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全面預(yù)算管理考核辦法范文第1篇

一、計(jì)劃和預(yù)算管理工作取得的主要成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)

1、初步建立了經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算密切結(jié)合的全面預(yù)算管理體系。

過(guò)去很長(zhǎng)一段時(shí)間，我們不清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的辨證關(guān)系，不是把計(jì)劃當(dāng)作預(yù)算，就是把預(yù)算當(dāng)作計(jì)劃，有時(shí)還出現(xiàn)計(jì)劃與預(yù)算相互矛盾、兩張皮的現(xiàn)象。在出臺(tái)XX年編制辦法時(shí)，我們反復(fù)強(qiáng)調(diào)要弄清楚經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算之間的區(qū)別與聯(lián)系，要明白經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是對(duì)來(lái)年各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作的事先安排，而預(yù)算是完成各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作需要消耗的各種資源和取得的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)成果的貨幣表現(xiàn)，只有先制訂周詳?shù)慕?jīng)營(yíng)計(jì)劃，才能編制科學(xué)的財(cái)務(wù)預(yù)算。正是基于這種認(rèn)識(shí)，我們把全面預(yù)算管理工作分解為經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算兩個(gè)有機(jī)的組成部分，以年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書的形式下達(dá)各單位，作為各成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)工作的行動(dòng)指南和奮斗目標(biāo)。

2、提出了“以歷史數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為導(dǎo)向，積極發(fā)展，留有余地”的預(yù)算編制原則。

公司的發(fā)展離不開現(xiàn)有的基礎(chǔ)和條件，搜集和整理公司經(jīng)營(yíng)的歷史數(shù)據(jù)，從中找出各主要經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的發(fā)展趨勢(shì)是我們制訂年度預(yù)算的基礎(chǔ)；與此同時(shí)，還要搜集利用市場(chǎng)信息對(duì)相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，作為制訂年度預(yù)算的重要參考；在此基礎(chǔ)上，持續(xù)發(fā)展、不斷向上也是我們制訂預(yù)算的一個(gè)基本要求，反映在預(yù)算指標(biāo)上，就是銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和人均勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)要不斷增長(zhǎng)，不能下降；但是增長(zhǎng)也有一定的幅度，不能盲目制訂高不可攀的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。XX年，集團(tuán)公司按照上述原則審批下達(dá)了大多數(shù)成員企業(yè)的年度預(yù)算指標(biāo)，從上半年的執(zhí)行情況來(lái)看，既是實(shí)事求是的，也是先進(jìn)合理的。

3、重新修訂了以預(yù)算指標(biāo)完成情況為基礎(chǔ)的工效掛鉤考核辦法。

由于原工效掛鉤考核辦法以銷售收入作為計(jì)提各單位工資的基礎(chǔ)，當(dāng)銷售收入增加、毛利和利潤(rùn)下降時(shí)，計(jì)提的工資反而增加，不利于保護(hù)公司和股東利益。因此XX年集團(tuán)公司對(duì)原工效掛鉤考核辦法作了全面修訂，將計(jì)提工資的基礎(chǔ)由銷售收入改為邊際貢獻(xiàn)額，促使各單位從關(guān)心自身利益出發(fā)千方百計(jì)降低直接經(jīng)營(yíng)成本，增加經(jīng)營(yíng)毛利和利潤(rùn)。同時(shí)為了加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理工作，增加了綜合管理考核內(nèi)容，用綜合管理系數(shù)調(diào)整各單位的應(yīng)發(fā)工資總額，使工效掛鉤考核辦法更趨于完善。

4、預(yù)算分析工作制度化，深圳國(guó)禎環(huán)保公司預(yù)算分析深入、細(xì)致，很有指導(dǎo)意義。

為了監(jiān)督檢查經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，今年上半年集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了月度、季度分析工作，在總結(jié)成績(jī)和經(jīng)驗(yàn)的同時(shí)，分析存在問(wèn)題，研究解決辦法，取得了一定成效。特別是深圳國(guó)禎環(huán)保公司，在環(huán)保公司總部的指導(dǎo)下創(chuàng)立了一套詳細(xì)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算分析模式，每個(gè)月都對(duì)所屬各運(yùn)營(yíng)廠和深圳國(guó)禎總部的生產(chǎn)量、銷售收入、市場(chǎng)拓展、經(jīng)營(yíng)成本、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、人員變動(dòng)、制度建設(shè)、固定資產(chǎn)更新改造和投融資活動(dòng)等工作情況進(jìn)行詳細(xì)地總結(jié)和分析，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)提出整改措施并限期改正，很好地促進(jìn)了公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，提高了經(jīng)營(yíng)管理水平，保證了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的順利完成。

5、不少成員企業(yè)開始重視市場(chǎng)開發(fā)工作，阜陽(yáng)能源公司大膽創(chuàng)新，市場(chǎng)開發(fā)工作取得突破性進(jìn)展；房地產(chǎn)公司可供銷售的住房銷售率一直維持在90％以上。

市場(chǎng)營(yíng)銷工作是企業(yè)一切工作的核心和龍頭，決定著企業(yè)的生存和發(fā)展。今年上半年，大多數(shù)成員企業(yè)開始重視市場(chǎng)營(yíng)銷工作，銷售形勢(shì)有了可喜的變化。表現(xiàn)較好的有阜陽(yáng)能源公司和房地產(chǎn)公司。天然氣公司從阜陽(yáng)能源公司分離出去后，阜陽(yáng)能源公司就剩下一個(gè)加油站和液化氣經(jīng)營(yíng)兩項(xiàng)業(yè)務(wù)，按照以往的經(jīng)營(yíng)實(shí)際，年銷售收入達(dá)到6000萬(wàn)元已經(jīng)很不錯(cuò)了。但能源公司不滿足現(xiàn)狀，在液化氣業(yè)務(wù)的外購(gòu)?fù)怃N上大做文章，想方設(shè)法把液化氣批發(fā)業(yè)務(wù)做到了六安、淮南、淮北及河南的周口、商丘等地，在經(jīng)營(yíng)方法和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上都有了明顯突破，提前4－5個(gè)月完成年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)已成定局。房地產(chǎn)公司一直把為客戶創(chuàng)造價(jià)值當(dāng)作自己的行動(dòng)指南，在項(xiàng)目規(guī)劃、設(shè)計(jì)、建造、銷售以及售后服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)都注意為用戶所想，滿足用戶的需求，突出了“藍(lán)色雅典”小區(qū)的自然、園林、舒適、安全、方便、現(xiàn)代等特色，成為阜陽(yáng)市首屈一指、家喻戶曉的高尚住宅小區(qū)。特別是及時(shí)成立的售后服務(wù)中心，為用戶解決了很多本應(yīng)該由物業(yè)管理公司解決的問(wèn)題，在用戶中形成了一傳十、十傳百的良好口碑，為“藍(lán)色雅典”項(xiàng)目創(chuàng)造并保持了90％以上銷售率的銷售奇跡。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作成效顯著。

近年來(lái)，集團(tuán)公司在房地產(chǎn)公司和天然氣公司工程建設(shè)上推行工程預(yù)算管理工作，取得了成功的經(jīng)驗(yàn)，保證了工程建設(shè)質(zhì)量和工期，降低了工程建設(shè)成本。其基本做法是：“優(yōu)化設(shè)計(jì)、科學(xué)預(yù)算、依制招標(biāo)、規(guī)范簽證、嚴(yán)格驗(yàn)收、三級(jí)決算”。 【1】

以下內(nèi)容與本文上半年計(jì)劃和預(yù)算管理工作總結(jié)相關(guān)，可查閱參考：                

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二、計(jì)劃和預(yù)算管理中存在的主要問(wèn)題

1、全面預(yù)算管理制度不健全，缺乏經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則。

全面預(yù)算管理制度是一個(gè)有機(jī)的體系，至少應(yīng)包括全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制細(xì)則、財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計(jì)劃和預(yù)算分析指南、計(jì)劃和預(yù)算獎(jiǎng)懲制度等內(nèi)容。我們由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，學(xué)習(xí)得也不夠，集團(tuán)公司至今尚未建立全面預(yù)算管理綱要，對(duì)于經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、檢查分析、考核兌現(xiàn)等還沒有明確具體的要求；去年底出臺(tái)的“XX年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書編制辦法”還有很多不完善的地方，如對(duì)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的編制要求不夠具體、全面，預(yù)算表格也有不適應(yīng)管理要求的地方，缺乏切合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則等。

