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如何理解內(nèi)部控制的定義范文第1篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 范疇 企業(yè)文化

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2011）11-267-01

目前，內(nèi)部控制理論探討分為三大方面：一是微觀層面審計學視角關(guān)注業(yè)務循環(huán)與規(guī)范交易；二是中觀層面組織學視角關(guān)注組織內(nèi)部權(quán)責配置及各部門流程及風險控制；三是宏觀層面經(jīng)濟學視角關(guān)注市場及宏觀督導對公司控制的影響。從實踐來看，企業(yè)內(nèi)部控制更關(guān)注其中觀層面內(nèi)部經(jīng)營活動管理控制，管理控制是企業(yè)整個控制系統(tǒng)的一環(huán)，精細而深入，內(nèi)部控制比管理控制廣闊，客觀上需要通過強化員工的價值觀與倫理促使其采取盡可能合乎道德規(guī)范的行為從而減少業(yè)務不恰當、不正確及錯誤之處。各個企業(yè)自我愿景各不相同，企業(yè)發(fā)展階段不一致，內(nèi)部控制的邊界和具體內(nèi)容也各具特色，內(nèi)部控制環(huán)境和企業(yè)文化息息相關(guān)。

一、內(nèi)部控制范疇定義

21世紀，內(nèi)部控制在會計研究領(lǐng)域成為熱門話題，其影響明顯沖擊了傳統(tǒng)的會計研究，對會計理論與實務工作者提出了知識與能力結(jié)構(gòu)方面的要求，而且也大大提升了會計理論與實務的社會層次，但長期以來人們對內(nèi)部控制的理解五花八門，COSO報告對內(nèi)部控制概念有一個很具影響力的定義：“內(nèi)部控制是由主體的各層次實施旨在為實現(xiàn)其主要目標提供合理保證的過程。”這個定義采取了廣義口徑，只圈定了內(nèi)部控制涵蓋范圍，并沒有明確內(nèi)部控制的邊界和具體內(nèi)容，對理論研究和指導規(guī)范實務的現(xiàn)實意義非常有限，無法統(tǒng)一人們對內(nèi)控的認識。隨著美國SOX法案對各國的影響，中國內(nèi)部控制規(guī)范已納入社會化法制建設軌道，如何評估和評價一個企業(yè)內(nèi)部控制有效性，如何要求審計師評估一個公司的內(nèi)部控制出具什么樣的鑒證報告，首先明確內(nèi)部控制的范疇尤其重要。

內(nèi)部控制范疇與人類認識、適應及改造客觀的活動相關(guān)，企業(yè)是由社會化的人組成的，企業(yè)面臨著眾多復雜及不斷變化的客觀，又有認知能力、習俗慣例、倫理道德、生理偏好等不一致存在諸多差異的眾多主觀。如何使企業(yè)的意志更多影響客觀？企業(yè)如何使其成員自我約束其行為，自覺舉力盡責，關(guān)鍵是如何有效地把企業(yè)各層次實際活動的過程和結(jié)果，控制在其組織標準要求水平。企業(yè)文化是企業(yè)建立和完善內(nèi)部控制的重要基礎(chǔ)。企業(yè)文化建設可以為內(nèi)部控制有效性提供有力保證。內(nèi)部控制系統(tǒng)包括組織職能架構(gòu)、活動和業(yè)務、標準及差異，不同的人、組織、社會，由于其定位、能力結(jié)構(gòu)、文化習俗、行為規(guī)范、社會關(guān)系等不同，內(nèi)部控制在這三個方面所含具體內(nèi)容也不同，不同企業(yè)應有不同的內(nèi)部控制制度。內(nèi)部控制是個人、組織、社會各層面，運用識別、評估、計量、轉(zhuǎn)化、抗御等專門技術(shù)，正確防范并遏制“非我與損我”，主動保護并促進“自我和益我”的系統(tǒng)化制度。防范遏制“非我與損我”，保護促進“自我與益我”是內(nèi)部控制范疇的內(nèi)涵；社會化的系統(tǒng)性制度是內(nèi)部控制范疇的外延。

二、內(nèi)部控制與企業(yè)文化

內(nèi)部控制在每個企業(yè)管理形式方式及控制點各不相同，但萬源歸宗，都離不開企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中逐步形成的、為整體團隊所認同并遵守的價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)精神，以及在此基礎(chǔ)上形成的行為規(guī)劃的總稱。一個企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)劣，制度執(zhí)行的好壞都離不開企業(yè)文化，道德約束相比制度約束法律約束來說成本更低影響效果更深遠。隨著內(nèi)部控制實踐的發(fā)展，對全過程和各環(huán)節(jié)指標的控制邊界（偏好）和控制彈性（容忍度）在不斷調(diào)整和完善，隨著計算機信息系統(tǒng)技術(shù)的廣泛應用，內(nèi)部控制由關(guān)注過去控制現(xiàn)在變成預測未來調(diào)控現(xiàn)在，與風險管理相適應。內(nèi)部控制信息化戰(zhàn)略架構(gòu)中各職能無論整體或部分都需要更多地考慮人文等非技術(shù)性因素，所謂“思想筑基，文化鑄魂”。企業(yè)文化，這一太容易流于虛無的東西，其實是企業(yè)的真正的核心竟爭力，德魯克在《管理的實踐》中提出“作為一種資源，人力能為企業(yè)所使用，然而作為人，唯有這個人本身才能充分自我利用，發(fā)揮所長?！眱?nèi)部控制如果嵌入企業(yè)文化之中，注入人文精神，企業(yè)就有戰(zhàn)斗力。企業(yè)規(guī)模越大，管控時文化就更顯凸出。

比如萬科企業(yè)股份有限公司，其三級架構(gòu)集團管控模式的建立，在打造和梳理業(yè)務平臺和管理平臺的背后是尊重人、透明的陽光文化，在功能定位上，集團總部掌控財務資金和人力，各區(qū)域機構(gòu)是集團總部的派出機構(gòu)，對一線分公司進行運營和專業(yè)指導，提供顧問式服務，將產(chǎn)品標準化；分公司是經(jīng)營實體，下設項目部。如此長的鏈條內(nèi)部控制得以順暢的保證是其透明的企業(yè)文化。

比如沙鋼集團，奉行“大道至簡，大制不割”，在管控體系上作細，通過經(jīng)濟責任制和激勵機制促進個人和他人、個人和團隊之間的相融度，其倡導的“吃苦、奉獻、創(chuàng)新”的精神動力是企業(yè)價值提升的幾何函數(shù)。

