前言：想要寫出一篇令人眼前一亮的文章嗎？我們特意為您整理了5篇海外工程項目范文，相信會為您的寫作帶來幫助，發(fā)現(xiàn)更多的寫作思路和靈感。

海外工程項目范文第1篇

關鍵詞：海外工程 施工策劃 探討

中圖分類號：TK8216.16 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）03（b）-0-02

工程項目施工策劃是指：工程項目總承包商從業(yè)主合同要求及項目實施條件出發(fā)，通過對項目進行系統(tǒng)分析、討論，對項目未來實施工作進行預先統(tǒng)籌規(guī)劃，對施工活動全過程做預先設想和論證，以便在未來項目實施過程中，選擇最佳施工方案、資源組織方式等，為保證項目按照既定目標完成而提供科學的依據(jù)。

1 施工策劃依據(jù)

項目施工策劃的主要依據(jù)通常有以下幾個方面：（1）合同文件（包括設計文件、技術規(guī)格書等）；（2）招標文件、投標文件（包括澄清函、補遺書等）；（3）項目經(jīng)營交底材料，設計技術交底會會議紀要；（4）與業(yè)主或合作方談判記錄、備忘錄、隱含的特殊要求；（5）項目所在國家法律、法規(guī)；（6）相關施工技術規(guī)范、標準及實驗規(guī)程；（7）現(xiàn)行相關的專業(yè)預算定額、施工定額；（8）本公司相關的程序文件、作業(yè)指導書。

2 施工策劃主要內容

項目施工策劃是項目實施的指導性、綱領性文件。施工策劃是從實際情況出發(fā)，經(jīng)過對現(xiàn)場條件、工藝流程、功效等的分析、論證從而得出的一些成果性文件。如項目施工總體平面布置圖就是指導項目進行施工總體部署的指導性文件；施工總進度計劃就是項目施工進度控制的綱領性文件；資源使用計劃就是未來項目實施過程中資源投入的指導性文件等。項目施工策劃一般應包含以下主要內容。

2.1 項目實施條件分析

（1）自然條件分析：闡述工程地理位置、周邊環(huán)境和水文氣象、工程地質條件等自然環(huán)境對工程實施的影響。

（2）市場條件分析：闡述當?shù)夭牧?、設備租賃及勞動力等市場條件對工程實施的影響。

（3）設備條件分析：分析工程實施所需大型設備情況及自有設備在工程所在區(qū)域的分布和使用情況。

（4）合同、顧客的特殊要求對工程實施的影響：合同、顧客和政府的特殊要求包括：顧客提供結構材料、制定供應商、分包商、采用商品砼、對某分項/工序的特殊驗收標準等。

（5）技術標準（規(guī)范）分析：分析項目要求采用的標準及規(guī)范的特殊要求。

（6）項目特點、重點、難點。

2.2 項目實施內容及分工

根據(jù)項目組織模式、擬定的施工方案，確定各分項的施工組織模式，其中列明自行完成項目及專業(yè)分包或勞務分包項目。列表詳述分包工程的工作范圍、工作內容、數(shù)量、計量方法及施工責任范圍。

2.3 施工部署與施工方案

（1）項目總體施工思路、總體施工順序及總體施工流程。

（2）施工總平面布置圖。施工平面布置的主要內容有：進場道路及場內施工便道、施工駐地辦公、生活區(qū)布置、臨時設施、大臨設施和生產(chǎn)區(qū)布置、駐地圍蔽以及大門、門衛(wèi)等設施和沿場地周邊圍蔽、施工供電系統(tǒng)（變壓器、發(fā)電機房等）、施工供水系統(tǒng)（接水點、供水管等）、施工排水系統(tǒng)（排水溝管、污水處理池等）布置、通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)布置、消防設施和安全通道布置、施工基線控制網(wǎng)布設。

（3）主要施工工序的施工方案。主要工藝施工方案是項目策劃的重點，包括主要分項工程的工程概況、工序銜接及施工工藝方法，應根據(jù)工程實際情況及本單位對同類工程、工序的施工經(jīng)驗，對技術難度大、配合的工種、船機、設備多的關鍵工序和結構部位進行有針對性的設計并重點敘述。施工工藝方案的確定應充分利用本公司現(xiàn)有資源，采用技術先進、操作成熟、成本合理、質量受控、安全環(huán)保的施工方法，滿足合同工期要求，并遵守安全有限、效益優(yōu)先的原則。

（4）施工進度計劃。編制施工進度計劃時，首先應是施工總進度計劃編制說明和依據(jù)；重要的分項工程應有功效分析；在進度計劃圖上將關鍵線路（工序）用粗線條或雙劃線勾畫；必要時，標明每日或每旬的施工產(chǎn)量。

（5）資源供應計劃和方式

①勞動力使用計劃。將管理技術人員、生產(chǎn)工人、雜工以及國內、國外聘用分開，根據(jù)工程總進度計劃安排，按月列出需用人數(shù)，并統(tǒng)計各月工種最多和最少人數(shù)。注明各類人員的進場的組織方案和時間表。

②物資需用及供應計劃。根據(jù)工程總進度計劃安排，按月列出需用量，并將結構材料和使用用料分開。注明由顧客提供或顧客指定供應商、自行采購或內部調劑。同時附有物資計劃匯總表，將各品種規(guī)格、型號的物資匯總，并將結構材料和施工用料分開。各類物資的采購、集結、運輸?shù)慕M織方案和進場時間表。

③船機使用計劃和調遣計劃。說明施工所需工程船舶、施工機械設備的名稱、規(guī)格、型號和數(shù)量。標明進場時間和總的使用時間。各類船機的采購、集結、調遣的組織方案和進場時間表。

（6）項目風險及防范預案。通過對國內相似工程及項目所在地工程特點的分析研究，提出項目實施過程中可能存在的風險，并制定相應的防范預案。項目實施風險應包括工程施工風險、合同商務風險、金融風險、安全風險、醫(yī)療風險及不可抗力等。

3 施工策劃流程

項目施工策劃需要有專門的策劃小組來實施，通過考察、調研，會議討論，方案（資料）編制等環(huán)節(jié)來完成，最終形成項目施工策劃書，策劃流程圖如圖1所示。

