的學習流于形式化，導致企業(yè)當中缺乏有效的競爭和創(chuàng)新機制，在技術創(chuàng)新方面嚴重不足，進而使得在國際市場上競爭當中處于不利地位。

4 改進建筑施工總承包管理的措施

4.1 提升項目信息化管理，加強總承包管理

在項目總承包管理工作中，加強計算機網(wǎng)絡技術的應用，實現(xiàn)項目網(wǎng)絡化和虛擬化的管理，同時還可以根據(jù)以往的工作經(jīng)驗，在一些管理軟件的基礎上開發(fā)出符合本工程的軟件及管理方案，進而起到充分發(fā)揮現(xiàn)代化管理手段，提高總承包管理的水平的作用，最終實現(xiàn)與國際接軌的目標。

4.2 調(diào)整項目總承包管理的組織結構

對于調(diào)整工程項目總承包管理的組織結構，我們可以采取提升總承包施工資質的標準，進而降低符合總承包資質的企業(yè)數(shù)量，并對一些大型施工企業(yè)提供優(yōu)惠的政策措施，進而有效地培養(yǎng)出一批規(guī)模大、實力強的企業(yè)集團，只有這樣才能更好地在國內(nèi)外與國際承包商抗衡。

4.3 明確承包責任和質量責任

對于承包責任，首先，在項目實施前期，要保障社會及周邊環(huán)境的協(xié)調(diào)性，協(xié)助業(yè)主完成規(guī)劃、設計、報批等手續(xù)，做好拆遷工作；其次，要協(xié)調(diào)設計環(huán)節(jié)，主要是在施工圖的設計階段，要加強協(xié)調(diào)結構與建筑設計，在平面和立體空間上的專業(yè)系統(tǒng)的設計工作；最后，要加強采購設備的協(xié)調(diào)，其內(nèi)容主要是一些設備的外貿(mào)、報關、開箱、索賠等。

對于質量責任，主要是要明確各級質量責任制及崗位責任制，以《工作標準》《技術標準》《管理標準》為主要依據(jù)，加強總體施工組織設計、總體質量目標設計，對技術、質量管理的權威和責任，并根據(jù)ISO9000標準的相關要求，對各分包單位的技術方案、質量設計方案、重點設備材料供應方案進行嚴格審批，進而保障總承包實施的整體質量。

4.4 加強復合型人才綜合技能素質的培養(yǎng)

當前，我國存在復合型人才的匱乏，各項人才綜合技能和素質普遍不高的問題，因此我們要充分學習一些發(fā)達國家在工程項目總承包管理方面的經(jīng)驗，并結合當前我們國家的實際國情來制定相應的政策、法規(guī)、制度等，同時從政府著重培養(yǎng)建筑公共管理人才，企業(yè)著重培養(yǎng)建筑工商管理人才，項目部著重培養(yǎng)項目管理人才等方面來培養(yǎng)復合型人才，使之既擁有堅實專業(yè)技術知識，同時還擁有較強法律知識、外語水平和豐富實踐經(jīng)驗等復合型管理人才。

5 結語

總之，在我國工程項目總承包管理制度實施已經(jīng)有20年左右的歷史了，在努力實施建筑行業(yè)的改革條件下，提升建筑施工企業(yè)的管理水平以其經(jīng)營的質量，是當前每個建筑施工單位需要認真探索的課題。伴隨著工程項目總承包管理的經(jīng)驗的不斷積累，需要不斷把工程項目總承包管理的重點放在強化組織結構、落實承包責任、質量責任、理賠管理等重要工作中，建立一套符合我國建筑行業(yè)特色的總承包體系，促進建筑行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻

分包管理總結范文第2篇

周循不殆；襲明要妙；天人合一。

文／李坤岳

施工企業(yè)項目總承包管理內(nèi)涵包羅萬象，管理方式千變?nèi)f化，管理模式各式各樣。如何在環(huán)境不斷變化、形式不斷變換的情形下，發(fā)揮總承包管理的特色和優(yōu)勢，馭繁于簡，已成為項目管理者的必修之課。目前，施工企業(yè)的總承包管理主要是施工總承包管理，相對于設計、施工一體化的成熟工程而言，總承包還不占主流市場。就施工總承包而言，由于建筑市場環(huán)境、政府監(jiān)控力度、市場行為主體等因素的制約，在運行過程中還不夠規(guī)范，大多存在以土建施工代替總承包現(xiàn)象，而業(yè)主隨意肢解工程進行發(fā)包，導致總承包管理尚在一種畸形的狀態(tài)發(fā)展。這里所言的是廣義上的施工總承包管理。

以舍為有大局思維

在總承包管理中，總包方要始終胸懷全局、目光高遠，從大局著眼，以大局為先，從長遠發(fā)展，以大局為重，抓大放小，有舍有得，以整個工程的整體利益團結人、凝聚人、帶動人。

誠信是金。誠信是中華民族的美德，作為企業(yè)更應以誠信為王，以信取利。在總承包管理中，項目管理要以身作則，垂范于先。在項目中廣泛推行誠信教育，讓每位員工知誠信、懂誠信、踐誠信。在實際施工管理中，要知行合一，有諾必踐，凡既定事實，應強力推行，樹立自身在業(yè)主心中的地位和尊嚴，不能成為“語言的巨人，行動的侏儒”；在施工管理上不偷工減料、以次充好，以過硬的質量，精益的品質回饋業(yè)主，感恩業(yè)主。

