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人力資源與人事管理范文第1篇

    論文摘要:隨著現(xiàn)代先進(jìn)的管理理念在組織中的發(fā)展,人力資源管理在組織管理中的作用也隨即顯得極其重要起來。我國組織先前大都是運(yùn)用人事管理制度,與國際先進(jìn)水平相比,這種人事管理效率總體水平比較落后,做好人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)型對(duì)組織的生存發(fā)展極其重要。文章主要討論了人力資源管理與人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)變。 

    人力資源管理是對(duì)組織人力資本的管理,其具體含義包括:根據(jù)員工的心理和行為規(guī)律,對(duì)員工的思想及其行為進(jìn)行有效的引導(dǎo)、激勵(lì),從而對(duì)員工進(jìn)行比較合理的分配、運(yùn)用及管理,以使組織達(dá)到對(duì)員工積極因素的充分調(diào)配和利用,從而取得最優(yōu)的效益,并且使員工到全面的發(fā)展。相對(duì)于傳統(tǒng)的人事管理而言,人力資源管理是一門以心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)等學(xué)科為基礎(chǔ)的科學(xué)。我們應(yīng)該從人力資源和人事管理的區(qū)別及轉(zhuǎn)化入手深入探討。 

    一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別 

    人力資源管理和人事管理的職能都包括對(duì)員工的招聘、錄用、考核和薪酬分配等相關(guān)內(nèi)容,但是人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理還是有很多差別的,這些差別表現(xiàn)在兩者的本質(zhì)、管理重點(diǎn)、職責(zé)重心、出發(fā)點(diǎn)等等。 

    (一)本質(zhì)區(qū)別 

    人力資源管理和人事管理的本質(zhì)區(qū)別在于人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有整體性、戰(zhàn)略性和未來性?，F(xiàn)代人力資源管理對(duì)組織的長遠(yuǎn)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用,他把整個(gè)組織看成一個(gè)統(tǒng)一的整體,當(dāng)組織需要作出決策時(shí),它可以給組織提供一個(gè)可以長遠(yuǎn)發(fā)展的建議。而傳統(tǒng)的人事管理在組織中的地位基本上屬于行政事務(wù),活動(dòng)范圍十分有限,它不能考慮到組織的整體性和戰(zhàn)略性,人事管理部門不可能給整個(gè)組織提供具有重要意義的策略和建議,從而人事管理很少能涉及組織的高層戰(zhàn)略決策。 

    (二)管理的重點(diǎn) 

    人力資源管理的管理重點(diǎn)放在了注重員工的有效使用,在使用員工前要對(duì)員工進(jìn)行很科學(xué)細(xì)致的檢測,發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢,使員工的優(yōu)勢最大限度地發(fā)揮作用。這樣既做到了組織可以最大化地利用人力資本為自己創(chuàng)造價(jià)值,員工又最大限度地發(fā)揮了自己的潛能和才智,獲得了自我實(shí)現(xiàn)感。人力資源管理的管理重點(diǎn)考慮到了組織和員工這兩層因素,并且最大限度地使其二者產(chǎn)生共贏的效果。而傳統(tǒng)的人事管理忽略了人力資源管理具有能動(dòng)性的特征,對(duì)員工的使用單一化、機(jī)械化,沒有考慮到員工的獨(dú)特性。傳統(tǒng)人事管理的管理重點(diǎn)明顯沒有人力資源管理的管理重點(diǎn)的科學(xué)性和可利用。 

    (三)職責(zé)重心 

    人力資源管理的職責(zé)重心是在考慮到整個(gè)組織的前提下,為組織的成員發(fā)展做出科學(xué)的決策。它致力于調(diào)整組織的所有部門的優(yōu)勢及人員安排,并且對(duì)各個(gè)部門的人員進(jìn)行統(tǒng)一的培訓(xùn)和分配,使各部門緊密地結(jié)合在一起,從而使整個(gè)組織成為一個(gè)密切不可分割的整體。其實(shí)人力資源的職責(zé)重心是為組織出謀劃策,為組織未來的長遠(yuǎn)發(fā)展配置人才;傳統(tǒng)的人事管理是組織中職責(zé)范圍比較具體的行政管理職能部門,其職責(zé)重心是對(duì)組織各部門人員進(jìn)行調(diào)配、考核、人事檔案管理等制定,沒有能動(dòng)性地把整個(gè)組織看成一個(gè)整體,各部門員工之間沒有更好地了解及融合,這樣各部門就比較獨(dú)立,不能產(chǎn)生“整體大于部分之和”的作用。 

    (四)出發(fā)點(diǎn)不同 

    人力資源管理對(duì)員工的管理其最突出的原則是實(shí)行“人本化”管理,人力資源管理把組織的員工看成是“社會(huì)人”,真切的考慮到員工的需要,實(shí)行“人格化”管理,很關(guān)注員工的工作滿意度,在使用員工同時(shí)很注意員工自己的發(fā)展;而傳統(tǒng)的人事管理把員工看成“經(jīng)濟(jì)人”,它站在組織的角度,單純的追求組織績效的最大化,而忽視了員工個(gè)人的發(fā)展需求。

    二、人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變 

    (一)從執(zhí)行到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變 

    傳統(tǒng)的人事管理是立足在執(zhí)行層面上的,它的工作重點(diǎn)是對(duì)員工的招聘選拔、分配崗位、工資福利發(fā)放、檔案管理等事務(wù)性上的工作,這種人事管理只是執(zhí)行其上級(jí)的命令,沒有主動(dòng)地從組織整體考慮的決策權(quán);而人力資源管理具有整體性、戰(zhàn)略性。它根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)而相應(yīng)地制定人力資本戰(zhàn)略,為組織戰(zhàn)略與策略管理起決定性意義?，F(xiàn)在的組織越來越感覺到人事管理向人力資源管理的重要性,人力資源應(yīng)該從戰(zhàn)略層面上為組織盡力而不應(yīng)該僅僅停留在執(zhí)行層面上來為組織服務(wù)。 

    (二)從人事管理到人力資源開發(fā)的轉(zhuǎn)變 

    人力資源管理把人力資本看成是組織的第一資源,非常注重人力資本的開發(fā),非常注重員工的培訓(xùn)和員工的主動(dòng)性。而傳統(tǒng)的人事管理往往只強(qiáng)調(diào)對(duì)人力資本的單向管理,忽視了人力資本作為一種資源具有可開發(fā)性,忽略了人力資本具有能動(dòng)性,從而忽略了對(duì)組織中員工能動(dòng)性的開發(fā)。目前,很多組織對(duì)人力資本的繼續(xù)教育看的越來越重,對(duì)其投資成本也在不斷增加。人力資本開發(fā)和培訓(xùn)的方式也有較大改進(jìn),培訓(xùn)內(nèi)容越來越豐富。員工進(jìn)行崗位輪換制、員工職業(yè)生涯的(轉(zhuǎn)上頁)(接下頁)規(guī)劃作為人力資源管理開發(fā)的新方法被越來越廣泛地應(yīng)用。 