4 結語

（1）項目施工策劃決定項目實施的成敗。海外工程項目受工程所在國政治、氣候、人文地理、資源等因素影響、項目施工策劃非常重要和必要。項目主要設備配置是否正確、合理直接決定了項目是否能夠按時順利實施，項目的工期和成本是否得以保障。其次，項目風險的發(fā)生往往導致項目直接停工，人員、設備損失，若沒有防范預案，項目勢必造成巨大損失。

（2）項目策劃重點應根據(jù)實施條件、施工方案、風險等內容的分析，布置合理的總體布置及實施順序；編制科學的進度計劃及資源需求計劃；在風險防范上，能夠未雨綢繆、充分考慮，編制周全的防范預案等。

（3）策劃過程中需要不斷地進行調查，針對一些變化的條件不斷調整、優(yōu)化方案，最終形成最科學、最具指導性的文件。

海外工程項目范文第2篇

關鍵詞：EPC 海外工程項目 財務管理

隨著經(jīng)濟全球化向縱深發(fā)展，國際上大型工程項目的EPC總承包模式比例越來越高，對于基礎設施建設等大規(guī)模投資的工程項目都用EPC總承包模式運作。海外EPC工程項目財務管理貫穿整個項目運行周期，包括項目評估、項目簽約、項目施工、項目完工、工程質保期間。海外EPC工程項目的特點決定了總承包商在通過EPC項目獲取高額利潤的同時，也面臨著巨大的財務風險。本文重點分析在海外EPC項目運作過程中海外子公司產(chǎn)生的財務風險，并針對產(chǎn)生的財務風險提出解決建議，以此來提高公司運作海外EPC項目的管理水平。

一、J項目公司財務管理現(xiàn)狀

J項目公司是在柬埔寨當?shù)卦O立的項目公司。J項目公司僅僅負責整個EPC項目土建和安裝工作，因此J項目公司的財務是依據(jù)柬埔寨當?shù)氐呢斦吆投愂照?，進行財務核算，記錄柬埔寨項目在當?shù)匕l(fā)生的經(jīng)濟業(yè)務，每月按時完成納稅申報并繳納稅款。本文將從以下幾個方面分析J項目公司財務管理過程中出現(xiàn)的問題。

（一）成本控制

J項目公司負責項目的土建和安裝部分分別對外分包。土建部分分包給柬埔寨當?shù)毓?R公司；機器安裝部分分包給F公司。因此，J項目公司的成本，主要就是分包商的成本。

土建分包商R公司是柬埔寨當?shù)毓?，施工人員也都是柬埔寨當?shù)毓と?。由于當?shù)毓と说墓ぷ鞣e極性差，因此在和R公司簽訂分包合同時，特別附加了對工程期限的要求，并要求對方開出保函。

機器設備的安裝是由國內公司在柬埔寨當?shù)爻闪⒌淖庸?F公司來負責的。F公司的施工人員均是國內派去工人，由于對柬埔寨當?shù)氐呢敹愓卟涣私?，導致對費用預計不足，造成工程報價過低。F公司不斷與我單位協(xié)商成本費用事宜，而我單位在與F公司簽訂分包合同時，對于F公司發(fā)生的稅費項目說明過于含糊，給F公司提供了與我單位議價的理由。最終導致項目公司承擔了部分F公司施工人員的往來機票、簽證等費用，增加了項目公司成本支出。

（二）費用控制

J項目公司費用相對固定，重點是避免發(fā)生不必要支出。項目組人員相對經(jīng)濟法律意識淡薄，經(jīng)常造成一些不必要的損失。針對公司現(xiàn)有項目組人員財務經(jīng)濟知識缺乏的現(xiàn)狀，應加強相關人員的培訓工作。并且給每一位項目組人員，發(fā)放外海子公司基本情況卡，上面標明海外子公司基本信息（名稱、地址、稅號等），使每一位海外業(yè)務人員在當?shù)夭少?，需要對方開具收據(jù)發(fā)票憑證時，均能準確提供本單位信息。

（三）全面預算與決算管理

J項目公司的全面預算主要有以下四部分預算組成：

第一部分是工程進度預算。在J項目公司與業(yè)主簽訂分包合同時，與業(yè)主共同協(xié)商確定了項目進度計劃，項目公司每月根據(jù)實際工程進度情況，出具項目進度報告并上報總公司項目組。

第二部分是收付款預算。業(yè)主對J項目公司付款按照“預付款-工程進度款-質保金”模式付款。開工前支付工程總額15%的預付款；施工期間，業(yè)主按工程進度支付進度款，進度款=工程進度*合同總額*75%；完工后一年支付質保金，質保金占合同總額的10%。J項目公司對分包商付款，基本是按照工程進度付款。J項目公司整體的工程預算毛利率在10%左右，根據(jù)這樣的收付款計劃安排，就會造成在工程前期，J項目公司擁有大量的閑置資金，而隨著工程進度的增加，J項目公司就會出現(xiàn)資金短缺現(xiàn)象。

第三部分是費用預算。每個月月末，要求J項目公司上報下個月的費用支出計劃，由總公司項目管理部等部門審核，項目公司在費用額度內實際列支。柬埔寨當?shù)卮蠖鄶?shù)單位和個人是無法開具正式發(fā)票的，多數(shù)情況只有簡單的手寫收據(jù)，針對這樣的情況，要求項目經(jīng)理審核每一張收據(jù)。

第四部分是盈利預算。柬埔寨項目作為海外子公司，需要按照柬埔寨當?shù)氐亩愂找?guī)定，進行納稅。為了保證企業(yè)利益的最大化，減少不必要的稅金支出，就需要平衡各個財政年度項目公司的利潤情況，最大限度少支付企業(yè)所得稅。

項目決算管理更多的是財務決算，每月的財務報表、年度決算等，但項目決算并未與項目預算結合起來，未能體現(xiàn)財務決算所應具備的監(jiān)督職能。如前文所述，業(yè)主付款計劃表未按實際情況編制，僅僅流于形式，財務每月根本無法對收款情況進行考核。建立全面預算制度的同時，一定要認真貫徹執(zhí)行項目決算制度，以項目決算來考核EPC項目預算執(zhí)行情況，從中總結經(jīng)驗教訓，為日后進一步提高工程管理水平提出借鑒。