付出是福。建筑市場是典型的賣方市場，業(yè)主的喜好取決于施工企業(yè)優(yōu)質而高品質的服務。高品質既要善于為業(yè)主、監(jiān)理付出，提供優(yōu)質、熱忱、精細的服務，又要在關鍵時刻為業(yè)主分憂，為業(yè)主排憂解難，始終以業(yè)主利益為第一要務，以業(yè)主需求為第一需求，全過程、全方位提供高品位的服務，同時總承包部還要關注分包商、供應商的需求，多為其提供工作上的便利，后勤上的保障和業(yè)務上的支持，永遠有一顆“一家人、一條心”的大局觀、價值觀。

雙贏是道。合作是一個互相的過程，是一個互動的過程，凡只有個人終極目標和需求的合作都是“單邊”的合作，是失敗的合作。就業(yè)主而言，要考慮總包方的總體利益，而不能凡事以業(yè)主自居，以勢壓人；從總包方角度講，既要照顧到業(yè)主投資主體的地位，又要兼顧屬于自身掌控分包方的利益，始終把握“你中有我，我中有你”的道理，不求事事處上風，不求事事爭高下，只有雙贏甚至多贏的格局才是和諧之道，才是成功的總承包管理。

謀定后動的預立思維

“凡事預則立，不預則廢”。懂得謀定后動的管理思維是總承包管理的一項必備技能。

目標引領?？偝邪椖吭谶M行總承包管理過程中，與企業(yè)簽訂目標責任書，制定出總目標及階段性目標，目標不僅包括質量、安全、進度、文明施工、科技創(chuàng)新、效益等，還應包括黨群、文化、品牌、員工成長等目標。在總目標的控制下，總承包項目還應針對各分包商制定管理目標和考評辦法：同時項目部還應當與項目管理部門和人員制定出可量化、可評價、可考核額分解指標，使每個崗位、每位員工都有總承包責任和指標。

策劃先行?？偝邪芾硐喈斢谝粓龆啾N、大規(guī)模、海陸空聯(lián)合的軍事活動，強調(diào)的是協(xié)調(diào)、合作、打贏，要取得這場戰(zhàn)役的勝利，必須前線、后方相互支撐、互相保障、團結一致，在每一環(huán)節(jié)、每一細節(jié)的銜接、配合上都要相互兼顧，預謀在前。總承包管理中的項目履約、商務、資金、科技、綠色節(jié)能施工等工作都要進行詳細的策劃，這些工作是影響項目成敗的關鍵，要將企業(yè)以往在同類施工中的經(jīng)驗、業(yè)主的管理水平與管理方法、項目整體環(huán)境結合起來。進行有針對性、創(chuàng)新性地編制；在策劃過程中，要及時結合項目履約的具體情況進行及時的動態(tài)調(diào)整，特別是一些影響項目的關鍵性節(jié)點、重要商務活動、重大科技創(chuàng)新突破都要對整個策劃進行優(yōu)化，真正做到打一場有預案、有目標、有失效的總承包管理勝仗。

計劃推動。計劃管理是總承包管理的一項重要職能，好的計劃管理能起到統(tǒng)領全局、調(diào)動充分的作用。計劃管理關鍵要做到關注總承包管理的各子項、各專業(yè)、各業(yè)務系統(tǒng)，可形成總體、階段、分專業(yè)板塊的計劃系統(tǒng)：尤其是注重計劃編制的前瞻性、動態(tài)性、協(xié)調(diào)性、及時性，要對計劃進行充分的要素、資源、環(huán)境分析，確保計劃的合理性、高效性、可指導性。同時還要兼顧各專業(yè)版塊在工序交接上的解決方案，每一項計劃都要各專業(yè)板塊進行充分論證與協(xié)調(diào)，也要及時對階段性計劃進行總結分析，及時找到計劃管理的偏差和漏洞，以提高計劃管理的科學性、指導性。

總結為貴。在總承包管理中，尤其要善于以總結帶動計劃，以總結推動下一階段的工作上臺階、上高度。總承包不僅要總結階段性總包管理水平，也要總結分包管理得失；同時也要總結業(yè)主、監(jiān)理對總包的意見、建議，采取有針對性的應對之策，避免犯同樣的錯誤，提高應對力和管理水平。要通過總結推動項目學習力，在學人之長中發(fā)展短板，在學人之優(yōu)中提升技能，真正以學習力推動“生產(chǎn)力”。

不平則流平衡思維

世間萬物只有在平衡的環(huán)境下，才能相存相生。項目管理也是如此，只有在平衡中才能實現(xiàn)管理效用的最大化，才能體現(xiàn)管理價值最大化。

先后有別取主流。在總承包管理中，在每個專業(yè)分包的管理中，要始終貫徹流程先后順序，把握工序先后線路圖，做好工序前后的接口銜接，即上道工序為下道工序提供工作面，預留好工作契合點，尤其在裝修期間多工種交叉施工，更應加強各工種的協(xié)調(diào)配合，互為上下環(huán)節(jié)，互相提供支持?？偝邪恳l(fā)揮統(tǒng)籌協(xié)調(diào)優(yōu)勢，用平衡思維在施工中進行有效組織，讓資源和要素間最大限度地配合，提高效能的利用。

上下聯(lián)動顯合力。總承包部要以平等、平和、平衡的心態(tài)對分包實行管理，不能以勢壓人，以總包優(yōu)勢強制管理。在總平面的管理中要有主動服務意識，主動為分包物資進場提供材料堆碼場地，主動為分包材料吊運提供運輸戰(zhàn)略，主動為分包提供其他各類后勤保障支持；在過程管理中，要充分發(fā)揮總包管理水平，對分包管理中能力不足、資源不全、水平不高的專業(yè)分包要加強幫助，及時進行分類指導，給予具體支持，提高其總體管控水平，做到平衡發(fā)展；當專業(yè)分包取得進步時，要及時給予鼓勵，讓其感受到總包關懷，體會到大家庭的溫暖，在關鍵時刻，分包才能不分彼此為整體、大局盡一己之責。