比如五芳齋集團的“和商”文化，積極培育和改善所處的社會關(guān)系網(wǎng)絡，以和商之道作為核心原則和基礎(chǔ)機制，在處理主體間雙方矛盾時，竭力創(chuàng)造一定的條件達到統(tǒng)一，追求雙贏和永續(xù)發(fā)展，2008年五芳齋給同行業(yè)前五名企業(yè)提供生產(chǎn)原料和資源就是一例。

比如中興通訊建立的“戰(zhàn)略決策支持、核算共享服務與業(yè)務支持”的三足鼎立的財務管理格局體現(xiàn)的是和諧共生；環(huán)球天下教育科技集團的“牧羊犬”企業(yè)文化，其核心是仁愛下的協(xié)作、寬容下的奮進、樂活下的堅韌、細心下的實務；比如林同國際咨詢公司推行以專業(yè)為基礎(chǔ)，以美為理念的知識員工管理模式，建立的是以美為內(nèi)涵的、以快樂為特征的知識性企業(yè)組織文化；比如中國地質(zhì)工程集團公司的愛國主義、集體主義、開拓進取、無私奉獻、精益求精的五種精神涌現(xiàn)了一批長期扎根海外無私奉獻信念堅定的海外員工。

所有這些文化形成了企業(yè)的自我約束，內(nèi)部管控的核心也就是自我管控的過程，自我診斷的過程，自我免疫的過程。

總之，內(nèi)部控制實踐與企業(yè)文化相融合才是健全的和實事求是的，企業(yè)文化對降低內(nèi)部控制成本、提高內(nèi)控有效性至關(guān)重要，內(nèi)部控制體系就是融于企業(yè)文化之中的自我調(diào)整、檢查和制約的內(nèi)控體系，是一個完整、運行靈活的控制網(wǎng)絡系統(tǒng)，在這個系統(tǒng)中自我和非我在現(xiàn)實中處于可控、受控和在控狀態(tài)。這既是企業(yè)組織管理的客觀要求，也是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營順利運行的根本保障以及成為市場競爭主體的重要保證。

參考文獻：

如何理解內(nèi)部控制的定義范文第2篇

【關(guān)鍵詞】 內(nèi)部控制；信息披露；上市公司

一、河南省境內(nèi)上市公司內(nèi)部控制信息的披露情況

中國證監(jiān)會網(wǎng)站顯示，截至2007年7月31日，河南省共有境內(nèi)上市公司34家，其中在上海證券交易所上市20家，深圳證券交易所主板上市10家，中小板上市4家。

（一）內(nèi)部控制披露的總體情況

上市公司披露的內(nèi)部控制相關(guān)信息散見于年報、公司治理自查報告和專項整改報告、章程等文件中。年報中包括公司對內(nèi)部控制建設及運行狀況的說明，內(nèi)部控制自我評價報告及中介結(jié)構(gòu)對自我評價報告的審核意見。章程中主要涉及到公司組織結(jié)構(gòu)的設置、權(quán)利與責任的分配等控制環(huán)境相關(guān)要素內(nèi)容。其它相關(guān)制度包括公司治理和具體經(jīng)營事務管理制度兩方面。公司治理方面的有股東大會、董事會、監(jiān)事會議事規(guī)則，累積投票制度，董事選舉規(guī)則，審計委員會等董事會下設委員會實施細則，獨立董事、總經(jīng)理、董事會秘書工作細則，控股股東行為規(guī)則，治理綱要，內(nèi)部審計制度等。具體經(jīng)營事務管理制度有內(nèi)部控制制度、信息披露、重大信息內(nèi)部報告、職務授權(quán)、激勵機制、關(guān)聯(lián)交易管理、對子公司的管理、對外投資、投資者關(guān)系管理、財務管理、對外擔保、募集資金使用、接待和推廣、新股認購管理等方面的規(guī)范制度。

從表1可以看出，河南省上市公司內(nèi)部控制相關(guān)信息披露主要體現(xiàn)在公司治理方面，如公司章程、董事會議事規(guī)則、公司治理專項整改報告、公司治理自查報告、股東大會議事規(guī)則、監(jiān)事會議事規(guī)則、獨立董事工作細則、審計委員會工作細則等披露率都在50%以上，披露最多的是公司章程和董事會議事規(guī)則，共有31家公司對其進行了披露，但仍有中原環(huán)保、豫能控股、軸研科技3家上市公司未公開披露其章程；恒星科技、＊ST安彩、太龍藥業(yè)3家公司未披露其董事會議事規(guī)則。此外，披露率在50%以上的還有信息披露管理制度。這應該歸功于2007年3月中國證監(jiān)會開展的加強上市公司治理專項活動。其它經(jīng)營事務的相關(guān)管理制度的披露較為零散，只有個別公司在個別方面分別作了披露，其中披露最多的是關(guān)聯(lián)交易管理制度和對外擔保管理辦法，分別為8家和7家。

總的來說，河南省所有上市公司或多或少都對內(nèi)部控制相關(guān)制度進行了披露，披露的內(nèi)容范圍較廣，涉及33個方面，但主要都集中在公司治理方面；從披露的數(shù)量來看，各上市公司披露的內(nèi)容從多到少呈均勻分布，其中中原高速披露了17個相關(guān)制度文件。

（二）對內(nèi)部控制的理解

河南省上市公司對內(nèi)部控制的理解還不盡一致。在深交所上市的中原環(huán)保和雙匯發(fā)展對外公布了“內(nèi)部控制制度”。內(nèi)部控制是一個系統(tǒng)，“深交所”將其定義為一個過程，是嵌入各項具體經(jīng)營業(yè)務過程的，而非一項具體制度。上市公司披露“內(nèi)部控制制度”，會讓人感到有些困惑：到底披露的是公司所有業(yè)務流程的控制程序文檔，還是將內(nèi)部控制理解成了一項專門工作，所披露的是對內(nèi)部控制工作的組織安排。筆者對這兩份內(nèi)部控制制度進行了細致地分析。