（四）稅務籌劃

海外工程項目稅務籌劃是指工程承包商在按照當?shù)囟惙ㄒ?guī)定，對工程項目涉及納稅的事項進行事先籌劃，從而實現(xiàn)合理避稅，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。稅務籌劃同樣貫穿海外EPC項目全周期，特別是在項目初期一定要進行稅務籌劃，在招投標階段首先要了解項目所在地的稅務規(guī)定、項目具體要求及其對稅負的影響等，只有在通過以上了解分析的基礎上，才可以計算出稅收籌劃的空間，調整海外EPC項目投標價款。

問題一，由于J項目公司和業(yè)主談判中處于弱勢地位，在業(yè)主支付15%工程預付款時，J項目公司不但開出收據(jù)，同時要開出正式發(fā)票，這意味著，J項目公司當月產(chǎn)生了較大的銷項稅額，但項目初期，只有土建分包商可以為我單位開具發(fā)票，并且按照正常的付款進度，項目公司取得的進項稅額要遠遠小于銷項稅額，下月將面臨要支付大額增值稅的風險。

問題二，購買商品及接受勞務未明確劃分清楚接受服務部分，而導致多繳納代扣稅。柬埔寨當?shù)囟悇諜C關規(guī)定，在無法取得增值稅發(fā)票的前提下，若一張收據(jù)上，假如沒有明確劃分清楚，購買商品和接受勞務部分，需要全額計提代扣稅。由于柬埔寨稅法規(guī)定，代扣稅是不允許所得稅前扣除的，屬于所得稅調增事項，因此應盡量避免代扣稅的產(chǎn)生。因此在選擇供應商時，對于價格的比較，還要考慮稅金的因素。

問題三，人工成本。柬埔寨當?shù)厥杖胨较啾葒鴥纫秃芏?，個人所得稅起征點相比國內也要低很多。一般工作人員在柬埔寨每月工資收入為900美元，個人所得稅為65美元，再加上每月的餐費補助300美元左右，最后個人承擔的所得稅基本占個人收入的10%。假如一年內在柬埔寨境內天數(shù)不滿180天的，個人所得稅是按20%計征。另外，辦理在柬埔寨辦理工作人員的簽證，不但要交納15%的代扣稅，還要交納20%的福利稅。J項目公司的翻譯人員，是從國內委派人員，三個月更換一次，頻換的更換進一步增加了J項目公司的稅金支出。

三、財務管理優(yōu)化建議

（一）項目評估階段

從海外EPC項目財務管理的角度來看，只有合理的項目評估分析才能讓公司準確地估計潛在項目成本，從而準備具有競爭力及盈利的投標。前期的項目評估很大程度上決定了整個工程項目的成敗，很多失敗的海外EPC工程項目都是因為過于注重項目取得后的成本控制和風險管理，而忽視了更重要的前期項目評估。

為了防止項目財務風險的發(fā)生，前期項目評估分析時應考慮以下幾個方面：

施工現(xiàn)場氣候、當?shù)厝宋那闆r等前期調查；對當?shù)刎斦岸悇照叩姆治觯侠戆才艊鴥韧馔度氡壤?，降低整體稅費支出，在保證利潤的情況下，以更有競爭力的價格投標；對項目發(fā)包方的信用分析及付款條款分析，確保我方有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，不影響整體施工進度；對海外EPC工程項目的分包商分析，同等條件下，優(yōu)先選擇內部控制制度完善的企業(yè)。與分包商協(xié)商，充分共享項目施工地的稅收政策，與分包商作為利益共同體，以整個供應鏈參與投標競爭。

（二）合同簽約階段

公司在海外EPC總承包合同簽約階段，由于公司處于相對弱勢地位，海外EPC合同商務部分的財務結算條款的設置往往對公司不利。由于承包商談判議價能力較低，公司相關部門為了EPC合同的訂立或者取得預收款，往往接受一些相對茍刻的條件，使公司面臨較大的財務風險，為了防止以上被動局面的出現(xiàn)，相關財務工作人員參與合同的簽署就顯得尤為重要。

總承包商在與分包商簽訂合同需要特別注意以下兩個方面：

加強分包商合同管理，明確各級分包商工程任務及期限；細化分包商各項費用支出歸屬明細，在合同中鎖定成本支出總額。

另外，對于接受勞務或服務型的支出，應特別注意對方是否能提供正規(guī)發(fā)票，在合同中單獨注明。

（三）建立全面預算管理、落實決算監(jiān)督

盡管目前公司對海外EPC工程項目運行各階段建立了費用控制制度，但針對每個海外EPC工程項目的全面預算管理制度并未建立起來。在工程施工前期，根據(jù)工程進度計劃，編制資金使用計劃和原材料、輔助材料采購計劃；每月根據(jù)實際工程進度，不斷修正資金使用計劃。

按照全面預算的編制原則和編制順序，公司項目管理部需編制以下具體預算：收入預算、成本及付款總預算、稅費預算、盈利預算、資金收支預算。

項目公司財務人員在編制上述各項預算時要注意以下幾點：一是預算的可操作性，要將各項預算數(shù)據(jù)分解到月；二是預算的確性和時效性，由于各項預算編制完成后實際情況不是一成不變的，預算編制人員要根據(jù)項目實際實施情況進行滾動調整；三是落實財務決算的監(jiān)督職能，專項考核現(xiàn)場項目組預算執(zhí)行情況，特別是對施工進度、費用超標、收款不及時等情況重點關注；四是建立定期的預決算分析制度，總結經(jīng)驗教訓，提高項目管理水平。

（四）優(yōu)化人工成本核算方式

J項目公司現(xiàn)有核算人工成本模式是把工資和餐費補助分開核算。按照《財政部、外交部關于印發(fā)的通知》標準，一般人員30美元/天的補助；參考當?shù)匚飪r水平，餐費10美元/天。企業(yè)所負擔的稅費為125美元。建議公司項目管理部門把餐補并入工資一起發(fā)放，則計算的個人所得稅為105美元。每人每月人工成本支出減少20美元。