    (三)從行政管理角色向咨詢、服務(wù)角色的轉(zhuǎn)變 

    傳統(tǒng)的人事部門很大程度上屬于行政管理部門。人事管理將員工視為其管理的對(duì)象,對(duì)員工進(jìn)行單向的管理,其更偏重于對(duì)組織員工的監(jiān)管和控制,存在著“官僚式”的構(gòu)架。在這種人事管理模式下,人事部門被認(rèn)為是不能為組織創(chuàng)造直接價(jià)值的成本部門。而在當(dāng)前組織中人力資源部門積極充當(dāng)組織決策層,而且為其他部門提供內(nèi)部服務(wù)、咨詢,協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系,改善工作環(huán)境,提高員工士氣,成為勞資雙方溝通的媒介。 

    三、人力資源管理體系的顯著特點(diǎn) 

    (一)以人為本 

    人力資源管理把人作為第一資源加以開發(fā),讓員工積極主動(dòng)地、創(chuàng)造性地開展工作,既考慮員工的個(gè)性、需求的差異,又考慮客觀環(huán)境對(duì)員工的影響,用動(dòng)態(tài)的觀點(diǎn)開展工作,從而達(dá)到人力資本合理配置、員工與事的系統(tǒng)優(yōu)化。 

    (二)動(dòng)態(tài)管理 

    人力資源管理屬于動(dòng)態(tài)管理,重視員工的開發(fā)使用,強(qiáng)調(diào)人員的整體開發(fā)。結(jié)合組織目標(biāo)和員工個(gè)人情況,進(jìn)行員工職業(yè)生涯規(guī)劃,不斷進(jìn)行橫向和縱向的崗位職務(wù)調(diào)整,充分發(fā)揮員工個(gè)人才能,從而達(dá)到人盡其才、才盡其用的目的。 

    參考文獻(xiàn) 

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人力資源與人事管理范文第2篇

中小企業(yè)的概念目前還沒有統(tǒng)一的界定標(biāo)準(zhǔn)，一般指相對(duì)大企業(yè)而言規(guī)模較小的企業(yè)，當(dāng)然其中包含一部分不要求有較大規(guī)模的企業(yè)和一部分處于成長階段并向較大規(guī)模發(fā)展過程中的企業(yè)。

關(guān)于中小企業(yè)的具體確認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)和辦法，國際上一般都是選用雇員人數(shù)、營業(yè)額、資產(chǎn)總額中的一項(xiàng)或幾項(xiàng)來劃分中小企業(yè)。美國小企業(yè)管理局把雇員人數(shù)不超過500人及營業(yè)額不足500萬美元的企業(yè)稱為小企業(yè)；日本的中小企業(yè)是指從業(yè)人員在300人以下或資本金在1億日元以下的工礦企業(yè)、從業(yè)人員在100人以下或資本金在3000萬日元以下的商業(yè)批發(fā)企業(yè)以及從業(yè)人數(shù)在50人以下及資本金在1000萬以下的零售和服務(wù)企業(yè)；而歐盟則規(guī)定雇員在500人以下，固定凈資產(chǎn)在7500萬歐元以下的企業(yè)稱為中小企業(yè)。 我國按照中國人民銀行的劃分，通常把資產(chǎn)規(guī)模小于5000萬元、年?duì)I業(yè)收入小于5000萬元的企業(yè)稱為小型企業(yè)，資產(chǎn)規(guī)模在5000萬元-5億元、年?duì)I業(yè)收入小于5億元以下的企業(yè)稱為中型企業(yè)。

中小企業(yè)是創(chuàng)業(yè)就業(yè)的主渠道和制度創(chuàng)新和體制創(chuàng)新的主體，雖然數(shù)量眾多，但是由于其規(guī)模較小，往往又是市場競爭的弱勢群體，需要政府及有關(guān)部門的政策扶持。

中小企業(yè)發(fā)展問題在我國得到了前所未有的關(guān)注和重視。但由于中國當(dāng)前獨(dú)特的體制、機(jī)制和政策等因素制約，中小企業(yè)發(fā)展面臨著許多企業(yè)自身難以克服的經(jīng)濟(jì)、制度以及法律等方面的矛盾和問題。其中，人力資源的開發(fā)和利用問題，成為舉國上下高度關(guān)注的一個(gè)問題。 我國中小企業(yè)的主要特點(diǎn)是量大、面廣、起點(diǎn)不高，多集中于勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)。面對(duì)新世紀(jì)全球經(jīng)濟(jì)一體化和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的兩大挑戰(zhàn)，其發(fā)展的核心問題一是人才，二是人才，第三還是人才。人才缺乏，尤其是高素質(zhì)的管理人才和高水平的技術(shù)人才的缺乏已嚴(yán)重制約了我國中小企業(yè)的健康發(fā)展。因此，要把普遍提高中小企業(yè)勞動(dòng)者素質(zhì)，建設(shè)一支宏大的、高素質(zhì)人才隊(duì)伍，培養(yǎng)、吸引和用好人才作為促進(jìn)中小企業(yè)發(fā)展的一項(xiàng)重大戰(zhàn)略任務(wù)。

因此中小企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，要想繼續(xù)在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存，成功的完成由傳統(tǒng)人事管理到現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變是決定性因素。

從傳統(tǒng)人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理，這是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理改革的重要課題。適應(yīng)這一重大轉(zhuǎn)折，企業(yè)所面臨的首要課題就是，必須建立起適合自身特點(diǎn)的人力資源管理整體模式。只有這樣，才能在此基礎(chǔ)上有分工有組織地開展現(xiàn)代人力資源管理的各項(xiàng)業(yè)務(wù)，從而真正做到以人為本，充分發(fā)揮人力資源在創(chuàng)造財(cái)富中的作用，真正實(shí)現(xiàn)從人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

二、中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的弊端

傳統(tǒng)人事管理是指為完成組織任務(wù)，對(duì)組織中涉及人與事的關(guān)系進(jìn)行專門化管理，使人與事達(dá)到良好的匹配。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當(dāng)作一種“工具”。強(qiáng)調(diào)“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。在管理方式上有許多弊端：

1、人力資源管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善。由于企業(yè)規(guī)模中等偏小，企業(yè)職能部門的劃分不可能像大企業(yè)那樣細(xì)。有的企業(yè)甚至沒有設(shè)立獨(dú)立的人力資源管理部門來履行人力資源管理的職能(這類企業(yè)的人力資源管理往往是由辦公室兼管)，有的企業(yè)雖然設(shè)了獨(dú)立的人事部門，但往往分工粗、人數(shù)少。在這種情況下，將人力資源管理的重?fù)?dān)交給企業(yè)少數(shù)幾個(gè)人事干部是極不合理的。這時(shí)，企業(yè)人事部門的工作重點(diǎn)應(yīng)該放在崗位分析、崗位評(píng)價(jià)，以及協(xié)助決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，并協(xié)助一線經(jīng)理做好招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等工作上面，主要是做好大量繁雜的服務(wù)。以招聘為例，招聘工作有四個(gè)環(huán)節(jié)--招募、選拔、錄用、招聘評(píng)估，除關(guān)鍵環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)由一線經(jīng)理把關(guān)外，其余的招募、錄用、招聘評(píng)估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)。