2、對(duì)全面預(yù)算管理仍然存在著認(rèn)識(shí)不夠、執(zhí)行不力的現(xiàn)象。

雖然我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)全面預(yù)算管理在加強(qiáng)企業(yè)管理、提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益中的基礎(chǔ)作用，但仍有少部分成員企業(yè)對(duì)全面預(yù)算管理的重要性認(rèn)識(shí)不夠、對(duì)集團(tuán)公司關(guān)于全面預(yù)算管理的要求執(zhí)行不力。主要表現(xiàn)在如下方面：（1）少部分成員企業(yè)總經(jīng)理不關(guān)心預(yù)算管理工作；（2）計(jì)劃和預(yù)算的編制、執(zhí)行、檢查分析仍然局限在公司財(cái)務(wù)部等個(gè)別部門；（3）在編制階段仍然存在著用計(jì)劃代替預(yù)算、或用預(yù)算代替計(jì)劃的現(xiàn)象；（4）有的不按集團(tuán)公司的統(tǒng)一要求編制計(jì)劃和預(yù)算，不注意歷史資料的搜集、整理，對(duì)市場(chǎng)信息把握不夠，缺乏市場(chǎng)趨勢(shì)分析，造成預(yù)算執(zhí)行中實(shí)際與預(yù)算嚴(yán)重背離，預(yù)算差異巨大；（5）部分成員企業(yè)不重視預(yù)算指標(biāo)的分解，不是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)律分解制訂月度、季度計(jì)劃指標(biāo)，而是把年度指標(biāo)簡(jiǎn)單除以12作為月度計(jì)劃指標(biāo)，使指標(biāo)反映的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)失去了客觀性；（6）少數(shù)成員企業(yè)預(yù)算口徑與財(cái)務(wù)口徑不一致，形成財(cái)務(wù)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)相脫節(jié)的不正?，F(xiàn)象，預(yù)算考核失去基準(zhǔn)；（7）部分成員企業(yè)不能按時(shí)上報(bào)經(jīng)營(yíng)月報(bào)，或上報(bào)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確。

3、計(jì)劃的引導(dǎo)作用和預(yù)算的促進(jìn)作用沒有很好發(fā)揮。

年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是我們各項(xiàng)工作的行動(dòng)指南。但有些成員企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃批準(zhǔn)之后便束之高閣，忽視計(jì)劃的存在，不按計(jì)劃安排工作，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行情況不檢查、不分析。有的只看到了預(yù)算的控制作用，沒看到預(yù)算還有促進(jìn)工作的一面，如片面強(qiáng)調(diào)節(jié)約支出，而對(duì)預(yù)算安排的市場(chǎng)推廣費(fèi)、產(chǎn)品促銷費(fèi)、研究開發(fā)費(fèi)也嚴(yán)格控制，該花的不花，看似節(jié)約了開支，實(shí)質(zhì)上卻限制了市場(chǎng)營(yíng)銷和技術(shù)創(chuàng)新工作，不利于企業(yè)的發(fā)展。

4、預(yù)算分析和計(jì)劃相脫節(jié)，缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式。

今年以來(lái)，雖然集團(tuán)公司和各成員企業(yè)都不同程度地開展了計(jì)劃和預(yù)算分析工作，但分析的深度和廣度不夠，一般僅停留在預(yù)算數(shù)字的分析上，缺少對(duì)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的檢查、分析，在分析活動(dòng)中，普遍存在著計(jì)劃與預(yù)算相脫節(jié)的現(xiàn)象；集團(tuán)公司和多數(shù)成員企業(yè)都缺乏符合實(shí)際、行之有效的分析模式，不利于各單位及時(shí)、全面地編寫分析報(bào)告，開展分析工作。

5、預(yù)算獎(jiǎng)懲制度不健全，考核的敏感度不強(qiáng)。

部分成員企業(yè)缺乏明確的預(yù)算獎(jiǎng)懲制度，計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行的好壞與員工的薪酬待遇沒有聯(lián)系，造成相當(dāng)一部分人員對(duì)公司計(jì)劃和預(yù)算漠不關(guān)心；預(yù)算考核和獎(jiǎng)懲的及時(shí)性不夠，上半年幾乎沒有開展考核和獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)工作，預(yù)算完成情況的好壞對(duì)員工待遇影響的敏感度不強(qiáng)，員工既不能及時(shí)享受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)好時(shí)的喜悅，也不能及時(shí)感受到企業(yè)經(jīng)營(yíng)差時(shí)的切膚之疼，沒有把企業(yè)利益與員工利益緊緊地聯(lián)系在一起。

6、集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)。

由于各種原因，集團(tuán)公司工程預(yù)算管理工作未能覆蓋所有成員企業(yè)，集團(tuán)公司在工程項(xiàng)目管理上的職能作用未能充分發(fā)揮。

三、改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算管理工作的措施

1、集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)管理部要充實(shí)人員，提高素質(zhì)，在學(xué)習(xí)理論、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上盡快制訂集團(tuán)公司全面預(yù)算管理綱要、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制細(xì)則、財(cái)務(wù)預(yù)算編制細(xì)則、計(jì)劃和預(yù)算分析工作指南等制度，完善全面預(yù)算管理制度體系，為科學(xué)編制XX年年及以后年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算控制書、改進(jìn)計(jì)劃和預(yù)算管理工作做好制度準(zhǔn)備。

2、提高認(rèn)識(shí)，加強(qiáng)執(zhí)行力度。為此要做好如下工作：（1）再次重申各成員企業(yè)總經(jīng)理一定要在思想上、行動(dòng)上充分重視計(jì)劃和預(yù)算管理工作，要親自領(lǐng)導(dǎo)編制、執(zhí)行、分析檢查、考核獎(jiǎng)懲等計(jì)劃和預(yù)算管理工作的全過(guò)程；（2）集團(tuán)公司和各成員企業(yè)要組織開展全面預(yù)算管理知識(shí)和管理制度的學(xué)習(xí)培訓(xùn)工作，提高大家的理論水平和工作能力；（3）要注意搜集整理歷史資料和市場(chǎng)信息，建立歷史資料數(shù)據(jù)庫(kù)和市場(chǎng)信息數(shù)據(jù)庫(kù)，為制訂計(jì)劃和預(yù)算打好基礎(chǔ)；（4）要發(fā)動(dòng)全體員工參與到計(jì)劃和預(yù)算管理中來(lái)，預(yù)算的分解要與

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全面預(yù)算管理考核辦法范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 預(yù)算； 管理； 集中掌控

2007年河北省電力公司進(jìn)行了機(jī)構(gòu)改革，并明確了各部門職責(zé)，市公司加大了預(yù)算指標(biāo)的考核力度，同時(shí)公司內(nèi)部如資產(chǎn)管理、成本費(fèi)用的歸口控制等各方面工作迫切需要對(duì)預(yù)算指標(biāo)分條切塊進(jìn)行管理。在這種背景下，結(jié)合實(shí)際工作，略談幾點(diǎn)拙見。

一、構(gòu)建完整的管理體系，拓寬預(yù)算覆蓋面

涉縣供電公司對(duì)各部門的職責(zé)進(jìn)行了梳理，公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算管理對(duì)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的統(tǒng)領(lǐng)和管控作用，于是對(duì)以往的預(yù)算管理體系進(jìn)行了重新修訂和完善，并明確了八個(gè)預(yù)算職能部門職責(zé)，如圖1所示。

1.按照預(yù)算管理需求，公司所屬各單位均設(shè)一名預(yù)算專責(zé)，負(fù)責(zé)本部門預(yù)算日常管理工作。預(yù)算日常管理結(jié)合資產(chǎn)、成本管理的分工，按損益、資本性、低維費(fèi)三方面由各預(yù)算職能部室進(jìn)行分條、分塊、分級(jí)管理。如：辦公室在成本費(fèi)用方面，負(fù)責(zé)辦公費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、綠化費(fèi)、招待費(fèi)、消防費(fèi)、排污費(fèi)、低值易耗品、會(huì)議費(fèi)、團(tuán)體會(huì)費(fèi)、汽車維修、汽油、除其他部室分管的固定資產(chǎn)外的資產(chǎn)維修等指標(biāo)；在資本性投資方面，結(jié)合固定資產(chǎn)目錄負(fù)責(zé)房屋類基建、生產(chǎn)用工器具等指標(biāo)；在低壓電網(wǎng)維護(hù)費(fèi)方面，負(fù)責(zé)低值易耗品、房屋等指標(biāo)。辦公室預(yù)算專責(zé)對(duì)所轄公司指標(biāo)需起草管理辦法、流程，對(duì)各單位涉及的上述指標(biāo)進(jìn)行匯總、審核、考核并對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行分析，找出原因，同時(shí)負(fù)責(zé)辦公室涉及的其他預(yù)算指標(biāo)的編制、執(zhí)行、分析。

2.財(cái)務(wù)資產(chǎn)部雖然擔(dān)任預(yù)委辦及預(yù)算職能部室職責(zé)，但同時(shí)也屬于公司的基層單位。財(cái)務(wù)資產(chǎn)部領(lǐng)取辦公用品或支出招待費(fèi)時(shí)，按照預(yù)算職責(zé)分工，需向辦公室申報(bào)預(yù)算，由辦公室負(fù)責(zé)整體控制，避免財(cái)務(wù)資產(chǎn)部支出的隨意性，這樣就形成了互相控制、層層審批的管理體制。

3.每項(xiàng)預(yù)算管理流程、制度的制定均經(jīng)各職能部室共同反復(fù)研討，編制并下發(fā)辦公用品、安全工器具、線路維修工程等12項(xiàng)切實(shí)可行的預(yù)算管理日?？刂屏鞒?。同時(shí)為保證預(yù)算執(zhí)行的閉環(huán)管理，由考核辦、監(jiān)察審計(jì)部和各預(yù)算職能部門經(jīng)認(rèn)真研討，并由各預(yù)委會(huì)主任成員批準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算管理的編制、上報(bào)時(shí)效、執(zhí)行的誤差率、資料歸檔等方面制定專項(xiàng)考核辦法。