為柬埔寨現(xiàn)場項目組人員辦理的簽證費，假如一起并入工資核算，將會帶來更大的節(jié)稅效果。以一年期工作簽證為例，J項目公司一般是找中介機構代辦，簽證費用290美元。現(xiàn)在的核算方式，J項目公司按接受勞務核算，如上表所示，需要分別繳納代扣稅和福利稅，并且繳納的43.5美元的代扣稅是不允許所得稅前扣除的，也就是說還存在8.7美元的所得稅風險。若是把簽證費用計入個人工資核算，僅僅只需要承擔29美元的個人所得稅。

（五）建立信息化財務及文控管理平臺

J項目公司在柬埔寨施工現(xiàn)場沒有設置常駐會計人員，僅安排一名工程預算人員兼職出納，負責日?，F(xiàn)金的支付及票據(jù)收集等工作。J項目公司的會計人員一般在國內，根據(jù)現(xiàn)場掃描的電子單據(jù)負責會計記賬。由于會計人員與原始單據(jù)是相互分離的，因此需要建立一整套財務信息化制度，來提高日常的財務核算工作。

建立適應本公司管理需求和符合國際化要求財務ERP財務管理系統(tǒng)。在保證信息安全的情況下，實現(xiàn)海外登陸系統(tǒng)查詢；海外子公司配備掃描儀，對所有文檔實現(xiàn)電子化備份。需要國內外項目組人員審批文件，記錄相關人員審批過程；所有單據(jù)應當及時保存電子記錄。

四、結束語

海外EPC工程項目相比國內項目面臨更高的項目風險，若是忽視項目的財務管理，將會使許多海外EPC項目面臨較高的財務風險。本文以J項目公司為研究對象，分別從成本控制、費用控制、全面預算與決算管理、稅務籌劃等角度出發(fā)對海外EPC模式下財務管理的優(yōu)化策略作了一定的研究，提出一些建議。將財務管理引入到項目管理中，一方面可以為項目決策提供數(shù)據(jù)支持；另一方面可以識別項目風險、保證EPC項目正常運行，提高EPC項目的內部控制水平，保證資金的高效率運轉及資金安全。因此需要加大對海外EPC工程項目管理過程中財務管理的重視程度，從而有效提高公司海外EPC項目的運作能力。

參考文獻：

[1]王伍仁.EPC工程總承包管理[M].中國建筑工業(yè)出版社，2008

[2]杜劍鋒.國際承包工程項目財務管理工作探析[J].財會學習，2012

[3]蔣蓉蓉.海外石油項目風險管理研究[D]. 中國石油大學，2011

[4]郝燕南.M公司海外環(huán)保工程項目的風險管理研究[D].內蒙古大學，2014

[5]胡小敏.海外工程項目財務管理的現(xiàn)狀及對策淺析[J].管理學家，2011

[6]黃強.國際工程財務風險評估與控制[D].北京交通大學，2015

[7]趙新.海外工程項目財務風險的控制與防范分析[J].財經(jīng)界，2015

[8]喬斌.企業(yè)海外財務管理的優(yōu)化與重構[D].西南財經(jīng)大學，2011

海外工程項目范文第3篇

關鍵詞：中石化；海外石油工程；物資采購體系

一、中石化海外石油工程項目綜述

中石化上游海外石油工程的業(yè)務范圍主要包括物探、鉆完井、測錄井、特種作業(yè)、地面工程建設等專業(yè)。中石化石油工程技術服務隊伍從20世紀90年代走向國際市場,經(jīng)過20多年的悉心經(jīng)營，海外業(yè)務的規(guī)模和領域不斷發(fā)展壯大，目前業(yè)務范圍已拓展至海外40余個國家和地區(qū)，海外市場已具有相當規(guī)模。目前來看，在機構設置上，中石化在絕大部分海外業(yè)務所到之處都設置了分支機構或項目部，通過海外機構之間的聯(lián)系將海外石油工程技術服務市場網(wǎng)絡化，構建了一個全球化的油服網(wǎng)絡。在國際合作上，與很多實力雄厚的石油公司以及國際頂尖油服公司開展合作，合力參與全球石油工程項目的運作和建設，開拓了國際市場。同時，在人員配備上，培養(yǎng)了一大批熟悉海外石油工程業(yè)務的專業(yè)人才，加上不斷吸收國內各專業(yè)院校和研究所以及海外當?shù)氐膬?yōu)秀人才，共同構建了一個可滿足海外市場發(fā)展需要的高素質的人才梯隊多年的海外苦心經(jīng)營，使中石化在海外石油工程技術服務領域取得了良好的國際聲譽，成為了中國石油企業(yè)實力和國際形象的典型代表，品牌效應正在一步步發(fā)揮，促使海外石油工程項目不斷發(fā)展，形成了良性循環(huán)。

二、中石化海外石油工程項目物資采購存在的問題

中石化上游海外石油工程項目分布范圍廣，不同國家和地區(qū)的市場情況復雜，物資供給情況不一，政策變化也很大，與國內市場差異很大，因此不能完全照搬國內的采購經(jīng)驗，必須針對實際情況進行具體分析。目前，海外物資項目物資采購存在的問題主要集中在以下四個方面。

（一）物資采購管理體系有待完善

現(xiàn)階段，中石化石油工程物資供應管理體系已基本建立，其涵蓋的主要內容就是石油工程項目生產(chǎn)建設所需物資的采購，但是覆蓋的范圍主要是以國內市場為主，海外項目物資采購方面覆蓋的還不全面，管理體系尚未完全成熟，在海外項目物資采購體系建設方面還有很多工作需要開展。

（二）海外項目物資采購存在較大環(huán)境阻力

一方面，海外石油工程項目建設及相關的商務活動必須遵守項目所在國當?shù)氐姆煞ㄒ?guī)政策，而不同國家和地區(qū)之間的差異性較大；另一方面，不同國家和地區(qū)，甚至同一國家不同區(qū)域之間的自然環(huán)境、社會環(huán)境、文化環(huán)境時有不同，從而帶來相應的適應性問題。此外，海外石油工程項目物資采購工作受到業(yè)主的影響很大，不同的業(yè)主對于設備物資的需求各有不同，加之對于某些品牌和供應商的偏好，可能對項目物資采購的獨立性和自主性造成很大影響。