2、人力資源管理部門定位太低，無法與企業(yè)總體戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。在制定員工激勵(lì)機(jī)制、職位設(shè)計(jì)、薪酬管理等方面無法與企業(yè)其他部門溝通，企業(yè)高層管理人員對(duì)人力資源重要性認(rèn)識(shí)不足，考核體系不完善等等，這些問題最終導(dǎo)致人力資源管理部門無法發(fā)揮它應(yīng)有的巨大作用，難以統(tǒng)籌管理整個(gè)企業(yè)的人力資源。

3、難以建立有效的、適合企業(yè)自身的管理機(jī)制。由于中小企業(yè)人數(shù)少，一線經(jīng)理與員工關(guān)系緊密，彼此之間的聯(lián)系多、了解也多，企業(yè)管理更多的是靠人際而不是靠制度來維持，這稱為人格化管理。在人格化管理?xiàng)l件下，一線經(jīng)理比人事部門能更多更細(xì)地了解員工的特點(diǎn)和需求，從而人力資源管理的核心業(yè)務(wù)如招聘、培訓(xùn)、績效考核、薪酬管理等應(yīng)主要由一線經(jīng)理來把關(guān)。在這里，“把關(guān)”一詞應(yīng)理解為由一線經(jīng)理把持各核心業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，而不是指大量的事務(wù)性工作由他們來做。如以上所講的例子，在招聘工作中，最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)即選拔環(huán)節(jié)應(yīng)由一線經(jīng)理來進(jìn)行，因?yàn)樗麄兇淼氖怯萌藛挝?，但其余的招募、錄用、招聘評(píng)估等環(huán)節(jié)應(yīng)由人事部門提供服務(wù)；再如在薪酬管理中，每一具體員工的薪酬多少，這是薪酬管理工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)由一線經(jīng)理來掌握，而其他如薪酬制度與體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬支付方式等其他工作則由人事部門提供服務(wù)。除對(duì)人力資源管理核心業(yè)務(wù)進(jìn)行把關(guān)之外，一線經(jīng)理還必須協(xié)助企業(yè)決策層做好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃(因?yàn)槿肆Y源戰(zhàn)略是組織戰(zhàn)略的重要組成部分，與一線經(jīng)理的業(yè)務(wù)工作是密切相關(guān)的)，同時(shí)，還必須協(xié)助人事部門做好崗位分析、崗位評(píng)價(jià)等工作。許多企業(yè)制定了各式各樣的人力資源管理制度，并在努力貫徹實(shí)施，但一些制度的執(zhí)行具有一定的強(qiáng)制性，無法真正調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性。而且更多的是企業(yè)在學(xué)習(xí)了先進(jìn)的人力資源管理思想后，卻無法將其運(yùn)用到本企業(yè)實(shí)踐中去，難以結(jié)合自身實(shí)際形成一套適合自身發(fā)展的人力資源管理系統(tǒng)。

三、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式的意義

一般來說，企業(yè)可以有兩種競爭優(yōu)勢：其一是成本領(lǐng)先；其二是標(biāo)新立異。成本領(lǐng)先和標(biāo)新立異這兩種優(yōu)勢的獲取和發(fā)揮涉及企業(yè)內(nèi)外許多因素，但是歸根結(jié)底要依靠人，依靠企業(yè)組織全體成員的共同努力。但 是，一個(gè)企業(yè)光有人沒有管理是不行的。傳統(tǒng)意義上的人力資源并不能自動(dòng)變成企業(yè)現(xiàn)實(shí)的市場競爭力。企業(yè)如果缺乏一種能使人力資源轉(zhuǎn)換成人力財(cái)富的管理機(jī)制和措施，再豐富的人力資源也有可能變成人力負(fù)擔(dān)和人力成本。因此，有管理的人力資源是企業(yè)獲取和發(fā)揮競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。美國學(xué)者休茲利德在考察了個(gè)行業(yè)567個(gè)公司的人力資源管理與生產(chǎn)率之間的關(guān)系后得出結(jié)論：那些人力資源管理評(píng)分較高的公司，其績效明顯優(yōu)于那些評(píng)分低的公司。具體地說，在人力資源管理精密度評(píng)分方面的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差就被轉(zhuǎn)化為的生產(chǎn)率差異。有效的人力資源管理有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而直接增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。因此，我們必須改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式。其意義有以下方面：

1、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性

據(jù)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，在自然狀態(tài)下，員工只能發(fā)揮20%～30%的能力，如果充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，其潛力可發(fā)揮到80%～90%。所以，為了充分、全面、有效地開發(fā)人力資源，調(diào)動(dòng)員工的積極性就成了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的有效手段。而員工的積極性常受到員工在企業(yè)中的發(fā)展空間、自我實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)、薪酬福利狀況和人際關(guān)系等因素的影響，企業(yè)應(yīng)盡力對(duì)這些因素進(jìn)行調(diào)整，使之有利于充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

2、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于擴(kuò)展企業(yè)的人力資本

企業(yè)擁有三大資源，即人力資源、物質(zhì)資源和財(cái)力資源。其中，物質(zhì)資源和財(cái)力資源的利用歸根結(jié)底是通過與人力資源的結(jié)合實(shí)現(xiàn)的，實(shí)現(xiàn)的程度受企業(yè)人力資源中人力資本的數(shù)量、利用程度以及人力資源管理的優(yōu)劣的影響。擴(kuò)展企業(yè)人力資本、增加人力資本的存量，成為人力資源管理的一大目標(biāo)。如：江都亞威機(jī)床有限責(zé)任公司有一套專門負(fù)責(zé)培訓(xùn)，增加企業(yè)的人力資本形成初級(jí)班人才開發(fā)、高級(jí)班人才開發(fā)等一系列完善的擴(kuò)展人力資本的體系，為企業(yè)的技術(shù)開發(fā)、營銷管理奠定了堅(jiān)實(shí)的人才基礎(chǔ)。

3、 改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

在企業(yè)的日常管理中，只有使人力資源的使用效率最大化才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化?？杀硎鰹?人的最大使用價(jià)值=最大限度地發(fā)揮人的有效技能人的有效技能=人的勞動(dòng)技能×適用率×發(fā)揮率×有效率人力資源管理就是通過提高人的技能的適用率、發(fā)揮率和有效率，達(dá)到人盡其才、人盡其能，最大限度地發(fā)揮人的潛能，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目標(biāo)。