二、嚴(yán)格五關(guān)控制，強(qiáng)化預(yù)算管理的深度

（一）綜合平衡的編制關(guān)，增強(qiáng)預(yù)算管理統(tǒng)領(lǐng)作用

設(shè)計(jì)了統(tǒng)一的報(bào)表格式，具體分預(yù)算年報(bào)和預(yù)算月報(bào)，并在每張控制表上標(biāo)明了使用說(shuō)明和使用流程，為正確填報(bào)每張報(bào)表及預(yù)算閉環(huán)管理奠定了基礎(chǔ)。

1.年度預(yù)算編制分五步。年度預(yù)算的編制是實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，也是預(yù)算管理執(zhí)行前的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，如果年度預(yù)算草草編制、不切實(shí)際，那么企業(yè)目標(biāo)就成了空中樓閣。所以實(shí)行了全員參與、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總、上下結(jié)合、綜合平衡的編制方式，將企業(yè)的目標(biāo)和全面預(yù)算管理體系緊密地結(jié)合在一起，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的初銜接。如圖2所示。

每年11月初預(yù)委辦制定下年度編制要求，并由各預(yù)算職能部室對(duì)本年度的指標(biāo)進(jìn)行預(yù)測(cè)，同時(shí)下發(fā)各預(yù)算職能部室的年度預(yù)算編制要求。一是公司各單位在七個(gè)工作日內(nèi)，以科學(xué)的預(yù)算與切合實(shí)際的業(yè)務(wù)計(jì)劃為基礎(chǔ)，編制年度預(yù)算表及指標(biāo)說(shuō)明，經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，按指標(biāo)分工上報(bào)各預(yù)算職能部室；二是三個(gè)工作日內(nèi)由各預(yù)算職能部室對(duì)照各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)，按上報(bào)單位分類匯總報(bào)預(yù)委辦，形成企業(yè)的項(xiàng)目庫(kù)；三是預(yù)委辦對(duì)所有指標(biāo)進(jìn)行分類匯總，如三項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算（維修費(fèi)預(yù)算、材料費(fèi)預(yù)算、其他費(fèi)用預(yù)算）、低壓電網(wǎng)維護(hù)費(fèi)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、利潤(rùn)表預(yù)算等；四是根據(jù)年度資金情況及經(jīng)濟(jì)指標(biāo)增長(zhǎng)要求，與各預(yù)算職能部室協(xié)商后，按照項(xiàng)目的重點(diǎn)情況進(jìn)行排序，并列示指標(biāo)建議值，提出召開年度預(yù)算審批會(huì)，由預(yù)委會(huì)主任結(jié)合上報(bào)數(shù)據(jù)和建議值逐項(xiàng)進(jìn)行審閱；五是通過(guò)自下而上、自上而下多次討論，最后以正式文件形式將審批結(jié)果上報(bào)省、市公司。

2.月度預(yù)算編制分三步。涉縣供電公司自2008年元月份起執(zhí)行預(yù)算月報(bào)制（如圖3所示）。

一是公司所屬各單位按照年度預(yù)算批復(fù)指標(biāo)和下月工作計(jì)劃，每月25日前編制下月資金及項(xiàng)目預(yù)算月報(bào)。二是主管領(lǐng)導(dǎo)審批后報(bào)職能部室匯總審核。各預(yù)算職能部室在月度預(yù)算編制匯總時(shí)，每月在匯總表中均填寫各單位累計(jì)報(bào)銷數(shù)據(jù)，如累計(jì)報(bào)銷已超出年度預(yù)算值，及時(shí)通知該部門責(zé)任人，并不再批復(fù)下月預(yù)算數(shù)。三是各職能部室匯總報(bào)預(yù)委辦綜合平衡，報(bào)預(yù)委會(huì)主任審批。物資部門按預(yù)委會(huì)主任審批的項(xiàng)目，在十日內(nèi)準(zhǔn)備合同的簽訂及備料，預(yù)委辦及各職能部室將審批結(jié)果作為下月預(yù)算控制的依據(jù)。

通過(guò)月度預(yù)算的編制，使各預(yù)算職能部室、預(yù)委辦、預(yù)委會(huì)主任均較清楚地了解各項(xiàng)指標(biāo)的完成進(jìn)度，同時(shí)對(duì)安排以后工作起了一定的作用。

（二）縱橫有序的預(yù)算分解關(guān)，保證預(yù)算指標(biāo)的公開透明

為實(shí)現(xiàn)“事事有預(yù)算、人人有指標(biāo)”，設(shè)計(jì)了預(yù)算指標(biāo)分解模式，每項(xiàng)指標(biāo)均有目標(biāo)值、激勵(lì)值、責(zé)任部門、責(zé)任人，每年在省公司下達(dá)預(yù)算指標(biāo)后，預(yù)委辦將批復(fù)的預(yù)算指標(biāo)，按指標(biāo)分工先橫向分解到預(yù)算職能部室；各職能部室再按統(tǒng)一的分解模式，縱向地將所轄指標(biāo)分解到基層各單位及責(zé)任人，由主管領(lǐng)導(dǎo)審批，報(bào)預(yù)委辦匯總；預(yù)委辦將分解方案報(bào)預(yù)委會(huì)主任進(jìn)行審批，最后以正式文件下發(fā)到公司各單位，同時(shí)上報(bào)市公司預(yù)委辦備案，保證了預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行過(guò)程的公開透明。

（三）剛?cè)岵?jì)的預(yù)算日?？刂脐P(guān)，保證財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)預(yù)算一體化

日?？刂剖穷A(yù)算管理的中心環(huán)節(jié)，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的主要環(huán)節(jié)。由于企業(yè)內(nèi)部利益需統(tǒng)一及外部環(huán)境不確定性的存在，應(yīng)采取剛?cè)岵?jì)的工作方式，提高預(yù)算執(zhí)行的可操作性。為保證預(yù)算控制不流于形式，將預(yù)算控制與日常業(yè)務(wù)管理流程相結(jié)合。具體流程如圖4所示。

日?？刂脐P(guān)作為預(yù)算管理的著重點(diǎn)，根據(jù)預(yù)算月報(bào)制在財(cái)務(wù)管理中從四個(gè)方面進(jìn)行了控制：

一是在報(bào)銷原始憑證粘貼單（如圖5所示）上設(shè)計(jì)了預(yù)算控制專欄，實(shí)行預(yù)算“歸口審批制”。所有到財(cái)務(wù)報(bào)銷的一切票據(jù)必須使用原始憑證粘貼單，報(bào)銷人除按照正常財(cái)務(wù)手續(xù)辦理外，還需要到所對(duì)應(yīng)的預(yù)算職能歸口部門進(jìn)行審批，職能部門對(duì)所報(bào)銷的內(nèi)容進(jìn)行第一次審核，審核是否在預(yù)算范圍內(nèi)，財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在審核各種票據(jù)單時(shí)必須審核是否經(jīng)預(yù)算職能部門批準(zhǔn)，預(yù)算控制專欄是否加蓋“預(yù)算職能部室審批章”，否則財(cái)務(wù)不予報(bào)銷。

二是在物資領(lǐng)用報(bào)銷單（如圖6所示）上設(shè)置了預(yù)算批復(fù)金額、實(shí)際領(lǐng)用金額、與預(yù)算偏差比例專欄。每筆物資領(lǐng)用都必須如實(shí)填寫，財(cái)務(wù)審核時(shí)嚴(yán)格對(duì)照預(yù)算月報(bào)批準(zhǔn)金額，并按照預(yù)算超過(guò)正負(fù)10%重新審批的規(guī)定嚴(yán)格把關(guān)，確保每筆資金合理有效使用。預(yù)算管理部門要對(duì)月度預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，將不合理的超預(yù)算業(yè)務(wù)制止在萌芽狀態(tài)，避免不必要的損失。

三是結(jié)合實(shí)際情況制定了詳細(xì)的調(diào)整權(quán)限和審批程序。根據(jù)實(shí)際情況設(shè)計(jì)了預(yù)算調(diào)整審批表，為便于申請(qǐng)單位了解審批程序，在審批表上注明四種預(yù)算調(diào)整權(quán)限：（1）在正負(fù)1 000元及以下可不作預(yù)算調(diào)整；（2）在正負(fù)10%且5 000元及以下，需經(jīng)預(yù)算職能部室負(fù)責(zé)人審批；（3）在正負(fù)10%且5 000元以上，需經(jīng)預(yù)委會(huì)主任審批；（4）遇國(guó)家政策性變化及重大不可控事件時(shí)，由預(yù)算執(zhí)行部門向預(yù)算職能部門提出書面申請(qǐng)，主管領(lǐng)導(dǎo)審批，由預(yù)委辦報(bào)預(yù)委會(huì)主任批準(zhǔn)，并按規(guī)定程序報(bào)市公司審批。通過(guò)預(yù)算調(diào)整權(quán)限的界定，克服了因片面強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性，使預(yù)算變得呆板僵化，妨礙企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的現(xiàn)狀，從而也理順了預(yù)算日常控制的特殊程序。

四是針對(duì)不可控的資金支出，設(shè)置了“綠色通道”。針對(duì)電力行業(yè)業(yè)務(wù)工作的特點(diǎn)以及縣公司受當(dāng)?shù)卣挠绊?，制定了特殊事?xiàng)辦理制度和流程，如搶修事故、政府行為等特殊事項(xiàng)，允許先辦理緊急事項(xiàng)，五日內(nèi)補(bǔ)辦預(yù)算調(diào)整審批手續(xù)。