（三）海外項目物資采購專業(yè)化水平有待提高

一方面，海外項目專業(yè)采購人員的培養(yǎng)需要相當長的時間周期和大量的經(jīng)驗積累；另一方面，國內和海外項目間人員有序流動的體制機制尚未完善，同時受到成本制約，海外項目的人員配備往往較為緊張，物資采購管理和業(yè)務人員經(jīng)常身兼數(shù)職，輪休不及時的情況時有發(fā)生，很多懂管理、懂業(yè)務的采購人員在海外項目服務期滿后紛紛申請回調國內，從而影響了海外項目物資采購的專業(yè)化水平。（四）采購信息系統(tǒng)不完善由于受到不同國家和地區(qū)之間的語言、環(huán)境、項目性質等情況的制約，中石化石油工程統(tǒng)一的海外物資采購信息系統(tǒng)尚未完全建立，存在各海外分、子公司或項目部在項目當?shù)厥褂酶髯缘牟少徆芾碥浖踔劣行╉椖坎坎皇褂眯畔⑾到y(tǒng)進行操作的情況，海外項目物資采購的信息化水平和采購效率有待提升。

三、優(yōu)化中石化海外石油工程項目物資采購的可行舉措

針對海外石油項目物資采購所存在的種種問題，一方面應高度重視，另一方面應采取有針對性的措施。對此，筆者建議如下。

（一）大力健全海外項目物資采購管理體系

以現(xiàn)有物資供應管理體系為基礎，推廣國內市場物資采購工作的成功經(jīng)驗，吸收歷年來海外項目物資采購工作中的經(jīng)驗和教訓，參考哈利伯頓、斯倫貝謝等國際頂尖油服公司的有益實踐，建立和完善海外項目物資采購管理體系。強化統(tǒng)籌、通盤考慮，參考國內制度，就海外石油工程項目物資采購的業(yè)務流程、管理標準、工作要求、管控要點、考核監(jiān)督等等作出統(tǒng)一、明確的規(guī)范；同時，針對不同地區(qū)、國家、項目間的不同情況，結合具體海外項目特點，在統(tǒng)一管理的前提下實現(xiàn)有針對性的管控。

（二）主動適應海外項目環(huán)境

一方面，物資采購工作要主動適應國際化發(fā)展的需要，加強對所在國家和地區(qū)的政治、文化、制度、環(huán)境等方面的研究，強化與市場開發(fā)、技術裝備、施工、安全等部門的協(xié)調，深刻把握項目當?shù)氐墓ぷ髑闆r和環(huán)境；另一方面，積極與業(yè)主進行溝通對接，從業(yè)主的需求出發(fā)，掌握業(yè)主偏好，掌握當?shù)毓Y源，帶動國內供應資源，整合利用全球供應資源，確保物資采購工作的主動性、適應性和及時性。

（三）努力提升海外項目物資采購專業(yè)化水平

一是針對國際化發(fā)展需要，優(yōu)化現(xiàn)有體制，形成“能進能出、能內能外、能上能下”的項目人員良性流動機制，打消干部員工“出去后短期回不來”的后顧之憂。二是優(yōu)化海外項目薪酬體系和獎懲機制，提高對物資采購工作的重視，合理配備項目采購人員。三是通過線上培訓、駐點學習、輪訓輪崗等手段加強專業(yè)化采購人員的培訓和鍛煉，為海外項目物資采購工作的專業(yè)化開展夯實基礎。

（四）穩(wěn)步推進海外項目電子化采購

充分利用互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)等信息化手段，合理利用網(wǎng)絡工具，建立完善電子采購系統(tǒng)，通過網(wǎng)絡高效完成物資采集工作，提升海外項目物資采購工作的效率和效益。結語筆者介紹了中石化海外石油工程的發(fā)展情況和現(xiàn)狀，分析了中石化海外石油工程項目物資采購中存在的體系有待完善、環(huán)境阻力較大等4個方面的主要問題，提出了健全采購管理體系、主動適應項目環(huán)境等4項可行舉措，為提升中石化海外石油工程采購管理提出了有效參考意見。

參考文獻：

[1]李亞強.海外EPC石油工程項目采購管理要點分析[J].中國物流與采購，2015，（21）：62-63.

[2]吳增科.關于對外承包工程國內物資采購出口主體的探討———以A公司蘇丹石油工程項目為例[J].國際石油經(jīng)濟，2014，（7）：85-88，92.

[3]王炳印，蘇成坤，丁曉佳，王渝.淺談海外石油勘探項目剩余工程物資的處理[J].內蒙古石油化工，2011，（9）：83-84.

[4]張曉君.海外工程項目中的國內物資采購成本控制[J].企業(yè)改革與管理，2014，（24）：21-23.

海外工程項目范文第4篇

關鍵詞：海外工程；跨文化管理；意義；原因

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

doi：10.19311/ki.16723198.2016.26.042

伴隨著中國經(jīng)濟深度融入全球經(jīng)濟和“一帶一路”、“互聯(lián)互通”等國家戰(zhàn)略的相繼出臺，國際工程與勞務發(fā)展面臨著諸多前所未有的機遇。目前，中國企業(yè)“走出去”的數(shù)量越來越多、步伐越來越快、領域越來越廣、業(yè)務越來越大，但是面臨的風險和挑戰(zhàn)也有增無減：海關、稅務和勞資糾紛、外匯管制和匯兌損失、信用風險、地緣政治風險、政府與社區(qū)等公共關系、嚴峻的市場競爭對中國企業(yè)的歧視與排斥等等，稍有不慎就會遭受重大經(jīng)濟損失，甚至滿盤皆輸。項目管理歸根結底是人員管理，其中中方員工以外的外籍雇員（“外籍雇員”）的管理，成為國際公司海外工程項目運作成敗的關鍵，意義非比尋常?？缥幕芾硎呛Ｍ夤こ添椖咳肆Y源管理的重點和難點，已經(jīng)成為國際項目運作中一項需要認真對待、慎重把握、靈活處理、持續(xù)改進的工作。

