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對財務(wù)共享中心的建議范文第1篇

1.財務(wù)基礎(chǔ)工作方面問題

——部分單位財務(wù)基礎(chǔ)工作管理投入不足，財務(wù)基礎(chǔ)較為薄弱。

部分單位存在對“財務(wù)基礎(chǔ)工作”管理投入不足的情形，財務(wù)基礎(chǔ)工作薄弱。個別單位問題比較突出。如：銀行賬戶開銷戶資料不全，銀行對賬單未取得，原始單據(jù)、銀行單據(jù)遺失，賬務(wù)處理不規(guī)范，印鑒、票據(jù)、會計檔案管理不到位等問題。

2.財務(wù)內(nèi)部控制方面問題

——部分單位財務(wù)報表數(shù)據(jù)嚴(yán)重失真，收入和利潤調(diào)整隨意。

部分重點企業(yè)由于融資業(yè)務(wù)需要，對財務(wù)報表進(jìn)行利潤籌劃，在收入確認(rèn)、損益調(diào)整方面存在財務(wù)利息、融資成本、管理費(fèi)用不入賬情況，存在提前確認(rèn)收入、延后確認(rèn)費(fèi)用的情況，存在調(diào)整當(dāng)期利潤的情況，經(jīng)營利潤數(shù)據(jù)失真。

——個別單位對集團(tuán)制度執(zhí)行不力、財務(wù)內(nèi)控薄弱，存在違規(guī)事項，甚至造成重大損失。

——個別單位管理層未能盡職，管理不善，造成損失。

——個別單位經(jīng)營戰(zhàn)略不清，影響企業(yè)經(jīng)營及發(fā)展。

——個別單位項目操作過程中存在利益輸送跡象。

二、產(chǎn)生上述問題的原因分析：

1.產(chǎn)生問題的根本原因

隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，財務(wù)體系的制度建設(shè)、財務(wù)專業(yè)人才的培養(yǎng)培訓(xùn)未能及時跟上企業(yè)發(fā)展步伐，有所滯后；同時，面對不斷涌現(xiàn)的新產(chǎn)業(yè)、新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，各項財務(wù)業(yè)務(wù)流程未能及時調(diào)整適應(yīng)，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要。

2.財務(wù)稽核機(jī)制缺失

集團(tuán)財務(wù)體系內(nèi)缺乏自上而下的財務(wù)稽核機(jī)制，缺少獨立的財務(wù)稽核專業(yè)團(tuán)隊；集團(tuán)及產(chǎn)業(yè)集團(tuán)層面對下屬各單位的財務(wù)數(shù)據(jù)審核手段缺乏、制度執(zhí)行監(jiān)督力度薄弱。即使一些單位的財務(wù)部門在編制上設(shè)置了財務(wù)稽核中心，但也未能充分履行財務(wù)稽核的職責(zé)。

3.財務(wù)監(jiān)督職能弱化

各單位財務(wù)工作普遍側(cè)重于“重大項目保障、集團(tuán)資金平衡、重大工作落實”等方面，財務(wù)監(jiān)督職能發(fā)揮不足。

4.財務(wù)基礎(chǔ)工作資源配置相對不足

集團(tuán)發(fā)展較快，各單位財務(wù)基礎(chǔ)工作普遍面臨人員短缺、流動性大的問題，人員斷檔現(xiàn)象較普遍。同時，財務(wù)團(tuán)隊年輕化，對財務(wù)專業(yè)、基礎(chǔ)工作經(jīng)驗不足，部分財務(wù)人員專業(yè)勝任能力有待提升。

我們可以發(fā)現(xiàn)，越是財務(wù)團(tuán)隊人員穩(wěn)定性較強(qiáng)的單位，其財務(wù)基礎(chǔ)工作就越是相對扎實一些；而越是財務(wù)團(tuán)隊人員流動性頻繁的單位，財務(wù)基礎(chǔ)就更為薄弱一些。

5.新設(shè)立企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作投入不足

隨著海航事業(yè)的快速發(fā)展，不斷進(jìn)入新的領(lǐng)域，為此而新設(shè)立的企業(yè)，往往高度重視業(yè)務(wù)發(fā)展，而在企業(yè)的財務(wù)部門尤其是財務(wù)基礎(chǔ)工作方面投入不足。