4、改革中小企業(yè)傳統(tǒng)人事管理方式有利于企業(yè)走出去，主動(dòng)全球化，參與國際競爭

全球化比國際化層次更高、意義更廣。如果一個(gè)國家與數(shù)個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)往來可以稱之為是國際化，那么全球化則將范圍擴(kuò)大到了全球。對(duì)一個(gè)企業(yè)而言，就好像參加全運(yùn)會(huì)和奧運(yùn)會(huì)一樣，你在全運(yùn)會(huì)上獲得冠軍，卻可能連參加奧運(yùn)會(huì)的資格都沒有。與此同時(shí)，競爭對(duì)手也在改變。以前企業(yè)在開展經(jīng)營時(shí)，只需關(guān)注眼前的對(duì)手就行了。而現(xiàn)在則必須首先考慮：我是否在全球有競爭力？我的核心競爭力是什么？并要以全球?yàn)樽鴺?biāo)，對(duì)自己的地位和經(jīng)營定位進(jìn)行重新思考，否則馬上就會(huì)有被別人吃掉的危險(xiǎn)。進(jìn)入wto后，傳統(tǒng)企業(yè)要一邊完成工業(yè)化和市場化，一邊進(jìn)行全球化和信息化。因?yàn)槿蚧墙⒃诟叨仁袌龌幕A(chǔ)上的，信息化是建立在高度工業(yè)化基礎(chǔ)上的，信息化帶動(dòng)工業(yè)化，全球化推動(dòng)市場化，可我們?cè)诠I(yè)化和市場化兩方面都沒有完成。這樣，我們就應(yīng)該首先知道自己的核心競爭力是什么，并按網(wǎng)絡(luò)化來調(diào)整自己的戰(zhàn)略。即從觀念網(wǎng)絡(luò)化到與全球化、信息化相聯(lián)的對(duì)管理、生產(chǎn)等內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化，再到企業(yè)外部如銷售網(wǎng)絡(luò)化等。

四、現(xiàn)代人力資源管理方式的特點(diǎn)

現(xiàn)代人力資源管理是指組織為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)，系統(tǒng)地對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和管理的模式，它的職責(zé)重心是為企業(yè)未來發(fā)展的人員配置作儲(chǔ)備?，F(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)以“人”為核心，視人為‘資本’，這是一種動(dòng)態(tài)的、心理的調(diào)節(jié)和開發(fā)，它并不僅僅關(guān)注如何根據(jù)組織目標(biāo)來使用人，它是把組織的整體目標(biāo)與組織成員的個(gè)人目標(biāo)結(jié)合起來，達(dá)到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

1、管理方式科學(xué)。人力資源管理結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動(dòng)分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準(zhǔn)確、及時(shí)地提供各種有價(jià)值的人力資源相關(guān)信息，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動(dòng)計(jì)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)執(zhí)行以確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。

2、具體職能卓越。人力資源管理會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要、結(jié)合員工能力制定全面的績效管理體系，更加關(guān)注績效反饋與激勵(lì)，確保員工績效不斷提高的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績效的不斷上升；結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況制定切實(shí)可行的薪酬管理體系，確保薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才，并不斷完善企業(yè)的薪酬管理體系。

3、以人為本。人力資源管理強(qiáng)調(diào)人在企業(yè)整體經(jīng)營中的重要地位，在充分發(fā)揮人自身重要作用的同時(shí)，體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因?yàn)槿肆Y源工作要想切實(shí)有效，沒有各職能部門和全體員工的執(zhí)行、配合是不可能實(shí)現(xiàn)的。說到底就是“以人為本”的思想

五、兩種人事管理方式的比較

人力資源管理是管理學(xué)中的一個(gè)嶄新和重要的領(lǐng)域，是研究如何對(duì)人力資源生產(chǎn)、開發(fā)、配置和利用的，是一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，提高效率，運(yùn)用心理學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)和人類學(xué)等相關(guān)的科學(xué)知識(shí)和原理，對(duì)企業(yè)中的人力資源進(jìn)行規(guī)劃、培訓(xùn)、選拔錄用、考核激勵(lì)的計(jì)劃、組織、控制和協(xié)調(diào)的活動(dòng)過程?，F(xiàn)代人力資源管理是以傳統(tǒng)勞動(dòng)人事管理為基礎(chǔ)發(fā)展起來的，但二者卻有諸多不同。

1、對(duì)人的認(rèn)識(shí)不同

傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理將人視為成本，視為生產(chǎn)過程的支出和消耗，同物質(zhì)資源一樣，生產(chǎn)過程中盡量降低人力成本，以提高產(chǎn)出率。中石化集團(tuán)公司最近幾年實(shí)施的“減員增效”工作，其目的就是要通過減少員工，降低人工成本來提高企業(yè)生產(chǎn)率。

人力資源管理認(rèn)為人力不僅是一種資源，更重要的是一種特殊的資本性資源。各個(gè)國家、組織和個(gè)人都在這個(gè)資本上大做文章，紛紛通過教育培訓(xùn)對(duì)人力資本進(jìn)行投資，以期獲得高額回報(bào)。近十年來，各國一再加大對(duì)人力資本的投資力度，美國近幾年用于教育的經(jīng)費(fèi)屢次超過國防經(jīng)費(fèi)。亞洲的日本、新加坡和韓國用于人力資源投資的經(jīng)費(fèi)也僅次于國防開支。同樣，對(duì)于微觀層次的人力資源管理，許多企業(yè)也不再一味削減有關(guān)部門員工的開支，而是每年都要從總利潤中撥出大量的資金，用于員工的培訓(xùn)。如美國的摩托羅拉公司每年用于員工的培訓(xùn)開支都超過10億美元，通用電氣公司投入3億多美元用于員工通過“6希格瑪”培訓(xùn)計(jì)劃。這些企業(yè)看重的是人力資源蘊(yùn)藏的巨大潛能，而這種潛能使人力資本投資收益率高于其它一切資本的投資收益率。

2、重視程度不同

傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理在企業(yè)中被當(dāng)作事務(wù)性的管理，與企業(yè)的高層規(guī)劃決策毫不粘邊，勞動(dòng)人事管理人員的工作范圍僅限于管理工資 檔案、人員調(diào)動(dòng)等執(zhí)行性的工作。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源管理被視為比其它資源更為寶貴的資源，人力資源管理被提升到戰(zhàn)略決策的高度，人力資源規(guī)劃成為企業(yè)的戰(zhàn)略性規(guī)劃，人力資源管理部門從無到有，直至上升到企業(yè)的決策層，人力資源的管理人員在企業(yè)中的地位得到大幅度提高。

3、管理方法不同

傳統(tǒng)的勞動(dòng)人事管理是被動(dòng)、靜態(tài)、孤立的管理。在這種觀念下，員工從開始工作起，便被被動(dòng)地分配到某個(gè)崗位，直至退休。員工進(jìn)來不容易，想出去也比較難。有關(guān)部門人事管理中的招聘、錄用、工資管理、獎(jiǎng)懲、退休等環(huán)節(jié)的工作被人為地分開，由各部門孤立地進(jìn)行管理，各單位、各部門只重視本單位本部門擁有的人力資源數(shù)量，而不管是否有效利用，更談不上對(duì)人力資源的開發(fā)，人力資源的浪費(fèi)、閑置現(xiàn)象極為嚴(yán)重。這種對(duì)人力資源進(jìn)行靜態(tài)、孤立、被動(dòng)的人事管理阻礙了人力資源的流動(dòng)、開發(fā)和合理有效的利用，違背了以市場實(shí)現(xiàn)對(duì)資源合理配置的市場經(jīng)濟(jì)法則。