1 做好海外工程項目跨文化管理的重要意義

1.1 有利于充分發(fā)揮外籍雇員的積極性、主動性和本土優(yōu)勢

現(xiàn)代企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭，人才是海外項目穩(wěn)定健康發(fā)展的基石，優(yōu)秀的人才在項目運作中起著舉足輕重的作用。在海外工程項目運作過程中，廣大外籍雇員在市場開發(fā)、項目運作、隊伍穩(wěn)定、技術革新、外賬核算、進出口清關、人事管理、與東道國政府層面交流溝通等各個領域都發(fā)揮著不可或缺的重要作用。本土雇員熟悉當?shù)厝宋沫h(huán)境、文化風俗，語言方面沒有任何障礙，在代表公司與外界打交道的時候，具有先天的溝通優(yōu)勢，本土雇員可以勝任中方人員無法完成的某些工作。如何管好、用好外籍雇員并最終留住優(yōu)秀雇員為公司長期服務，已成為海外工程項目運作成敗的決定性因素之一。中國企業(yè)的海外分支應依托于豐富的當?shù)厝肆Y源及人才梯隊培養(yǎng)模式，培養(yǎng)一大批忠于公司、有責任心的操作骨干、技術及管理人才，通過跨文化管理消除不穩(wěn)定、不和諧因素，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性和本土優(yōu)勢，為保障項目順利運作提供強有力的智力支持。

1.2 有效降低海外經(jīng)營和運行成本的需要

由于國際工程與勞務市場競爭日益激烈，利潤空間不斷萎縮，降低運營成本和風險是海外業(yè)務發(fā)展的必然選擇。在海外運作工程項目，如果不知道如何與不同文化背景的外籍雇員實現(xiàn)有效溝通，不能正確對待文化沖突導致的感情用事，很可能會造成項目各項管理工作混亂，生產(chǎn)效率下降，經(jīng)營和運行成本陡增，進而影響公司的利益。如果外籍雇員的訴求得不到滿足或者及時答復，分歧很可能會升級為矛盾，他們就會采取罷工、游行示威等方式阻撓施工，影響公司形象和海外項目的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。通過推進跨文化管理，海外工程項目與地方政府、部落和當?shù)厝舜蚪坏罆禹槙常數(shù)毓蛦T的作用和優(yōu)勢可以充分發(fā)揮，從而提高各環(huán)節(jié)生產(chǎn)效率，降低經(jīng)營和運行成本，實現(xiàn)利潤最大化。

2 文化沖突產(chǎn)生的原因和表現(xiàn)形式

海外工程項目中，員工來自“五湖四?！?，缺乏共同的文化基礎，存在價值觀念、、倫理道德、風俗習慣、民族個性、思維方式、語言文字、文化背景、溝通方式等文化差異和個人嗜好、性格品行、行為方式等個性特點。這些文化差異和個性特點的存在，使得人們難以準確解釋和評價從另一種文化中傳來的信息，難以準確理解對方的意圖，因而以自己的文化價值和標準去解釋和判斷其他文化群體的民族中心主義普遍存在，這就降低了溝通的速度和效率，增加了跨文化交流的難度和風險，造成了文化沖突。

文化沖突表現(xiàn)為組織中人際關系的緊張、管理失效、溝通中斷、交易失敗，甚至會有一些非理性的反應和仇恨心理，威脅項目運作的效率和效果。而文化沖突得不到妥善解決，又進一步引發(fā)了種族優(yōu)越感風險、管理風險、溝通風險、商務慣例風險、感性認識風險等文化風險。這些風險如果不能及時化解和排除，將導致海外工程項目經(jīng)營的失敗。

3 有效實施跨文化管理的建議

要解決海外經(jīng)營中的文化沖突問題，促進項目健康發(fā)展，就必須有效地實施跨文化管理。中國企業(yè)可以采取以下措施來有效實施跨文化管理，消除、緩解海外工程項目中的文化沖突，從而實現(xiàn)健康、快速和可持續(xù)發(fā)展。

3.1 尊重、學習并融入當?shù)匚幕L俗

“海納百川，有容乃大”。有效的跨文化管理，需要平和的心態(tài)、寬容的態(tài)度和理智的處理方式。不同的民族有不同的特點，只有不斷的學習、了解和融入當?shù)匚幕L俗，積極主動與當?shù)卣⑸鐖F、社區(qū)和公眾溝通，充分把握好中外文化的共性和個性、優(yōu)勢和劣勢，，取長補短，尊重當?shù)亓曀?，適應當?shù)丨h(huán)境，才能贏得當?shù)卣⑸鐣鲗用娴淖鹬?，最終達到中外文化相互融合，中外員工和諧相處的多贏局面。例如，在南美項目中，那里的人基本上都很情緒化，如果你不主動、熱情與之打招呼，不愛說話，南美人會認為這是對他們的不尊重，很容易產(chǎn)生敵意，你就很難融入他們的圈子，被他們視為外人或敵人。這要求在南美作業(yè)的中方員工放下雇主架子，熱情主動地和他們接近，營造出相互尊重，熱情友好的氛圍。

建立強有力的公司融合文化，形成共同的奮斗目標、和諧的工作氛圍、較強的凝聚力與向心力。語言是溝通的最基本工具，如果能夠迅速掌握簡單實用的當?shù)卣Z言，能及時、準確地與當?shù)毓蛦T進行交流、問候，距離感及陌生感就會立刻減少，親切感油然而生。

3.2 大力實施本土化戰(zhàn)略

實施本土化戰(zhàn)略是降低項目成本、取得競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)公司在當?shù)乜沙掷m(xù)發(fā)展的有效手段。本地員工生于斯長于斯，深知當?shù)氐奈幕瘋鹘y(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能最大限度地消除文化上的隔閡，增強海外分支機構與所在國稅務、海關等政府部門和當?shù)厝舜蚪坏赖哪芰Α＠?，聘用當?shù)氐臅嫀熦撠熗赓~核算和稅務、供應商溝通，聘用當?shù)刎撠熓袌鲩_發(fā)、合同談判，聘用當?shù)匕嘟M長負責現(xiàn)場施工的監(jiān)督管理，這些都能起到意想不到的效果。同時，大量使用本土員工，可以降低中方員工數(shù)量，緩解中方員工工作壓力，降低安保風險。