動態(tài)調(diào)整乘風順勢。在總承包管理中，總包管理部要充分體現(xiàn)“地基施工扎實，主體施工快速，機電安裝先行，專業(yè)配合有序，交叉施工同步”的原則。要樹立每一項分包的工期就是總體工期、每一項分包的質量就是總體質量、每一項分包安全就是總體安全的理念，不斷調(diào)整各個專業(yè)分包履約、質量、安全現(xiàn)狀，分類指導，動態(tài)調(diào)整。不因一項分包工期的制約而影響大局，不因一項專業(yè)分包的質量不佳而影響大局，做到各專業(yè)、各工種協(xié)調(diào)平衡，有序發(fā)展?！靶《床谎a，必成大漏”，要及時補充各專業(yè)分包的短板和劣勢，不斷在動態(tài)中變劣勢為優(yōu)勢，讓各專業(yè)板塊聚集在總包團隊中，形成總包合力，發(fā)揮總包優(yōu)勢，做到各專業(yè)板塊齊頭并進，同步發(fā)展。

周循不殆循環(huán)思維

閉環(huán)管理提升品質。項目要通過PDCA循環(huán)法則，加強企業(yè)閉環(huán)管理，建立起嚴格的計劃、組織、實施、檢查、反饋、改進、提高的樞紐系統(tǒng)，讓項目的管理體系處于一個封閉、可循環(huán)、可改進提高的動態(tài)系統(tǒng)中。項目系統(tǒng)本身就是一個動態(tài)管理過程，只有因循管理的本質、強化閉環(huán)管理，才能讓每一項工作落地生根，讓每一項管理為項目帶來實質性的管理效能。

善始善終助推實效。項目管理不是一蹴而就的管理行為，是一個循序漸進、循環(huán)往復、逐步深入的管理活動，不僅要有好的開頭，更要有好的收尾；項目部一定要在前期打好基礎，中期抓好受控，竣工搞好收官，切忌虎頭蛇尾，增加管理成本。特別是在后期裝修、收尾階段往往容易放松思想，這一階段對業(yè)主往往是最為關鍵時期，不能交付驗收，一切都是空談。不能因為后期工程而影響前期良好合作，給最后的結算帶來障礙；也不能因為后期收尾留下不良影響，造成名利雙失的結局。

綠色環(huán)保倡導節(jié)能。在總包管理中，要始終堅持綠色施工、節(jié)能環(huán)保的理念，做到可再生，可持續(xù)發(fā)展。無論是項目用電、用水，安全文明施工，還是工藝改進都應做到綠色環(huán)保，低碳節(jié)能。要充分利用項目一切可利用的資源，充分發(fā)掘項目一切可再生的資源，真正做到零排放、零污染，把一切由人為因素造成環(huán)境破壞的行為，采取有效舉措加以控制，把一切有利于綠色環(huán)保的工藝創(chuàng)新大力弘揚，并全面推廣，如此往復，定結出綠色施工的喜人之花。

襲明要妙活源思維

老子《道德經(jīng)》對襲明要妙有獨特的定義，沿襲到企業(yè)管理中，就是講求不舍本逐末，不見利忘義，要飲水思源，講求智慧；要適體通達，講求本源。

合作坦誠而透明。在總承包管理中，無論是總包部與業(yè)主的合作，還是總包部與分包的合作，都要講究公開坦誠、平等透明。總承包部在執(zhí)行主合同過程中，要充分吃透合同條款，明了合同要求，以平等的甲乙雙方來看待合同，以高度嚴謹?shù)膽B(tài)度來執(zhí)行合同，在工作交往中不卑不亢，不倨不傲，在施工過程中本著“百年大計質量為本”的態(tài)度來塑造品質，以“質量就是道德”的理念來打造精品，無愧業(yè)主重托。在于分包打交道過程中，也應互相尊重，平等相待，不能以總包之位，強行發(fā)號施令，而應以友好協(xié)商，共謀長遠的思維攜手合作，達成共識。

溝通暢達而平和。溝通是一門藝術，交流是一門學問。在總承包管理中，總包要多站在分包的立場思考問題，總包也要多站在業(yè)主的角度思考問題，這樣在日常的交往和溝通中，才會心有靈犀、相映相知。一是溝通要誠。要本著誠懇、務實、解決問題的態(tài)度與業(yè)主、分包交往，以誠取信，以誠取勝。二是溝通要勤。工程施工中遇到的問題不遂人愿的，總承包部要從大局出發(fā)，多向業(yè)主匯報，多與業(yè)主磋商，在碰撞中解決難題，在交換思想中尋求共識。三是溝通要實?？偘恳弥鞔?，掌握火候，不能事無巨細都和盤托出自身想法，要把握節(jié)奏，靜觀時化，力求溝通的實效性和時效性，保持有效的溝通才是最好的溝通方式。

創(chuàng)意無盡而靈動?？萍际堑谝簧a(chǎn)力。隨著總承包工程體量越來越大，技術難度越來越大，總承包要善于利用科技優(yōu)勢實現(xiàn)價值創(chuàng)造。一是要走產(chǎn)學研之路。要通過與高等院校、科研院所合作，利用其理論平臺和學術資源優(yōu)勢實行深度合作，實現(xiàn)理論與實踐完美嫁接。二是走信息化之路，隨著信息化技術的不斷深入，充分利用云數(shù)據(jù)處理分析問題、BIM技術深化設計與施工、遠程監(jiān)控與驗收、仿真技術應用、二維碼、4D技術與利用等都為總承包管理帶來了新的課題，信息化建設將成為施工總承包成敗的關鍵因素。三是鼓勵全員創(chuàng)新?？偝邪恳ㄟ^各職能部門的各業(yè)務線中廣泛開展小改小革、工藝流程創(chuàng)新、合理化建議等集納眾智的活動，也應在各專業(yè)分包、專業(yè)版塊中開展科技改善活動，以總體思維燃起項目革新創(chuàng)造的激情，解放項目生產(chǎn)力，助推項目優(yōu)質、高效履約。