三、問題解決的建議措施：

㈠制度建設(shè)方面

——建議組建財務(wù)稽核團(tuán)隊，建立常態(tài)化稽核機(jī)制。

1. 建議構(gòu)建整個集團(tuán)層面的“財務(wù)稽核機(jī)制”，設(shè)立海航集團(tuán)財務(wù)稽核專家團(tuán)隊，從全集團(tuán)范圍內(nèi)甄選業(yè)務(wù)經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員進(jìn)入“集團(tuán)財務(wù)稽核專家團(tuán)隊人才庫”。

2.稽核專家團(tuán)隊在重點企業(yè)和經(jīng)營管控風(fēng)險度較高的企業(yè)常態(tài)化開展稽核工作，以加強(qiáng)對財務(wù)合規(guī)、業(yè)務(wù)流程、內(nèi)部控制的檢查，以促進(jìn)各單位重視業(yè)務(wù)提升和經(jīng)營結(jié)果。 

——建議建立財務(wù)巡檢機(jī)制，建立財務(wù)違規(guī)事項垂直上報制度。

1.建立財務(wù)巡檢機(jī)制

集團(tuán)組織巡檢專家團(tuán)隊，定期、不定期開展全面財務(wù)巡檢、抽檢，對于違法犯罪、財務(wù)違規(guī)、重大風(fēng)險事項進(jìn)行嚴(yán)格檢查。

向各產(chǎn)業(yè)集團(tuán)派駐財務(wù)稽核人員，履行財務(wù)監(jiān)督、檢查職責(zé)。對于本單位存在的財務(wù)違規(guī)事項，會計人員有進(jìn)行舉報的權(quán)利和義務(wù)。

2.建立財務(wù)違規(guī)事項垂直上報制度

建立重大問題直接上報制度，各單位財務(wù)人員對于本公司的財務(wù)違規(guī)、業(yè)務(wù)違規(guī)、高風(fēng)險事項需直接上報集團(tuán)計財部或產(chǎn)業(yè)集團(tuán)計財部，集團(tuán)核查后對舉報人員進(jìn)行獎勵，弘揚(yáng)正氣，倡導(dǎo)誠信、盡職的會計職業(yè)道德、財務(wù)團(tuán)隊文化。

㈡財務(wù)干部管理方面

——建議加強(qiáng)干部任職資格管理，注重部門班子業(yè)務(wù)搭配，強(qiáng)化財務(wù)干部垂直管控。

1.以“海航集團(tuán)持證上崗制度”為依托，進(jìn)一步強(qiáng)化財務(wù)管理干部任職資格資質(zhì)評估機(jī)制。財務(wù)管理干部應(yīng)具備會計師中級以上職稱，對于新任職財務(wù)管理干部，嚴(yán)格按照任職資格標(biāo)準(zhǔn)考核，不符合條件的不得任職，已任職的限期取得并降低薪酬標(biāo)準(zhǔn)，無法按期取得相應(yīng)資格的一律降級或免職。

2.合理搭配部門班子，加強(qiáng)財務(wù)體系管理干部垂直管控力度，對于重點單位計財部總經(jīng)理及副總經(jīng)理的任命，需由集團(tuán)計財部進(jìn)行考核、資格評估后方可正式任職。多元化、多渠道引進(jìn)差異化人才，團(tuán)隊內(nèi)提倡分工不分家，取長補(bǔ)短，專業(yè)人才鼓勵再學(xué)習(xí)和后續(xù)教育。

㈢其他方面

1.深入落實“海航集團(tuán)會計專業(yè)技術(shù)序列管理制度”

深入落實集團(tuán)總部于2015年制定的“會計專業(yè)技術(shù)序列管理制度”，通過專業(yè)資質(zhì)考取、集團(tuán)測評相結(jié)合的方式確定會計專業(yè)人員技術(shù)級別，并確定相應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。逐步完善財務(wù)人員技術(shù)發(fā)展通道，完善專業(yè)技術(shù)人員薪酬增長機(jī)制，提高對會計專業(yè)人才的尊重和激勵。以制度為導(dǎo)向，進(jìn)一步引導(dǎo)財務(wù)人員加強(qiáng)專業(yè)學(xué)習(xí)與會計專業(yè)技術(shù)能力提升。

2.推進(jìn)會計信息化建設(shè)

持續(xù)推進(jìn)會計信息化建設(shè)，加大投入，并推進(jìn)各業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊整合，通過信息化手段提高對基礎(chǔ)工作業(yè)務(wù)流程的管控，提高財務(wù)工作效率。依托系統(tǒng)，逐步分業(yè)態(tài)推進(jìn)精細(xì)化管理，提高財務(wù)系統(tǒng)對企業(yè)運(yùn)營、內(nèi)部管理的支持。