本土化管理成功實施的關鍵在于深化認識、創(chuàng)新機制，采取一些行之有效的措施，突破一些過去不曾逾越的樊籬，使隊伍運作機制適應本土化管理的發(fā)展要求。逐步提高外籍雇員比例和數(shù)量，搭建平臺，為外籍雇員提供晉升空間，將表現(xiàn)優(yōu)秀的雇員放在關鍵崗位上鍛煉、培養(yǎng)，委以重任。奉行“以人為本、用心管理、用情溝通”的原則，建立完善外籍雇員管理工作體系，加大對外籍雇員的培訓力度，積極推動文化融合，建立良好社區(qū)關系，實現(xiàn)高風險地區(qū)零中方人員作業(yè)模式，營造和諧共贏的發(fā)展局面。公平公正考核，建立多種形式的獎罰制度，提高外籍雇員的積極性和忠誠度。

3.3 以人為本，推行人性化、親情化管理

以人為本，因人而異，量才而用。不同地域，不同的民族，性格、習俗迥異，南美人不拘小節(jié)，東南亞人相對溫和，非洲人安于現(xiàn)狀，但歸根結底，任何人都想得到尊重，實現(xiàn)自我價值。在工作中本著“以人為本”的思想，從內心摒棄“當?shù)毓蛦T低人一等”的錯誤思想，多同他們交流，調動他們的積極性。用中國人的濃人情、重文化、尊信仰等一系列細節(jié)化的管理方式，將和諧共贏為主導的管理理念貫穿于整個項目運作中，贏得外籍雇員的信任，增強他們的歸屬感和忠誠度，保持隊伍的高度穩(wěn)定，樹立良好的企業(yè)形象

分歧面前，事實勝于雄辯。在和當?shù)毓蛦T有爭執(zhí)和分歧時，即便是對方有明顯的錯誤，也不要當場對他嚴厲批評，而是在保證項目安全和不影響質量、進度的前提下，順應一下他的固執(zhí)，允許他暫時按照他的意思去做，當他發(fā)現(xiàn)自己的錯誤時，你再及時告訴他錯在哪里，正確的應該怎么做，為什么這樣做是正確的，這樣處理分歧，效果事半功倍。

營造和諧氛圍，注重友情的培養(yǎng)?！皼]有人會拒絕微笑”。生病慰問、生日祝賀等生活細節(jié)在一定程度上拉近了心與心的距離，引起感情上的共鳴；利用節(jié)假日組織各種比賽（游泳、歌唱、球類、棋類等），建立更多便于中方人員與當?shù)毓蛦T交流的平臺，增強中外方員工之間的友誼，使所有員工有家的感覺、主人翁的意識，進而在工作中達成共識，增強整個隊伍的向心力、凝聚力。

3.4 因地制宜，建立有當?shù)靥厣目缥幕芾?/p>

海外工程處在多種文化交叉與并行的管理環(huán)境之中。唯有對當?shù)氐臍v史、傳統(tǒng)、語言、文化、風俗、觀念、習慣等方面有一個深刻的認識，結合當?shù)貙嶋H和特點，調整管理思路和方法，才能提升公司在當?shù)氐挠绊懥透偁幜?。比如，拉美文化的一個顯著特點是節(jié)奏緩慢，天性熱愛休閑。在拉美國家進行跨文化管理，經(jīng)常引起抱怨的問題就是交代給當?shù)毓蛦T去做的事情總是不能如期完成，要反復追蹤和催促，但又不能過度催促，容易引起當?shù)毓蛦T的反感情緒。在辦公室工作的時候，可能是一邊喝咖啡、一邊聽音樂看視頻、一邊閑聊。又比如，伊斯蘭文化的一個顯著特點是祈禱和做禮拜占據(jù)大量時間。在伊斯蘭教國家進行跨文化管理，就要注意合理安排工作時間，充分尊重本土雇員的。因此，跨文化管理一定要因地制宜，有當?shù)靥厣?。能為當?shù)厝私邮芎驼J可，可以有效消除文化沖突和文化風險的跨文化管理，就是成功的跨文化管理。

3.5 對所有雇員進行跨文化培訓

跨文化培訓的主要內容包括對文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通技巧及沖突處理、地區(qū)文化情境模擬等，達到語言溝通和管理方式的融合等。在行為上不斷訓練自己和不同文化背景的人交往，鍛煉自己的能力，尤其是傾聽能力。培訓的基本途徑主要有兩種：一是通過公司內部的培訓部門進行培訓；二是利用外部培訓機構進行培訓，如大學、科研機構、培訓公司及各種文化協(xié)會等。通過跨文化培訓，將會促進雙方的溝通和理解，員工提高了對不同文化的適應性，就能夠迅速地進入工作角色，融入海外項目團隊。

4 結束語

本著積極慎重、逐步推進的思路，結合項目所在國家的具體特點，以及當?shù)毓蛦T的實際情況，堅持不懈地創(chuàng)新和加強跨文化管理，提升隊伍的國際競爭力和凝聚力，維護公司的最大利益，使其不斷地為國際業(yè)務運作保駕護航，為“走出去”公司的國際業(yè)務可持續(xù)發(fā)展提供更有力的保障。

海外工程項目范文第5篇

1.應收款回收

工程項目中，使用成本最低的資金是客戶的付款，應收款的及時回收和使用可減少公司的墊付資金，降低經(jīng)營風險和資金成本，使項目更好更快地發(fā)展。海外工程合同金額大，實際支付的工程進度款滯后，特別是項目后期，客戶會以各種理由拖延工程結算，使尾款的回收難度加大；某些客戶因經(jīng)營不善財務狀況惡化無力支付工程款；項目公司的內控管理缺陷導致應收款無法及時回收；發(fā)票、驗收單等沒有及時提交給客戶；在催款過程中，沒有催款信函、備忘錄、郵件等證據(jù)，采取法律訴訟時缺乏相應的證據(jù)；個別項目管理人員擔心回收應收款影響客戶關系和市場開發(fā)，不愿去積極追收等。