中原環(huán)保的內(nèi)部控制制度包括十二章，總則、內(nèi)部控制機構(gòu)及其職責，內(nèi)部控制的原則、目標和要素，內(nèi)部控制的基本要求，風險的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制的實施，重要業(yè)務的控制活動，內(nèi)部控制的檢查和披露及附則。首先，總則第二條對內(nèi)部控制的定義遵循了深交所的提法即為一項過程，緊接著第三條又做出了一個定義，“公司的內(nèi)控制度是為保護公司資金、資產(chǎn)的安全與完整，確保各種信息資料可靠，促進公司各項經(jīng)營活動有效實施，從而保證公司管理方針的貫徹執(zhí)行而制定的各種業(yè)務操作程序、管理方法與控制措施的總稱?！倍笥盅a充道，“它是由公司董事會、管理層及全體員工共同參與的一項活動?！憋@然，公司將內(nèi)部控制和內(nèi)部控制制度作了不同的理解。在第二章“內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)圖”中顯示，公司設立了“內(nèi)部控制委員會”，直接對信息披露、財務工作組和綜合業(yè)務工作負責，而審計委員會僅對法律審計部負責。這也顯示了公司對現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)的理解差異；按照中國證監(jiān)會2002年所的“上市公司治理準則”第三章五十四條的規(guī)定，審計委員會應當對公司的內(nèi)部控制審查、財務信息及其披露負責。在結(jié)構(gòu)圖后面的文字說明中，其又對審計委員會的職責按“上市公司治理準則”進行了說明。在該項制度中，把內(nèi)部控制的檢查和評估工作賦予了董事會，內(nèi)控管理委員會被賦予了“對內(nèi)控體系中存在的風險進行管理”的職能；而一般認為，對內(nèi)部控制進行檢查和評估應該是內(nèi)部審計部門的職責，風險管理本身應為各級管理部門的應盡職責，內(nèi)控管理委員會可以在各業(yè)務部門風險識別及風險應對過程中提供必要的幫助和指導。該項制度對內(nèi)部控制的目標也同時在總則和第四章第七條做了不同的表述。第七到十一章重要業(yè)務的內(nèi)部控制及第十二章內(nèi)部控制的檢查和披露則幾乎是按照深交所的上市公司內(nèi)部控制指引進行重述的。

雙匯發(fā)展的內(nèi)部控制制度則幾乎完全對深交所上市公司內(nèi)部控制指引進行了重述。

以上情況說明，上市公司在對公司治理、內(nèi)部控制相關(guān)規(guī)則的理解上存在較大的差異，的一些規(guī)定與上市公司治理規(guī)則不盡相符。而指導上市公司建立健全本單位內(nèi)部控制系統(tǒng)建設的政策性、指導性的規(guī)定――“上市公司內(nèi)部控制指引”，則被理解成了具體的“模版”。這一方面由于我們國家以前沒有一個關(guān)于內(nèi)部控制的權(quán)威定義，這一點目前已得到解決；另一方面由于目前的“上市公司內(nèi)部控制指引”缺乏可操作性和可理解性，致使上市公司在理解時出現(xiàn)差異。對內(nèi)部控制的理解僅限于形式上，造成了信息資源的浪費，看起來好像上市公司很重視內(nèi)部控制工作，披露了相關(guān)信息，事實上這些“避實就虛”的表面文章對于投資者等信息使用者沒有任何價值可言。

（三）對內(nèi)部控制的自我評價和外部機構(gòu)的審核情況

共有12家上市公司在其2007年年報中披露了內(nèi)部控制自我評價意見；其中有4家同時披露了中介機構(gòu)對自我評價的審核意見，其中洛陽玻璃同時還在香港上市，境外機構(gòu)對其出具了審核意見。另外，22家上市公司未按照“年報格式”的規(guī)定披露其內(nèi)部控制自我評價意見和中介機構(gòu)的審核意見，其中包括4家在中小企業(yè)板上市的公司。焦作萬方雖無中介機構(gòu)的評價意見，但有一個外部審計機構(gòu)對其內(nèi)部控制的說明，說明中僅提到了其內(nèi)部控制符合了各項規(guī)制的要求。

未披露內(nèi)部控制自我評價意見的公司中，大多在年報中對公司內(nèi)部控制建立健全情況一筆帶過，或做了簡短描述如“建立了內(nèi)部控制制度，產(chǎn)生了積極作用”等，其中較為典型的描述如：“……公司組織結(jié)構(gòu)健全，設計基本合理，內(nèi)部控制較為健全但不夠系統(tǒng)?！b于當前公司內(nèi)部控制體系尚不具備系統(tǒng)性、可操作和評估性，公司本期不披露董事會對公司內(nèi)部控制的自我評估報告和審計機構(gòu)的核實評價意見?！?/p>

鄭州煤電、中孚實業(yè)和風神股份三家公司披露了中介機構(gòu)對其內(nèi)部控制自我評價報告的審核意見。前兩家都是由北京興華會計師事務所出具的，出具的意見是：“在所有重大方面有效的保持了按照財政部頒發(fā)的《內(nèi)部會計控制規(guī)范――基本規(guī)范（試行）》及其具體規(guī)范建立的與財務報表相關(guān)的內(nèi)部控制?！憋L神股份的審核意見是由亞太（集團）會計師事務所出具的，“……貴公司按照內(nèi)部控制標準在所有重大方面保持了與會計報表編制相關(guān)的有效的內(nèi)部控制?！绷硗猓尻柌Ａ陥笾信读舜罅恐薪闄C構(gòu)（信永中和〈香港〉）所提出的內(nèi)部控制缺陷，其中涉及治理層面和業(yè)務層面的內(nèi)容非常詳細、具體。

通過調(diào)查分析發(fā)現(xiàn)，河南省上市公司年報中有關(guān)內(nèi)部控制的披露大部分流于形式，語焉不詳，模糊帶過，甚至前后矛盾，有的評價太過絕對，使用“完整、有效，能夠提供保證”等字眼。有些公司對其內(nèi)部控制進行了自我評價，但并未披露自我評價的過程及頻率，獨立董事與監(jiān)事對內(nèi)控的自我評價流于形式。還有些公司對內(nèi)部控制只字未提，如恒星科技。中介機構(gòu)對公司內(nèi)部控制自我評價的審核意見的結(jié)論表述也有所不同，境外機構(gòu)的審核意見更為詳細。對于審核中所遵循的內(nèi)部控制標準，有的按“財政部內(nèi)部會計控制規(guī)范”進行，如鄭州煤電；有的按COSO模式，如洛陽玻璃；有的未明確透露，如風神股份。