天人合一的整體思維

天人合一的思想是中華民族五千年的思想核心與精神實質，它既是中國傳統(tǒng)文化中的宇宙觀，又是社會法則和人生理想，是中國古代先賢對于天人關系這一根本問題的主流答案，將其引申到項目管理中，對開啟管理者心智推動企業(yè)管理有至關重要作用。

打造共同價值取向?？偝邪芾聿吭诠芾碇袘罅Τ珜б环N“責任、付出、感恩、奉獻”的核心價值觀。讓全體員工、專業(yè)分包、物資供應商、勞務管理團隊共同遵守與服從。由于工程施工是一項涉及面廣、影響深遠的管理行為，只有把各個層面、各個階段的管理行為、管理思想、管理價值統(tǒng)一到一個高度，納入一個標準、規(guī)范、共同遵循的軌道上，才能形成合力，才能形成戰(zhàn)斗力。這種價值取向只有言傳身教地示范，潛移默化地感染，才能真正發(fā)揮其潛在動能，形成“燎原之勢”。

大力倡導道德管理理念。工程質量，百年大計?？偘恳欢ㄒ珜з|量就是道德，質量提升道德的理念，將責任心、使命感融入到每道工序中，融入到每一個管理細節(jié)中。不僅要在全體員工中倡導這種理念，更要在專業(yè)分包、勞務管理中倡導這種理念，讓過程精品、品質卓越深植到每一個員工、每一個施工者心中，讓粗制濫造、偷工減料等不道德的行為成為人人唾棄、人人鄙視的行為，讓道德的旗幟在每位建設者心中永遠飄揚。

全力推崇以人為本思維。 “厚德載物，上善若水”是古代先賢推崇的人本理念。在項目管理中只有一切為了員工、一切依靠員工、一切有利于員工才能形成“上下同心，其利斷金”的和諧氛圍，才能構建同舟共濟、共擔使命的良好格局。因而，總包管理者要在員工（分包員工）中廣泛開展關注員工成長、成才的“星火計劃”，開展關注員工需求、解決員工困難的送溫暖活動：開展有利于員工健康成長的心理援助活動，豐富員工業(yè)余生活的各類文娛活動、體育活動，始終把員工的思想動態(tài)作為方向標，把員工訴求作為調(diào)節(jié)器，把員工真實的想法作為感應器，不斷地優(yōu)化工作方法，不斷地創(chuàng)新工作內(nèi)容，不斷提高工作水準，讓員工真切感受到總包溫暖、大家庭的溫馨、團隊的溫情。

分包管理總結范文第3篇

關鍵詞：仿真機 分包管理

1、引言

1.1 模擬機總包與分包商的關系

模擬機的分包商主要有兩方分包商組成，一方為虛擬DCS分包商，另一方為模型開發(fā)平臺供貨商。虛擬DCS分包商一般為實際DCS供貨商。寧德核電實際DCS系統(tǒng)供貨商為三菱電機+廣利核聯(lián)隊，三菱電機公司提供安全級系統(tǒng)，廣利核公司提供非安全級系統(tǒng)。作為模擬機主要的設備分包商，對虛擬DCS分包商的管理，是整個總包項目管理的重點，也是管理的難點。三菱電機是日本公司，涉外分包商管理工作又成為難中之重。

1.2 分包管理工作的重要性及必要性

寧德模擬機項目開發(fā)與電站工程建設同步進行，因此相關工程進度、特別是電站設計文件、DCS設計數(shù)據(jù)提交的拖延會對模擬機開發(fā)進度造成較大負面影響。設計數(shù)據(jù)提交的拖延將會直接導致實際DCS應用軟件包提交的拖延，同時影響到模擬機的開發(fā)進度。如果不能較好的控制這一風險，將會直接威脅FSS項目的及時交付，對業(yè)主方培訓計劃造成不可預估的影響。

加強對虛擬DCS分包商的管理，使得分包商全過程受控程度加大，能夠在人為的層面上將這一風險降低到較小的程度，間接的保證模擬機進度的可控性及設備的及時交付率。

1.3 分包管理工作的基本模式

由于分包工作的重要性，仿真公司在項目初期便積極借鑒其他項目經(jīng)驗，不斷總結項目自身經(jīng)驗，通過設置專人進行分包接口管理、定期組織各方召開項目協(xié)調(diào)會、專項討論會等形式，充分利用郵件、電話、會議、傳真、文檔等各種溝通渠道，對分包商各個階段工作進行控制管理，確保各項工作按照計劃執(zhí)行。

2、對外分包管理的難點

2.1 合同分歧項多

寧德模擬機項目是仿真公司的第一個FSS項目（Full Scope Simulator），也是仿真公司第一次與虛擬DCS設備供應商合作。雙方對于合同中分工范圍、供貨范圍、技術支持范圍以及內(nèi)涵外沿的理解也存在不少分歧。