2.外匯及匯率管理

海外工程一般以外幣或美元作為合同結算金額，合同款需匯入項目所在地銀行賬戶，由于外匯管制，不少項目的利潤無法匯出境外，境外采購的物資款也無法順利支付。海外項目往往涉及多種貨幣對資產(chǎn)、負債、收入和費用等進行計量和記錄，加上“收支兩條線”的限制，這同時伴隨著大量的現(xiàn)金流動、貨幣兌換、外幣折算等，匯率的不利變動就構成了外匯匯率風險。

3.銀行賬戶管理

海外項目銀行賬戶管理存在的主要問題有：個別項目未經(jīng)總部批準以個人名義開立賬戶，以備用金和往來核算；個別項目銀行賬戶沒有實現(xiàn)“雙簽有效”；個別項目在項目結束后沒有關閉臨時賬戶；個別項目采購人員攜帶簽好字的空白支票去采購；個別項目長期未對賬，會計賬目和銀行實際存在差異。六、保函管理在海外工程中，客戶要求承包企業(yè)開出履約保函，保證承包人按期、按質、按量完成承包工程。海外項目保函風險主要有：因違約導致開出的保函被沒收；項目結束，保函未及時釋放；某些海外工程項目，客戶要求提供開口保函，開口保函的到期日期不確定，風險遠遠大于閉口保函。

二、完善項目資金管理的建議

1.堅持和完善資金預算管理

建立預算編制、審批、監(jiān)督、考核的體系，根據(jù)施工計劃編制項目資金預算、年度資金預算及月度資金預算；資金預算編制要逐級編報，逐級審核，統(tǒng)一管理；批準后的預算，各部門及境外機構應嚴格執(zhí)行，各項資金支出必須控制在批復的預算之內，盡量避免預算外資金申請；加強財務人員與項目執(zhí)行人員的溝通，及時發(fā)現(xiàn)資金預算執(zhí)行中存在的問題；資金預算不僅僅只是項目部范圍，而是要擴大到整個項目各個成本單元，特別是工程作業(yè)隊；建立資金預算分析制度，每月初對上月資金預算執(zhí)行情況進行分析，找出實際與預算的偏差，提出相應的解決措施或建議，將隱患、問題消滅在萌芽狀態(tài)。

2.加強貨幣資金安全管理

在法律法規(guī)和客觀條件允許的前提下，海外項目應盡可能運用金融工具進行結算，減少使用現(xiàn)金結算；為確保現(xiàn)金使用和存放的安全，海外項目應根據(jù)日常零星開支估計所需要的現(xiàn)金使用量，確定庫存現(xiàn)金限額，報國內總部審批，超過庫存限額的現(xiàn)金，出納必須于當日存入銀行；海外項目應配備專用保險柜，由出納負責庫存現(xiàn)金的保管工作，放置保險柜的辦公室應當具備完善的防盜和安全監(jiān)控設施；每日終了，出納根據(jù)收付款憑證，按照業(yè)務發(fā)生順序逐筆登記現(xiàn)金日記賬，結出庫存現(xiàn)金賬面余額，并與庫存現(xiàn)金實存數(shù)額進行核對，每日登記現(xiàn)金盤點情況；在外出取款時要兩人以上同行，外出取款前要做好保密和安全措施；嚴禁采購人員攜帶大量現(xiàn)金外出采購；通過現(xiàn)金發(fā)放現(xiàn)場雇員工資要提前做好安保工作，在指定的安全區(qū)域不定期發(fā)放，條件允許采用分包商或專門的發(fā)放公司發(fā)放；資金運輸過程要采取安保措施，盡量減少運輸環(huán)節(jié)和距離，爭取采用郵政或銀行電匯等方式，降低路途風險。

3.應收款回收風險防范

海外項目應通過事前預防、事中監(jiān)控、事后收賬，對應收賬款進行全過程管理。投標前，海外項目應聯(lián)合總部法律、市場等部門做客戶資信調查，分析評估客戶資信風險；在合同中加入保護條款，對于延期付款應有延付期限、利率及利息計算等規(guī)定，明確違約責任；財務人員催促現(xiàn)場技術人員及時反饋結算支持文件，開具發(fā)票提交客戶；注重日常證據(jù)的收集、整理和保存；明確應收款清收責任，建立相應考核機制；總部應建立應收款風險預警機制，及時發(fā)出預警信號，定期公布海外應收賬款回收情況并敦促相關責任人落實；當結合財務分析發(fā)現(xiàn)客戶有惡意欠款嫌疑且期限較長時，就要果斷采取法律手段；應收款糾紛發(fā)生后，注重調解或和解優(yōu)先，充分利用外部法律資源，妥善、低成本、高效地解決糾紛。

4.外匯管制規(guī)避和匯率風險防范

工程開工前，根據(jù)所在國的外匯管制規(guī)定進行籌劃，確保利潤及時匯出境外。通過轉移定價、支付技術服務費等途徑，將富余資金及時匯出境外。將資金集中存放在信譽好的外資銀行，在政策允許時，規(guī)定以母公司集中管理的主賬戶為項目收款賬戶，盡量通過境外離岸銀行收取工程款。要觀察外匯市場的行情變化，分析影響匯率變動的各種因素，在簽訂合同時充分考慮匯率變動的影響，在合同價款、幣種、付款進度方式等爭取對我方有利的條款，簽署以美元等硬通貨為幣種的合同；盡量少留當?shù)貛?，把當?shù)貛艃稉Q成美元等硬通貨，可以嘗試應收款買斷的保理業(yè)務或福費廷業(yè)務，降低匯率風險；可向保險公司投保外匯匯率風險的保險，當發(fā)生匯率損失時可從保險公司獲得一定的補償，使企業(yè)相對減少由于匯率變動造成的損失。

5.控制銀行賬戶風險

海外項目在當?shù)亻_立銀行賬戶，必須報總部審批；嚴控在境外銀行開設賬戶數(shù)量；項目經(jīng)理和財務總監(jiān)在資金支付時必須雙簽有效；銀行臨時賬戶在項目結束后及時關閉；供應商付款采用銀行支票方式，嚴禁使用空白支票；按月與銀行對賬，定期解決未達賬項；加強內控監(jiān)管，總部應對海外項目銀行賬戶及資金收付實行日常監(jiān)督，定期對海外項目銀行存款余額調節(jié)表進行核對。

6.規(guī)避保函風險