二、對加強上市公司內(nèi)部控制信息披露的建議

（一）對上市公司內(nèi)部控制信息的形式和內(nèi)容做出統(tǒng)一和明確的規(guī)定

各個公司內(nèi)部控制的設計、執(zhí)行及監(jiān)督各有特色，其披露也各不相同，就河南省34家上市公司而言，它們關(guān)于內(nèi)部控制制度的完整性、合理性與有效性的說明就各不相同。所以，證券監(jiān)管部門應該對上市公司內(nèi)部控制信息披露的形式和內(nèi)容做出統(tǒng)一規(guī)范，這樣既便于上市公司進行披露，可以明確的知道應該披露哪些內(nèi)容、如何披露，提高公司披露的完整性，又便于投資者了解、評價公司的內(nèi)部控制，同時還可以方便其他人員如研究部門對內(nèi)部控制的相關(guān)信息進行采集和處理。證券監(jiān)管部門可以制定法定披露條款和自選披露條款，以及采取圖表形式，如果內(nèi)部控制存在不完善的地方，還須指出其缺陷所在，從而方便投資者理解。

（二）加強內(nèi)部控制理論研究，加快我國內(nèi)部控制標準體系的建設

2007年，我國財政部聯(lián)合四部委成立了“企業(yè)內(nèi)部控制標準委員會”，并于2008年6月28日了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，該規(guī)范從2009年7月1日起首先在上市公司范圍開始實施。該規(guī)范統(tǒng)一了不同部門和單位在實務中對內(nèi)部控制定義混亂的狀態(tài)，具有很大的積極意義。但是該規(guī)范在具體操作層面卻仍然缺乏指導意義，雖然在基本規(guī)范之后不久又了“企業(yè)內(nèi)部控制應用指引（征求意見稿）”和“企業(yè)內(nèi)部控制評價指引（征求意見稿）”，但從征求意見稿的內(nèi)容來看，一些內(nèi)容還不盡完善、可行。同樣，中介機構(gòu)在對內(nèi)部控制發(fā)表審核意見時，實務中的做法各不相同，這些問題的解決都有待于相關(guān)標準的盡快出臺。

（三）加強對內(nèi)部控制信息披露的監(jiān)管

內(nèi)部控制的效果決定了上市公司財務信息的質(zhì)量，所以內(nèi)部控制信息對于投資者來說是一項重要的決策依據(jù)，證券監(jiān)管部門應建立健全相關(guān)法規(guī)，加強對上市公司內(nèi)部控制信息披露的監(jiān)督和懲戒力度。對于上市公司拒不披露內(nèi)部控制相關(guān)信息、不按規(guī)定的時間、形式披露內(nèi)部控制相關(guān)信息以及披露虛假信息的行為應當進行嚴厲懲處，在處罰標準上可按同等性質(zhì)的財務信息違法披露行為進行處理。

（四）鼓勵上市公司自愿披露內(nèi)部控制信息

與財務信息存在重大差別的是，內(nèi)部控制信息對于不同的企業(yè)而言各有相異，COSO報告中也強調(diào)沒有任何兩家公司的內(nèi)部控制系統(tǒng)是相同的，所以在除了制定規(guī)范規(guī)定上市公司所必須披露的內(nèi)容之外，還應當鼓勵企業(yè)自愿披露內(nèi)部控制信息，這樣也有利于建立良好的投資者關(guān)系。比如，可以引導相關(guān)機構(gòu)進行內(nèi)部控制、公司治理等方面的最佳年度公司的評選。自愿性內(nèi)部控制信息披露是對強制性披露的補充和擴展，有關(guān)部門應因勢利導，積極鼓勵企業(yè)自愿披露內(nèi)部控制相關(guān)信息，以滿足信息使用者日益增加的信息需求。

如何理解內(nèi)部控制的定義范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 工作流程； 準化； 內(nèi)部控制

一、引言

2008年6月28日，財政部等五部委聯(lián)合了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，2010年4月26日了《企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范配套指引》，標志著我國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成。這套體系自2011年起分別在境內(nèi)外同時上市的公司、滬深兩地主板上市公司以及中小板創(chuàng)業(yè)板上市公司依次分步推進執(zhí)行，鼓勵非上市大中型企業(yè)提前執(zhí)行。正確認識和理解中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范，加強內(nèi)部控制的建設正成為保障各企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

目前可供企業(yè)選擇的內(nèi)部控制模式有：制度控制系統(tǒng)模式、評價控制系統(tǒng)模式、預算控制系統(tǒng)模式和激勵控制系統(tǒng)模式。這四種控制模式各具特色，在控制方式、目標、優(yōu)勢、障礙和環(huán)境方面有所不同，其區(qū)別如表1所示。

從表1可以看出，四種控制系統(tǒng)模式各有優(yōu)缺點，其中控制環(huán)境的好壞直接影響著控制系統(tǒng)的選擇，即控制方式的選擇要與自身的環(huán)境相適應?；谖覈髽I(yè)的控制環(huán)境現(xiàn)狀，大多數(shù)企業(yè)還是適合采用制度控制系統(tǒng)的模式。

二、我國企業(yè)內(nèi)部控制制度建設現(xiàn)狀分析

我國企業(yè)在采用制度控制系統(tǒng)建設企業(yè)內(nèi)部控制中呈現(xiàn)出以下問題：

（一）內(nèi)部控制制度缺乏系統(tǒng)性和完整性

很多企業(yè)的內(nèi)部控制制度是在發(fā)展中逐步建立起來，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)管理中出現(xiàn)了某種問題，于是相應地出臺一個制度來規(guī)范。這種“救火式”制度的制定往往缺乏系統(tǒng)性和完整性，對于企業(yè)未來風險的考慮不足而只能防范已發(fā)生過的風險。有的企業(yè)不同部門獨立制定本部門需要的制度沒有從企業(yè)全局統(tǒng)籌制定內(nèi)控制度，從而容易出現(xiàn)制度本身互相打架現(xiàn)象。因此，對于企業(yè)內(nèi)部控制制度建設而言，如何考慮制度本身的系統(tǒng)性和完整性將非常重要。這就要求企業(yè)有一套規(guī)范的制度制定程序和形式規(guī)范，具體包括制度的編號、格式、分類、內(nèi)容、審批程序、執(zhí)行及其他應注意事項進行統(tǒng)一的規(guī)范化管理，并以書面形式予以約束。