五是在財(cái)務(wù)軟件科目體系中按指標(biāo)分工設(shè)置了明細(xì)科目。為方便各預(yù)算部室能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地掌握所轄指標(biāo)的進(jìn)度，將遠(yuǎn)光財(cái)務(wù)軟件在公司內(nèi)部各職能部室進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，對(duì)所控制的預(yù)算指標(biāo)設(shè)置查詢權(quán)限，整合了會(huì)計(jì)科目與預(yù)算管理的關(guān)系，并與業(yè)務(wù)部門共享了預(yù)算基礎(chǔ)信息資源。如：財(cái)務(wù)資產(chǎn)部在辦公費(fèi)下設(shè)置了各使用部門明細(xì)，分別記賬，辦公室在對(duì)辦公費(fèi)審核時(shí)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)查詢到財(cái)務(wù)實(shí)際報(bào)銷了多少，對(duì)預(yù)算控制起到了一定的作用。

通過(guò)上述五方面的日?？刂疲Ｕ狭藰I(yè)務(wù)信息與財(cái)務(wù)信息的高度一致，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化。

（四）綜合與專題結(jié)合的預(yù)算分析關(guān)，清除執(zhí)行過(guò)程的異常點(diǎn)

采取預(yù)算指標(biāo)的綜合與專業(yè)、專題相結(jié)合的方式，每季末15日前定期召開預(yù)算分析會(huì)。預(yù)委辦對(duì)各職能部室所轄的預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行通報(bào)，各職能部室按照公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)的分析模板報(bào)預(yù)委辦，并以幻燈片形式分別對(duì)上季度問(wèn)題的解決情況、所轄指標(biāo)完成情況、本季度存在問(wèn)題進(jìn)行匯報(bào)，形成季度預(yù)算分析會(huì)議紀(jì)要，最后由預(yù)算委員會(huì)對(duì)預(yù)算管理中的問(wèn)題提出最優(yōu)方案并及時(shí)進(jìn)行解決，清除預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中的異常點(diǎn)，確保全年各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)的順利完成。

（五）交叉互評(píng)的預(yù)算考核關(guān)，提高預(yù)算管控力

為保證預(yù)算執(zhí)行的事后控制，自2008年1月起實(shí)行自我評(píng)價(jià)和交叉評(píng)分相結(jié)合的考核辦法，由考核辦、監(jiān)察審計(jì)部和各預(yù)算職能部室經(jīng)認(rèn)真研討，并由各預(yù)委會(huì)主任成員批準(zhǔn)，對(duì)預(yù)算管理的編制、上報(bào)時(shí)效、執(zhí)行的誤差率、資料歸檔等方面制定了專項(xiàng)考核辦法。

在每月報(bào)下月預(yù)算月報(bào)時(shí)，各單位需填寫當(dāng)月預(yù)算執(zhí)行情況，使每個(gè)部室均了解當(dāng)月預(yù)算考核成績(jī)。同時(shí)為便于管理突破常規(guī)考核模式。預(yù)委辦對(duì)各預(yù)算職能部門所轄的總體指標(biāo)執(zhí)行情況進(jìn)行考核，各預(yù)算職能部門之間在對(duì)每個(gè)單位考核的同時(shí)，還進(jìn)行相互交叉考核，每項(xiàng)考核指標(biāo)均由監(jiān)察審計(jì)部進(jìn)行監(jiān)督審核。如：財(cái)務(wù)資產(chǎn)部對(duì)辦公室報(bào)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核，同時(shí)辦公室對(duì)財(cái)務(wù)資產(chǎn)部的招待費(fèi)、辦公費(fèi)的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

各預(yù)算職能部室在次月5日前將《預(yù)算管理考核表》報(bào)預(yù)委辦（財(cái)務(wù)資產(chǎn)部），預(yù)委辦匯總《預(yù)算管理考核分?jǐn)?shù)統(tǒng)計(jì)表》，對(duì)被考核單位的分?jǐn)?shù)求和，并按考核單位進(jìn)行平均得出最終得分，在次月8日前監(jiān)察審計(jì)部監(jiān)督審核后報(bào)人資部。人資部將考核情況與當(dāng)月工資、獎(jiǎng)金掛鉤。只對(duì)預(yù)算指標(biāo)責(zé)任人進(jìn)行考核，預(yù)算指標(biāo)責(zé)任人對(duì)具體責(zé)任人進(jìn)行考核，形成了一級(jí)抓一級(jí)、層層抓落實(shí)的預(yù)算管理考核格局。通過(guò)建立事后檢查和考核獎(jiǎng)懲制度，對(duì)所有預(yù)算執(zhí)行單位和個(gè)人根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，切實(shí)做到有獎(jiǎng)有懲、獎(jiǎng)懲分明，絕不允許發(fā)生無(wú)預(yù)算付款的情況，只有這樣財(cái)務(wù)預(yù)算管理目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。只有以預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，預(yù)算才不會(huì)流于形式，不會(huì)失去控制力，分析中揭示和發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也才會(huì)真正得到解決，預(yù)算管理的目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

總之，企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理必須有一套自己的工作程序，需要企業(yè)的管理者有正確的理財(cái)觀念和先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，有計(jì)劃、有步驟地實(shí)施全面預(yù)算管理，促進(jìn)電力企業(yè)健康發(fā)展。

【參考文獻(xiàn)】

［1］ 河北省電力公司代管農(nóng)電企業(yè)財(cái)務(wù)集約化管理實(shí)施方案［S］.

全面預(yù)算管理考核辦法范文第3篇

關(guān)鍵詞：銀行資產(chǎn)負(fù)債管理經(jīng)濟(jì)資本預(yù)算財(cái)務(wù)

中圖分類號(hào)： F830.4文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： D

文章編號(hào)：1006-1770(2006)08-009-02

本刊記者：在全行組織架構(gòu)中，預(yù)算財(cái)務(wù)部的部門定位和主要職能是什么？

吳偉：隨著我行業(yè)務(wù)模式和盈利模式的轉(zhuǎn)型，必然要求組織再造和流程重組，特別要對(duì)預(yù)算管理體系進(jìn)行改造。2004年底，為加快實(shí)現(xiàn)全行業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)一管理，我行成立了預(yù)算財(cái)務(wù)部，其主要定位是：統(tǒng)一管理全行業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，充分發(fā)揮資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)調(diào)控職能，有效實(shí)施財(cái)務(wù)管理，實(shí)現(xiàn)ROA和ROE可持續(xù)增長(zhǎng)的總體目標(biāo)。

預(yù)算財(cái)務(wù)部的主要職能是，承擔(dān)全行資產(chǎn)負(fù)債比例管理和流動(dòng)性管理；監(jiān)控全行資金的使用，監(jiān)控資本充足率指標(biāo)；制定全行預(yù)算管理辦法，編制全行業(yè)務(wù)預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算；參與制定全行績(jī)效考核辦法并協(xié)助相關(guān)部門進(jìn)行績(jī)效考核；承擔(dān)費(fèi)率、人民幣利率的定價(jià)管理及其授權(quán)管理，確定、調(diào)整內(nèi)部資金利率；制定全行財(cái)務(wù)管理辦法，組織全行財(cái)務(wù)管理；組織管理會(huì)計(jì)核算；承擔(dān)全行固定資產(chǎn)管理及資本性支出管理，承擔(dān)全行集中采購(gòu)制度、授權(quán)及信息管理工作；承擔(dān)全行財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、管理和協(xié)調(diào)工作。

通過(guò)全行上下的共同努力，預(yù)算財(cái)務(wù)部成立一年多來(lái)，我行預(yù)算財(cái)務(wù)工作有了較大的改進(jìn)，初步具備了國(guó)際公眾持股銀行預(yù)算財(cái)務(wù)管理的能力，為我行打造一流國(guó)際公眾持股銀行奠定了較為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

本刊記者：和國(guó)際一流銀行的相關(guān)部門相比，我行的預(yù)算財(cái)務(wù)部門在管理手段上存在哪些差異，我們應(yīng)如何看待這些不同并進(jìn)行改進(jìn)？

吳偉：當(dāng)我行真正走向國(guó)際資本市場(chǎng)后，外部壓力使我們對(duì)自身在經(jīng)營(yíng)管理上與國(guó)際一流商業(yè)銀行的差距認(rèn)識(shí)更加充分。我個(gè)人認(rèn)為，和國(guó)際一流銀行的相關(guān)部門相比，我行預(yù)算財(cái)務(wù)部門在管理手段上主要有兩方面的差距。

一是技術(shù)管理工具相對(duì)落后。目前，雖然我們?cè)诳?jī)效考核體系中引入了經(jīng)濟(jì)資本的理念，但對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的兩個(gè)重要工具--EVA和內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)的運(yùn)用還停留在相當(dāng)粗略的層面。二是數(shù)據(jù)基礎(chǔ)還很薄弱，多緯度計(jì)量分配存在困難。我們的合作伙伴，匯豐銀行的一位高管曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：交行不缺網(wǎng)點(diǎn)、產(chǎn)品和人才，最缺的是數(shù)據(jù)。這很大程度上說(shuō)明我們的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)工作還相當(dāng)薄弱。