現(xiàn)代人力資源管理是建立在市場經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)之上，按照市場經(jīng)濟(jì)法則，對(duì)人力資源的招聘錄用、績效考評(píng)和培訓(xùn)發(fā)展等進(jìn)行全過程的、主動(dòng)的、動(dòng)態(tài)的管理，其各個(gè)環(huán)節(jié)緊密結(jié)合，主動(dòng)地對(duì)人力資源的各個(gè)方面進(jìn)行開發(fā)利用。人力資源各個(gè)時(shí)期的管理規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)總是與企業(yè)各個(gè)階段的人力資源狀況和目標(biāo)緊密相連。人才市場體系的建立，使得人力資源流動(dòng)渠道暢通，員工進(jìn)出變得容易，辭職或被辭退變得正常，企業(yè)能不斷地吐故納新，保持活力。全過程的、態(tài)的、主動(dòng)的人力資源管理符合市場經(jīng)濟(jì)以市場實(shí)現(xiàn)對(duì)資源進(jìn)行有效配置的原則。

4、基本職能不同

人力資源與人事管理范文第3篇

（一） 傳統(tǒng)人事管理

1．概念

傳統(tǒng)人事管理是指運(yùn)用某種原理、原則、制度和方法，對(duì)人事工作所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、控制等一系列管理活動(dòng)。

2．特點(diǎn)

傳統(tǒng)人事管理的特點(diǎn)：（1）以事為重心，為人找位，為事配人。（2）強(qiáng)調(diào)單方面靜態(tài)的制度控制和管理。（3）傳統(tǒng)人事管理是戰(zhàn)術(shù)性管理，著眼于當(dāng)前，就事論事。（4）傳統(tǒng)人事管理照章辦事，按計(jì)劃辦事，無科學(xué)性、創(chuàng)新性，只重視數(shù)量不重視質(zhì)量。

（二）現(xiàn)代人力資源管理

1．概念

現(xiàn)代人力資源管理的指導(dǎo)思想，就是把人、人力看做是最重要的資源，十分重視人的才能的發(fā)揮和潛力的挖掘。所謂人力資源管理, 是指對(duì)人力資源的取得、開發(fā)、利用和保持等進(jìn)行計(jì)劃、組織、指揮和控制, 使人力、物力保持最佳比例, 以充分發(fā)揮人的潛能, 提高工作效率, 實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的管理活動(dòng)。

2．特點(diǎn)

現(xiàn)代人力資源管理強(qiáng)調(diào)管理的系統(tǒng)化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化及管理手段的現(xiàn)代化，突出管理諸要素之間互動(dòng)以及管理活動(dòng)與內(nèi)外環(huán)境間的互動(dòng)。具體來說有以下幾點(diǎn)：

（1）現(xiàn)代人力資源管理是以人為重心，把人作為第一資源加以開發(fā)，既重視以事?lián)袢?，也重視為人設(shè)事。（2）現(xiàn)代人力資源管理理性與感情化的管理并重，較多地考慮人的情感、自尊、價(jià)值，以人為本。（3）現(xiàn)代人力資源管理主體是市場運(yùn)行的主體，行為受市場機(jī)制左右，遵循市場通行規(guī)則和人力資源管理自身特有的規(guī)律。（4）現(xiàn)代人力資源管理上升到?jīng)Q策層，直接參與計(jì)劃和決策，是企業(yè)最主要的高層決策部門之一，把人的開發(fā)、利用、潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容。

二 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的比較

現(xiàn)代人力資源管理和傳統(tǒng)人事管理是既有聯(lián)系又有區(qū)別的兩個(gè)概念。

(一) 相同之處

嚴(yán)格來講，現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，是在新形勢下對(duì)傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展和完善，因此，兩者有一些共同之處。

(1)管理目的有相同性

兩者都以完善單位管理和保證單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為最終目的，力求在不斷變化的經(jīng)濟(jì)條件下，充分利用“人” 這一能動(dòng)資源，實(shí)現(xiàn)人、財(cái)、物的最佳配合，提高效率，使員工實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，為單位、社會(huì)創(chuàng)造最大的財(cái)富。

(2) 管理對(duì)象有相同性

傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的管理對(duì)象都是人,都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關(guān)系，以利于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性以達(dá)到企業(yè)所有資源的優(yōu)化配置，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。

(3)管理任務(wù)有相同性

人員的招聘錄用、培訓(xùn)考勤、職務(wù)升降、考核獎(jiǎng)懲、績效管理、工資福利、檔案管理、勞動(dòng)關(guān)系和勞動(dòng)合同等等，既是傳統(tǒng)人事管理的基本任務(wù)，也是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

(二) 區(qū)別

雖然現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理在淵源上有一定的聯(lián)系，但畢竟兩者的發(fā)展環(huán)境不同，所體現(xiàn)出來的特點(diǎn)也不同。具體分析，有以下幾點(diǎn)：

(1)管理觀念不同

傳統(tǒng)的人事管理是將員工視為成本負(fù)擔(dān)，因此會(huì)盡量降低人力資本，減少人力的投資，以此來提高產(chǎn)品在市場的競爭力，達(dá)到公司利潤的增加。

(2)管理模式不同

傳統(tǒng)人事管理多為“被動(dòng)反應(yīng)型” 的操作式管理，基本上屬于行政事務(wù)管理。

而現(xiàn)代人力資源管理重視對(duì)人的能力、創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮，要求企業(yè)必須在快速變動(dòng)的環(huán)境下，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問題所在，懂得利用信息技術(shù)去尋找對(duì)策，提出創(chuàng)新的構(gòu)思。

(3)績效考核的不同

傳統(tǒng)的人事管理并不能真正的達(dá)到公平、公正、公開的原則，而且還會(huì)淡化績效考核，就算進(jìn)行績效考核，方法也是單一，考核結(jié)果也模糊不清，并不能達(dá)到考核的效果，不易區(qū)分員工之間的優(yōu)劣好壞，只是形式化的，使得考核也失去了原本的意義

現(xiàn)代人力資源管理則吧績效考核看做是工作的一個(gè)重點(diǎn)，績效考核也成為現(xiàn)代公司考量員工的一個(gè)重要措施，績效考核是現(xiàn)在員工任用、員工調(diào)配和升降的依據(jù)，檢測員工招聘和培訓(xùn)的效果，還是確定薪酬的依據(jù)，還可以達(dá)到激勵(lì)員工、收集信息的作用。

(4)管理地位不同

傳統(tǒng)的人事管理屬于功能性部門，管理活動(dòng)處于操作層，往往無需特殊專長、不需要有專業(yè)知識(shí)、不需要有良好的管理水平和綜合素質(zhì)，著重展現(xiàn)各種功能及執(zhí)行效率、執(zhí)行已制定的政策、活動(dòng)、薪資管理及維持員工關(guān)系和諧的管理角色。