——以成立“海航集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)有限公司”（簡稱集團(tuán)財務(wù)共享中心）為契機(jī)，加快財務(wù)管控模式創(chuàng)新，強(qiáng)化監(jiān)督職能，實現(xiàn)管理決策、業(yè)務(wù)操作分離。

集團(tuán)財務(wù)共享中心將各成員企業(yè)會計核算、結(jié)算、資金支付、費(fèi)用報銷、對賬、網(wǎng)上納稅申報等一系列財務(wù)基礎(chǔ)工作按照統(tǒng)一管理規(guī)范和操作流程進(jìn)行集中處理。避免出現(xiàn)違規(guī)付款報銷、違規(guī)借款、賬外經(jīng)營等財務(wù)違規(guī)及舞弊事項，降低內(nèi)外勾結(jié)、損公肥私、侵吞公司財產(chǎn)的職務(wù)犯罪行為的可能，從而強(qiáng)化對企業(yè)經(jīng)營、管理過程中的重大漏洞、重大風(fēng)險事項的監(jiān)督。

建議集團(tuán)加快財務(wù)共享中心的試點與推廣，通過財務(wù)共享中心的建設(shè)，在財務(wù)基礎(chǔ)工作和財務(wù)內(nèi)控管理方面，可以有效地達(dá)到以下目的：

1.降低成本。通過實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)財務(wù)基礎(chǔ)工作的集中處理，可以有效降低各企業(yè)的基礎(chǔ)財務(wù)工作成本；財務(wù)共享中心運(yùn)營成熟后，可實現(xiàn)集團(tuán)新設(shè)企業(yè)財務(wù)工作直接委托共享中心，也有利于降低新設(shè)企業(yè)運(yùn)營成本；

2.規(guī)避風(fēng)險?？梢栽谄髽I(yè)中高層管理人員與本企業(yè)的財務(wù)基礎(chǔ)工作之間建立一道無形“防火墻”，有利于規(guī)避企業(yè)財務(wù)違規(guī)及舞弊風(fēng)險；

3.夯實基礎(chǔ)。財務(wù)共享中心可以有針對性的招聘符合崗位實際需求的從業(yè)人員，實現(xiàn)財務(wù)基礎(chǔ)工作從業(yè)人員隊伍的相對穩(wěn)定，有利于提升財務(wù)基礎(chǔ)工作品質(zhì)；

4.提升效率。通過在財務(wù)共享服務(wù)中提高會計信息化數(shù)據(jù)處理程度，可以提高財務(wù)基礎(chǔ)工作效率，帶動整個財務(wù)體系工作效率的提升；

對財務(wù)共享中心的建議范文第2篇

共享服務(wù)比較權(quán)威的解釋是布萊恩.伯杰倫在《共享服務(wù)精要》中給出的定義：“共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，這個業(yè)務(wù)單元就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣，設(shè)有專門的管理機(jī)構(gòu)，目的是提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提供對母公司內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量。”

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展到一定規(guī)模后，傳統(tǒng)的分散模式下，財務(wù)人員的數(shù)量就會變得非常龐大，分散在各地與各個機(jī)構(gòu)。總部在統(tǒng)一調(diào)控時費(fèi)時費(fèi)力，各地人員在理解上還存在較大偏差，分支機(jī)構(gòu)人員單獨進(jìn)行核算，管理控制，不同企業(yè)的財務(wù)人員不能共用，企業(yè)成本也迅速增長；財務(wù)人員還會耗費(fèi)大量時間精力從事基礎(chǔ)核算工作，財務(wù)的工作質(zhì)量、管理水平都參差不齊。由于上述弊端，財務(wù)共享服務(wù)就應(yīng)運(yùn)而生了。

當(dāng)然，財務(wù)共享服務(wù)的應(yīng)運(yùn)而生也是基于信息技術(shù)的發(fā)展使分布式的辦公成為可能。信息技術(shù)的運(yùn)用優(yōu)化了組織結(jié)構(gòu)、規(guī)范了流程、提升流程效率、降低運(yùn)營成本或創(chuàng)造價值，才使得財務(wù)共享能以市場視角為內(nèi)外部客戶提供專業(yè)化的生產(chǎn)服務(wù)。財務(wù)共享服務(wù)將原分散到集團(tuán)內(nèi)部各基層業(yè)務(wù)單位的財務(wù)基本業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心統(tǒng)一處理，通過網(wǎng)絡(luò)為分布在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)不同地區(qū)的業(yè)務(wù)單位提供標(biāo)準(zhǔn)化、流程化、高效率、低成本的共享服務(wù)，并為企業(yè)創(chuàng)造價值。企業(yè)財務(wù)共享的基本模式大致可分為服務(wù)型和管控型。服務(wù)型致力于交易處理服務(wù)的平臺搭建，管控型則整合了基礎(chǔ)處理和財務(wù)監(jiān)督管理職能。目前結(jié)合本公司結(jié)合自身的情況，選擇了服務(wù)模式。按總賬、費(fèi)用、資金等為主模塊建立財務(wù)共享中心。