面對(duì)這些差距，一方面，我們要進(jìn)一步加大信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)的開發(fā)，抓緊構(gòu)建自己的管理會(huì)計(jì)平臺(tái)。通過(guò)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的開發(fā)與完善，細(xì)化成本核算，進(jìn)行產(chǎn)品客戶盈利性分析，變粗放式管理為精細(xì)化管理，提高資源配置水平，及早建立健全量化核算體系，縮小與國(guó)際先進(jìn)商業(yè)銀行的差距。

另一方面，我們要加強(qiáng)與匯豐的合作。目前，按照我行與匯豐簽訂的《技術(shù)支持與協(xié)助協(xié)議》，匯豐已經(jīng)派出財(cái)務(wù)專家?guī)椭覀冎贫ā敦?cái)務(wù)管理手冊(cè)》；同時(shí)我們也派出管理骨干到匯豐銀行實(shí)地學(xué)習(xí)。下一步，我們要進(jìn)一步加強(qiáng)與匯豐的合作，大膽引進(jìn)匯豐先進(jìn)的預(yù)算財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，使我行的預(yù)算財(cái)務(wù)管理水平在更短的時(shí)間內(nèi)得到快速提升。

本刊記者：為了提高公眾銀行的ROA和ROE，我行引入了經(jīng)濟(jì)資本管理的理念并運(yùn)用于對(duì)分行的考核管理中，請(qǐng)您介紹一下這方面的進(jìn)展情況。

吳偉：經(jīng)濟(jì)資本是最近10年來(lái)在國(guó)際銀行業(yè)興起的一個(gè)理念，是指在一個(gè)給定的水平下，用來(lái)吸收或緩沖所有風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的非預(yù)期損失的資本。我們通過(guò)對(duì)經(jīng)濟(jì)資本的有效管理，首先可以有機(jī)平衡資本、風(fēng)險(xiǎn)和收益，使風(fēng)險(xiǎn)管理和收益考核更好地服從和服務(wù)于資本長(zhǎng)期價(jià)值最大化的目標(biāo)。其次可以將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和管理者業(yè)績(jī)考核有機(jī)統(tǒng)一，最大限度地調(diào)動(dòng)后者的積極性。再次可以促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，促使銀行盡量發(fā)展較低資本消耗的業(yè)務(wù)。

在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型中，我行預(yù)算財(cái)務(wù)計(jì)劃的制定和下達(dá)主要體現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)資本的理念與方法。一是業(yè)務(wù)計(jì)劃與財(cái)務(wù)計(jì)劃、經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃進(jìn)一步緊密聯(lián)系，形成有機(jī)整體，體現(xiàn)了統(tǒng)籌規(guī)劃、優(yōu)化資源配置的原則，引導(dǎo)分支行快速健康協(xié)調(diào)發(fā)展。二是在各項(xiàng)預(yù)算計(jì)劃指標(biāo)編制和分解中，貫徹了實(shí)事求是、公平公正的原則。三是各項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)總體積極合理。四是營(yíng)業(yè)費(fèi)用計(jì)劃安排適當(dāng)，除一次性追加因素存量費(fèi)用不再調(diào)減，增量費(fèi)用繼續(xù)與分行的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，營(yíng)業(yè)費(fèi)用增幅低于利潤(rùn)總額計(jì)劃增幅。

從2005年開始，我行在績(jī)效考核辦法中亦引入了經(jīng)濟(jì)資本的理念。一是將考核撥備前利潤(rùn)改為考核撥備后利潤(rùn)。二是將經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率等指標(biāo)作為對(duì)分行考核的重要內(nèi)容，加大對(duì)經(jīng)濟(jì)資本占用較低的中間業(yè)務(wù)等的考核力度，以資本約束機(jī)制的完善推動(dòng)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。

通過(guò)經(jīng)濟(jì)資本理念的引入，引導(dǎo)分行自主平衡收益和風(fēng)險(xiǎn)，自覺優(yōu)化資源配置，取得了較好的效果。一是分行經(jīng)營(yíng)管理理念發(fā)生深刻變化，即：從追求規(guī)模最大化、以規(guī)模擴(kuò)張帶動(dòng)賬面收益增長(zhǎng)，向價(jià)值最大化轉(zhuǎn)變；從無(wú)視資本成本，向重視風(fēng)險(xiǎn)所要求覆蓋的資本成本轉(zhuǎn)變；從忽視風(fēng)險(xiǎn)、習(xí)慣于事后處置，向重視全面風(fēng)險(xiǎn)管理、事前優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)和收益的關(guān)系轉(zhuǎn)變。

二是新理念在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中得到貫徹。在貸款定價(jià)方面，部分行在貸款定價(jià)中考慮了預(yù)期損失和經(jīng)濟(jì)資本成本補(bǔ)償因素，增強(qiáng)了資金價(jià)格對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感度；在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)方面，加大中間業(yè)務(wù)的發(fā)展力度，注重發(fā)展個(gè)人住房抵押貸款等風(fēng)險(xiǎn)權(quán)重較低的信貸資產(chǎn)業(yè)務(wù)，盡量爭(zhēng)取較高的風(fēng)險(xiǎn)緩釋以降低經(jīng)濟(jì)資本占用。

此外，由于預(yù)算考核辦法結(jié)合當(dāng)年內(nèi)部評(píng)級(jí)結(jié)果中內(nèi)控管理狀況的得分，對(duì)內(nèi)控薄弱的分行相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年經(jīng)濟(jì)資本，使得分行對(duì)內(nèi)控建設(shè)的重視度有所提高，提高了業(yè)務(wù)運(yùn)行的安全性。

2006年以來(lái)，我行從全行角度出發(fā)，首次在預(yù)算管理時(shí)對(duì)經(jīng)濟(jì)資本在各地區(qū)之間做了事先分配，在有些金融環(huán)境好、企業(yè)誠(chéng)信度高、同時(shí)我行在當(dāng)?shù)毓芾硭捷^高的地區(qū)，貸存比可以達(dá)到甚至超過(guò)100％。這種做法在整個(gè)中國(guó)銀行業(yè)都頗為先進(jìn)。

下一步，我行將在經(jīng)濟(jì)資本管理方面邁出更大的步伐，將經(jīng)濟(jì)資本管理和經(jīng)濟(jì)資本計(jì)劃作為預(yù)算考核的主要內(nèi)容，并根據(jù)技術(shù)方法的配套情況，不斷改進(jìn)考核體系，以使資本約束更準(zhǔn)確、更全面地反映風(fēng)險(xiǎn)狀況，推進(jìn)全行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

本刊記者：面對(duì)新形勢(shì)和新變化，預(yù)算財(cái)務(wù)部已經(jīng)或?qū)⒁獙?shí)施哪些改革措施，以達(dá)到國(guó)際一流銀行財(cái)務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)和要求？

吳偉：目前，從內(nèi)外部形勢(shì)看，我們面臨著新的挑戰(zhàn)。一是利率、匯率體制改革步伐加快，使商業(yè)銀行面臨更大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。二是各家銀行紛紛抓住機(jī)遇深化改革，加快實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷升級(jí)。三是我行已成功在香港主板市場(chǎng)上市，必須適應(yīng)更加嚴(yán)格的監(jiān)管要求和信息披露要求，實(shí)現(xiàn)投資者對(duì)資本回報(bào)的要求。四是銀監(jiān)會(huì)出臺(tái)了《商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管核心指標(biāo)（試行）》，對(duì)商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理提出了更高的監(jiān)管達(dá)標(biāo)要求。

這些新情況對(duì)我們預(yù)算財(cái)務(wù)工作提出了新要求。在全面總結(jié)以往經(jīng)驗(yàn)、科學(xué)分析當(dāng)前形勢(shì)的基礎(chǔ)上，2006年初以來(lái)，我們提出并實(shí)施了七大工作措施：一是以資產(chǎn)負(fù)債管理轉(zhuǎn)型為重點(diǎn)，提高業(yè)務(wù)調(diào)控能力，促進(jìn)全行資源配置的優(yōu)化。二是以管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)的開發(fā)與完善為基礎(chǔ)，挖掘有用管理信息，促進(jìn)我行量化核算體系的建立。三是以利率定價(jià)模型的建立為核心，加強(qiáng)定價(jià)管理，促進(jìn)全行收益水平的提高。四是以國(guó)際會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和銀監(jiān)會(huì)“1104工程”1的推行為契機(jī)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)分析，促進(jìn)基礎(chǔ)管理水平的提高。五是以績(jī)效考核辦法的完善為手段，加強(qiáng)業(yè)務(wù)引導(dǎo)，促進(jìn)增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變。六是以制定財(cái)務(wù)管理手冊(cè)為抓手，規(guī)范財(cái)務(wù)管理，促進(jìn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范。七是以系統(tǒng)架構(gòu)的整合為切入點(diǎn)，完善內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制，促進(jìn)運(yùn)行效率的進(jìn)一步提高。通過(guò)這些措施的實(shí)施，努力將我行的預(yù)算財(cái)務(wù)管理體系打造成一流國(guó)際公眾持股銀行的預(yù)算財(cái)務(wù)管理體系。