現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)入決策層、運(yùn)作層，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動(dòng)，除承擔(dān)傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)外，還扮演各部門的戰(zhàn)略角色，主要承擔(dān)策略及執(zhí)行前瞻性的人力資源規(guī)劃等任務(wù)。

(5)管理中的創(chuàng)新度不同

傳統(tǒng)的人事管理，有的直接組織員工開展科研，有的制訂科研獎(jiǎng)勵(lì)條例鼓勵(lì)創(chuàng)新，這些雖然也屬于創(chuàng)新管理，但是不夠系統(tǒng)全面，沒有根據(jù)員工的特長去組織個(gè)人的創(chuàng)新活動(dòng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)社會(huì)發(fā)展的需求。

現(xiàn)代人力資源管理重視創(chuàng)新管理，根據(jù)員工特長去規(guī)劃、組織知識(shí)資源開發(fā)、重組及學(xué)術(shù)研究等，并注意事后效果的調(diào)查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)與處理有關(guān)問題，不斷改進(jìn)完善創(chuàng)新體制，保證創(chuàng)新活動(dòng)有序、快速、高效地開展下去。

二、現(xiàn)代人力資源管理的構(gòu)建

現(xiàn)代人力資源管理已成為企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。對(duì)于現(xiàn)代人力資源管理的構(gòu)建也是如此，但大概來說可以有以下幾個(gè)方面：

第一，管理層須要轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理觀念，樹立人力“資本” 觀念，重視人員潛力的開發(fā)與利用，充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，提高公司的效率。

第二，要制定適合員工與企業(yè)發(fā)展的人力資源規(guī)劃，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，并對(duì)此計(jì)劃進(jìn)行監(jiān)督、調(diào)整與評(píng)價(jià)，確保企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

第三，要制定合適的人員培訓(xùn)和人才利用相結(jié)合的機(jī)制，建立科學(xué)合理的員工招聘、測評(píng)、甄選機(jī)制注重教育與培訓(xùn)的投入和產(chǎn)出關(guān)系。

第四，建立科學(xué)評(píng)價(jià)和分配制度為主體的激勵(lì)與約束機(jī)制,以便掌握員工的業(yè)績與公司任務(wù)的完成狀況，并鼓勵(lì)員工的工作。

第五，建立企業(yè)與員工的合法勞動(dòng)機(jī)制，健全勞動(dòng)合同制度等等，最大限度地發(fā)揮人力資源優(yōu)勢。

人力資源與人事管理范文第4篇

關(guān)鍵詞：人事管理；人力資源；轉(zhuǎn)變

一、人力資源管理與人事管理的區(qū)別

（1）管理方式不同。傳統(tǒng)人事管理主要以事為中心，講究組織和人員的調(diào)配，過分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，管理活動(dòng)局限于為事配人。同時(shí)，也忽略了人作為一種資源可以加以開發(fā)利用的事實(shí)，員工往往從事事務(wù)性操作，不利于開發(fā)人員的潛在能力。而現(xiàn)代人力資源管理則以人為中心，把人看作是企業(yè)的首要資產(chǎn)，尊重人格，充分發(fā)揮個(gè)人的潛能和創(chuàng)造性，注重滿足個(gè)人的自我實(shí)現(xiàn)需求這是企業(yè)核心價(jià)值觀的高度體現(xiàn)，是保證企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。

（2）戰(zhàn)略地位不同。人事管理部門只是企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)部門或辦事機(jī)構(gòu)，而人力資源管理部門則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部門，人作為新知識(shí)、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。

（3）管理理念不同。傳統(tǒng)人事管理視人力為成本，而現(xiàn)代人力資源管理則視人力為資源。在現(xiàn)行的會(huì)計(jì)制度中，對(duì)人員的投資諸如工資、獎(jiǎng)金、福利、招聘費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用等都被記入產(chǎn)品成本，從而嚴(yán)格地控制對(duì)人力的投資，限制了員工的積極性和工作績效，使員工不愿發(fā)揮全部潛力，妨礙了生產(chǎn)技術(shù)的改進(jìn)和物質(zhì)成本的降低，增加了產(chǎn)品的成本。現(xiàn)代人力資源則認(rèn)為人力是資源，不僅是自然性的資源，而且是一種資本性資源。與物質(zhì)資本的邊際收益遞減規(guī)律相反，人力資本體現(xiàn)的則是邊際收益遞增規(guī)律，即隨著人力資本積累的增加，人力資本的收益率將會(huì)提高，而不是下降。

（4）管理的著力點(diǎn)不同。人事管理主要著眼于當(dāng)前人員（崗位）的補(bǔ)充與上崗培訓(xùn)等，而人力資源管理則是謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展、追求投入產(chǎn)出的最佳方式，基于人性的管理有時(shí)是用技術(shù)和資金等管理手段無法達(dá)到的另一層次的管理，是通過體現(xiàn)對(duì)人性需求的合理滿足，得到被管理者的認(rèn)可。

（5）管理的思想不同。傳統(tǒng)人事管理的指導(dǎo)思想是對(duì)人進(jìn)行外部的、孤立的、靜止的管理，而現(xiàn)代人事管理則從系統(tǒng)論的思想出發(fā)，強(qiáng)調(diào)對(duì)人進(jìn)行內(nèi)在的、整體的和動(dòng)態(tài)的管理，高度重視對(duì)人的管理的相關(guān)性、目的性和開發(fā)性。

二、從人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑

傳統(tǒng)的人事管理向人力資源開發(fā)管理轉(zhuǎn)變，它意味著要從思想、理論到方法運(yùn)用的根本改變。要實(shí)現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，首先要解決以下三個(gè)問題。

（1）以人為本。首先是從“事本”管理觀念向“人本”管理觀念的轉(zhuǎn)變。管理者要順應(yīng)時(shí)展的趨勢，轉(zhuǎn)變觀念，確立以“人為中心”的管理思想；要認(rèn)識(shí)到“人是組織最寶貴的財(cái)富和資源”，在工作中注意了解和滿足組織成員的各種合理需求，激發(fā)員工的創(chuàng)新意識(shí)，最大限度地挖掘員工潛能，將員工的自我發(fā)展與組織發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來。其次是從靜態(tài)管理觀念向動(dòng)態(tài)管理觀念轉(zhuǎn)變，從單一管理觀念向系統(tǒng)管理觀念轉(zhuǎn)變。同時(shí)還應(yīng)當(dāng)注意，傳統(tǒng)人事管理在管理內(nèi)容和管理方式上都比較單一，而單一的管理內(nèi)容和管理觀念難以適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)人力資源管理發(fā)展的需要。