二、現(xiàn)階段企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)中存在的問題

（一）財務(wù)共享職責(zé)劃分不清楚

目前企業(yè)按會計工作的幾個重點部分，將財務(wù)共享分為：總賬中心、信用中心、收入款中心、費(fèi)用中心等。而對于不熟悉財務(wù)分類的人員，例如業(yè)務(wù)員，如想知道報銷何時能到賬，就存在到底應(yīng)該咨詢費(fèi)用中心還是收付款中心呢？想對應(yīng)的對于費(fèi)用報銷不能及時到賬的KPI到底是由費(fèi)用中心承擔(dān)還是收付款中心呢？也有可能是費(fèi)用中心已提交單據(jù)，付款中心也進(jìn)行了付款，但由于總賬中心做賬時間的原因，造成了賬面的記賬延遲。此種情況下，就會造成各個中心間職責(zé)的劃分問題及各自處理事務(wù)缺乏及時性。

因此，需要處理好財務(wù)共享機(jī)構(gòu)定位和各個共享機(jī)構(gòu)的職責(zé)劃分，各個共享機(jī)構(gòu)作為企業(yè)財務(wù)部門的不同分類既有區(qū)別又有很多方面需要相互配合，要明確各個機(jī)構(gòu)的職責(zé)，避免出現(xiàn)“真空地帶”。

（二）財務(wù)共享缺乏激勵機(jī)制

設(shè)置共享中心后，員工的工作變得相對單一了。在傳統(tǒng)模式下，會計人員有機(jī)會從應(yīng)收、應(yīng)付、總賬等方面進(jìn)行崗位輪換。而設(shè)置了共享中心后，中心的人員的工作就會單一的變成僅應(yīng)收或者僅費(fèi)用審核等等的內(nèi)容，相對于之前的分類，可能在員工的職業(yè)發(fā)展方面缺乏了吸引力，如費(fèi)用中心人員整天在與各種報銷、發(fā)票等打交道，工作繁瑣又相對枯燥。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)該注重如何建設(shè)激勵機(jī)制，讓財務(wù)共享的參與者更積極。

（三）財務(wù)共享機(jī)制流程未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化

對于財務(wù)共享機(jī)制的新興事物，企業(yè)缺乏可直接借鑒的內(nèi)容。各個共享中心由于內(nèi)容性質(zhì)的差異，流程也會存在不同。統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算規(guī)則與業(yè)務(wù)處理流程，是成功實施財務(wù)集中核算的關(guān)鍵，應(yīng)建立財務(wù)共享中心后續(xù)統(tǒng)一處理規(guī)則和流程。但是，財務(wù)共享中心在建成之初，僅僅是人員的集中，而人員由于前期的操作習(xí)慣等不同，難免在操作同類型的事項時，存在不同的操作方式。

（四）財務(wù)共享缺乏考核機(jī)制

各個共享中心由于工作的內(nèi)容缺乏可比性，每一種考核方法都有其獨特性，很難用同一個考核標(biāo)準(zhǔn)去評定共享中心的優(yōu)劣。例如如果只設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)為100件，超過標(biāo)準(zhǔn)量享受浮動工資的方式作為考核標(biāo)準(zhǔn)。此種方式運(yùn)用在付款中心可能很適用，但是在費(fèi)用共享中心實際操作中，僅僅按件數(shù)去考核人員的工作，遇到一些難度比較大的，或者附件比較繁瑣的單據(jù)就會占用員工大量的時間，而因為件數(shù)少影響到操作人員的績效。同樣。在總賬中心單單以每月完成憑證的多少去考核員工也顯得有點脫離實際。