2.2 交叉接口多

分包合同中存在不少交叉接口，如硬盤臺的盤體由廣利核公司供應，而盤臺儀表設備由三菱公司供應；安全級的應用軟件上游數(shù)據(jù)由三菱公司提供，而其調(diào)試和集成由廣利核公司負責。以盤臺設備的制造過程來為例：仿真公司不僅需要和三菱公司就設備供貨問題進行溝通，還需就設備裝配過程中出現(xiàn)的問題召集三菱公司和廣利核公司進行協(xié)商討論。當儀表設備在安裝的過程中問題時，則需要聯(lián)系設備供貨方、裝配方和設計方對設計進行確認，對設備的供貨情況進行確認及核實。整個過程涉及到設備的設計方、儀表供貨方、盤臺制造方以及裝配方等多方協(xié)調(diào)溝通，難度非常大。

交叉接口多的問題，導致分包管理溝通協(xié)調(diào)工作量加倍，難度加大。

2.3 文檔接口工作量大

寧德核電模擬機項目管理按照總承包商中廣核工程公司外發(fā)的CPR1000的各項管理規(guī)定執(zhí)行。其中僅分包合同中規(guī)定的IED文檔數(shù)量就多達100余份，ICM接口文件多達60余份。每一份文檔均需經(jīng)過審查、升版和提交業(yè)主方等過程，流程要求嚴格，文檔量較大。

2.4 語言障礙

語言是溝通的媒介，溝通是管理的基礎。三菱電機作為一家日本公司，工作語言以日語為主。而仿真公司工作語言為漢語。大多數(shù)需要面對面溝通的場合，均沒有配備專職翻譯。雖然雙方約定在沒有翻譯的場合使用英語，但是英語均不是雙方的母語。語言障礙的問題貫穿項目始終。

3、應對措施

針對項目執(zhí)行過程中分包管理工作面臨的各種困難，仿真公司領導通過討論并對問題逐一進行分析，并確定了應對措施且取得了良好的效果。

3.1 以合同為基準，相互協(xié)商

原則上，分包管理的所有環(huán)節(jié)，均嚴格按照分包合同的規(guī)定執(zhí)行。如在合同中對細節(jié)沒有詳細的規(guī)定，則需聯(lián)合總包商及業(yè)主方代表對問題進行溝通協(xié)商，形成一致意見并簽訂補充條款、備忘錄以及會議紀要等。三菱公司作為一家國外分包商，在與其溝通交涉的過程中，既要堅持原則，又要有一定的靈活性和策略性。在外國人眼中，我們代表的是中國，要不卑不亢，維護自身的利益，按國際慣例，寸理必爭，寸利必得。

同時，嚴格執(zhí)行相關協(xié)議合同，相互信任。與分包商之間的關系，既是一種管理關系，又是一種協(xié)作關系。只有形成了協(xié)作關系，相互信任，才能促進理解，同時推進工作。

3.2 建立通信機制，規(guī)范管理流程

在項目啟動初期，打開通信渠道，建立通訊規(guī)則并在執(zhí)行過程中嚴格遵守該規(guī)則。對于一般事件，利用郵件及電話渠道溝通即可；對于重大事件、需存檔事件、需快速響應事件則通過正式書面?zhèn)髡媲罍贤?。對于重大事件需面對面溝通解決時，采用召集協(xié)調(diào)會、專項討論會的形式解決。截至本文提交前，寧德項目分包管理已收發(fā)傳真260余份，分包管理相關郵件1000封以上，召開協(xié)調(diào)會7次，各種技術討論會不計次。

3.3 專人管理，責任明確

針對交叉接口多，合同管理難度大的情況，仿真公司設置了專人進行分包管理。對于涉及三菱公司的所有溝通協(xié)調(diào)項目，都經(jīng)由接口工程師協(xié)調(diào)溝通。這樣的管理模式，規(guī)范了管理流程，避免了管理混亂的局面出現(xiàn)。

3.4 文檔管理是項目管理的基礎

設置專人管理文檔審查工作。對每一份收到的文檔嚴格按照程序審查并提交反饋意見。對于分歧項進行協(xié)商討論并確定結果。當有新的文檔需求產(chǎn)生時，工程師將需求反應給接口管理人員，由接口管理人員統(tǒng)一對外溝通提出需求。

3.5 注重溝通，規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響

三菱公司作為一家日本公司，與中國公司的管理模式存在差異。同時，其工程師也與我方工程師存在文化差異。在項目執(zhí)行過程中，我方以相互尊重，保持充分溝通的方式來規(guī)避文化差異、管理模式差異造成的影響。

3.6 提高管理人員素質

提高分包管理人員自身素質，包括溝通協(xié)調(diào)能力，專業(yè)技術水平以及外語能力。我方分包管理工程師具有較好的溝通協(xié)調(diào)能力、英語口語水平，這一基礎極大的降低了由于人為原因、語言障礙帶來的溝通風險。

4、結語

對分包商的有效管理是總包商與分包商之間相互了解、溝通、熟悉、信任的過程，成功的總包商往往能夠建立起一個長期、穩(wěn)定的分包商和供應商網(wǎng)絡。對于已經(jīng)積累了一定的分包管理經(jīng)驗的總包商來說，如何將這種經(jīng)驗運用到對外分包項目中去，并與外方的管理模式及經(jīng)驗相結合，充分發(fā)揮中國公司的特點和優(yōu)勢，形成一套中國總包商特有的分包商管理體系，是今后對外分包工作能否長期良好的發(fā)展的關鍵所在。