這里，我想特別強(qiáng)調(diào)一下資產(chǎn)負(fù)債管理的轉(zhuǎn)型。過(guò)去，我行資產(chǎn)負(fù)債管理方面存在一些問(wèn)題：一是主動(dòng)調(diào)控功能較弱，資產(chǎn)負(fù)債管理，以事后的分析判斷為主，未能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行主動(dòng)調(diào)控；二是關(guān)注的問(wèn)題較為零散，對(duì)全行業(yè)務(wù)的整體考慮還不多；三是理念、方法和工具比較落后。這些問(wèn)題的存在，要求我們對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理工作實(shí)行轉(zhuǎn)型。通過(guò)轉(zhuǎn)型，增強(qiáng)資產(chǎn)負(fù)債管理的主動(dòng)調(diào)控業(yè)務(wù)、優(yōu)化資源配置的功能，提高我們應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、提供決策支持的能力。

2005年，我們按照行領(lǐng)導(dǎo)的要求，對(duì)資產(chǎn)負(fù)債管理工作進(jìn)行了深入研究，提出了相應(yīng)辦法。2006年起，我們對(duì)資產(chǎn)負(fù)債和財(cái)務(wù)預(yù)算管理職能進(jìn)行了適當(dāng)?shù)姆止ふ{(diào)整，使資產(chǎn)負(fù)債管理工作的重心轉(zhuǎn)移到條線管理職能上來(lái)，通過(guò)對(duì)公司、個(gè)金、國(guó)際、資金等業(yè)務(wù)條線進(jìn)行預(yù)算、監(jiān)控和考核評(píng)價(jià)一體化管理，加大業(yè)務(wù)調(diào)控力度，促進(jìn)全行資源配置的集約化、一體化。

全面預(yù)算管理考核辦法范文第4篇

一、新安煤礦實(shí)施全面預(yù)算管理的背景

新安礦地質(zhì)條件復(fù)雜，井下生產(chǎn)點(diǎn)多、面廣、戰(zhàn)線長(zhǎng)、環(huán)節(jié)多，防治水和防治瓦斯形勢(shì)嚴(yán)峻，要實(shí)現(xiàn)安全生產(chǎn)，必須加大安全投入，而安全上投入的加大勢(shì)必又增加了成本控制的難度。如何在保證安全生產(chǎn)的前提下，解決高突礦井費(fèi)用投入多、成本控制難的問(wèn)題，在“安全發(fā)展”和“經(jīng)濟(jì)效益”之間、“安全投入”與“成本控制”之間找到一個(gè)平衡點(diǎn)，探索出一條適合新安煤礦實(shí)際的成本管理新路子，成為一個(gè)重要的管理課題擺在我們的面前。

同時(shí)，根據(jù)義煤集團(tuán)公司對(duì)獨(dú)立礦井作為成本控制中心的基本要求，為了實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)調(diào)、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)定增加的目標(biāo)，結(jié)合新安煤礦自身實(shí)際，新安煤礦正在推行既關(guān)注過(guò)程控制、也關(guān)注結(jié)果考核的全面預(yù)算管理，其目的是通過(guò)全員、全過(guò)程的成本控制，使企業(yè)在成本管理上的每一個(gè)執(zhí)行細(xì)節(jié)上都做到精確化、數(shù)據(jù)化，使各單位實(shí)現(xiàn)指標(biāo)數(shù)量化、控制精細(xì)化、考核數(shù)據(jù)化、分配公開化，層層傳遞經(jīng)營(yíng)壓力，強(qiáng)化投入產(chǎn)出意識(shí)，引導(dǎo)干部職工人人學(xué)算賬、會(huì)算賬、算好賬，處處精打細(xì)算，注重點(diǎn)滴節(jié)約。在成本管理中做到事前預(yù)算、事中監(jiān)督控制、事后考核相結(jié)合，為順利實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司下達(dá)的成本目標(biāo)奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、新安煤礦實(shí)施全面預(yù)算管理的意義

全面預(yù)算管理是集系統(tǒng)化、戰(zhàn)略化、人本化理念為一體的現(xiàn)代企業(yè)管理模式，通過(guò)業(yè)務(wù)、資金、信息的整合，明確、適度的分權(quán)、授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來(lái)實(shí)現(xiàn)資源合理配置、作業(yè)高度協(xié)同、戰(zhàn)略有效貫徹、經(jīng)營(yíng)持續(xù)改善、價(jià)值穩(wěn)定增長(zhǎng)的目標(biāo)。因此，對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化，建立以財(cái)務(wù)管理為中心的煤炭企業(yè)管理模式具有十分重要的意義。

1.全面預(yù)算管理是適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要與加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部控制機(jī)制的要求。一個(gè)健全的企業(yè)預(yù)算制度實(shí)際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)機(jī)制的角度和企業(yè)戰(zhàn)略的角度來(lái)理解全面預(yù)算管理的內(nèi)涵。

2.全面預(yù)算管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)方面。全面預(yù)算是用來(lái)分配企業(yè)財(cái)務(wù)、實(shí)物及人力資源的，包含了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的各方面內(nèi)容。

3.全面預(yù)算管理是以財(cái)務(wù)管理為中心，以集中管理為重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作由“核算型”向“管理型”轉(zhuǎn)變的重要舉措。

三、新安煤礦實(shí)施全面預(yù)算管理設(shè)定的目標(biāo)

全面預(yù)算管理是先進(jìn)的管理理念、系統(tǒng)的管理工具、標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)程序，通過(guò)推行全面預(yù)算管理，整合原有的安全生產(chǎn)管理、經(jīng)營(yíng)管理、6s管理等子系統(tǒng)，以此來(lái)建立一個(gè)適合自身的管理模式。結(jié)合新安煤礦實(shí)際，推行全面預(yù)算管理的總體目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)綜合效益最大化;兩個(gè)分項(xiàng)目的一是建立有效的成本控制機(jī)制，打造成本控制走廊;二是把推行全面預(yù)算管理做為礦井經(jīng)營(yíng)管理信息化的突破口，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理的信息化。

1.總體目標(biāo)：企業(yè)綜合效益最大化

為新安煤礦建立一個(gè)科學(xué)可行的全面預(yù)算管理模式，為控制成本、提高經(jīng)濟(jì)效益打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。即將生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、工資預(yù)算、費(fèi)用預(yù)算、成本預(yù)算、利潤(rùn)預(yù)算、存貨預(yù)算、材料采購(gòu)預(yù)算等全部納入預(yù)算管理，按照全面預(yù)算管理的要求，建立全面預(yù)算管理體系，進(jìn)行預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核與分析;同時(shí)，將預(yù)算與企業(yè)制定的各種管理標(biāo)準(zhǔn)相結(jié)合，將預(yù)算指標(biāo)具體落實(shí)到生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理中，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理與其它基礎(chǔ)管理的有機(jī)結(jié)合，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面均有相應(yīng)的“標(biāo)尺”，從而使企業(yè)的全面預(yù)算管理達(dá)到“無(wú)為而治”的境界，最終實(shí)現(xiàn)成本控制的目標(biāo)。

2.分項(xiàng)目標(biāo)：建立有效的成本控制機(jī)制，打造成本控制走廊

根據(jù)義煤集團(tuán)公司管理體制要求，各礦作為公司的成本控制中

心，建立有效的成本控制機(jī)制，是經(jīng)營(yíng)工作的重中之重。建設(shè)成本控制走廊就是要把成本控制標(biāo)準(zhǔn)化和流程化，推行全面預(yù)算管理就是實(shí)現(xiàn)這一構(gòu)想的具體落實(shí)。

四、新安煤礦推進(jìn)全面預(yù)算管理的總體思路和實(shí)施計(jì)劃 

新安礦成立了全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室、系統(tǒng)責(zé)任歸口管理部門和執(zhí)行部門四級(jí)預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。在編制上拋棄過(guò)去以財(cái)務(wù)科目為預(yù)算編制項(xiàng)目，而是從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開始，把預(yù)算看成是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的分解，再過(guò)渡到業(yè)務(wù)層面上的費(fèi)用項(xiàng)目，最后歸集到財(cái)務(wù)科目。 

新安礦推進(jìn)全面預(yù)算管理的總體思路與實(shí)施計(jì)劃如下： 

建立一個(gè)以財(cái)務(wù)管理為核心的礦井管理模式； 

實(shí)現(xiàn)兩個(gè)全面預(yù)算管理目的；

重點(diǎn)把握好費(fèi)用支出的三個(gè)過(guò)程；

建立四級(jí)全面預(yù)算組織機(jī)構(gòu)；

不斷完善全面預(yù)算管理五個(gè)體系的建設(shè)；

實(shí)施“六步成型”推行全面預(yù)算管理； 

深化全面預(yù)算管理七個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)。

為貫徹“一切圍繞成本，成本圍繞一切”的成本理念，明確全面預(yù)算管理的總體思路是責(zé)任成本核算和管理，打造三級(jí)成本預(yù)算核算體系，新安煤礦實(shí)施的全面預(yù)算管理都要圍繞成本展開，所有預(yù)算的連接點(diǎn)就是成本，責(zé)任成本預(yù)算是各項(xiàng)預(yù)算的中軸。做到成本預(yù)算到崗位，核算到崗位，考核到崗位，責(zé)任到個(gè)人。

開展“責(zé)任成本”核算（礦財(cái)務(wù)將成本分解到責(zé)任單位，成本按責(zé)任劃分，按責(zé)任單位核算），明確了新安煤礦預(yù)算管理和會(huì)計(jì)核算分為三個(gè)層次：