三、優(yōu)化企業(yè)財務(wù)共享建設(shè)的對策研究

（一）明確企業(yè)財務(wù)共享中的職責(zé)分工

對于職責(zé)分工的具體劃分，企業(yè)應(yīng)定期檢查各個共享中心的內(nèi)容，避免工作的重復(fù)性。如果財務(wù)工作的內(nèi)容需要不同中心進(jìn)行合作，可以制定一個完善的流程可以有效地避免重復(fù)工作或無人提供相關(guān)內(nèi)容的窘境。雖然共享中心分為總賬、費(fèi)用、資金等但其實各個共享中心都是有關(guān)聯(lián)性的，增進(jìn)大家溝通非常重要。每個月組織各個共享中心的管理人員開會集中處理中心協(xié)作問題。因此，在日常的管理中，應(yīng)盡量多運(yùn)用現(xiàn)代化的溝通工具，有問題及時聯(lián)系溝通處理。根據(jù)公司目前現(xiàn)有的ERP架構(gòu)，建議把各個共享中心與ERP架構(gòu)中的內(nèi)容相結(jié)合，例如付款中心、費(fèi)用中心操作AP（應(yīng)付）模塊，信用中心操作AR（應(yīng)收）模塊，總賬中心負(fù)責(zé)GL（總賬）模塊。例如當(dāng)費(fèi)用發(fā)生后，實物單據(jù)傳遞至費(fèi)用中心，費(fèi)用中心人員完成審核后在AP模塊中完成憑證，業(yè)務(wù)單據(jù)通過影像掃描系統(tǒng)掃描生成，一張張影像單據(jù)攜帶條形碼形成新的虛擬實物流，通過網(wǎng)絡(luò)實時傳遞到付款中心。付款中心人員在接收到影像單據(jù)后核對費(fèi)用中心的憑證內(nèi)容，進(jìn)行付款。最后實物單據(jù)傳遞至總賬中心進(jìn)行統(tǒng)一裝訂。在此過程中涉及到三個共享中心的分工合作，各個中心人員要及時完成自己的工作后，傳遞至下一個環(huán)節(jié)。

（二）營造良好的財務(wù)共享激勵機(jī)制

企業(yè)按共享中心不同性質(zhì)，設(shè)置不同的激勵機(jī)制與評分標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)員工樹立崗位責(zé)任意識和職業(yè)風(fēng)險意識，強(qiáng)化團(tuán)隊協(xié)作和溝通服務(wù)。雖然采用共享中心模式后財務(wù)人員很難能橫向的發(fā)展其他財務(wù)共享中心的內(nèi)容，不利于財務(wù)人員的全面發(fā)展，但是可以通過激勵員工對于本共享中心的內(nèi)容進(jìn)行縱向的思考而發(fā)展出某方面的專項人才。同時，企業(yè)出于人員成本的考慮，對于某些比較簡單的共享中心的內(nèi)容，在人員需求時可不必消耗太多的人力成本去招募高端人員，用更合理的人力成本去構(gòu)建共享中心，同時給予較低層人員一定的學(xué)習(xí)環(huán)境激勵他們自我增值。

（三）加快標(biāo)準(zhǔn)化流程的建設(shè)

隨著共享中心的不斷發(fā)展需求，通過流程再造和優(yōu)化，每個崗位之間的接口更為標(biāo)準(zhǔn)，流程運(yùn)轉(zhuǎn)過程更加高效和透明。標(biāo)準(zhǔn)化的流程單元使得每個業(yè)務(wù)單位對業(yè)務(wù)能力的要求大幅降低，人員的培訓(xùn)能夠迅速完成。首先，尋找關(guān)鍵流程，將關(guān)鍵流程運(yùn)用專業(yè)工具表述出來，流程圖與文字的結(jié)合是一種比較好的方式；其次，對流程表述進(jìn)行分析，此時除了實際業(yè)務(wù)操作人員還需要借助流程專家的建議實際操作人員對流程有深刻的了解但往往缺乏優(yōu)化流程的動力和能力，此時流程專家就能發(fā)揮很好的作用。最后，流程優(yōu)化后需要一個穩(wěn)定期，在此期間需要加強(qiáng)對流程的檢查和控制，以確保始終按新的流程方案進(jìn)行運(yùn)作。例如，企業(yè)費(fèi)用報銷原始單據(jù)從費(fèi)用中心轉(zhuǎn)送至付款中心的流程就是在變化后，形成了目前的影像傳送模式。最初，使用快遞方式進(jìn)行傳送存在原件丟失和泄漏的風(fēng)險，而后改成了影像傳送模式，然而，影像模式存在查詢單據(jù)費(fèi)時費(fèi)力的問題，在后期運(yùn)行過程中，費(fèi)用中心增加了條形碼識別和控制。這才形成了目前的單據(jù)流轉(zhuǎn)模式。