（2）提升高度?，F(xiàn)代管理理論認(rèn)為，無論任何國家或任何企業(yè)要發(fā)展，就要確定發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)、制定相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略計(jì)劃，而人力資源管理是發(fā)展計(jì)劃的重要組成部分。企業(yè)要樹立現(xiàn)代的人力資源觀，要從戰(zhàn)略的高度去認(rèn)識(shí)人力資源管理，充分考慮和評(píng)估人力資源管理在整個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用和地位。人力資源管理部門在企業(yè)管理體系中也成為一個(gè)事關(guān)全局的關(guān)鍵部門，事實(shí)上，現(xiàn)在越來越需要在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃制定的早期階段就將人事部門吸收進(jìn)來，結(jié)合人力資源的開發(fā)與管理來確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。

（3）科學(xué)決策。人力資源管理是一門綜合性、應(yīng)用性很強(qiáng)的學(xué)科，它不僅講究科學(xué)性和系統(tǒng)性，而且講究實(shí)踐性和操作性。從人員招聘、薪酬設(shè)計(jì)到組織設(shè)計(jì)、工作分工、從測評(píng)考試到職位定崗、從考核到培訓(xùn)教育等人力資源管理的環(huán)節(jié)和程序，技術(shù)含量都是很高的。如何將這些人力資源管理模塊和職能連接起來，更好地服務(wù)于員工，吸引并留住企業(yè)的核心人才、更全面地對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的、系統(tǒng)的績效考核等，只有系統(tǒng)地解決這些問題才能使人力資源真正發(fā)揮功效。

三、如何建立現(xiàn)代人力資源管理的新體制

任何一個(gè)管理體制都是在不斷變革中逐步完善起來的，只有適用、適應(yīng)，沒有完美無缺。盡管人力資源管理在發(fā)達(dá)國家已有成功的模式，但不能照搬照抄，必須積極探索適合我國國情、適合本企業(yè)實(shí)際的人力資源管理模式。

（1）適時(shí)引入競爭體制。人力資源管理必須是在競爭和雇用制基礎(chǔ)上來確定企業(yè)和員工的合作關(guān)系。企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展主要依賴于與員工建立長期合作關(guān)系，通過競爭和雇用制的建立，使員工感覺到市場的壓力，才會(huì)有創(chuàng)新創(chuàng)造的動(dòng)力，使其處于被激活狀態(tài)。

（2）建立適應(yīng)的公正合理的價(jià)值分配體系。價(jià)值分配體系是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在推動(dòng)力。一是激勵(lì)體制的價(jià)值分配，使個(gè)人處于激勵(lì)激活狀態(tài)。二是運(yùn)用多種價(jià)格分配形式，給員工提供不同的競爭“跑道”和動(dòng)力源。如薪金分配上的固定工薪制、年薪制、股權(quán)分配及轉(zhuǎn)讓制、獎(jiǎng)金分配制、職務(wù)崗位津貼制、崗位調(diào)整機(jī)會(huì)、職稱評(píng)定和職務(wù)升遷等，形成個(gè)人自身價(jià)值與企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)的有機(jī)集合，個(gè)人榮辱與企業(yè)興衰相統(tǒng)一的價(jià)值分配機(jī)制。

（3）建立公正合理的價(jià)值評(píng)價(jià)體系。這是能否激活員工的關(guān)鍵，也是最難做好的工作。要堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是公認(rèn)原則，即公司領(lǐng)導(dǎo)決策層公認(rèn)的原則和員工認(rèn)同的原則。二是吸引人才原則，能夠長久地吸引有事業(yè)心、責(zé)任感的人才加盟自己的企業(yè)。同時(shí)，還要把價(jià)值評(píng)價(jià)指標(biāo)體系作為傳播企業(yè)文化，傳遞企業(yè)方針、目標(biāo)和任務(wù)的載體，作為價(jià)值分配的依據(jù)。這樣就能牽引員工為企業(yè)效力，約束員工按規(guī)程辦事。

（4）建立“以人為本”的企業(yè)文化體系?！耙匀藶楸尽钡墓芾硎切枰腔酆退囆g(shù)的，更需要和諧健全的企業(yè)文化體系。與把人當(dāng)做工具的管理階段不同，它需要對(duì)“人性”需求作合理的調(diào)動(dòng)與利用。一個(gè)人除了基本生活需求以外，總是希望自己活得更有價(jià)值，自己的工作更有意義，在人的天性中不僅僅只是對(duì)錢的追求，還希望通過自身的努力得到他人的尊敬和認(rèn)可，希望得到他人的贊許，需要有成就感，需要有一個(gè)能展示自我價(jià)值的平臺(tái)，包括工作團(tuán)隊(duì)和工作環(huán)境，在一定意義上這些可能比增加薪酬還要被人看重。

綜上所述，改變傳統(tǒng)人事管理觀念，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)人力資源管理問題的研究，實(shí)現(xiàn)中國人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，是企業(yè)贏得生存和發(fā)展空間的必由之路。

參考文獻(xiàn)：

人力資源與人事管理范文第5篇

論文摘要:對(duì)現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的異同之處作了較為全面的分析，提出了兩者在管理觀念、模式、功能、內(nèi)容、地位、方式、關(guān)系等八個(gè)方面的不同，同時(shí)提出了與時(shí)俱進(jìn)，適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，做好人力資源管理下作的創(chuàng)造性意見。

人才是事業(yè)發(fā)展的生命線，是經(jīng)濟(jì)增長的動(dòng)力源，是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)社會(huì)協(xié)調(diào)發(fā)展的第一資源。在我國的事業(yè)單位中，聚集著大量的專業(yè)技術(shù)人才，是優(yōu)質(zhì)人力資源的聚集地。事業(yè)單位的這個(gè)特點(diǎn)，決定了事業(yè)單位人力資源的管理，不僅對(duì)一個(gè)單位的事業(yè)發(fā)展，而且對(duì)推動(dòng)整個(gè)社會(huì)的發(fā)展都具有十分重要的意義。弄清現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人力資源管理的關(guān)系，明確現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別，才能從思想上、工作上真正實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，與時(shí)俱進(jìn)地做好人力資源管理工作。

1現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的相同之處

現(xiàn)代人力資源管理是在傳統(tǒng)人事管理的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的，因此，它們?cè)诠芾砩嫌幸恍┕餐帯?/p>

第一，管理對(duì)象有相同性。傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理的管理對(duì)象都是人，都是處理單位中“人與人”及“人與事”的關(guān)系。在實(shí)施管理中，對(duì)人員進(jìn)行合理配置，不斷解決、協(xié)調(diào)“人與人”、“人與事”之間發(fā)生的各種矛盾，以利于發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性。

第二，管理任務(wù)有相同性。wWw.133229 .cOm人員的招聘錄用、考核獎(jiǎng)懲、職務(wù)升降、考勤、工資福利、檔案管理、培訓(xùn)等等，既是傳統(tǒng)人事管理的基本任務(wù)，也是現(xiàn)代人力資源管理的基礎(chǔ)性工作。

第三，管理目的有相同性。兩者為完善單位管理和保證單位目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的目的是一致的，在不斷變化的新經(jīng)濟(jì)條件下，充分利用“人”這一能動(dòng)資源，使之為單位、社會(huì)創(chuàng)造財(cái)富。