（1）礦財(cái)務(wù)做到：礦、區(qū)隊(duì)（科室）、班組三級(jí)預(yù)算和核算；

（2）區(qū)隊(duì)（科室）做到：區(qū)隊(duì)、班組、崗位三級(jí)預(yù)算和核算；

（3）班組做到：班組、崗位、個(gè)人三級(jí)預(yù)算和核算。

做到礦、區(qū)隊(duì)（科室）、班組、崗位、個(gè)人都有一本賬，形成環(huán)環(huán)相扣的成本預(yù)算管理控制體系，讓每個(gè)單位和每個(gè)個(gè)人都學(xué)會(huì)了算經(jīng)濟(jì)賬。

五、新安煤礦全面預(yù)算管理的特點(diǎn) 

1.全面性與創(chuàng)新性相結(jié)合 

全面預(yù)算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全員、全額、全程的特點(diǎn)。 

“全員”是指預(yù)算過(guò)程的全員發(fā)動(dòng)，包括兩層含義，一層是指“預(yù)算目標(biāo)”的層層分解，人人肩上有指標(biāo)，讓每一個(gè)參與者學(xué)會(huì)算賬，建立“成本”、“效益”意識(shí)?！叭珕T”的另一層含義是企業(yè)資源在企業(yè)各部門之間的一個(gè)協(xié)調(diào)和科學(xué)配置的過(guò)程。通過(guò)企業(yè)各職能管理部門和生產(chǎn)部門對(duì)預(yù)算過(guò)程的參與，把各部門的作業(yè)計(jì)劃和企業(yè)資源通過(guò)透明的程序進(jìn)行配比，從而可以分清“輕重緩急”，達(dá)到資源的有效配置和利用。 

“全額”是指預(yù)算金額的總體性，不僅包括財(cái)務(wù)預(yù)算，更重要的是包括業(yè)務(wù)預(yù)算和資本預(yù)算，對(duì)于一個(gè)獨(dú)立礦井來(lái)說(shuō)，主要是業(yè)務(wù)預(yù)算，保證經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 

“全程”是指預(yù)算管理流程的全程化，即預(yù)算管理不能僅停留在預(yù)算指標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制和匯總上，更重要的是要通過(guò)預(yù)算的執(zhí)行和監(jiān)控、預(yù)算的分析和調(diào)整、預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，真正發(fā)揮預(yù)算管理的權(quán)威性和對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的指導(dǎo)作用。 

新安煤礦創(chuàng)新性的提出了“全面預(yù)算管理 + 信息化辦公 + 內(nèi)部基礎(chǔ)管理”的礦井全面預(yù)算管理模式，并系統(tǒng)提出了以目標(biāo)成本控制為核心的全面預(yù)算管理體系，實(shí)施動(dòng)態(tài)的預(yù)算管理制度。 

2.全面預(yù)算管理以信息化為支撐 

傳統(tǒng)的預(yù)算主要是手工進(jìn)行的，其缺點(diǎn)是工作量大，編制時(shí)間長(zhǎng)，編制的內(nèi)容不夠系統(tǒng)全面。另外，手工模式下的預(yù)算控制靠人工隨時(shí)記錄和更新預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，不但預(yù)算管理部門的工作量劇增，而且由于更新結(jié)果的不及時(shí)，往往導(dǎo)致預(yù)算控制不能完全實(shí)現(xiàn)，使得某些設(shè)計(jì)的預(yù)算控制變成了事后分析。 

面對(duì)當(dāng)下的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)只有采用信息化手段，才能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，才能不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。在經(jīng)過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)管理技術(shù)市場(chǎng)的調(diào)查了解和分析篩選后， 新安煤礦采用了用友公司erp財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并在全礦強(qiáng)勢(shì)推行了erp管理信息系統(tǒng)，為全面預(yù)算管理積極搭建技術(shù)平臺(tái)。

erp管理信息系統(tǒng)的軟件模塊可支持礦成本預(yù)算通過(guò)不同層次的授權(quán)，分級(jí)下達(dá)到生產(chǎn)末端的每一個(gè)工作崗位。各崗位、班組的消耗及時(shí)錄入系統(tǒng)后，又能自下而上逐級(jí)自動(dòng)生成數(shù)據(jù)，反映到各級(jí)成本表上，費(fèi)用消耗接近預(yù)算控制指標(biāo)時(shí)又可報(bào)警提示。通過(guò)erp管理信息系統(tǒng)的逐步應(yīng)用，新安煤礦的成本預(yù)算管理方案，可以做到縱向管理到底，模向管理到邊。縱向管理可以自上而下分級(jí)指導(dǎo)管理，即由礦到各系統(tǒng)、各區(qū)隊(duì)、各班組、各崗位。橫向管理可以按照成本項(xiàng)目，根據(jù)各職能科室業(yè)務(wù)的不同，除負(fù)責(zé)本系統(tǒng)內(nèi)成本管理外，還將每一個(gè)成本項(xiàng)目分解落實(shí)到各責(zé)任科室管理。如：工資指標(biāo)落實(shí)到勞資科；電力消耗指標(biāo)落實(shí)到機(jī)電科；支護(hù)材料指標(biāo)落實(shí)到生產(chǎn)科；炸藥消耗指標(biāo)落實(shí)到通風(fēng)科等。

這套erp管理信息系統(tǒng)做到了管理全方位、時(shí)時(shí)可監(jiān)控、資源可共享、考核更方便，為新安煤礦全面預(yù)算管理提供了可靠的技術(shù)保障。

全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行控制模塊將所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)都規(guī)定了標(biāo)準(zhǔn)流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)才能順利流轉(zhuǎn)。 

全面預(yù)算信息化管理系統(tǒng)還對(duì)相關(guān)部門的職責(zé)、權(quán)限做出了明確的劃分，這樣即保證了預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行，又杜絕了各部門之間相互扯皮、推諉的現(xiàn)象，使得全面預(yù)算能夠得到及時(shí)、順利、嚴(yán)格實(shí)施。

礦井實(shí)行全面預(yù)算管理和成本適時(shí)控制，必須有功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)支持，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)連接、信息傳輸、實(shí)時(shí)查詢和過(guò)程控制，保證預(yù)算的編報(bào)、審批、執(zhí)行、控制都能通過(guò)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。將生產(chǎn)作業(yè)信息及時(shí)轉(zhuǎn)化為預(yù)算信息，達(dá)到即時(shí)查詢和實(shí)時(shí)控制的目的。 

因此，借助計(jì)算機(jī)技術(shù)，依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)，實(shí)行全面預(yù)算信息化，是礦井推行全面預(yù)算的必然選擇。 

3.全面預(yù)算管理重在控制 

控制原則：誰(shuí)的費(fèi)用誰(shuí)歸屬、誰(shuí)歸口誰(shuí)編制、誰(shuí)花錢誰(shuí)申請(qǐng)、誰(shuí)核準(zhǔn)誰(shuí)負(fù)責(zé)。

預(yù)算執(zhí)行控制是預(yù)算管理的核心，它是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的關(guān)鍵，因此它是預(yù)算管理的核心環(huán)節(jié)。預(yù)算的有效實(shí)施、控制，必須充分調(diào)動(dòng)各級(jí)負(fù)責(zé)人的積極性與創(chuàng)造性，并強(qiáng)化其責(zé)任意識(shí)。為此，除了依據(jù)可控性原則確定科學(xué)、先進(jìn)的預(yù)算目標(biāo)，還必須調(diào)動(dòng)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源，尤其是人力資源的潛能。預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)主要還應(yīng)做好預(yù)算執(zhí)行情況的真實(shí)、完整的記錄，有效進(jìn)行有關(guān)預(yù)算信息的收集與反饋。

4.完善全面預(yù)算管理制度體系

為確保全面預(yù)算管理方案的順利實(shí)施，規(guī)范和有效推行新安煤礦全面管理，新安煤礦先后制定并完善了《新安煤礦目標(biāo)成本管理辦法》、《新安煤礦全面預(yù)算管理辦法》、《新安煤礦責(zé)任成本分解管理辦法》、《新安煤礦全面預(yù)算管理千分制考核辦法》等一系列成本預(yù)算管理制度。建立了礦、系統(tǒng)、區(qū)隊(duì)三級(jí)全面管理制度體系，為開展全面管理提供了制度依據(jù)。

（1）《目標(biāo)成本管理辦法》，建立了成本指標(biāo)與工資掛鉤政策。

（2）《新安煤礦全面預(yù)算管理辦法》，確立成本預(yù)算管理的預(yù)算編制、考核和數(shù)據(jù)傳輸流程。

（3）《新安煤礦責(zé)任成本分解管理辦法》，明確了完全成本的責(zé)任單位和責(zé)任人，確立了成本分解管理政策。

（4）《新安煤礦資金管理辦法》，確立了預(yù)算、核算和結(jié)算“三算合一”政策，建立了資金支出和責(zé)任成本預(yù)算掛鉤政策，做到?jīng)]有預(yù)算就不能支出。