（四）推進(jìn)考核機(jī)制的建設(shè)

對財務(wù)共享中心的建議范文第3篇

【關(guān)鍵詞】 財務(wù)共享中心； 案例啟示； 對策

中圖分類號：F275 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1004-5937（2015）22-0002-06

一、財務(wù)共享中心是未來中國大型企業(yè)集團(tuán)財務(wù)轉(zhuǎn)型的必然選擇

從現(xiàn)實來看，我國一些大型企業(yè)集團(tuán)在做大做強(qiáng)、走出去的過程中，“大企業(yè)病”現(xiàn)象十分嚴(yán)重。一方面，管理成本居高不下，信息透明度與管控力弱；另一方面，制度繁瑣以及組織機(jī)構(gòu)官僚化等問題十分突出，使得一些企業(yè)集團(tuán)陷入繁瑣的日常操作管理與職責(zé)扯皮之中，尤其是價值鏈中的輔助部門嚴(yán)重拖延了前方業(yè)務(wù)部門拓展的速度，以各自利益為中心各自為戰(zhàn)的現(xiàn)象十分嚴(yán)重。

大企業(yè)病在財務(wù)上的表現(xiàn)：第一，財務(wù)管理缺乏高度，沒有有效使用全面預(yù)算管理等工具與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合，財務(wù)缺乏與戰(zhàn)略的一體化，使得財務(wù)管理工作失去目標(biāo)性，一味滿足外部監(jiān)管的合規(guī)需求而沒有真正滿足和有利于高層決策的需求；第二，財務(wù)與業(yè)務(wù)相互分離導(dǎo)致財務(wù)與業(yè)務(wù)的溝通不暢，影響業(yè)務(wù)處理效率的提升，不能為業(yè)務(wù)拓展提供數(shù)據(jù)支持；第三，傳統(tǒng)低附加值的會計核算業(yè)務(wù)占用了大量財務(wù)人員，使得他們難以脫身去從事更高水平的業(yè)務(wù)，財務(wù)成本居高不下，卻難以帶來更多價值；第四，傳統(tǒng)會計信息系統(tǒng)重事后輕事前、事中，重報告輕分析，重數(shù)字輕信息的現(xiàn)象十分突出。

共享服務(wù)一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約即服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動。作為一種創(chuàng)新理念和一個協(xié)助企業(yè)成長的平臺，其所涵蓋的內(nèi)容往往從常見的財務(wù)管理領(lǐng)域延伸至人力資源、信息技術(shù)、市場營銷、采購等領(lǐng)域。財務(wù)共享服務(wù)作為共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的一種應(yīng)用，是指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的會計核算從分散的業(yè)務(wù)部門抽出，集中到一個新的獨立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元（財務(wù)共享中心）進(jìn)行流程再造、標(biāo)準(zhǔn)化、集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，進(jìn)而降低成本、加強(qiáng)管控、提升客戶滿意度、創(chuàng)造價值，最終提升集團(tuán)整體財務(wù)管理水平的一種作業(yè)管理模式。

當(dāng)財務(wù)共享中心運(yùn)行成熟以后，其在資金統(tǒng)一收付、賬戶集中管理、銀行資源集中協(xié)調(diào)、提高現(xiàn)金能見度方面的優(yōu)勢就會凸顯。這時，作為“大支付工廠”的財務(wù)共享中心可以與企業(yè)集團(tuán)的資金管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行對接，幫助一個叫做“企業(yè)司庫”或者“財資管理”中心的組織開展服務(wù)，增強(qiáng)資金的可視性和流動性管理，加強(qiáng)對資金支付時效的管控。財務(wù)共享中心還可以通過信息系統(tǒng)集中風(fēng)險管理的流程，解放司庫管理人員的時間和精力，使其去從事資金增值的管理，而不是停留于對支付流程的管理和監(jiān)督上。財務(wù)共享中心的數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢還可以針對司庫管理的決策提供數(shù)據(jù)分析支持服務(wù)，這將大大提高司庫管理的效率。這種對接有利于財務(wù)共享中心的華麗轉(zhuǎn)型。