（二）內(nèi)部控制制度文字描述性東西過多，而清晰的流程圖和配套表單較少

由于企業(yè)內(nèi)部控制制度主要是文字性材料，較少使用工作流程圖及配套表格進行清晰說明，因此，對于企業(yè)制度執(zhí)行人員而言容易憑個人的經(jīng)驗和個人理解來做事。對于企業(yè)新員工而言則需要很長時間學習和熟悉崗位流程，在工作初期往往不知從何下手。而一套完整的企業(yè)制度除了包括文字性材料來支撐還需要使用工作流程圖及配套表單進行支撐。通過工作流程圖的清晰繪制使企業(yè)每個員工能夠清楚地知道企業(yè)辦事程序、涉及到的部門、崗位、人員及具體制度，從而能將好的經(jīng)驗固化下來，也能從這些流程圖中較容易地發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制中的不足之處和風險點，從而有助于企業(yè)內(nèi)部控制的持續(xù)改進。

（三）內(nèi)控制度有章不循，執(zhí)行流于形式

企業(yè)制定的內(nèi)部控制制度大多停留在書面上，真正用在實踐中的卻非常少。內(nèi)部控制制度得不到有效執(zhí)行是企業(yè)中普遍存在的問題，出現(xiàn)的很多問題案例往往是企業(yè)制度有明文規(guī)定卻未能遵照執(zhí)行的，而不是因為制度缺乏規(guī)定。對于企業(yè)內(nèi)控制度有章不循，執(zhí)行流于形式的原因主要包括：一是制度本身制定得不合理，沒有很好地結(jié)合企業(yè)自身狀況；二是制度已經(jīng)不能適應企業(yè)發(fā)展需要，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，各方面環(huán)境都發(fā)生了變化，但企業(yè)制度本身沒有及時修改，從而使得制度不被執(zhí)行；三是缺乏制度執(zhí)行的保障機制，企業(yè)內(nèi)部沒有很好的監(jiān)督制定的制度是否被有效執(zhí)行，也沒有制定針對沒有有效執(zhí)行問題如何解決的方案。因此，企業(yè)一方面需要提高制度可操作性；另一方面要加強制度執(zhí)行力，不能為制度而制度。

三、從工作流程標準化入手來加強企業(yè)內(nèi)部控制制度建設

如何理解內(nèi)部控制的定義范文第4篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；外部化；合規(guī)性

中圖分類號：C93 文獻標志碼：A文章編號：1673－291X（2011）02－0183－02

健全和完善企業(yè)內(nèi)部控制制度是進一步貫徹《會計法》的要求。內(nèi)部控制作為一項復雜的企業(yè)運作機制的組成部分，不僅僅是內(nèi)部的事情，與企業(yè)外部機制及環(huán)境也有密切的關(guān)系。隨著企業(yè)內(nèi)部控制制度的不斷發(fā)展，呈現(xiàn)出內(nèi)部控制外部化的趨勢，而且這個發(fā)展趨勢越來越明顯。那么，既然是企業(yè)內(nèi)部控制，為何會出現(xiàn)內(nèi)部控制外部化的現(xiàn)象呢？

一、內(nèi)部控制的含義

內(nèi)部控制作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中自我約束和自我牽制的內(nèi)在機制，在企業(yè)的整個管理系統(tǒng)中起著舉足輕重的作用。對企業(yè)內(nèi)部控制問題，不僅企業(yè)本身，政府、廣大消費者、投資者等都開始投以關(guān)注的目光。

內(nèi)部控制是由內(nèi)部牽制發(fā)展而來的，在《柯氏會計辭典》內(nèi)，內(nèi)部牽制是指以提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯誤和其他非法業(yè)務發(fā)生而制訂的業(yè)務流程。它強調(diào)的是在企業(yè)的相關(guān)業(yè)務流程中不允許個人或者單個部門獨立完成，要注意各部門和單位之間在使流程正常運轉(zhuǎn)的情況下交叉控制。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，內(nèi)部牽制已經(jīng)不能滿足企業(yè)的發(fā)展，將內(nèi)部牽制發(fā)展擴大，形成了包含內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制的企業(yè)內(nèi)部控制。

西方社會中對內(nèi)部控制的定義眾說紛紜，相對權(quán)威的是1992年美國反舞弊性財務報告委員會的著名的《內(nèi)部控制――整體框架》，即COSO報告，提出了內(nèi)部控制整體框架思想，將內(nèi)部控制定義為：“內(nèi)部控制是一個由企業(yè)的董事長、管理層和其他人員實現(xiàn)的過程，旨在為下列目標提供合理保證：一是財務報告的可靠性；二是經(jīng)營的效果和效率；三是符合適用的法律和規(guī)范?！辈?nèi)部控制結(jié)構(gòu)劃分為五個部分，分別是控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。COSO報告逐步將各界對內(nèi)部控制的認識統(tǒng)一起來，成為國際公認的內(nèi)部控制建立與評價指南。

近年來，我國學術(shù)界也掀起了企業(yè)內(nèi)部控制討論浪潮，但都是以西方的學術(shù)界對內(nèi)部控制的理解為基礎(chǔ)的。隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，企業(yè)對內(nèi)部控制的需要日益劇增，因此，內(nèi)部控制在我國企業(yè)的發(fā)展是相當快的，也逐漸出現(xiàn)了內(nèi)部控制外部化的現(xiàn)象。

二、內(nèi)部控制外部化的成因

根據(jù)COSO報告中對內(nèi)部控制的定義得知：內(nèi)部控制是由包括企業(yè)各層人員尤其是各級管理人員共同執(zhí)行，其中處于不同層級的管理者掌握著不同的控制權(quán)力并承擔相應的責任，同時相鄰層級之間存在著控制和被控制的關(guān)系。對某些特殊的管理層級而言，為了達到內(nèi)部控制的目的，需要采取特殊的控制手段和方法，因此引入了必要的外部控制，亦即產(chǎn)生了內(nèi)部控制外部化。

所謂的內(nèi)部控制外部化，是指企業(yè)在實施內(nèi)部控制的某些環(huán)節(jié)上采用外部控制程序替代內(nèi)部控制，以達到內(nèi)部控制所要求達到的目標。外部化不僅是人員的外部化，還包括程序和方法的外部化。即企業(yè)可以通過外部專職人員參與內(nèi)部控制，也可以直接運用外部程序和方法進行內(nèi)部控制，這些都算是企業(yè)內(nèi)部控制外部化。內(nèi)部控制外部化是由多方面的原因造成的，其中主要包括：社會分工專業(yè)化、企業(yè)對管理高效率的追求、內(nèi)部控制自身的不完善性、政府經(jīng)濟管理職能的運作等。

（一）社會分工專業(yè)化促進了內(nèi)部控制外部化的發(fā)展

在當今社會，在一件產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中，完全由一家企業(yè)獨立完成對其生產(chǎn)的情況已經(jīng)不存在了，整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)是相互合作的過程，企業(yè)將自己無法完成的環(huán)節(jié)或者是成本較高以及效率較低的環(huán)節(jié)推向外部，這是符合科斯理論的。即：“企業(yè)經(jīng)營傾向于擴張，直到企業(yè)內(nèi)部組織一筆額外交易的成本等于通過在公開市場上完成同一筆交易的成本或在另一個企業(yè)中組織同樣交易的成本為止?！逼髽I(yè)內(nèi)部控制與外部控制的分工與合作也符合這樣的原理。當企業(yè)在實施內(nèi)部控制時只依靠內(nèi)部手段和方法的成本大于借助外部控制的成本，或者只依靠內(nèi)部控制的效率低于有外部控制參與的情況，那么企業(yè)就會借機尋找外部控制的幫助。在需借助外部控制的環(huán)節(jié)中，往往是專業(yè)性較強的業(yè)務，而某些外部組織可能由于專業(yè)化程度較強或者專有資源（包括人力資源）較為豐富，從事此類的業(yè)務具有更高的效率，企業(yè)尋求外部的幫助就理所當然。由此便引發(fā)了內(nèi)部控制的外部化進程。

在這個外部控制的過程中，并不是單純地依靠外部控制，因為歷史已經(jīng)證明，社會分工專業(yè)化并不一定就帶來高效率的結(jié)果，需要與內(nèi)部控制緊密結(jié)合。就如同企業(yè)每年須進行的外部審計就是在內(nèi)部控制符合性測試的基礎(chǔ)上進行抽樣審計的，這樣的模式就是外部控制和內(nèi)部控制很好的結(jié)合。

（二）通過外部控制彌補內(nèi)部控制的缺陷

內(nèi)部控制是內(nèi)向型控制，致使內(nèi)部控制在獨立性方面存在缺陷，表現(xiàn)在內(nèi)部控制的機構(gòu)設置、領(lǐng)導形式的定位問題上。這主要是因為企業(yè)可以自主決定內(nèi)部控制的機構(gòu)設置、人員配備、工資范圍及重心等內(nèi)容，所以獨立性勢必受到影響。

理論上的內(nèi)部控制要求的監(jiān)事會向股東大會負責，其控制權(quán)限較大且受到的阻力較小，此種形式是比較能夠保證其獨立性。但是，大部分企業(yè)屬于中小企業(yè)，他們的企業(yè)規(guī)模不大、業(yè)務活動簡單，所以多采用由董事會領(lǐng)導或者由高級管理層領(lǐng)導，而這種情況下的內(nèi)部審計的獨立性就相對較弱。其實，即便是監(jiān)事會下的內(nèi)部審計的領(lǐng)導機構(gòu)，也不能夠完全保證其獨立性。當前，企業(yè)的投資者和資本市場都相對獨立于企業(yè)經(jīng)營管理之外，他們在很大程度上只能依靠企業(yè)的內(nèi)部控制機制對企業(yè)的經(jīng)營進行監(jiān)督管理，而且他們不僅要看到對基層管理的監(jiān)督，更要了解對高層管理的監(jiān)督。因此，對外部控制的需求也就應運而生。

就審計而言，外部審計獨立性強、人員專業(yè)能力有保障，并且有相當專業(yè)化的資源配置，因而外部審計或者說是外部控制承擔某些環(huán)節(jié)的控制只能更為合適，可以有效地彌補內(nèi)部控制的缺陷。總之，內(nèi)部控制由于其自身的缺陷，需要外部控制來彌補。

其實，內(nèi)部控制的外部化還受到許多因素的共同影響。內(nèi)部控制與外部控制之間存在著極為密切的關(guān)系，在許多領(lǐng)域中內(nèi)部控制是與外部控制相結(jié)合共同參與企業(yè)的監(jiān)督約束，甚至在部分領(lǐng)域外部控制取代了內(nèi)部控制。由上面的分析得知，內(nèi)部控制的外部化是社會經(jīng)濟發(fā)展的必然選擇，是現(xiàn)代企業(yè)制度完善的必然要求，恰當?shù)奶幚韺⒂欣谄髽I(yè)的健康發(fā)展。

三、關(guān)于如何理解內(nèi)部控制外部化

（一）內(nèi)部控制外部化的重點是對企業(yè)高層管理的控制

現(xiàn)代企業(yè)的特點是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離，股東的大眾化使得他們無法取得企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，而將資產(chǎn)委托給企業(yè)的高層管理者來經(jīng)營。這樣就在二者之間形成了委托的關(guān)系，企業(yè)的高層管理者再將委托權(quán)下放到第二層、第三層，就形成了公司內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)，這個結(jié)構(gòu)中的人員都是公司內(nèi)部人員，對企業(yè)是相當了解的，對比較復雜的內(nèi)部管理工作采用內(nèi)部控制就更具有針對性和適應性，便于查找更深一層的弊端，及時進行反饋。且企業(yè)高層與中下層管理者之間利益沖突較小，因此，與此相關(guān)的內(nèi)部控制不必刻意追求其獨立性。

相對而言，對高層管理者的控制就不是那么容易把握，因此，內(nèi)部控制外部化的重點就放在了對高層管理者的控制上。首先，股東與高層管理者之間存在較大的利益沖突，單純依靠監(jiān)事會等內(nèi)部控制手段難以保證其控制效果。其次，高層管理者掌握的信息往往是要對外公布的信息，這就要求控制必須具有較高的中立性。最后，高層管理者具有較多的權(quán)利，使之更容易獲得不正當?shù)睦?，渠道和方法不但多，而且隱蔽，這樣對控制的要求就比較高，因而需要專業(yè)性較高的外部控制對其加以約束。因此，內(nèi)部控制外部化的重點是對企業(yè)高層管理的控制。

（二）內(nèi)部控制外部化的內(nèi)容主要是對經(jīng)營管理合規(guī)性的控制

根據(jù)COSO的定義，內(nèi)部控制的目標有兩個：一是保證財務報告的可靠性，企業(yè)運行遵守法律規(guī)定，即合規(guī)性；二是提高企業(yè)經(jīng)營效果和效率，即效益性。這兩個目標同時也是企業(yè)經(jīng)營管理的目標，是衡量其成果的標準。例如，企業(yè)往往設置內(nèi)部審計、會計監(jiān)督等機構(gòu)，利用崗位分工、授權(quán)復核、預算控制等方法，對企業(yè)經(jīng)營加以控制來保證其合規(guī)性；同時，也會利用業(yè)績考核、成本核算、風險效益分析、獎懲等多種方法提高企業(yè)的效益。

如何理解內(nèi)部控制的定義范文第5篇

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；國有企業(yè)；可持續(xù)性發(fā)展

一、國有企業(yè)內(nèi)部控制的內(nèi)涵

國有企業(yè)在所有權(quán)上隸屬國家所有，在多年的發(fā)展中，由于各種現(xiàn)實問題的框架，而長期存在著頑固的內(nèi)部各種問題。其中，國有企業(yè)的內(nèi)部控制存在的問題尤為突出。

何謂內(nèi)部控制呢？關(guān)于這一定義，理論界給予的理解亦不同。目前普遍較為被大家接受的則是美國COSO委員會的闡述：內(nèi)部控制是組織設計并實施的、為組織營運的效率與效果、財務報告的可靠性、相關(guān)法令的遵循性等目標實施提供合理保證的過程與程序，它要求組織內(nèi)的全體人員共同參與實施。為此，COSO委員會將在其《內(nèi)部控制一整體框架》的專題報告中將內(nèi)部控制活動劃分為控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督這五大組成要求。而在這一報告的要求中，有效的內(nèi)部控制是以環(huán)境建設為起點，且以控制過程為核心。因此，對過程管理的內(nèi)部控制占有較為重要的位置。

而具體到國有企業(yè)內(nèi)部控制的實質(zhì)在于，其關(guān)鍵點則在于對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務流程的核心點，實時進行嚴格的控制。這一核心過程，即通過對不同層次的人員進行權(quán)責分解與制衡，并依托可靠的財務報告等真實的信息披露，以達到防范、控制國有資產(chǎn)流失，同時提高國有企業(yè)管理效率，以達到長期保障國有企業(yè)持續(xù)經(jīng)營效益的目的。同時，也是一個企業(yè)管理層與其員工共同實施的權(quán)責分明、制衡有力、積極推動的管理過程。國有企業(yè)的內(nèi)部控制建設，其根本目的是為了提升管理效率，有效保障公司經(jīng)營效益和財務報告的可靠性，以及法律法規(guī)的遵循性。

二、內(nèi)部控制存在的一些問題

在進行內(nèi)部控制的過程中，國有企業(yè)通過不斷地自行檢查、自行制約和自我內(nèi)部調(diào)節(jié)，從而有效的規(guī)避風險、內(nèi)部制衡及相互監(jiān)督。但是內(nèi)部控制制度運行的同時也會產(chǎn)生負面效應：擠出效應及約束效應。若忽略這兩大效應，國有企業(yè)在進行內(nèi)部控制的過程中，將會造成企業(yè)正常工作效率下降、工作時間成本上升及工作產(chǎn)出降低等一系列問題。

1.擠出效應：從經(jīng)濟學角度來講，擠出效應關(guān)乎著供給與需求兩大方面。而放在國有企業(yè)內(nèi)部控制這一環(huán)節(jié)上，實際上是企業(yè)在進行內(nèi)部控制投入的過程中，及內(nèi)部員工產(chǎn)出的個體效應之間的關(guān)系。假設全公司總工作量一定的情況下，由于內(nèi)部控制產(chǎn)生了額外的工作量，從而使得員工減少了正常工作的時間。

2.約束效應：即通過有效的激勵約束機制，對內(nèi)部控制的所有參與者來講，這是一個既包括主動選擇，又包括了被動遵循企業(yè)內(nèi)部管理的規(guī)定及流程控制的規(guī)則，這一環(huán)節(jié)必不可少。而這種自我約束或被動外在約束，對于內(nèi)部控制系統(tǒng)的存在，有著較重要的意義，它的存在增大了各級子公司及各部室對于決策的約束力。

此外，內(nèi)部控制帶來的負面影響還有下列四個方面的內(nèi)容：

（1）增加了生產(chǎn)成本。企業(yè)實施內(nèi)部控制的過程中，不可避免的需要進行資金、人工、時間上的大量投入，如信息化建設、外部理論培訓、組建專門的內(nèi)控部門、培養(yǎng)相關(guān)工作人員等，無形中提高了企業(yè)的生產(chǎn)運營成本，同時也帶來一些成本方面的浪費。

（2）增強了管理難度。行之有效的內(nèi)部控制體系，不但需要企業(yè)領(lǐng)導層對內(nèi)部控制有一個較為清晰的認識并能夠帶頭執(zhí)行，還需要全體員工對內(nèi)部控制有正確的理解，能夠遵循內(nèi)部控制的要求合理改善工作的方式方法。

（3）降低了比較收益。由于總資金量的為一定的，在進行內(nèi)部控制建設的同時，勢必會迫使企業(yè)將資金從一部分具有潛力的項目中轉(zhuǎn)移出來，從而造成了企業(yè)比較收益的降低。

（4）降低了創(chuàng)新能力。由于內(nèi)部控制的約束性，機械般的管控機制會導致企業(yè)的創(chuàng)新活動的減少、創(chuàng)新能力下降。長期如此循環(huán)下去，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展、整體經(jīng)營效率等帶來一些阻力。

三、一些有效的應對措施

如何應對內(nèi)部控制帶來的系列負面影響？從國有企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的角度來講，若改善或優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，則需要從營造良好的企業(yè)管理、控制環(huán)境方面同時做起。同時建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)至關(guān)重要。

具體來說，控制環(huán)境包括董事會、公司管理層的整體素養(yǎng)、明晰的企業(yè)管理架構(gòu)、良好的信息系統(tǒng)、及人性化的人力資源管理政策等方方面面。特別是當企業(yè)的規(guī)模發(fā)展到一定規(guī)模時期，比較科學和合理的內(nèi)部管理組織框架應當及時搭建起來。因為內(nèi)部管理框架是否完善，是否健全，它將直接影響到整個企業(yè)從上至下的政策擬定，及執(zhí)行，進而關(guān)系到整個企業(yè)運營是否良好，整體戰(zhàn)略目標能否順利實現(xiàn)。而完善公司的控制環(huán)境，最主要的就是建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)。而公司治理層要繼續(xù)完善公司治理結(jié)構(gòu)，建立健全內(nèi)控責任機制。公司管理人員要轉(zhuǎn)變觀念，自覺接受內(nèi)控制度約束，而不是凌駕與制度之上。

借鑒Porter假說，嚴厲的內(nèi)部控制政策，不一定會消弱相關(guān)產(chǎn)業(yè)或企業(yè)的競爭力，反而會迫使和刺激企業(yè)進行相關(guān)的技術(shù)創(chuàng)新或管理變革活動，有助于企業(yè)進一步提升經(jīng)營管理效率、規(guī)范管理制度及降低生產(chǎn)成本等。

1.有效結(jié)合風險管理自成體系。為有效的運行內(nèi)部控制，并規(guī)避其帶來的負面影響，國有企業(yè)可將內(nèi)部控制與全面風險管理有機的結(jié)合在一起。同時，按內(nèi)部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息溝通和內(nèi)部監(jiān)督這五個方面，將國有企業(yè)的全部經(jīng)營管理活動連接為一個有機體。

同時，分門別類將上述五個方面具體設定一二三防線：即國有企業(yè)具體的經(jīng)營活動，包括內(nèi)部環(huán)境和控制活動設定為第一道防線；而把風險評估、風險策略及風險解決的實地方案等設置為第二道防線；將內(nèi)部監(jiān)督和風險管理的評價作為第三道防線。

因此，通過全面有層次的風險管理地依次有效運行，在實地的內(nèi)部控制中查缺補漏，進而形成一個可持續(xù)性發(fā)展，循序漸進的良性管理體系。

2.建立合理設置組織架構(gòu)。企業(yè)要實現(xiàn)良性發(fā)展，建立和完善公司內(nèi)部控制和全面風險管理機制，勢在必行。而這一建立的過程中，重在將其兩者相關(guān)的各項活動融入在實地的公司運營和管理的整個過程，進而促進內(nèi)部系統(tǒng)實現(xiàn)有效地運轉(zhuǎn)功能。

那么，具體來講可以從以下方面著手：

（1）從董事會至各部門設定中，如董事會設立風險管理委員會，監(jiān)事會則對內(nèi)部控制進行監(jiān)督；而審計委員會則負責審查國有企業(yè)內(nèi)部控制，從而達到各管理層之間環(huán)環(huán)相扣，相互制約的目的。

（2）經(jīng)營層設立內(nèi)部控制和全面風險管理領(lǐng)導小組，負責組織領(lǐng)導企業(yè)內(nèi)部控制日常運行。

（3）設立內(nèi)部控制和風險管理部，與企業(yè)管理部合署辦公，歸口管理內(nèi)部控制和全面風險管理工作。

（4）授權(quán)給予國有企業(yè)全體員工，從內(nèi)部單個源頭上加以控制，或可成為內(nèi)部控制和全面風險管理體系的執(zhí)行人員。

四、加強互聯(lián)時代信息化的建設

隨著互聯(lián)網(wǎng)顛覆革新的沖擊，大的信息化時代隨之而來。在這樣一個大潮流下，各種網(wǎng)絡資訊、各類信息管理系統(tǒng)亦層出不窮，一方面，它大大豐富了企業(yè)在內(nèi)部控制上的手段方法；另一方面，也給企業(yè)在加強互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)部管理信息方面帶來了一場不小的挑戰(zhàn)。因此，建立良好的信息化內(nèi)部管理系統(tǒng)，也成為眼下的熱門話題。

企業(yè)通過良好的信息化建設平臺，能夠有效的鎖定重要的辦公流程節(jié)點，形成完整的流轉(zhuǎn)記錄，為企業(yè)內(nèi)部控制的檢查及自我評價提供了有效的依據(jù)。

因此，國有企業(yè)亦要緊緊跟上互聯(lián)網(wǎng)時代、信息大融合發(fā)展的大勢，建立起一套先進性、便捷性的企業(yè)信息化系統(tǒng)，從而使企業(yè)內(nèi)部控制借助整個現(xiàn)代化信息化技術(shù)，為國有企業(yè)管理層及全體員工之間搭建起一條內(nèi)部控制或協(xié)調(diào)溝通時的一條暢通無阻的“高速大橋”，從而也有利于提高整個企業(yè)內(nèi)部管理的辦事效率和準確率。

五、建設可持續(xù)性改進機制

作為國有經(jīng)濟的重要經(jīng)濟支柱，國有企業(yè)的地位舉足輕重。因此，國有企業(yè)在應對，或解決企業(yè)內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)的問題時，建議從長期可持續(xù)性發(fā)展的角度重點出發(fā)。而建立可持續(xù)性發(fā)展的改進機制則是最為行之有效。

在這里，建議國有企業(yè)可考慮從二個方向?qū)?nèi)部控制制定了可持續(xù)發(fā)展的策略：一是從企業(yè)內(nèi)部體系的文件中反饋，通過在信息系統(tǒng)上對內(nèi)部控制體系文件的不斷反饋，由員工的實際工作與企業(yè)管理制度相互磨合，在此過程匯總，尋找到內(nèi)部控制約束與工作效率的最佳契合點。

二是全面風險管理機制，公司將所有會產(chǎn)生影響（不論好壞）的事件定義為風險事件，并按照重要性進行分級，通過對各類風險事件評估應對，結(jié)合合理的測算，對企業(yè)內(nèi)部控制不斷優(yōu)化，將原本各部室被約束的決策能力，通過風險事件的方式提升至公司層面，同時規(guī)避了單一部室決策的風險。

六、創(chuàng)建符合企業(yè)發(fā)展的文化

企業(yè)文化是指企業(yè)在經(jīng)營管理過程中形成的、影響企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和內(nèi)部控制效力的精神、意識和理念，它是企業(yè)的靈魂。作為一種無形的力量，會對企業(yè)的內(nèi)部控制產(chǎn)生重要的影響。這一潛移默化的重要性，不容當下國有企業(yè)忽視。

具體來講，企業(yè)文化應當貫徹在整個內(nèi)部控制實施的過程中，或穿插在每一個內(nèi)部控制的環(huán)節(jié)，作為一種調(diào)動企業(yè)全體員工積極性、團結(jié)向上的精神面貌推動者。同時，身在管理層的管理者亦可以通過人性化的，多樣化的良好企業(yè)文化的落地，不斷地拉近與員工之間的距離。

長期重視下去，這對于有效平衡國有企業(yè)在實地執(zhí)行嚴格的企業(yè)內(nèi)部控制時，或可有效地規(guī)避，或平緩的解決國有企業(yè)管理者的權(quán)利與企業(yè)員工之間的利益摩擦，或可降至最小化。

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