5、對未來分包管理的展望

（1）組織機構分工更明確，將會由更專業(yè)的部門、人員專項負責分包管理。

（2）管理將更加規(guī)范化，合同管理的地位逐漸凸顯；項目會有更多的補充協(xié)議。

分包管理總結范文第4篇

【關鍵詞】項目分包；存在問題；解決對策

前言

隨著社會的發(fā)展，現(xiàn)代的工程建設項目的規(guī)模越來越大，施工難度也相應增大，依靠單獨某一企業(yè)去組織完成項目任務逐漸被多種專業(yè)的施工企業(yè)共同參與工程建設的組織模式所代替。也就是當下所說的工程項目分包。雖然這一模式解決了施工困難的問題，但 隨之而來的是分包管理存在的一些問題，給我們的項目管理帶來了風險，值得我們?nèi)ド钏肌?/p>

1 目前我國項目分包中存在的常見問題

1.1 分包單位以及總包單位缺陷

大量的專業(yè)分包和勞務分包企業(yè)處于私下交易的混亂狀態(tài)，無證承包、、轉包、違法分包等問題非常嚴重，大企業(yè)的轉包掛靠現(xiàn)象也很猖狂；政府工程、公有制投資項目中過多地指定分包商常常使總包商的合法利益受到侵害，同時影響了分包市場的健康發(fā)展；分包主體的社會地位下降，導致某些總包商憑借其有利地位，對分包商任意宰割；分包主體良莠不齊、素質普遍較低、人才缺乏和沒有專業(yè)精神等問題普遍存在；總包商的合作意識不強，不愿把自己不具優(yōu)勢的專業(yè)分包出去；總包的項目管理水平低下也影響了分包與主包間的分工協(xié)作。

1.2 缺少全局考慮，協(xié)調(diào)性差，

有些大型建筑工程施工中的分包單位很多，同一專業(yè)的分包單位都有好幾家，但各分包單位都只負責自己本單位的施工管理，爭取把自身利益最大化，忽視了項目的整體利益和系統(tǒng)性。主要表現(xiàn)在強占工具和材料、工作面，寧可放著不用也不給別人；文明施工逃避責任，采取事不關己的態(tài)度，這種局面給項目管理造成極大的困難，總包方人員把時間都浪費在了處理協(xié)調(diào)這些事上，但由于相互推拖，往往不能取的較好的解決。

1.3 “以包代管”

在施工過程中，有一些總包方誤認為分包合同訂立后分包出去的工程不論出現(xiàn)什么事情都應該由分包方自行處理和承擔，與總包方?jīng)]有關系，有些總包方會只派一兩個人去監(jiān)督；有的干脆不派人。事實上，部分分包單總體實力較弱、人員素質普遍較差且流動性很大，人員管理困難，造成施工過程中材料不合格，質量不過關，安全隱患多，不能按工期完成等問題。如果事故發(fā)生，總包方難以擺脫由此引發(fā)的法律責任和經(jīng)濟損失。

1.4 轉包或再分包增大風險

如前面所提到的一些分包單位它根本不具備資質也不具備相應的施工能力，只是通過一些手段獲得了改工程，它不得不把項目轉包或分包給其它單位，更有甚者出現(xiàn)層層分包，分包單位也不派人去監(jiān)督管理其它單位，只是從中收取部分的費用。導致分包合同不再具備嚴肅性，加大了管理難度，減弱了管理力度，資金不能正確的使用在項目上，而且再分包單位的資源和施工能力很可能不滿足施工要求，最終導致施工質量下降，施工進度延緩，安全隱患增多，合同糾紛等等問題。

1.5 合同訂立不規(guī)范，履行不嚴格

現(xiàn)有法律非常重視總合同的的形式、條款、訂立審查程序，對分包合同卻存在較大的隨意性，。在工程實施過程中，總承包商與業(yè)主的合同已經(jīng)訂立，但與分包商的施工合同條款就具體單項工程要求不一致，甚至有一些強迫性的不公平條款?？偝邪虒L險轉移給分包商，風險條款不訂立，分包商冒險施工，導致正常索賠不能正常進行，影響工程建設。

2 我國項目分包管理可實行方法

2.1 提高市場準入門檻，嚴格審批流程

從源頭做起，杜絕那些不具備資質的企業(yè)，完善市場準入制，嚴格審核分包單位資格。審查分包單位進行技術資歷審查。主要審查分包單位的管理機制和管理層次，主要施工機械設備、技術人員數(shù)量、施工管理人員數(shù)量以及管理人員履歷。審查分包單位財務狀況。注重了解分包單位基本概況和公司法人資格、近三年資產(chǎn)負債表、損益表、現(xiàn)金流量表、銀行提供的資信證明及可從銀行獲得的貸款金額等。審查分包單位施工經(jīng)驗。主要看分包單位有無類似工程項目的施工經(jīng)驗、業(yè)績、近三至五年類似工程的現(xiàn)有或已建工程業(yè)主證明。

2.2 完善管理機制

在選擇了合格的分包方是做好分包管理的基礎和前提上，我們還需要科學、規(guī)范地對其在施工過程進行管控．務必做到分包方在施工實踐中履行合同承諾，保障各大要素如工期、質量、安全等受控。因此，我們需要建立一套完整完善的分包管理體系來規(guī)范分包方施工。

嚴格規(guī)范進場手續(xù)。包括歸檔管理分包單位的員工信息、入場安全教育、施工機械、人員資質的報驗：配備勞保用品、現(xiàn)場臨時設施布置。進度管理制度。包括計劃的編制、執(zhí)行、調(diào)整和計劃完成情況的考核。質量管理制度。包括分包單位特種作業(yè)人員、質檢員持證上崗報驗、“三檢”制度、現(xiàn)場質量控制和工序交接等。安全管理制度。包括分包單位建立安全管理機構、落實安全責任制度、培訓和學習安全操作規(guī)程、安全設施投入制度及安全檢查．文明施工管理制度。包括責任與目標明確、檢查與控制過程、系統(tǒng)綜臺管理制度等。材料采購控制制度。包括材料的采購信息來源、詢價過程、質量檢驗等。

2.3 做到施工過程全程跟蹤

分包管理的過程既是對自己施工管理能力提高的過程，也是培養(yǎng)能跟自己長期合作的分包單位的過程，總包單位應該做到，沒完成一個項目，或項目的一個階段，對自己單位進行總結，對分包單位進行綜合評價。對自身的分包管理經(jīng)驗總結包括對管理中的得失做出全方位的檢查，繼承好的做法，改進不夠之處，這樣才能使企業(yè)的分包管理水平不斷上升，分包管理體制不斷完善。對分包單位的綜合評價包括對分包單位的施工質量、施工能力、施工進度及信譽情況進行客觀評價，存入檔案，以備下次項目分包單位篩選。

2.4 營造雙贏環(huán)境，構建和諧項目

不要一味的去強調(diào)甲方乙方，總包單位應該主動加強分包單位的整體意思，建立雙方合作關系的工作重點是致力于在項目實施過程中要實現(xiàn)的共同目標和利益，并通過建立各向工作利序，使總包商和分包商朝這些目標而努力工作。合作關系并不是要徹底消除沖突，而是要求籌團隊成員承諾的工程質量負責，并本著誠懇的方式解決問題。成功的合作伙伴關系不僅僅要求建立一套相應得工作程序，還需要項目參與人員轉變觀念。必須把項目看作是整個團體共同努力的才能取得成功，而不是用狹隘的局限性的觀點來看待。單獨一方的成功往往并不能給項目帶來好處，總包和分包任何一方的失敗都會給項目帶來巨大損失。當總包商和分包商之間的信任和風險共擔是雙方建立了穩(wěn)固長期和合作關系的標志。為此總包單位應該多提供平臺供分包單位共同成長，如提供更多的項目信息，讓分包單位共同參與討論，這樣不僅有助于提高單位的整體能力，又能達到更好的溝通協(xié)調(diào)效果。此外還可以邀請分包分包單位共同參與項目會議，及時反饋項目信息，通過團隊會議增強團隊意識，又或者組織團隊活動，如球賽等等，增強團隊了人員之間的團結性和協(xié)調(diào)性。

2.5 加強分包合同的管理

嚴格分包合同的管理程序，包括合同資格預審、合同談判、合同評審，合同簽訂，確保合同內(nèi)容，形式有效合法。在合同實施過程中進行專人管理，專人負責，認真履行合同規(guī)定的義務和責任。努力講問題遏制在初始階段，將損失降到最低。全面及時地收集整理信息，做到合同糾紛有備無患，保證工程如期進行。

2.6 建設項目分包管理展望

提倡國內(nèi)總包商實行公司和項目部對分包商的二級管理，總包商應該根據(jù)相關法律法規(guī)自定分包合同的藍本，加強合同管理在合作中的作用，在合同條款中要體現(xiàn)構建雙方合作關系的管理思想。根據(jù)分包商類型、對項目的總體影響對分包商進行分級，突出管理。提高分包商的競爭力，做到更專業(yè)化。

3 結束語

當下的工程建設項目，投資規(guī)模越來越大，施工專業(yè)技術水平要求不斷提高，單靠某個施工企業(yè)組織起各種資源已經(jīng)相當困難，合作已經(jīng)成為現(xiàn)代項目建設的趨勢，建立一個穩(wěn)固的長期合作的工作關系來促進項目管理水平的提高，對我國項目管理發(fā)展具有深遠意義。

參考文獻：

[1]魏安江．分包管理的隱性風險[J]．施工企業(yè)管理,2006, 07：9-11.

分包管理總結范文第5篇

關鍵詞：工程管理 海外EPC分包模式 優(yōu)勢

海外EPC模式是指由分包商按照合同的約定，完成工程設計、材料設備的采購、施工、試運行服務等工作，真正實現(xiàn)設計、采購、施工各階段工作合理交叉聯(lián)系與緊密融合，并且分包商能對工程的進度、質量、造價和安全全面負責的，在工程交付業(yè)主時能立即投入使用的項目管理模式。雖然目前，業(yè)主自行管理仍占據(jù)我國工程項目管理模式的主流地位，但海外EPC分包管理、項目管理和代建制等新式管理模式在項目管理中的應用次數(shù)越來越多，范圍越來越廣。這標志著，在一定程度上我國工程承包方式與國際接軌。而海外EPC管理模式的應用，使參與方在自身利益最大化的同時也能使項目的目標達到最大程度的實現(xiàn)，完成對工程各個目標的最有效控制。同時，在應用中與傳統(tǒng)模式的對比中更加突出了海外EPC分包模式的優(yōu)越性。

1、海外EPC分包管理模式與傳統(tǒng)模式的比較

1.1合同模式不同

傳統(tǒng)模式的合同除以法律形式束縛合同的雙方外，是將設計圖紙全部完成之后再進行招標。工程規(guī)劃、設計、實施到竣工的周期較長、效率較低。并且業(yè)主和承包方所承擔的義務幾乎相等，所面對的風險自然也不相上下。合同雙方易因資金，政策，通貨膨脹等因素對工程整體造成不良影響。

而海外EPC分包管理模式作為一種新的項目管理模式進入我國工程建設市場，與傳統(tǒng)模式相比較，其合同模式具有快速跟進管理、合同總價固定、承包商承擔絕大部分風險的三個特點。

快速跟進管理。海外EPC合同模式是在主體方案確定后，進行邊設計邊施工。即隨著設計工作的進展，每完成一部分分項工程的的設計就對這部分分項工程組織招標、進行施工。與傳統(tǒng)模式不同。能進一步縮短工程從規(guī)劃到竣工的周期。并且節(jié)約了建設投資，提高了工程的整體效率。減少了外界因素對工程整體造成的影響。