此外，筆者認(rèn)為，管理會計所引領(lǐng)的企業(yè)財務(wù)人員轉(zhuǎn)型如果想要在企業(yè)實施或者完善，必須首先釋放現(xiàn)有的大量會計核算人員，減輕那些繁瑣、重復(fù)性強(qiáng)的非核心業(yè)務(wù)和后臺業(yè)務(wù)，讓他們?nèi)氖赂泳哂懈郊又档墓ぷ?，通過分工專注于自身的戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)職能，推動財務(wù)轉(zhuǎn)型；否則，全面預(yù)算管理、績效考核、內(nèi)部控制、成本管理、財務(wù)分析等管理會計功能的發(fā)揮就會受到限制。當(dāng)然，財務(wù)共享中心建成后，如何加強(qiáng)其與戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)型財務(wù)之間的溝通和聯(lián)系將變得更加重要，不再是各行其是，而是專業(yè)細(xì)分，集群發(fā)展。從財務(wù)共享中心未來發(fā)展的趨勢來看，如果能夠?qū)T部門整合，必將更有利于財務(wù)共享服務(wù)效率的提升和優(yōu)化，因為我們知道，財務(wù)共享是建立在信息化技術(shù)完備基礎(chǔ)之上的。

二、中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)典型案例的啟示

20世紀(jì)80年代，美國福特、通用等大型制造類的企業(yè)集團(tuán)率先提出共享服務(wù)，經(jīng)過30多年的發(fā)展，已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于世界五百強(qiáng)的跨國企業(yè)運(yùn)營管理之中。雖然中國也于21世紀(jì)初出現(xiàn)了中興通訊、陽光保險、四川長虹、平安集團(tuán)、華為集團(tuán)、寶鋼集團(tuán)、海爾集團(tuán)、萬科集團(tuán)、中國電信、中國網(wǎng)通、蘇寧電器等一大批較早實踐財務(wù)共享服務(wù)的大型企業(yè)集團(tuán)，隨后又有了中鐵建集團(tuán)、國家開發(fā)銀行、中國海油、中華保險集團(tuán)等企業(yè)的廣泛嘗試和實施，但是，對于中國大多數(shù)的企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)來說，財務(wù)共享服務(wù)還是一件新鮮事。

從已經(jīng)建立財務(wù)共享服務(wù)的企業(yè)集團(tuán)來看，其建立目標(biāo)和運(yùn)行模式具有很強(qiáng)的差異性。從目前學(xué)術(shù)領(lǐng)域已經(jīng)開展的研究來看，研究成果并不多見，還沒有引起學(xué)術(shù)界廣泛的研究興趣。筆者在2014―2015年經(jīng)過廣泛的案例調(diào)研，從中國已經(jīng)建設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)案例實際出發(fā)，總結(jié)了如下經(jīng)驗啟示：

（一）財務(wù)共享建立的背景分析

1.企業(yè)必須達(dá)到一定規(guī)模，分支機(jī)構(gòu)眾多，業(yè)務(wù)拓展迅速

企業(yè)做大做強(qiáng)的過程中，必然會產(chǎn)生規(guī)模的擴(kuò)大，這種規(guī)模的擴(kuò)大表現(xiàn)為在國內(nèi)乃至世界各地建立分子公司。在建立分子公司的同時，企業(yè)需要投入更多的管理資源，也需要建立相應(yīng)的財務(wù)組織負(fù)責(zé)分子公司的財務(wù)核算和報銷制度，但這種財務(wù)組織往往十分分散，需要從事基礎(chǔ)性財務(wù)工作的人員會逐漸增多，重復(fù)性的人力、基礎(chǔ)設(shè)施投入十分嚴(yán)重，相應(yīng)的財務(wù)管理成本也會大大增加。分散的財務(wù)組織會形成分散的財務(wù)信息孤島，財務(wù)與戰(zhàn)略、財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同不夠，一定程度上更會影響到集團(tuán)公司的運(yùn)營效率提升。為此，多數(shù)企業(yè)希望借助財務(wù)共享平臺進(jìn)行業(yè)務(wù)集中的會計處理，通過數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)提高后臺處理效率、提升產(chǎn)能，控制財務(wù)人員數(shù)量，形成結(jié)構(gòu)性成本下降，建立成本競爭優(yōu)勢。

2.企業(yè)對于風(fēng)險管理的要求較高，追求流程的科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化及制度規(guī)則的強(qiáng)力執(zhí)行