（5）《新安煤礦全面預(yù)算管理千分制考核辦法》，確立成本督察和現(xiàn)場(chǎng)走動(dòng)管理模式。

（6）系統(tǒng)、區(qū)隊(duì)和班組責(zé)任成本管理辦法，確立了全員成本管理模式。

新安煤礦在推進(jìn)全面預(yù)算管理過(guò)程中，通過(guò)認(rèn)真研究國(guó)內(nèi)外全面預(yù)算管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自身實(shí)際，批判吸收、舉一反三，確定了如下工作思路：以追求綜合效益最大化為經(jīng)營(yíng)理念；以建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理為重點(diǎn)；以目標(biāo)成本控制為中心；以礦井信息化平臺(tái)為支撐；以內(nèi)部管理制度為基礎(chǔ)條件；以持續(xù)管理創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力；以預(yù)算管理績(jī)效考評(píng)為手段；以企業(yè)文化建設(shè)為實(shí)施環(huán)境。把年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)作為預(yù)算的起點(diǎn)和落腳點(diǎn)，構(gòu)建了一個(gè)以成本控制為中心的動(dòng)態(tài)的全面預(yù)算管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)每一個(gè)生產(chǎn)者成為經(jīng)營(yíng)者、每一個(gè)生產(chǎn)要素落實(shí)成本、每一個(gè)經(jīng)營(yíng)行為都能控制、每一項(xiàng)工作都有預(yù)算、每一天都知道經(jīng)營(yíng)成果。

 新安煤礦在推進(jìn)全面預(yù)算管理過(guò)程中，始終堅(jiān)持如下的原則：

以追求綜合效益最大化為經(jīng)營(yíng)理念；

以建立現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理為核心；

以目標(biāo)成本過(guò)程控制為重點(diǎn)；

以礦井信息化平臺(tái)為支撐；

以內(nèi)部管理制度為基礎(chǔ)條件；

以持續(xù)管理創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)力；

以績(jī)效考核與評(píng)價(jià)為手段；

全面預(yù)算管理考核辦法范文第5篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)控制度；財(cái)務(wù)管理

中圖分類號(hào)：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）01-0-01

一、建立內(nèi)部控制制度體系，形成良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境

對(duì)現(xiàn)有的內(nèi)部控制制度進(jìn)行梳理、補(bǔ)充，建立和完善適應(yīng)本單位發(fā)展的經(jīng)濟(jì)運(yùn)行管理文件。如：建立綱領(lǐng)性管理制度(如“單位經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制與政策”、“員工守則”、“年度員工考核辦法”等)；建立財(cái)會(huì)人員管理體制；建立財(cái)務(wù)管理和財(cái)務(wù)監(jiān)督制度；建立規(guī)范的會(huì)計(jì)核算制度等。從而形成一整套閉環(huán)的內(nèi)部控制制度體系，形成 “制度管人、制度管事”的工作氛圍和良好的財(cái)務(wù)管理環(huán)境。

二、執(zhí)行內(nèi)控制度，降低成本費(fèi)用，提高經(jīng)濟(jì)效益

(一)從制度上嚴(yán)格約束，降低成本費(fèi)用。(1)完善成本控制體系。每年都有針對(duì)性的對(duì)成本管理制度進(jìn)行完善和修訂，明確和細(xì)化成本責(zé)任主體，與各個(gè)成本中心簽定目標(biāo)責(zé)任書，使成本管理做到組織有保障、內(nèi)容無(wú)遺漏、數(shù)據(jù)真實(shí)可靠，提高制度的科學(xué)性、實(shí)用性和有效性，從而達(dá)到減低成本的目的。(2)嚴(yán)格成本費(fèi)用核算與管理。成本費(fèi)用按管理部門和業(yè)務(wù)性質(zhì)進(jìn)行分類核算與管理，從部門管理職責(zé)上要明確費(fèi)用的范圍和標(biāo)準(zhǔn)、如何進(jìn)行費(fèi)用控制、職能權(quán)限等內(nèi)容，對(duì)所管理的成本費(fèi)用按內(nèi)控制度嚴(yán)格控制，逐步降低；會(huì)計(jì)部門按費(fèi)用發(fā)生的部門和費(fèi)用性質(zhì)進(jìn)行分類明細(xì)核算，并定期(如按月)向關(guān)人員和部門進(jìn)行通報(bào)，使費(fèi)用控制人員和部門及時(shí)了解，適時(shí)調(diào)整做到心中有數(shù)。(3)建立成本管理考核辦法。各下屬單位和部門根據(jù)總的考核指標(biāo)，按照各自實(shí)際特點(diǎn)，規(guī)定相應(yīng)的費(fèi)用控制預(yù)算及考核細(xì)則，從而實(shí)現(xiàn)有預(yù)算、有控制、有執(zhí)行、有考核的全過(guò)程管理。(4)建立采購(gòu)中心，直接降低原材料成本。要專門成立物資采購(gòu)比價(jià)中心，開展原材料采購(gòu)價(jià)格分析工作，通過(guò)采購(gòu)中心走訪供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)查詢、貨比三家，建立物資信息平臺(tái)，尋求產(chǎn)品成本中性價(jià)比最優(yōu)的原材料，同時(shí)將現(xiàn)有庫(kù)存信息直接與設(shè)計(jì)生產(chǎn)人員工作平臺(tái)相連接，整合物資資源，降低原材料成本。

(二)目標(biāo)成本與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。(1)嚴(yán)格執(zhí)行目標(biāo)成本責(zé)任制，對(duì)各項(xiàng)成本進(jìn)行主動(dòng)的、科學(xué)的分析測(cè)算和目標(biāo)確定，與責(zé)任掛鉤作為考核獎(jiǎng)懲的，加強(qiáng)過(guò)程控制，做到人人有約束，應(yīng)實(shí)現(xiàn)事前有策劃、事中有監(jiān)控、事后有總結(jié)。(2)制定目標(biāo)成本管理指南，明確成本制定的方法、數(shù)據(jù)來(lái)源、流程程序及審定過(guò)程，科學(xué)合理確定各項(xiàng)成本費(fèi)用的具體目標(biāo)并與費(fèi)用預(yù)算相統(tǒng)一，同時(shí)按有利于控制、有利于核算、有利于考核，來(lái)進(jìn)一步系統(tǒng)確定子目標(biāo)和分目標(biāo)。

三、依托內(nèi)控制度，建立全面預(yù)算管理體系

1.有專門的管理機(jī)構(gòu)，成立由單位法人負(fù)責(zé)的全面預(yù)算管理委員會(huì)和以財(cái)務(wù)部門為主的預(yù)算管理辦公室。2.確立科學(xué)合理、真實(shí)準(zhǔn)確、收支平衡、保證重點(diǎn)、統(tǒng)籌兼顧、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、協(xié)調(diào)統(tǒng)一、持續(xù)發(fā)展的預(yù)算編制原則。3.預(yù)算編制機(jī)構(gòu)根據(jù)上級(jí)下達(dá)的任務(wù)目標(biāo)，在以往預(yù)算經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，按預(yù)算編制原則，確定預(yù)算責(zé)任人各個(gè)預(yù)算指標(biāo)，編制全面預(yù)算書，使全面預(yù)算橫向涉及到邊、縱向延伸到底，業(yè)務(wù)事事有預(yù)算，預(yù)算筆筆有監(jiān)控。4.過(guò)程控制貫穿預(yù)算執(zhí)行的始終，將全面預(yù)算指標(biāo)，層層分解到每個(gè)責(zé)任人身上，據(jù)此在發(fā)生經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)時(shí)，業(yè)務(wù)管理部門和財(cái)務(wù)部門進(jìn)行適時(shí)審核控制，對(duì)于每一個(gè)項(xiàng)目、每一個(gè)批次產(chǎn)品在實(shí)施或投產(chǎn)前，對(duì)單元成本進(jìn)行預(yù)算，并按工作結(jié)點(diǎn)進(jìn)行階段考核控制，以達(dá)到全過(guò)程的控制和全面考核。

四、按現(xiàn)金流量表構(gòu)成資金要素進(jìn)行控制，構(gòu)建資金運(yùn)營(yíng)管理體系

1.經(jīng)營(yíng)收入的控制，制定有關(guān)經(jīng)營(yíng)收入管理制度，包括銷售合同管理、發(fā)貨或提供勞物過(guò)程管理、資金收入入賬管理、應(yīng)收賬款管理、客戶信用和催賬分析管理等，對(duì)經(jīng)營(yíng)收入從發(fā)生到最后取得全過(guò)程管理。2.籌集資金的控制，銀行籌資嚴(yán)格內(nèi)部審批程序，包括立項(xiàng)、可行性研究報(bào)告、資金項(xiàng)目預(yù)算、用款計(jì)劃、還款計(jì)劃等全過(guò)程審核監(jiān)管。3.經(jīng)營(yíng)性支出的控制，應(yīng)嚴(yán)格按費(fèi)用預(yù)算和內(nèi)部支出審批流程和前文提到的成本費(fèi)用管理辦法進(jìn)行控制；對(duì)墊付資金支出，應(yīng)建立責(zé)任人制度，從申請(qǐng)、審批、支付、跟蹤到收回全過(guò)程控制，確保資金安全。4.對(duì)外投資的控制，建立投資管理制度，明確投資戰(zhàn)略、投資方向，控制選項(xiàng)和項(xiàng)目評(píng)估，控制資金的投放、回收、完成全過(guò)程，對(duì)股權(quán)投資制定綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施辦法，對(duì)股權(quán)投資負(fù)責(zé)人簽訂任期責(zé)任書進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲。