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零基預(yù)算改革實施方案范文第1篇

摘 要 企業(yè)財務(wù)的預(yù)算在企業(yè)全面預(yù)算中占有重要的作用，不僅可以幫助企業(yè)制定出較有針對性的決策，還能保證企業(yè)資金周轉(zhuǎn)的合理運行。而預(yù)算后的考核評估對企業(yè)的發(fā)展同樣具有重要的意義，在企業(yè)的預(yù)算中建立預(yù)算的考核機(jī)制，可以調(diào)動員工的積極性，促使企業(yè)員工的工作能夠集中到預(yù)算的目標(biāo)上。

關(guān)鍵詞 企業(yè)財務(wù) 預(yù)算編制 預(yù)算考核 分析

企業(yè)管理機(jī)制中，加強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的管理對企業(yè)的發(fā)展具有極其重要的作用，為此每個企業(yè)對其都非常重視。為確保企業(yè)財務(wù)預(yù)算能夠充分的發(fā)揮作用，就應(yīng)該運用科學(xué)合理的方法對財務(wù)預(yù)算進(jìn)行有效的編制，嚴(yán)格把控好預(yù)算在執(zhí)行過程中的監(jiān)控和考核，考核的實施就為保證預(yù)算的最終執(zhí)行效果，使企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理被充分的發(fā)揮。

一、企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的基本原則

（一）一致性原則。預(yù)算管理工作要與企業(yè)預(yù)期發(fā)展目標(biāo)保持高度一致。

（二）分級預(yù)算原則。預(yù)算編制主體一般包括部門、單位二個層級。各級預(yù)算單位分別編制本級預(yù)算，體現(xiàn)層層分解落實、分級管理的原則。

（三）全面預(yù)算原則。所有財務(wù)收支均應(yīng)納入預(yù)算管理范疇，經(jīng)常性收支預(yù)算按財務(wù)制度規(guī)定的范圍和標(biāo)準(zhǔn)列入年度預(yù)算，專項支出采取專題研究審批的管理辦法。

（四）實事求是原則。預(yù)算編制要從實際出發(fā)，參考上年實際情況，充分估計各項指標(biāo)在執(zhí)行過程中可能發(fā)生的變動因素，本著勤儉節(jié)約量入為出的原則，確保預(yù)算切實可行。

二、企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的基本方法

企業(yè)采用的預(yù)算編制一般為增量、零基預(yù)算。

（一）增量預(yù)算。作為一種傳統(tǒng)的預(yù)算方式用基期的成本費用作為次年預(yù)算的依據(jù)，根據(jù)預(yù)算期的業(yè)務(wù)量和影響成本的有關(guān)因素的變動情況，對原有的費用項目的預(yù)算做編制的調(diào)整，把上年每個項目的支出費用作為編制的基數(shù)額，綜合各種因素的影響，較為準(zhǔn)確的制定出次年各項目的支出數(shù)額。

一般情況下增量預(yù)算按照以下三點來編制：其一，增加的費用預(yù)算要具有合理性；其二，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)活動應(yīng)是企業(yè)需要的；其三，原有的各個項目開支都具有合理性。因為基數(shù)數(shù)據(jù)比較容易取得，所以在做預(yù)算的編制時較為省力省時，但源于技術(shù)數(shù)據(jù)的特征，做增量的預(yù)算也會引發(fā)出一些問題。首先，如果希望把控制成本做提高效率的預(yù)算，增量預(yù)算的缺點就更容易被暴露。增量預(yù)算很容易忽視低效率和浪費的現(xiàn)象，在較為普遍的增量預(yù)算中，就算其中的項目已經(jīng)沒有設(shè)立的必要性，原來開支的項目費用還是不容易被砍掉。因為在編制次年的年度預(yù)算時，最先要結(jié)合上一年的資金分配情況，部門的管理者再依據(jù)通貨膨脹率和新項目的預(yù)算要求來編制。但最高管理層的審查只注重被增加的部分，對原來的各項撥款是否具有合理性很少考慮，因此就容易導(dǎo)致項目分配到的資金過超。其次，增量預(yù)算缺乏針對性。預(yù)算費用按照職能部門進(jìn)行分配，但增量預(yù)算并不把部門之間從事多項活動和多種目標(biāo)考慮在其中，僅僅負(fù)責(zé)將資金分配到部門，忽略任務(wù)的多重性和活動的多樣性。因此增量預(yù)算的有效性較為缺乏。

（二）零基預(yù)算。零基預(yù)算的編制不考慮以往會計期間發(fā)生的費用數(shù)額和費用項目，直接將所有的預(yù)算支出化零處理，從實際的需要和可能性逐一對各項費用的內(nèi)容和開支標(biāo)準(zhǔn)做合理的審查，在綜合平衡的基礎(chǔ)上做編制費用的預(yù)算。零基預(yù)算與增量預(yù)算相比，具有以下三個特點：其一，預(yù)算著眼點不同。主要對金額的高低做重點的側(cè)重，從貨幣角度出發(fā)，監(jiān)控預(yù)算金額的增減情況，除此之外，還重視業(yè)務(wù)活動的必要性和重要的程度來安排有限的資金使用。其二，預(yù)算基礎(chǔ)不同。增量預(yù)算的編制以前期的實績來確定調(diào)整，而零基預(yù)算則以零為基礎(chǔ)，預(yù)算的金額按照本期的經(jīng)濟(jì)活動中可分配的資金總量和活動的重要性來進(jìn)行。其三，預(yù)算編制分析對象不同。增量預(yù)算著重對新增業(yè)務(wù)的活動做成本效益的分析，對性質(zhì)相同的業(yè)務(wù)活動則置之不理。零基預(yù)算對預(yù)算其中的經(jīng)濟(jì)活動項目都要做成本經(jīng)濟(jì)效益的分析。

三、企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的基本流程

企業(yè)次年的財務(wù)預(yù)算都會在本年度的年底前進(jìn)行，按照企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)來作安排，根據(jù)基期的實際完成的任務(wù)情況，所處行業(yè)的實際增長率，再制定銷售的預(yù)算。依據(jù)銷售預(yù)算的基數(shù)來明確材料的采購和生產(chǎn)編制的預(yù)算，在此預(yù)算基礎(chǔ)上考慮材料市場和供應(yīng)商的實際情況制定付款預(yù)算，按照預(yù)算的增長率明確合適的比例制定消費預(yù)算和管理。理清企業(yè)的產(chǎn)能，如果當(dāng)年的產(chǎn)能不能完成產(chǎn)銷量的計劃，就應(yīng)明確外包加工的預(yù)算作產(chǎn)能提高的條件，做編制的投資預(yù)算。按照相關(guān)的薪酬政策、生產(chǎn)預(yù)算來制定工資的預(yù)算。依據(jù)企業(yè)的信用管理制度做融資預(yù)算和資金預(yù)算的編制。以上述各項預(yù)算基礎(chǔ)按照其優(yōu)先次序和重要程度在零基預(yù)算的編制上做財務(wù)費用的預(yù)算，將預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)算現(xiàn)金流量表、預(yù)算損益表編制出。編制出的預(yù)算應(yīng)上報至公司的董事會做批復(fù)，待其下發(fā)文件，如果未能通過預(yù)算就需要重新編制，直至通過董事會的批復(fù)再執(zhí)行。

四、企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制的管理考核

企業(yè)的財務(wù)預(yù)算在企業(yè)發(fā)展的評估上具有及其重要的作用，而在進(jìn)行預(yù)算評估的過程中也應(yīng)具有系統(tǒng)的執(zhí)行方案。

（一）量化考核的標(biāo)準(zhǔn)。按照經(jīng)營預(yù)算的范圍確定量化考核的標(biāo)準(zhǔn)，在考核目標(biāo)制定前應(yīng)該盡量避免預(yù)算考核的不到位推行，如果只是走過場，就不能對職能部門的管理起約束和激勵的作用。

（二）將預(yù)算的考核跟員工的晉升和個人利益聯(lián)系在一起。在預(yù)算核對的操作上，將部門利益和職工薪酬聯(lián)系在一起，共同參與的考核機(jī)制。這種考評方式有三個較為明顯的特性：其一，預(yù)算考核的結(jié)果和薪酬的發(fā)放聯(lián)系密切，賞罰分明、業(yè)績評價公平公正，職工參與的機(jī)率就增高。其二，業(yè)績評價的指標(biāo)更寬泛。其三，拓寬評價的內(nèi)容和范圍，上下級、平級和員工的自我評定。此種考核評定的方式不僅能提高工作的質(zhì)量，對團(tuán)隊中集體主義的精神養(yǎng)成，維護(hù)組織間相互協(xié)調(diào)的穩(wěn)定性，督促其完成財務(wù)預(yù)算的考核質(zhì)量都很有幫助。

（三）選擇清晰目標(biāo)。在員工中執(zhí)行預(yù)算考核的意義在于考察企業(yè)經(jīng)營的要求和目標(biāo)的完成程度，在制定預(yù)算的評價時就應(yīng)該依據(jù)預(yù)算的目標(biāo)在各個部門內(nèi)做指標(biāo)的分解，制定清晰的考核目標(biāo)。

五、企業(yè)財務(wù)預(yù)算管理上存在的問題和建議

在對企業(yè)的預(yù)算管理進(jìn)行考察時發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)將編制預(yù)算上出現(xiàn)的失誤都推脫到財務(wù)部門上，在預(yù)算編制和日常的預(yù)算控制上各個部門之間沒有集體的管理意識。對此問題，作出以下的改良方案：

（一）預(yù)算的內(nèi)容應(yīng)該包含企業(yè)總體的經(jīng)營活動。要考慮到成本費用控制和資金供給、企業(yè)自身的生產(chǎn)能力、目標(biāo)客戶需求、人力資源、原材料等因素之間的配置協(xié)調(diào)。業(yè)務(wù)的預(yù)算要包括成本預(yù)算、資本預(yù)算、生產(chǎn)銷售預(yù)算才能做現(xiàn)金流量預(yù)算，統(tǒng)籌安排、合理預(yù)測，把資源的使用和相關(guān)的活動相結(jié)合，做到有效控制，保證企業(yè)目標(biāo)的完成。

（二）全員參與預(yù)算編制的過程。預(yù)算的編制不只是編制部門的事，作為預(yù)算執(zhí)行部門對其的作用也不可忽視，預(yù)算的執(zhí)行者更清楚的知道預(yù)算執(zhí)行的實際情況。因此要鼓勵全體員工參與到預(yù)算的編制和考核任務(wù)中，鼓勵員工對財務(wù)預(yù)算的編制和考核提出寶貴的意見和建議，這樣預(yù)算工作的編制和考核才更容易被員工所接受，更好的促進(jìn)預(yù)算任務(wù)的實現(xiàn)。

（三）增強(qiáng)全體員工的預(yù)算意識并且對其做系統(tǒng)的培訓(xùn)。全員參與預(yù)算的管理是一個管理理念的改革，也是一個技術(shù)性的系統(tǒng)管理工具的導(dǎo)入。在這兩方面都需要對全員做系統(tǒng)的培訓(xùn)，培訓(xùn)的具體實施方案還需對不同的員工做不同的側(cè)重培訓(xùn)。聘請經(jīng)驗豐富的講師，企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀的員工對培訓(xùn)的人員做思想疏導(dǎo)和職業(yè)技能的培訓(xùn)，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工的交流，完善預(yù)算管理的體制改革，為企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制和考核營造更好的環(huán)境。

（四）重視資產(chǎn)評估對財務(wù)預(yù)算的作用。企業(yè)的資產(chǎn)評估本身具有動態(tài)性和不確定性，因此關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)的保全和流失問題。如果財務(wù)管理制度不完善，產(chǎn)權(quán)之間的關(guān)系不明晰，產(chǎn)權(quán)交易市場出現(xiàn)惡意的并購，就會加重資產(chǎn)的流失，因此要規(guī)范企業(yè)資產(chǎn)的評估。在企業(yè)的改制中，對資產(chǎn)的處理都由經(jīng)營者來決策，因為一些利益因素的干擾，在對資產(chǎn)做評估時經(jīng)常有脫離實際情況的現(xiàn)象出現(xiàn)，為此帶來很多的問題。股權(quán)的設(shè)置問題就關(guān)系到企業(yè)的整體和各個方面利益的分配是否合理，如果希望企業(yè)有新的突破就必須構(gòu)建一個合理的設(shè)置，對企業(yè)的財務(wù)預(yù)算起到很好的促進(jìn)作用。

總之，財務(wù)預(yù)算的編制和考核在整個預(yù)算管理中具有重要的意義，健全預(yù)算的編制對預(yù)算的考核也具有很大的幫襯作用，考核的執(zhí)行也是站在反觀的立場上去促進(jìn)編制的進(jìn)行，兩者皆不可忽略。

參考文獻(xiàn)：

[1]張體東.中小企業(yè)財務(wù)預(yù)算編制及考核問題研究.決策探索.2012.24（6）：67-68.

零基預(yù)算改革實施方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：制藥企業(yè)；全面預(yù)算管理；應(yīng)用；考核體制

生物醫(yī)藥行業(yè)為我國民生中的重要產(chǎn)業(yè)之一，一直具有市場集中度偏低、技術(shù)水平及生產(chǎn)管水平偏低的特點。市場經(jīng)濟(jì)體制之下，制藥企業(yè)處于動態(tài)的環(huán)境之中，而且不確定因素之多，經(jīng)營管理風(fēng)險危機(jī)四伏，作為管理者及領(lǐng)導(dǎo)者，需對市場進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測，進(jìn)而實現(xiàn)全面的管理，對風(fēng)險進(jìn)行有效的規(guī)避。

一、制藥企業(yè)實行全面預(yù)算管理的重要意義

隨著市場經(jīng)濟(jì)體系的不斷完善，市場機(jī)制在制藥行業(yè)的發(fā)展中的影響也更為深遠(yuǎn)，制藥企業(yè)若想在競爭激烈的市場環(huán)境中生存、壯大，就必須對企業(yè)進(jìn)行響應(yīng)的改革，以此在企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品質(zhì)量及價格上獲得較大的競爭優(yōu)勢。一方面，社會分工愈加細(xì)化，在專業(yè)的技術(shù)領(lǐng)域，各制藥企業(yè)的優(yōu)勢更有不同；另一方面，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，集團(tuán)化成為主要的趨勢，有的企業(yè)擁有多個子公司，如何在各部門與子公司間進(jìn)行資源分配，能夠使企業(yè)的整體利益最大化，成為管理者進(jìn)行管理時的首要問題，全面預(yù)算管理的實施在這方面有著明顯的優(yōu)勢。

（一）有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)

隨著國外大型制藥企業(yè)或是組織進(jìn)入我國醫(yī)藥市場，對我國制藥企業(yè)造成了不小的沖擊。一部分企業(yè)通過兼并及收購的形式，想憑借規(guī)模優(yōu)勢或是技術(shù)優(yōu)勢來維持競爭力，但因為各種因素沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，反而給企業(yè)帶來了較大的負(fù)擔(dān)。形成這種局面一個重要的原因就是制藥企業(yè)自身目標(biāo)及方向不明確，擴(kuò)張具有盲目性，提升了市場風(fēng)險，使企業(yè)的管理水平下降，經(jīng)濟(jì)收益達(dá)不到預(yù)期數(shù)額，甚至是直接倒閉。

（二）提升制藥企業(yè)的管理水平

全面預(yù)算管理是一項科學(xué)的、系統(tǒng)的、復(fù)雜的管理活動，涵蓋了制藥企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，不僅是對集團(tuán)公司而言，還包括下屬子公司、各部門及各崗位。實行全面預(yù)算管理要求企業(yè)管理水平能夠與之相匹配，這就要求企業(yè)的管理水平需要進(jìn)行相應(yīng)的提升。全面預(yù)算管理的核心內(nèi)容就是資金的收入及支出，結(jié)合預(yù)算、協(xié)調(diào)、考核及控制的共同作用，賦予企業(yè)新鮮活力，使個體追求的目標(biāo)更高，提升企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)造性及積極性。企業(yè)依據(jù)自身情況，并與市場環(huán)境相結(jié)合，制度出可行性高的考核體系，對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化整合，提升企業(yè)的綜合競爭力。

（三）提升制藥企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的應(yīng)對能力

相較于一般的企業(yè)來說，制藥企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中，前期的投資較大，例如：新技術(shù)的研發(fā)、醫(yī)療設(shè)備的更新?lián)Q代或是其他固定資產(chǎn)投資等，故此，醫(yī)藥企業(yè)長期投資的特點為：數(shù)額大、回收期限長及風(fēng)險大。為了對企業(yè)財務(wù)風(fēng)險進(jìn)行有效的控制，必須要實行全面預(yù)算管理。制藥企業(yè)經(jīng)營管理活動中，要以經(jīng)濟(jì)收益為核心，對收益及風(fēng)險、投資額與投資回報進(jìn)行合理的分析，通過全面預(yù)算管理將企業(yè)經(jīng)濟(jì)收益最大化。同時對制藥企業(yè)的資金流量及流向進(jìn)行控制，以此降低企業(yè)財務(wù)風(fēng)險，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

二、全面預(yù)算管理的職能

（一）預(yù)測職能

預(yù)算將未來一段時間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)預(yù)測編制作為基礎(chǔ)。企業(yè)進(jìn)行預(yù)算編制前，需通過運用科學(xué)統(tǒng)計及數(shù)據(jù)分析法，對供、產(chǎn)、銷各環(huán)節(jié)中不可控的各項變量的變動進(jìn)行合理預(yù)測，對預(yù)測對象的規(guī)律進(jìn)行掌握，使預(yù)測與實際情況高度吻合。故此，企業(yè)運用制定預(yù)算，可以對外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境及其對企業(yè)發(fā)展的影響進(jìn)行預(yù)判，進(jìn)而促進(jìn)有利變化的發(fā)生及不利變化的削減，以此帶來企業(yè)更長久的發(fā)展。

（二）協(xié)調(diào)職能

企業(yè)各個部門間的信息傳遞過程也是預(yù)算的制定過程。此過程能夠加強(qiáng)各部門、各部門與管理層間的溝通能力，使企業(yè)能夠做到高度的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。預(yù)算的合理決定了各部門間的利益關(guān)系分配的合理性，有利于內(nèi)部矛盾的消除，對企業(yè)的資源進(jìn)行優(yōu)化配置，使企業(yè)資源達(dá)到最優(yōu)，通過預(yù)算分析能夠使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益最大化。

（三）控制能

預(yù)算的實行則要求全部部門及員工將預(yù)算作為基準(zhǔn)，進(jìn)而開展相應(yīng)的活動，此種控制為事前控制，能有效避免企業(yè)各部門間不協(xié)調(diào)、互相推諉的情況發(fā)生，進(jìn)而對企業(yè)的運作效率有所保障。

（四）績效考核職能

企業(yè)管理體系中，績效考核作為一項重要的內(nèi)容。企業(yè)制定的預(yù)算指標(biāo)能夠作為各部門、員工工作情況的考核標(biāo)準(zhǔn)，對具體的工作情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對比，進(jìn)而作為企業(yè)考核、激勵及獎勵員工的依據(jù)。

三、全面預(yù)算的內(nèi)容體系及編制方法

就內(nèi)容層面而言，全面預(yù)算通常包括四大類，分別是：經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算、籌資預(yù)算及財務(wù)預(yù)算。這四大類預(yù)算有著內(nèi)在聯(lián)系，互相影響，互相依賴，進(jìn)而形成完整的系統(tǒng)。經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算及統(tǒng)籌預(yù)算僅對某一方面的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行具體的反映，所以統(tǒng)稱為預(yù)算；財務(wù)預(yù)算又稱之為總預(yù)算，為各項業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)果的綜合展示。在總預(yù)算中，分預(yù)算以貨幣形式集中體現(xiàn)，同時也是總預(yù)算編制的基礎(chǔ)。

（一）內(nèi)容體系

1. 經(jīng)營預(yù)算

與企業(yè)日常經(jīng)營活動直接關(guān)聯(lián)的經(jīng)營業(yè)務(wù)預(yù)算就是經(jīng)營預(yù)算也稱為業(yè)務(wù)預(yù)算或者是年度經(jīng)營計劃。其包括成本控制計劃、銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料采購及消耗預(yù)算、制造費用、管理費用等多個內(nèi)容。

2. 資本支出預(yù)算

未來一段時間選擇及評價長期資本投資活動的有關(guān)原則及方法步驟的預(yù)算規(guī)劃就是資本支出預(yù)算。對全年建設(shè)資金來源及支出進(jìn)行反映，企業(yè)規(guī)模、市場需求、資金承載能力作為參考依據(jù)，對全年建設(shè)投資的時間、規(guī)模、資金等進(jìn)行確定。通常情況下，資本支出所指的是固定資產(chǎn)的購置、擴(kuò)充、更新或是新產(chǎn)品研發(fā)等生產(chǎn)性投資。

3. 籌資預(yù)算

預(yù)算期內(nèi)，將企業(yè)資金需求決策資料、期初借款余額以及利率編制作為基礎(chǔ)，企業(yè)需要借入相應(yīng)的長短期貸款、原有借款本息的預(yù)算就是籌資預(yù)算，是籌措資金、方式及成本等方面問題解決的有效辦法。

4. 財務(wù)預(yù)算

企業(yè)未來一定預(yù)算期內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況及經(jīng)營成果的反映，同時反映現(xiàn)金收支等價值指標(biāo)的各預(yù)算統(tǒng)稱為財務(wù)預(yù)算，其包括現(xiàn)金預(yù)算、預(yù)計利潤表、預(yù)計現(xiàn)金流量表等多項內(nèi)容。

（二）編制方法

1. 固定管預(yù)算及彈性預(yù)算

對未來一段時間內(nèi)固定不變的業(yè)務(wù)水平，編制時不考慮預(yù)算期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營活動業(yè)務(wù)變量的一種預(yù)算稱之為固定預(yù)算，也可稱其為靜態(tài)預(yù)算。固態(tài)預(yù)算編制的工作量相對較小，但是關(guān)系較為緊密。但是，市場經(jīng)濟(jì)體制下，若變化較快或是較大，容易出現(xiàn)偏差，故此，對經(jīng)濟(jì)活動控制及評價的能力較差。通常情況下，固定預(yù)算適用于業(yè)務(wù)量活動水平平穩(wěn)或是變化小的企業(yè)。

通常情況下，彈性預(yù)算適用于成本、費用及利潤預(yù)算的編制。在業(yè)務(wù)量不能準(zhǔn)確預(yù)測的情況下，將本量利間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系作為依據(jù)，進(jìn)行伸縮預(yù)算編制。

2. 增量預(yù)算及零基預(yù)算

將以前期實際執(zhí)行得到結(jié)果作為依據(jù)，與未來情況相結(jié)合編制的預(yù)算為增量預(yù)算。此種預(yù)算不能對以往期不合理的費用開支進(jìn)行優(yōu)化，反而會使其惡化。

將零作為基礎(chǔ)的預(yù)算為零基預(yù)算。零基預(yù)算就是重新進(jìn)行預(yù)算，對所有業(yè)務(wù)進(jìn)行重新的分析、審查、考核。

3. 定期預(yù)算及滾動預(yù)算

通常情況下，以會計年度為預(yù)算期的編制為定期預(yù)算。能夠使會計年度內(nèi)的預(yù)算數(shù)與實際數(shù)對比更清晰，利于預(yù)算執(zhí)行情況的分析及評價。此種預(yù)算的誤差相對較大，出現(xiàn)問題時不易及時調(diào)整，指導(dǎo)性、連貫性及靈活性較差。

預(yù)算期內(nèi)，固定時間或是連續(xù)進(jìn)行預(yù)算編制的方式稱之為滾動預(yù)算。此種方式能夠彌補(bǔ)定期預(yù)算的不足之處。通常情況下，一年為滾動預(yù)算的固定值，每過去一個月或是一個季度，就填充進(jìn)一年或是一個季度，持續(xù)滾動。實行滾動預(yù)算的依據(jù)是生產(chǎn)經(jīng)營活動是持續(xù)進(jìn)行的，預(yù)算的依據(jù)也應(yīng)持續(xù)更新。

四、以K制藥公司為例，進(jìn)行全面預(yù)算管理的具體分析

K制藥公司（以下簡稱公司）成立于20世紀(jì)90年代，為我國某省重點中成藥企業(yè)。企業(yè)注冊資本12455.65萬元，現(xiàn)有員工1500余人，廠房面積超過12500平方米，年處理中藥飲片的生銷產(chǎn)能力超過2000噸。年產(chǎn)值超過15億元，母公司于2012年在深圳創(chuàng)業(yè)板上市。公司為直線職能式組織結(jié)構(gòu)，如圖1所示。

（一）全面預(yù)算管理組織體系

預(yù)算組織體系是全面預(yù)算管理實施及實現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)的前提條件，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置可將公司各主要部門設(shè)為成員，財務(wù)部門為預(yù)算的重要部門，組成預(yù)算管理小組，并定期舉行預(yù)算會議，制定合理的預(yù)算編制。

全面預(yù)算編制程序：經(jīng)營預(yù)算―資本性支出預(yù)算―財務(wù)預(yù)算。銷售部主要負(fù)責(zé)經(jīng)營預(yù)算，對業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)及各項構(gòu)成要素進(jìn)行反映，將業(yè)務(wù)發(fā)展、客戶需求及市場競爭情況作為依據(jù)，進(jìn)而制定出經(jīng)營發(fā)展的目標(biāo)；計劃部主要負(fù)責(zé)資本性支出預(yù)算，對全年建設(shè)投資支出以及資金的來源進(jìn)行反映，將經(jīng)營規(guī)模、市場需求以及資金承受狀況作為依據(jù)，進(jìn)而確定全年投資建設(shè)的時間、規(guī)模及資金籌措方式；財務(wù)部主要負(fù)責(zé)財務(wù)預(yù)算，對公司財務(wù)狀況、經(jīng)營成果及現(xiàn)金流量進(jìn)行綜合反映。各專業(yè)預(yù)算，密切相關(guān)，相輔相成，構(gòu)成完整的預(yù)算管理組織體系，以此幫助公司內(nèi)部控制及管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（二）預(yù)算流程的制定

預(yù)算的編審流程從預(yù)算管理小組提出預(yù)算初步目標(biāo)開始，一直到最終實施方案的全過程。

通常情況下，制藥公司預(yù)算年度的上一年11月初，依據(jù)有關(guān)的財務(wù)數(shù)據(jù)及下半年經(jīng)營計劃，預(yù)算小組對年度預(yù)算的原則及目標(biāo)進(jìn)行初步制定，之后在對成分目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而制定出年度預(yù)算預(yù)案，接下來報財務(wù)部門進(jìn)行審批，財務(wù)部門對預(yù)算的合理性進(jìn)行再次審核，之后報公司領(lǐng)導(dǎo)層審核，最終下發(fā)年度預(yù)算方案。

（三）全面預(yù)算績效考評體系

制藥公司將財務(wù)分析作為中心，將國家經(jīng)貿(mào)委、計委、統(tǒng)計局的工業(yè)經(jīng)濟(jì)考核指標(biāo)作為參考依據(jù)，進(jìn)而確定公司的營業(yè)目標(biāo)，也就是總預(yù)算目標(biāo)，并將此作為企業(yè)績效評估的重要依據(jù)。

（四）選用科學(xué)、合理的預(yù)算編制方法

固定A算、滾動預(yù)算、零基預(yù)算及彈性預(yù)算為編制經(jīng)常使用的方法，在編制時各有優(yōu)缺點。在實際的應(yīng)用之中，制藥企業(yè)可以選用固定預(yù)算，對于一些特定指標(biāo)選用彈性預(yù)算，間隔一段或是幾個預(yù)算年進(jìn)行零基預(yù)算，對制藥企業(yè)進(jìn)行資源的優(yōu)化配置，同時還要結(jié)合動態(tài)預(yù)算，制藥行業(yè)的動態(tài)性較強(qiáng)，要保持預(yù)算目標(biāo)能夠與市場經(jīng)濟(jì)體制下的行業(yè)發(fā)展需求相匹配。

五、實行全面預(yù)算管理帶來的效果

（一）提升管理水平

1. 預(yù)算內(nèi)容及流程的編制上，能夠改變以往只注重管理費用支出預(yù)算，增加了銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算及成本預(yù)算，全面預(yù)算還可進(jìn)行預(yù)計利潤表、現(xiàn)金預(yù)算及資產(chǎn)負(fù)債等財務(wù)預(yù)算；績效考評體系的設(shè)置能夠?qū)︻A(yù)算執(zhí)行進(jìn)行反饋，提升預(yù)算操控的合理性。

2. 全面預(yù)算管理的實施，從預(yù)算組織設(shè)立、預(yù)算目標(biāo)確立、編制預(yù)算到預(yù)算執(zhí)行、管控及考評，這一過程，是制藥公司內(nèi)部各部門間的合作，同時也是上下級間溝通協(xié)調(diào)的過程，能夠為預(yù)算控制深入各個環(huán)節(jié)打下基礎(chǔ)，提升了管理的效率。

（二）生產(chǎn)成本的控制

首先，預(yù)算目標(biāo)要符合制藥企業(yè)自身的情況，對未來的發(fā)展進(jìn)行合理性的規(guī)劃，使企業(yè)內(nèi)部資源達(dá)到合理的配置；其次，根據(jù)企業(yè)中各部門特點，管理要具有明確的指向性，提升企業(yè)內(nèi)部各部門間的協(xié)作能力；再次，將市場導(dǎo)向作為預(yù)算目標(biāo)制定的出發(fā)點，對市場信息及變化進(jìn)行及時的采集，提升預(yù)算目標(biāo)的安全性、靈活性及穩(wěn)定性，對預(yù)算進(jìn)行動態(tài)管理，并及時的調(diào)整；最后，企業(yè)通過管理水平的提升，進(jìn)而提升財務(wù)管理能力，全面預(yù)算管理水平隨之提升，對數(shù)據(jù)進(jìn)行收集、分析及反饋。制藥企業(yè)成本控制包括直接支出成本及間接支出成本控制兩個部分，在保證藥品安全的前提下，全面預(yù)算管理能夠有效防止生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)上的浪費。

（三）激勵制度的完善

激勵制度是公司管控中有效管理的一種方法，同時激勵制度是全面預(yù)算實施的重要保障，提升企業(yè)的綜合競爭力及滿意度，使員工的個人價值得以提升。運用及完善企業(yè)激勵制度需遵循以下原則：

1. 物質(zhì)激勵與精神激勵二者相結(jié)合。員工的生活是將物質(zhì)資料作為基礎(chǔ)，物質(zhì)激勵不僅能夠滿足員工的生活需求，同時也達(dá)到精神需求；精神激勵是個人價值的體現(xiàn)，提升員工的成就感及自信心。將預(yù)算考核與員工的工資、福利及獎金等掛鉤，從不同程度上滿足員工的物質(zhì)及精神需求，是切實可行的激勵辦法。

2. 個體差異與群體利益二者相結(jié)合。員工作為群體構(gòu)成的個體，激勵對象不單純是個體，而是群體。因激勵對象的個體差異性，激勵的重點也應(yīng)有所不同。獎勵的方式也應(yīng)因人因時而定，對預(yù)算完成指標(biāo)的不同給予不同的激勵，激發(fā)員工的工作熱情，積極主動的投入到預(yù)算管理中。

3. 成本c收益二者相結(jié)合。激勵制度實施的過程中，要進(jìn)行成本收益的合理分析，防止成本節(jié)約過度，而導(dǎo)致激勵制度無法實施，最終無法完成預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)，同時還要防止激勵措施的投入過大，造成收益與耗費成本不成比例的情況。

除上述內(nèi)容外，還需加強(qiáng)員工的培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容由兩方面構(gòu)成，分別是思想觀念與知識技能。全面預(yù)算是由多個部門構(gòu)成，并且是全員參與，只有將這種思想落實到實處，方可保證全面預(yù)算的順利實施；員工知識技能的培養(yǎng)，特別是預(yù)算編制人員的專業(yè)技能，是預(yù)算質(zhì)量及合理性的重要保障。為此，需對加強(qiáng)員工的培訓(xùn)。

現(xiàn)階段，我國制藥企業(yè)處于市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境之下，通過全面預(yù)算管理對企業(yè)財務(wù)經(jīng)營狀況進(jìn)行分析，以此提升制藥企業(yè)決策的準(zhǔn)確性，同時對組織預(yù)算進(jìn)行編制及考核，通過預(yù)算管控來實現(xiàn)目標(biāo)利潤，但在實際的應(yīng)用中還是受到了諸多因素得到制約，沒有充分發(fā)揮出全面預(yù)算管理的作用，為此，必須對制藥企業(yè)全面管理進(jìn)行響應(yīng)的改進(jìn)，使之落實到實處，以此使企業(yè)能夠避免財務(wù)風(fēng)險，平穩(wěn)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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[3]劉靜宜.分析制藥企業(yè)的全面預(yù)算管理與控制[J].財會學(xué)習(xí)，2016（08）.

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零基預(yù)算改革實施方案范文第3篇

一、推進(jìn)財政專項資金管理改革的必要性

近年來，為適應(yīng)地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展形勢變化和事業(yè)需要，各級地方政府不斷加大對經(jīng)濟(jì)發(fā)展、民生保障、城市建設(shè)、社會管理等領(lǐng)域的財政投入力度，為保障各職能主管部門履行工作職能、滿足人民群眾日益增長的物質(zhì)文化需要、促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會平穩(wěn)健康發(fā)展發(fā)揮了重要作用。但隨著地方經(jīng)濟(jì)、社會進(jìn)入新常態(tài)和政府治理要求不斷提高，專項資金管理上也暴露出一些問題和不足：一些專項資金專項不專，應(yīng)屬于職能運轉(zhuǎn)的經(jīng)費也從專項支出列支，擠占了專項資金；專項資金設(shè)置“碎片化”，重點不突出；部分專項資金結(jié)構(gòu)固化，“專項資金部門化、部門資金處室化”的現(xiàn)象比較突出；一些專項資金支出進(jìn)度滯后，績效不明顯；專項資金分配方式和使用方式大多經(jīng)久未變，難以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、財稅制度改革要求；部分專項資金財政事權(quán)和支出責(zé)任劃分不清，未能充分發(fā)揮基層管理優(yōu)勢和充分調(diào)動基層積極性，等等。鑒于上述弊端，為進(jìn)一步發(fā)揮專項資金在專項事業(yè)發(fā)展和特定工作任務(wù)中的重要功能作用，履行財政事權(quán)和支出責(zé)任，亟需按照國家關(guān)于深化財政改革的要求對專項資金進(jìn)行全面清理、整合優(yōu)化并改革創(chuàng)新其管理機(jī)制。

二、深化財政專項資金管理改革的基本思路與建議

遵循“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、科學(xué)設(shè)立、分類管理、規(guī)范使用、績效優(yōu)先、公開透明、跟蹤監(jiān)督”的原則，全面清理財政專項資金，進(jìn)一步整合優(yōu)化財政專項資金、創(chuàng)新財政專項資金使用方式、提高財政專項資金使用績效、規(guī)范財政專項資金管理，逐步形成結(jié)構(gòu)合理、重點突出、科學(xué)高效、公開透明的財政專項資金管理機(jī)制和政策體系，發(fā)揮財政專項資金對地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展的保障支撐和引導(dǎo)帶動作用，促進(jìn)地方經(jīng)濟(jì)社會穩(wěn)定健康發(fā)展。

（一）深化財政專項資金管理改革的主要措施

1.全面清理專項。建議設(shè)立財政專項資金清查領(lǐng)導(dǎo)小組，由地方主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，財政部門牽頭，各職能主管部門配合，制定專項清理方案，對專項資金的規(guī)模、分布、管理和使用情況進(jìn)行全面清查，清理去除應(yīng)屬部門運轉(zhuǎn)經(jīng)費而設(shè)置的專項部分，使專項資金復(fù)歸本質(zhì)屬性。

2.優(yōu)化專項設(shè)置。統(tǒng)籌考慮地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展大局和不斷變化的形勢要求，對當(dāng)前財政專項資金的分類設(shè)置與預(yù)算安排進(jìn)行調(diào)整完善，對性質(zhì)相近、用途相同、使用分散的專項資金進(jìn)行整合歸并，優(yōu)化完善專項資金的功能定位、支出范圍、支持重點，實現(xiàn)財政專項資金設(shè)置的科學(xué)化。

3.突出保障重點。緊緊圍繞地方政府的戰(zhàn)略決策部署，優(yōu)先保障政府中心工作和重點任務(wù)的資金需求，支持部分亟需資金投入的重點領(lǐng)域，補(bǔ)齊缺位、拉長短板，支持一批地方性的重大優(yōu)質(zhì)項目加快發(fā)展、形成能力，為地方經(jīng)濟(jì)社會的穩(wěn)定健康發(fā)展提供支撐。

4.完善預(yù)算管理。健全財政專項資金項目庫管理制度，地方財政部門、主管部門和下級政府要加強(qiáng)對財政項目庫的滾動管理。推行零基預(yù)算，避免“資金等項目”現(xiàn)象。

5.創(chuàng)新分配方式。積極探索財政專項資金因素法分配、競爭性分配、PPP等分配和使用方式，推動上級財政專項資金由專項轉(zhuǎn)移支付向一般性轉(zhuǎn)移支付轉(zhuǎn)變，由上級政府“直接資助項目”為主向“激勵引導(dǎo)下級”為主轉(zhuǎn)變，推動競爭性領(lǐng)域資金由“行政性分配”為主向“市場化運作”為主轉(zhuǎn)變，明確地方財政事權(quán)和支出責(zé)任劃分，充分調(diào)動基層和市場積極性，發(fā)揮基層和市場優(yōu)勢。

6.強(qiáng)化績效管理。強(qiáng)化以績效目標(biāo)為導(dǎo)向的財政專項資金管理機(jī)制，將專項資金績效管理的重點向項目績效深化、向政策績效延伸，量化績效目標(biāo)考核內(nèi)容，落實績效管理責(zé)任，實施項目合同制管理，切實提高專項資金績效。

（二）清理優(yōu)化整合，建立財政專項資金管理清單

1.推進(jìn)財政專項資金清理優(yōu)化整合。對法律、法規(guī)、規(guī)章有明確規(guī)定的專項資金，原則上予以保留；對設(shè)立依據(jù)不充分、執(zhí)行背景已發(fā)生重大變化的，予以撤銷；對符合政府重點工作目標(biāo)和現(xiàn)實發(fā)展需要，但支持方向、扶持對象和用途相同或相近的，予以歸并。按照財政資金支持方向進(jìn)行分類整合、分類管理。根據(jù)政府工作重點和社會事業(yè)發(fā)展需要，按用途和性質(zhì)整合為“產(chǎn)業(yè)發(fā)展類、民生保障類、基本建設(shè)類”等三大類。今后按規(guī)定增設(shè)的專項資金，須歸入相應(yīng)類別進(jìn)行管理。其中，產(chǎn)業(yè)發(fā)展類用于支持農(nóng)業(yè)、工業(yè)、服務(wù)業(yè)等行業(yè)中重點產(chǎn)業(yè)發(fā)展和特色傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的提升改造以及科技、人才等領(lǐng)域的投入；民生保障類用于與群眾生活密切相關(guān)的教育、就業(yè)、住房、社保、衛(wèi)生醫(yī)療等方面的保障性支出；基本建設(shè)類用于社會事業(yè)、城建、水利、園林文物、信息化等方面的政府投資項目建設(shè)。

2.實行財政專項資金清單式管理。按照財政專項資金目錄清單管理的要求，定期公布專項資金目錄清單、轉(zhuǎn)移支付目錄清單及其管理辦法、預(yù)算安排情況，定期根據(jù)專項資金的使用績效調(diào)整專項目錄清單和預(yù)算安排規(guī)模。專項資金主管部門要積極轉(zhuǎn)變觀念，加快完善工作機(jī)制，及時修訂管理辦法，細(xì)化明確績效目標(biāo)，強(qiáng)化資金績效管理，切實落實管理責(zé)任，及時向政府報送專項資金使用績效情況，定期向社會公布預(yù)算執(zhí)行情況。

3.規(guī)范財政專項資金設(shè)立和調(diào)整。專項資金清單一經(jīng)確定原則上不再新增，新增事項在現(xiàn)有專項資金中統(tǒng)籌安排。今后確需新設(shè)專項資金的，或?qū)ｍ椯Y金政策執(zhí)行過程中因經(jīng)濟(jì)社會形勢變化確需調(diào)整和完善的，應(yīng)由主管部門會同財政部門對新設(shè)或調(diào)整的必要性、可行性、資金規(guī)模和管理辦法進(jìn)行論證，報政府批準(zhǔn)后執(zhí)行。

（三）實行零基預(yù)算，改革財政專項資金預(yù)算編制辦法

1.實行零基預(yù)算和項目儲備管理。需列入下年度財政專項資金預(yù)算的項目，各主管部門應(yīng)提前一年將其納入項目儲備庫進(jìn)行收集儲備、分類篩選、評審論證、排序擇優(yōu)，項目申報和評審工作原則上應(yīng)于當(dāng)年9月底前完成。未納入項目庫的項目不能作為專項資金分配對象。一個項目只能申報一項專項資金。下級政府應(yīng)按照輕重緩急的原則并結(jié)合自身財力狀況，推進(jìn)本級項目庫的滾動管理，在分配使用上級專項資金時，要從項目庫中擇優(yōu)選取項目。

2.嚴(yán)格項目前期審核。對重點項目、專業(yè)性較強(qiáng)以及產(chǎn)業(yè)發(fā)展類項目，原則上應(yīng)組織專家成立評審論證小組或者委托有專業(yè)資質(zhì)的社會中介組織開展第三方評審論證。產(chǎn)業(yè)發(fā)展類專項資金的補(bǔ)助額、獎勵額與項目投資額相關(guān)的，項目實施單位應(yīng)委托符合條件的會計師事務(wù)所出具專項審計報告；對于特別重大或情況較為復(fù)雜的項目，必要時由主管部門委托會計師事務(wù)所出具專項審計報告。

3.據(jù)實編制專項資金預(yù)算。對跨年度實施的項目，主管部門應(yīng)按當(dāng)年度實際需要的資金數(shù)編制預(yù)算建議。已納入財政項目庫的備選項目，需經(jīng)財政部門結(jié)合預(yù)算年度財力狀況、專項資金預(yù)算編制要求和政府工作重點等因素審核后方可納入預(yù)算。

（四）創(chuàng)新分配方式，改革專項資金使用辦法

1.深化產(chǎn)業(yè)發(fā)展類專項資金資本化運作方式。產(chǎn)業(yè)發(fā)展類專項資金的分配方式，逐步轉(zhuǎn)為間接資助為主，間接扶持資金比例應(yīng)占到50%以上。對保留的具有一定外部性的競爭性領(lǐng)域?qū)ｍ?，?yīng)控制資金規(guī)模，突出保障重點，逐步改變行政性分配方式，主要采取設(shè)立產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)基金，通過“政府引導(dǎo)、市場運作”的方式，拓寬實體經(jīng)濟(jì)融資渠道，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級和金融創(chuàng)新發(fā)展，逐步與金融資本相結(jié)合，充分發(fā)揮財政資金杠桿放大作用，帶動引導(dǎo)社會資源支持產(chǎn)業(yè)發(fā)展。少數(shù)不適合實行基金管理模式的專項，應(yīng)在事前明確補(bǔ)助機(jī)制的前提下，事中或事后采取貼息、先建后補(bǔ)、以獎代補(bǔ)、保險保費補(bǔ)貼、擔(dān)保補(bǔ)貼等補(bǔ)助方式。

2.突出民生事業(yè)類專項資金均等化分配理念。按照“?；尽⒍档拙€、促公平、可持續(xù)”的要求，進(jìn)一步調(diào)整財政支出結(jié)構(gòu)，支持文化教育、社會保障、醫(yī)療衛(wèi)生、社會養(yǎng)老等民生事業(yè)發(fā)展，促進(jìn)民生改善、社會公平，確保當(dāng)前可承受、未來可持續(xù)。加快建立教育一般性轉(zhuǎn)移支付機(jī)制，促進(jìn)全市教育事業(yè)均衡協(xié)調(diào)發(fā)展。支持衛(wèi)生醫(yī)療資源優(yōu)化整合，推進(jìn)公立醫(yī)院綜合改革，支持非公立醫(yī)院發(fā)展。健全社會保障體系，完善最低生活保障、社會救助等保障機(jī)制，鼓勵和支持社會資本參與養(yǎng)老服務(wù)，進(jìn)一步構(gòu)筑完善覆蓋面廣、公平合理、機(jī)制完善的民生政策支持體系。逐步加大專項資金轉(zhuǎn)移支付方式改革力度，賦予下級政府統(tǒng)籌安排權(quán)限，強(qiáng)化下級政府落實政策要求的主體責(zé)任。

3.推廣政府和社會資本合作（PPP）模式。積極穩(wěn)妥推進(jìn)政府和社會資本合作，鼓勵和引導(dǎo)社會資本積極參與基礎(chǔ)設(shè)施、公共服務(wù)項目和新型城鎮(zhèn)化建設(shè)。加快探索基本建設(shè)類專項資金撬動社會資金和金融資本參與合作項目的有效方式，設(shè)立PPP引導(dǎo)基金，根據(jù)PPP項目實施進(jìn)展情況，通過以獎代補(bǔ)和基金化方式，對PPP項目提供前期費用補(bǔ)貼和引導(dǎo)支持，推動項目加快落地、加快實施。嚴(yán)格執(zhí)行國務(wù)院和財政部等部門出臺的一系列制度文件，加快篩選、儲備、推出一批適合PPP模式的項目，科學(xué)編制項目實施方案，合理選擇運作方式，認(rèn)真做好評估論證，加強(qiáng)項目實施監(jiān)管，不斷提高政府資金規(guī)范化、科學(xué)化管理水平。

（五）引入競爭機(jī)制，提高財政資源分配效率。

推廣政府購買服務(wù)，凡屬事務(wù)管理項目，原則上通過公開競爭的方式優(yōu)選承接的社會力量，以提高公共服務(wù)水平，滿足公眾多元化、個性化需求。在部分符合條件的產(chǎn)業(yè)發(fā)展類、民生保障類項目中開展專項資金競爭性分配改革，分配時把需要支持的產(chǎn)業(yè)、企業(yè)或下級政府項目的綜合性績效作為主要依據(jù)，按規(guī)定程序評審、公示、公開后擇優(yōu)分配，由下級政府按規(guī)定范圍和方向統(tǒng)籌安排。

（六）明晰財政事權(quán)，完善財政專項資金合力協(xié)作機(jī)制。

為激勵下級政府做好本轄區(qū)范圍內(nèi)的事業(yè)發(fā)展和特定工作任務(wù)提供保障，避免出現(xiàn)下級政府不作為或因追求局部利益而損害其他地區(qū)利益或整體利益的行為。按照“增強(qiáng)上下級合力、強(qiáng)化激勵約束、提升分配績效”的原則，建立財政事權(quán)和支出責(zé)任相適應(yīng)的專項資金合力協(xié)作機(jī)制。根據(jù)財政專項資金特點，對扶持項目按規(guī)模和性質(zhì)進(jìn)行適當(dāng)劃分，上級主要扶持重大項目，下級主要承擔(dān)一般項目，賦予下級選擇項目、安排資金等自，調(diào)動上下級共同推進(jìn)發(fā)展的積極性和創(chuàng)造性。對確需上級扶持的一般項目，由上級將專項資金通過因素法分配轉(zhuǎn)移支付到下級，由下級按照上級有關(guān)辦法規(guī)定，結(jié)合下級資金安排情況，確定扶持項目、統(tǒng)籌安排預(yù)算、實施后續(xù)管理，并按要求及時向上級報送資金使用情況，年終由上級相關(guān)部門進(jìn)行檢查和考評。

（七）強(qiáng)化績效管理，提高財政專項資金使用效益。

根據(jù)預(yù)算績效管理相關(guān)要求，針對專項資金用途和性質(zhì)，實行分級分類績效管理。各職能主管部門要積極探索因素法分配、競爭性分配、PPP等方式，及時修訂完善專項資金具體管理辦法，對專項資金的申報、分配、審批、撥付、監(jiān)督等內(nèi)容進(jìn)行規(guī)范，并及時向社會公布。每年年初，各主管部門要明確專項資金管理的預(yù)期績效目標(biāo)；年度預(yù)算經(jīng)地方人代會審批通過后，要及時組織預(yù)算執(zhí)行，并加強(qiáng)項目績效跟蹤管理；年度終了后，要及時形成績效評價意見，并主動接受人大、財政、審計和社會公眾監(jiān)督。政府督查、審計等部門要及時對專項資金管理改革情況進(jìn)行監(jiān)督檢查。對不及時推進(jìn)專項資金改革、專項資金使用達(dá)不到主要績效目標(biāo)以及管理使用過程中存在嚴(yán)重問題的，要及時報請政府進(jìn)行調(diào)整或取消該專項資金。

（八）加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，確保財政專項資金改革順利推進(jìn)

1.加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。建議設(shè)立深化財政專項資金管理改革領(lǐng)導(dǎo)小組，地方主要領(lǐng)導(dǎo)為領(lǐng)導(dǎo)小組組長，各專項資金分管領(lǐng)導(dǎo)為副組長，財政部門、各主管部門主要負(fù)責(zé)人為成員，主要負(fù)責(zé)整合規(guī)范專項資金工作的組織領(lǐng)導(dǎo)和重大事項決策。領(lǐng)導(dǎo)小組下設(shè)辦公室，財政部門主要負(fù)責(zé)人為辦公室主任，主要負(fù)責(zé)整合規(guī)范專項資金工作的實施部署、協(xié)調(diào)督辦。

零基預(yù)算改革實施方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：國庫集中支付 會計集中核算 轉(zhuǎn)軌

一、會計集中核算與國庫集中支付制度之比較

現(xiàn)階段，國庫集中支付制度日趨成熟，較會計集中核算制度具有如下優(yōu)點：

（一）更符合新《會計法》的要求且責(zé)任主體明確

會計集中核算制度下，單位財務(wù)的核算職能和責(zé)任集中在財政部門，造成了會計主體和會計人員分離、資金使用和資金核算分離，會計信息利用困難，會計法律責(zé)任理不清。國庫集中支付明確了會計核算主體是預(yù)算單位，會計責(zé)任也相應(yīng)明確，使單位會計核算和財務(wù)管理職能融為一體。

（二）提高財政資金的運行效益，降低財政籌資成本

實行國庫集中支付制度后，預(yù)算單位的財政資金都集中存放在國庫單一賬戶。財政部門可以依法對國庫資金進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)度和管理，使庫款調(diào)度更加靈活，提高了財政管理的科學(xué)化水平，有效降低了財政籌資成本。

（三）更有利于實行財政監(jiān)督和宏觀調(diào)控

會計集中核算使財政部門陷入報賬、記賬等繁瑣日常事務(wù)中，財政監(jiān)督更多體現(xiàn)在原始憑證的合法性和規(guī)范性。實行國庫集中支付，資金實現(xiàn)庫款直達(dá)，增強(qiáng)了資金使用的透明度，實現(xiàn)了財政全過程的監(jiān)督監(jiān)控，為準(zhǔn)確判斷財政支出狀況和宏觀經(jīng)濟(jì)形勢奠定了基礎(chǔ)。

二、會計集中核算向國庫集中支付制度轉(zhuǎn)軌工作中存在的問題

（一）部門預(yù)算科學(xué)化、精細(xì)化程度嚴(yán)重制約國庫集中支付改革的進(jìn)程。預(yù)算編制還比較粗糙，許多分類沒有細(xì)化到“項”“目”級；預(yù)算剛性不夠，預(yù)算的計劃性、科學(xué)性不強(qiáng)，預(yù)算調(diào)整、追加較為頻繁，實現(xiàn)與國庫集中支付制度的“無縫對接”比較困難。

（二）國庫集中支付系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)平臺尚不成熟，實施成本較高。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)設(shè)施不完備，無法完全實現(xiàn)會計信息數(shù)據(jù)的內(nèi)部銜接和外部共享共通，技術(shù)人員少、素質(zhì)低。國庫集中支付相配套的現(xiàn)代化信息系統(tǒng)建設(shè)和維護(hù)都帶來了很大的改革成本。

（三）缺乏資金支付風(fēng)險防范制度。許多事業(yè)單位為其業(yè)務(wù)的發(fā)展而進(jìn)行融資，行政單位也經(jīng)常提供擔(dān)保。實行國庫集中支付以后，一旦融資或擔(dān)保項目失敗，就需要以國庫資金償還，風(fēng)險最終轉(zhuǎn)移到國家，情況嚴(yán)重的還會影響政府對宏觀經(jīng)濟(jì)的調(diào)節(jié)。

（四）預(yù)算外資金管理還不夠健全到位。某些單位執(zhí)行預(yù)算外資金收支兩條線管理不夠徹底，仍存在收入過渡戶，某些資金仍游離于財政專戶管理之外，專戶會計核算體系不夠健全，銀行管理水平不高等，這些都制約著國庫集中支付制度的推行。

三、會計集中核算向國庫集中支付轉(zhuǎn)軌的具體措施及建議

（一）充分利用會計集中核算的現(xiàn)有資源，平穩(wěn)實現(xiàn)向國庫集中支付的順利轉(zhuǎn)軌

會計集中核算向國庫集中支付制度轉(zhuǎn)軌后，將原來由會計核算中心承擔(dān)的會計核算業(yè)務(wù)退回各預(yù)算單位，恢復(fù)單位的會計核算權(quán)限，預(yù)算單位的經(jīng)費支出仍需經(jīng)過核算中心審核后方可辦理資金結(jié)算，也就是說，核算中心負(fù)責(zé)對預(yù)算單位報銷的原始憑證進(jìn)行審核，確認(rèn)無誤后在原始憑證上加蓋審核專用章后退回預(yù)算單位，并通過國庫單一賬戶體系將資金劃撥到商品或勞務(wù)提供者或收款單位的銀行賬戶上。這樣轉(zhuǎn)軌后，可以恢復(fù)預(yù)算單位的會計主體地位，重新明確單位的會計核算職能，實現(xiàn)集中支付、自主核算。

（二）完善預(yù)算單位財務(wù)體系和財務(wù)管理制度

實行國庫集中支付后，預(yù)算單位的資金使用權(quán)和財務(wù)自仍保持不變，各項經(jīng)費支出由各預(yù)算單位審批并承擔(dān)相應(yīng)的會計法律責(zé)任。預(yù)算單位要配備專職財會人員，積極參加國庫集中支付業(yè)務(wù)知識及軟件操作培訓(xùn)，加強(qiáng)財務(wù)管理，科學(xué)編制部門預(yù)算和用款計劃，統(tǒng)一銀行賬戶，按規(guī)定程序收繳和支付財政資金，使財務(wù)管理和單位業(yè)務(wù)工作有機(jī)結(jié)合起來。

（三）完善國庫集中支付的配套改革措施

1、建立和完善部門預(yù)算體系。通過編制部門預(yù)算，細(xì)化預(yù)算編制，將各項年初預(yù)算指標(biāo)導(dǎo)出Excel表，再直接導(dǎo)入國庫集中支付系統(tǒng)。這樣，既有利于國庫集中支付的具體操作，又可以防范和制止預(yù)算執(zhí)行中的不規(guī)范做法，便于開展預(yù)算審查和監(jiān)督，還有利于下一年度按照零基預(yù)算的方法重新編制新的部門預(yù)算。

2、建立與國庫集中支付相配套的信息化系統(tǒng)。一是建立一套安全可靠、功能強(qiáng)大的國庫集中支付操作系統(tǒng)。通過該系統(tǒng)運作，力求實現(xiàn)資金支付程序的規(guī)范化，預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控的明細(xì)化、動態(tài)化和預(yù)算單位支出信息采集的實時化。二是建立與預(yù)算單位的聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)?？山柚F(xiàn)有政府網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)財政部門與預(yù)算單位的聯(lián)網(wǎng)，實現(xiàn)信息資源共享及信息傳遞的電子化。三是盡快實現(xiàn)財政部門、稅務(wù)部門、國庫、銀行等相關(guān)部門之間的橫向聯(lián)網(wǎng)，構(gòu)建聯(lián)合信息網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享、多方對賬和多渠道監(jiān)控的目的，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高國庫集中支付的效率。

3、建立健全監(jiān)督制約機(jī)制。各縣區(qū)應(yīng)積極推進(jìn)部門預(yù)算公開、參與式預(yù)算、預(yù)算績效管理、存款招投標(biāo)等改革措施，完善國庫集中支付體系，確保財政資金的安全運行。

4、加強(qiáng)預(yù)算外資金管理。實行“票稅分離、計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)、銀行代收、財政管理”的辦法，收入一步繳入財政專戶，堵住財政資金國庫外支付的漏洞。

（四）協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，完善制度，確保國庫支付工作順利進(jìn)行

要注意處理好與各預(yù)算單位、人民銀行、銀行及財政部門內(nèi)部各業(yè)務(wù)部門之間的關(guān)系。要制定改革實施方案、資金支付辦法、資金清算辦法、會計核算辦法、業(yè)務(wù)流程、崗位職能分工辦法等，規(guī)范國庫支付流程，明確國庫支付手續(xù)，完善財政內(nèi)部監(jiān)督機(jī)制，妥善解決轉(zhuǎn)軌遺留問題，保證轉(zhuǎn)軌工作順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]葉麗芬.關(guān)于龍泉市會計集中核算向國庫集中支付制度轉(zhuǎn)軌存在的問題及建議[J].麗水研究，2011；3

零基預(yù)算改革實施方案范文第5篇

【關(guān)鍵詞】電力企業(yè);成本;財務(wù)預(yù)算管理

中圖分類號：F045.33 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

一、電力公司財務(wù)預(yù)算管理現(xiàn)狀分析

企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心，財務(wù)管理以預(yù)算管理為手段。電力公司系統(tǒng)要有全面高效預(yù)算的原則，實行全面預(yù)算管理，將收入、費用、實物、電量、資金、線損率等指標(biāo)都納入預(yù)算的范疇，嚴(yán)格控制預(yù)算外收支業(yè)務(wù)的發(fā)生，同時開始實施資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制。。電力集體企業(yè)作為其附屬產(chǎn)業(yè)，傳承到了很多優(yōu)秀的品質(zhì)，經(jīng)過近三十年的發(fā)展，財務(wù)工作不斷完善和規(guī)范，取得了良好成績。但與改革和發(fā)展的需要相比，電力集體企業(yè)的財務(wù)管理工作仍然存在不相適應(yīng)之處：各單位財務(wù)管理情況參差不齊，單位之間差距較大，個別單位存在尚未執(zhí)行新會計準(zhǔn)則、核算不規(guī)范、會計信息質(zhì)量不高、預(yù)算執(zhí)行不到位等情況。究其原因主要是由于電力集體企業(yè)財務(wù)人員整體素質(zhì)不高、管理基礎(chǔ)也相對薄弱等。另外，近年來電力集體企業(yè)一直處于改革期，也導(dǎo)致了其財務(wù)管理不規(guī)范。為使財務(wù)預(yù)算管理的各個環(huán)節(jié)更科學(xué)、更快捷，信息更準(zhǔn)確，公司系統(tǒng)開發(fā)了網(wǎng)絡(luò)化的財務(wù)管理信息系統(tǒng)軟件，將所有與預(yù)算相關(guān)的業(yè)務(wù)都制訂了標(biāo)準(zhǔn)的流程，固化于系統(tǒng)內(nèi)部，經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)只有依次經(jīng)歷標(biāo)準(zhǔn)流程的每一個環(huán)節(jié)才能順利流轉(zhuǎn)，從而真正將預(yù)算管理納入財務(wù)信息系統(tǒng)，以便更好地實施預(yù)算管理工作。

同時成立由公司領(lǐng)導(dǎo)班子、相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成的預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)批準(zhǔn)預(yù)算管理制度，審批預(yù)算方案，研究解決預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的重大問題；同時檢查預(yù)算方案的實施情況，確保預(yù)算全面完成；并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

二、預(yù)算管理存在的問題

1、公司預(yù)算編制方法不科學(xué)。公司年度預(yù)算編制采用基層公司上報，公司總部綜合平衡下達(dá)的形式。 由于各基層公司存在本位主義思想，在上報預(yù)算時，往往會通過調(diào)整成本費用的測算基數(shù)以虛報預(yù)算，如巧立修理等項目虛報大修費；公司總部往往采取可控成本費用預(yù)算總額增量測算方法平衡預(yù)算，即以上期預(yù)算執(zhí)行數(shù)為基礎(chǔ)，結(jié)合各變動因素的情況略加調(diào)整，編制出當(dāng)期預(yù)算，易導(dǎo)致部分預(yù)算項目嚴(yán)重偏差，執(zhí)行困難，影響預(yù)算管理效果；基層公司根據(jù)測算結(jié)果確定材料費、修理費預(yù)算總額，自行確定項目報批后實施，這種方法可能導(dǎo)致材料費、修理費預(yù)算與實際脫節(jié)，另外由于沒有修理費預(yù)算定額，編制項目預(yù)算時，往往根據(jù)基建技改定額編制，導(dǎo)致項目預(yù)算存在較大偏差。

2、預(yù)算編制下達(dá)時間周期太長。目前公司系統(tǒng)按照 “二上二下”的原則編制預(yù)算，即各業(yè)務(wù)部門上報基層公司，基層公司上報公司總部；總部下達(dá)到基層公司，基層公司再分解下達(dá)到各業(yè)務(wù)部門。具體為：每年11 月份各單位根據(jù)公司總部年度預(yù)算編制具體要求，成本費用測算辦法等制定本單位下年度預(yù)算的實施方案，向業(yè)務(wù)部門和基層單位下發(fā)編報通知，收集基礎(chǔ)信息，開展相關(guān)測算工作。編制本單位財務(wù)預(yù)算和項目預(yù)算草案，經(jīng)本單位總經(jīng)理辦公會等決策機(jī)構(gòu)審批同意后上報公司總部。 公司總部平衡后，經(jīng)預(yù)算管理委員會討論通過以正式文件下發(fā)到基層。由于地、市公司的存在，實際上整個流程為“三上三下”，基層縣公司要到每年三、四月份才收到年度預(yù)算批復(fù)，影響了預(yù)算的分解與執(zhí)行。

3、預(yù)算項目調(diào)整缺乏靈活性。公司總部預(yù)算下達(dá)后，部分預(yù)算項目在執(zhí)行中如出現(xiàn)諞差需調(diào)整，須先上報地市公司、公司總部批準(zhǔn)，延誤了預(yù)算的執(zhí)行。部分項目上報后，由于規(guī)劃、政策等方面原因?qū)е聼o法實施，或者項目需變更調(diào)整等，但手續(xù)繁瑣，周期較長，導(dǎo)致基層公司為完成預(yù)算，對部分調(diào)整項目“張冠李戴”。

4 、總公司片面考核預(yù)算執(zhí)行序時進(jìn)度致使預(yù)算執(zhí)行不真實。公司總部對基層預(yù)算執(zhí)行的考核越來越嚴(yán)，甚至要求基層公司按月完成可控預(yù)算的序時進(jìn)度，而部分可控預(yù)算具有季節(jié)性，基層公司個別月份為完成進(jìn)度，取得考核優(yōu)勢，部分費用提前入賬，甚至無依據(jù)預(yù)提成本費用以加快進(jìn)度，違背了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的真實性。

5、職能部門預(yù)算意識不夠，導(dǎo)致公司預(yù)算分解下達(dá)時出現(xiàn)偏差。一是部門全員預(yù)算意識不強(qiáng)，未能統(tǒng)籌考慮全年預(yù)算，致使部分費用未納入年初預(yù)算，影響全年預(yù)算的有效執(zhí)行；二是存在部分部門缺乏預(yù)算意識，不顧預(yù)算項目、額度，盲目實施項目，導(dǎo)致項目費用無預(yù)算，形成事實掛賬。

三、對策與建議

電力公司改進(jìn)財務(wù)預(yù)算管理的對策與建議要切實提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力，促使預(yù)算管理科學(xué)化、精益化，就必須規(guī)范預(yù)算編制，嚴(yán)格預(yù)算支出標(biāo)準(zhǔn)，深化細(xì)化項目預(yù)算管理，加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行過程控制，從而更好地發(fā)揮預(yù)算管理成效。

1、強(qiáng)化預(yù)算編制。建議調(diào)整年度預(yù)算編制流程，改變目前基層公司先上報預(yù)算、總部再綜合平衡的做法，由總部根據(jù)公司總體發(fā)展目標(biāo)，提前介入、主動調(diào)控，先行制定年度總控目標(biāo)和預(yù)算框架，各單位在總控目標(biāo)的指導(dǎo)下再具體編報預(yù)算，確保公司上下經(jīng)營目標(biāo)協(xié)同一致，實現(xiàn)總部科學(xué)主導(dǎo)編制預(yù)算。

2、做實項目預(yù)算。一是細(xì)化項目預(yù)算編制。將預(yù)算分解到具體項目，增強(qiáng)預(yù)算的可執(zhí)行性。二是加強(qiáng)項目評審和儲備。要建立公司總部和基層公司兩級項目儲備庫，依托專業(yè)機(jī)構(gòu)，對重要投資項目進(jìn)行集中評審和重要性評級，逐步實現(xiàn)項目動態(tài)儲備、滾動遞補(bǔ)、集中安排，以增強(qiáng)投資決策的科學(xué)性。

3、引入作業(yè)成本理念。

⑴建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)成本定額體系。以標(biāo)準(zhǔn)成本作為預(yù)算編制的依據(jù)，公司總部根據(jù)成本標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)參數(shù)自動生成成本預(yù)算，并依托預(yù)算編制模型和信息平臺分解下達(dá)，實行零基預(yù)算管理，逐步完善預(yù)算編制管理。以作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，將成本管理責(zé)任向一線班組、員工和作業(yè)層面延伸。細(xì)化成本核算，跟蹤分析實際與標(biāo)準(zhǔn)差異，實現(xiàn)成本管理由總額控制向分項控制轉(zhuǎn)變、結(jié)果控制向過程控制轉(zhuǎn)變、財務(wù)部門單一控制向財務(wù)與業(yè)務(wù)部門共同控制轉(zhuǎn)變，構(gòu)建“三節(jié)約”長效機(jī)制，不斷深化精益化管理。

⑵建立電網(wǎng)檢修運維成本標(biāo)準(zhǔn)。梳理標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)庫，統(tǒng)一材料、人工和機(jī)器臺班的消耗水平和單價標(biāo)準(zhǔn)，制定作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)。匯總檢修運維典型項目所包含作業(yè)活動的作業(yè)成本標(biāo)準(zhǔn)，形成項目成本標(biāo)準(zhǔn)。以作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)成本和項目標(biāo)準(zhǔn)成本為基礎(chǔ)，按照資產(chǎn)類別和功能屬性制定單位變電容量、單位線路長度、單座變電站等單位輸配電資產(chǎn)的年均成本消耗標(biāo)準(zhǔn)。電網(wǎng)檢修運維成本計算模型：標(biāo)準(zhǔn)成本＝基數(shù)數(shù)量×成本標(biāo)準(zhǔn)（成本定額）×定額調(diào)整系數(shù)按照費用由動因決定、動因用參數(shù)衡量、參數(shù)來自典型設(shè)計與政策規(guī)定的邏輯關(guān)系，將成本動因轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)參數(shù)，依據(jù)各項業(yè)務(wù)特點和相關(guān)政策法規(guī)分析測算影響費用水平的參數(shù)及其取值規(guī)則，制定各項其他運營費用標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)其他可控費用的支出特點，可分別分為：人員動因類費用包括辦公費、差旅費、水電費、車輛使用費等。這類費用主要由平均在職職工人數(shù)、臨時工人數(shù)與相應(yīng)的費用標(biāo)準(zhǔn)測算的。資產(chǎn)動因類費用包括電力設(shè)施保護(hù)費、財產(chǎn)保險費、物業(yè)管理費、房屋零星維修費、綠化費、管理信息系統(tǒng)維護(hù)費等。這類費用以變電站個數(shù)、線路長度、房屋面積、綠化面積等資產(chǎn)為基數(shù)，按電壓等級分別乘相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)測算。同時要改變以往材料費、修理費界定不清的現(xiàn)狀，將材料費、修理費科目合并為電網(wǎng)檢修運維成本，再進(jìn)一步細(xì)分變電檢修成本、輸電檢修成本、配網(wǎng)檢修成本、通訊檢修成本和變電運行成本等五類，同時按照電壓等級進(jìn)行明細(xì)核算。改變其他運營費用明細(xì)科目核算口徑不盡統(tǒng)一的現(xiàn)狀。

4 、建立財務(wù)與業(yè)務(wù)信息高度集成的一體化信息平臺。

建議采用 SAP 成熟套裝軟件，以財務(wù)管理、物資管理、項目管理、設(shè)備管理和人力資源管理為主線，建立公司資源管理系統(tǒng)，并通過集成其它專業(yè)系統(tǒng)，構(gòu)建涵蓋公司核心業(yè)務(wù)處理的一體化應(yīng)用管理平臺，實現(xiàn)公司資金流、物資流、信息流的同步流轉(zhuǎn)，實現(xiàn)公司人、財、物的高效協(xié)同運作，促進(jìn)公司各項管理水平提高。

公司系統(tǒng)實現(xiàn)“一本賬”核算，做到會計核算、預(yù)算管理、資金管理、資本運作等業(yè)務(wù)流程的集約化管理。主業(yè)統(tǒng)一在公司總部結(jié)賬，公司各級、各類會計報表由賬到表的“一鍵式”生成。各類業(yè)務(wù)都由業(yè)務(wù)部門從信息系統(tǒng)中發(fā)出請求，各部門無紙化辦公，各司其職，最終到達(dá)業(yè)務(wù)的末端，進(jìn)行財務(wù)處理。最終，公司將實現(xiàn)實時結(jié)賬、實時報表，管理層可以隨時獲取公司 1 小時以內(nèi)的財務(wù)和營運狀況。

【參考文獻(xiàn)】