合同總價固定。固定的合同總價使業(yè)主不用花費精力去考慮合同履行過程中的變化因素。而且?guī)缀醪粫霈F(xiàn)超出合同金額、資金短缺的現(xiàn)象。適當?shù)谋Ｗo了業(yè)主的了利益。

1.2適用范圍不同

傳統(tǒng)模式主要適用于房屋建筑類的中小型工程，專業(yè)方面的設計簡單，整個項目中設計工期的比例遠遠小于施工工期。因此很少涉及到復雜設備的采購和安裝。在傳統(tǒng)模式中，通常業(yè)主會分別把設計和施工任務交給不同的承包商來依次進行的。也就是說只有當設計工作完成后，業(yè)主才能通過施工招標來選擇施工承包商，再由施工承包商按照設計圖紙完成施工任務。所以傳統(tǒng)模式的耗時長，工程效率低。

海外EPC模式一般適用于大型工業(yè)投資項目，項目投資規(guī)模大，專業(yè)技術要求高，管理難度大。設計工期的比例要高于施工工期。因此在這類工程中，經(jīng)常涉及到復雜設備的采購和安裝。在海外EPC分包模式中，指業(yè)主選擇一家分包商或者分包聯(lián)營體負責整個工程項目的設計、設備和材料的采購、施工以及試運行的全過程。全方位的分包任務。由于海外EPC模式是在設計的同時進行設備材料的采購，而且設計和施工實現(xiàn)了深度交叉，因此有效地縮短了建設工期，提高了工程效率。

2、海外EPC分包管理模式的優(yōu)勢和特點

2.1 海外EPC分包管理模式的強大的市場應用中的實用性，主要來源于它相較傳統(tǒng)管理模式的其自身的優(yōu)勢：可以充分利用工程分包商在工程建設領域的豐富經(jīng)驗，將建設單位從其不熟悉的工程建設中解放出來，有活力、有方向性。使設計、施工、采購互相協(xié)調(diào)，實施深度交叉作業(yè)。提高工程效率。可以充分發(fā)揮設計人員在工程建設過程中的主導作用，提高設計的專業(yè)水平。同時又能充分發(fā)揮采購的規(guī)模優(yōu)勢，結合施工單位豐富的施工經(jīng)驗，使工程建設既合理又經(jīng)濟?？梢猿浞职l(fā)揮設計單位的整體技術優(yōu)勢，代替業(yè)主對整個建設過程進行管理和控制，全面貫徹國家、行業(yè)政策及規(guī)程規(guī)范，使風險進一步降低，工程質量得到保證?？梢酝ㄟ^工程分包商在工程建設過程中的監(jiān)控與綜合協(xié)調(diào)，在保證工程質量的前提下，有效地縮短工程建設周期；強化了設計單位的責任，提高設計效益，減少施工過程的變更。

2.2基于海外EPC分包管理模式獨特的自身優(yōu)勢，其特點可以總結為：海外EPC模式有利于提高項目運作效率和效益。海外EPC分包模式是在統(tǒng)一的組織體系和框架下開展運作的管理模式，這種管理模式把E（設計）、P（采購）、C（施工）三者結合在一起，由單個承包商對項目的設計、采購、施工全面負責， 項目責任單一， 簡化了合同組織關系。有利于業(yè)主管理，并大大的提高了項目運作效率和效益。業(yè)主所承擔的風險將大大降低，使業(yè)主得到便利及更多的利潤。由于海外EPC模式中分包商有足夠的自，業(yè)主只做質量監(jiān)管，所以傳統(tǒng)管理模式中業(yè)主所面對的設計方案的缺陷和變更、招標失誤、合同缺陷、資金短缺、材料設備價格波動、施工索賠、政策法規(guī)的變化等風險在實行海外EPC分包管理模式后絕大部分轉移給了分包商。降低了業(yè)主承擔的風險。采用總價合同的合同模式。固定合同總價是海外EPC分包管理模式的最大特點。為了避免工程實施過程中的不確定因素給業(yè)主帶來風險，故采用固定合同總價的方式。業(yè)主與承包商簽約時考慮到可能出現(xiàn)的所有風險，談妥價錢。合同價格一旦確定后，不可以隨意變動，必須按約完成工作。因此不會出現(xiàn)超出合約預算金的情況，從而保護了業(yè)主的利益。雖然總價合同并不是海外EPC模式獨有的，但這種方式在海外EPC模式中更具有代表性。分包商在項目執(zhí)行中處于中心地位。 有很大的自。海外EPC分包項目的分包人對建設工程的"設計、采購、施工"整個過程負總責，對建設工程的質量及建設工程的所有專業(yè)分包人履約行為負總責。也就是說，分包人是海外EPC分包項目的第一責任人。分包商以項目整體利益為出發(fā)點，運用自己豐富的經(jīng)驗，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。

3、結束語

海外EPC分包管理模式具有資源配置優(yōu)化，降低工程造價，提高工程效率、業(yè)主管理傾向以及強化單位責任等多方面的優(yōu)勢，將來可能會發(fā)展成為工程承包的主流模式。推動我國承包方式與國際接軌，需要國家進一步的對海外EPC分包模式進行推廣，使其能應用于更多的領域。同時充分利用海外EPC模式的優(yōu)勢與特點，面對風險、迎接挑戰(zhàn)。盡快完成建筑管理的現(xiàn)代化。

參考文獻：

[1]陳永輝.海外EPC工程分包管理模式的運行探討.山西建筑，2010（9）