2現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理是對(duì)傳統(tǒng)人事管理的發(fā)展，因此，它們之間又有著本質(zhì)的區(qū)別。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:

一是管理觀念的不同。在對(duì)“人”的認(rèn)識(shí)觀念上，傳統(tǒng)的人事管理視人力為成本，將員工視為成本負(fù)擔(dān)，因此盡量降低人力投資，以提高市場競爭力。而現(xiàn)代人力資源管理則視人為資源，將員工看成有價(jià)值并且還能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源。美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究表明，在1910一1957年近50年間，美國農(nóng)業(yè)的物力投資增長4.5倍，收益提高3.5倍;而人力投資增長3.5倍，收益的增加卻達(dá)到17.5倍，可見人力資源是重要的是資本性資源，現(xiàn)代人力資源管理比傳統(tǒng)人事管理更具有前瞻性，視野更為開闊。

二是管理的模式不同。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心開展工作，是一種“我要你做”的“被動(dòng)反應(yīng)型”管理模式。而現(xiàn)代人力資源管理是以“人”為中心開展工作，對(duì)人是一種“我能幫你做什么”的“主動(dòng)開發(fā)型”的管理模式，呈現(xiàn)出主動(dòng)開發(fā)的特點(diǎn)，對(duì)員工的招聘錄用、培訓(xùn)晉升、新酬福利、考核獎(jiǎng)懲等一系列工作，都從開發(fā)人的潛能、激發(fā)人的活力出發(fā)，將人力資源開發(fā)貫穿于人力資源管理的全過程，實(shí)現(xiàn)了從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

三是管理性質(zhì)的不同。傳統(tǒng)人事管理基質(zhì)上屬于行政事務(wù)管理，是一種單純的業(yè)務(wù)型、戰(zhàn)術(shù)型的管理，很少涉及企業(yè)高層戰(zhàn)略決策?，F(xiàn)代人力資源管理是一種戰(zhàn)略型的管理，重視對(duì)人的創(chuàng)造力和智慧潛力的開發(fā)和發(fā)揮，預(yù)見性地管理各類人員的配置使用、勞動(dòng)報(bào)酬、資格鑒定、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和工作條件等，直接參與單位的決策、配合和保障總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

四是管理功能不同。傳統(tǒng)人事管理功能是單一型、分散型的，把員工劃分成為干部、工人兩種類型，把對(duì)干部的管理稱之為人事管理，而對(duì)工人的管理稱之為勞動(dòng)管理，員工的招聘使用、調(diào)進(jìn)調(diào)出、工資的調(diào)整等亦各為一套，將人事管理工作人為地割裂開來，不利于人才脫穎而出，不利于合理組織勞動(dòng)力。現(xiàn)代人力資源管理是建立在科學(xué)管理基礎(chǔ)之上，對(duì)人員實(shí)行系統(tǒng)性、整體性分類管理，通過系統(tǒng)優(yōu)化的原理把人員結(jié)構(gòu)、層次、相關(guān)性等各種要素整合起來，使整體功能大于部分功能之和，充分發(fā)揮了人力資源整體功能的作用。

五是管理內(nèi)容的不同。傳統(tǒng)人事管理內(nèi)容簡單、生硬，主要是對(duì)員工“進(jìn)、管、出”的管理，所謂“進(jìn)”，是指員工的招聘、錄用;所謂“管”是指員工的考核、獎(jiǎng)懲、職務(wù)的升降、工資福利待遇、檔案管理等;所謂“出”，即辦理員工離開的各種手續(xù)等等。現(xiàn)代人力資源管理不僅涵蓋了以上內(nèi)容，而且更加豐富了和拓寬了，它根據(jù)單位的發(fā)展目標(biāo)，設(shè)計(jì)制定人力資源規(guī)劃、合理組織和使用勞動(dòng)力、進(jìn)行員工的教育和培訓(xùn)、幫助員工實(shí)施個(gè)人職業(yè)生涯計(jì)劃、建立科學(xué)的績效評(píng)估體系與激勵(lì)機(jī)制，使人力資源得到有效開發(fā)、合理配置和充分利用。

六是管理地位的不同。傳統(tǒng)人事管理活動(dòng)處于執(zhí)行層、操作層，被認(rèn)為無需特殊專長、不需要有專業(yè)知識(shí)。現(xiàn)代人力資源管理進(jìn)人決策層，是具有戰(zhàn)略和決策意義的管理活動(dòng)，它把人力資源管理與單位的目標(biāo)緊緊地聯(lián)系在一起，成為單位發(fā)展不可缺少的一個(gè)重要方面，要求人力資源管理人員要具備良好的綜合素質(zhì)，較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力，具備很好的管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、社會(huì)學(xué)等方面的知識(shí)，才能適應(yīng)現(xiàn)代人力資源管理的需要。

七是管理方式的不同。傳統(tǒng)的人事管理帶有一種控制型、隱秘型的管理方式，人事部門經(jīng)常讓人覺得神秘、與人之間有距離感?，F(xiàn)代人力資源管理則是一種參與型、透明型的以人為本的管理方式，以尊重員工、滿足其需求、幫助其達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)的目的。它的管理是在單位戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下，對(duì)員工實(shí)行一種個(gè)性化、互動(dòng)式的管理方式，把個(gè)人的發(fā)展溶人到單位的戰(zhàn)略發(fā)展之中。

八是管理關(guān)系的不同。傳統(tǒng)人事管理是“我—他體系”，管理者與被管理者的關(guān)系是對(duì)立型、抵觸的，壓抑了人的主動(dòng)性，不利于工作效率的提高和員工潛能的開發(fā)?，F(xiàn)代人力資源管理是“我—你體系”，以人為中心開展工作，是一種和諧型、合作型的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系的融合，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，從而達(dá)到“雙贏”的目的。

3如何實(shí)現(xiàn)事業(yè)單位人力資源管理飛躍

(1)提高觀念創(chuàng)新能力，實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的飛躍。必須突破傳統(tǒng)觀念的束縛，實(shí)現(xiàn)觀念上的創(chuàng)新，樹立以“人”為核心的觀念、人才資源配置的市場化觀念、人才資源開發(fā)的觀念、人才資源管理法制化的觀念和人才競爭國際化觀念。充分認(rèn)識(shí)到人的社會(huì)屬性，尊重個(gè)人優(yōu)勢的發(fā)揮，認(rèn)同個(gè)性化的追求，謀求組織與個(gè)人價(jià)值最大的交集。

(2)提高戰(zhàn)略管理能力，從以事為中心的管理向以人為本轉(zhuǎn)變。要結(jié)合單位內(nèi)、外部的實(shí)際，實(shí)現(xiàn)人事管理職能從執(zhí)行層向決策層轉(zhuǎn)變，制定人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃，圍繞長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)和總體需求，對(duì)本單位人才的選拔、培養(yǎng)、使用和管理做出科學(xué)合理的安排。制定規(guī)劃不僅僅是人事部門一家的事，要打破部門界限，發(fā)揮各個(gè)職能部門的優(yōu)勢，通力合作。