集團(tuán)公司規(guī)模擴(kuò)大的同時，分散的財務(wù)組織會使集團(tuán)下屬各分子公司單獨進(jìn)行會計核算、風(fēng)險管控，各自為戰(zhàn)造成的后果是財務(wù)工作質(zhì)量和管理水平參差不齊，標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，缺乏有效的風(fēng)險控制手段，集團(tuán)總部財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性、可比性難以得到有效的保障。集團(tuán)企業(yè)希望借助建立規(guī)則統(tǒng)一、流程統(tǒng)一的財務(wù)共享服務(wù)平臺，集中進(jìn)行審核與監(jiān)督，隨時獲得最直接的財務(wù)數(shù)據(jù)和信息，這有利于規(guī)范會計處理行為，強(qiáng)化事中、事后的管理控制，提高業(yè)務(wù)的執(zhí)行力。當(dāng)分子公司財務(wù)人員的職責(zé)調(diào)整后，他們可以更多地參與到業(yè)務(wù)活動之中，對業(yè)務(wù)需求的信息決策形成支撐，同時有利于提升業(yè)務(wù)對會計規(guī)則的遵從度，從側(cè)面強(qiáng)化事前控制。

（二）管理層重視和支持是財務(wù)共享中心的保障

對于企業(yè)而言，建立財務(wù)共享中心是一場大的組織與管理模式的變革，它不僅需要技術(shù)、人力、財務(wù)方面的支撐，更需要得到高層管理者心理上的重視和行動上的支持。財務(wù)共享服務(wù)涉及多個部門、多個業(yè)務(wù)、多個區(qū)域，財務(wù)共享中心的建設(shè)，涉及會計核算的集中處理、減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、進(jìn)行權(quán)力的重新劃分和原有規(guī)則的調(diào)整，不可回避地會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作的阻力和抵觸。當(dāng)各種意見尤其是業(yè)務(wù)部門的意見反饋回來的時候，高層管理者可能會出于短視而猶豫不決，一旦這種阻力占據(jù)上風(fēng)，財務(wù)共享中心的建設(shè)項目就可能破產(chǎn)。

因此，各個層級的管理者必須對財務(wù)共享服務(wù)所能帶來的優(yōu)勢、劣勢及與戰(zhàn)略目標(biāo)和現(xiàn)階段管理現(xiàn)狀的擬合程度達(dá)成共識，對財務(wù)共享服務(wù)作出長遠(yuǎn)規(guī)劃，妥善處理由于實現(xiàn)財務(wù)共享服務(wù)所帶來的沖突、問題，加強(qiáng)培訓(xùn)與溝通。從已經(jīng)建設(shè)完成的財務(wù)共享中心經(jīng)驗來看，管理層的重視和支持是財務(wù)共享建設(shè)順利實現(xiàn)的重要保障，高層管理者對此必須做好心理上和行動上的準(zhǔn)備。

（三）流程化和標(biāo)準(zhǔn)化是財務(wù)共享服務(wù)的主要特征

財務(wù)共享中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分子公司核算業(yè)務(wù)集中到一個流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺上進(jìn)行操作處理。它改變了原有的分散核算、操作標(biāo)準(zhǔn)和各業(yè)務(wù)流程不相同、不統(tǒng)一的狀況，為各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一提供了整合的可能性，最終促使業(yè)務(wù)流程實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、信息化和智能化。這主要是因為：

1.財務(wù)共享中心本身就是流程共享

財務(wù)共享中心的流程類型包括業(yè)務(wù)核算流程、財務(wù)操作流程、內(nèi)部運(yùn)營管理流程以及配套的業(yè)務(wù)流程。其中“業(yè)務(wù)核算流程”是指財務(wù)共享中心所處理的各項業(yè)務(wù)從發(fā)生到財務(wù)處理完畢，直至完成檔案歸檔的整個過程，是對現(xiàn)有流程的梳理、優(yōu)化和再造；“財務(wù)操作流程”是指各崗位財務(wù)人員的操作指南，具體指導(dǎo)財務(wù)人員進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；“內(nèi)部運(yùn)營管理流程”是財務(wù)共享中心的內(nèi)部管理維度所涉及的流程，如績效管理維度下的績效報表編制流程，標(biāo)準(zhǔn)化管理維度下的制度修訂流程等；配套部門業(yè)務(wù)流程主要是為適應(yīng)財務(wù)共享服務(wù)實施過程中影響并改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)單位流程所進(jìn)行的流程調(diào)整。

2.財務(wù)共享服務(wù)的品質(zhì)與效率取決于標(biāo)準(zhǔn)化的程度

財務(wù)共享中心提供的服務(wù)需滿足客戶的要求，而“要求”往往是一種標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定。共享中心內(nèi)部通過在每個操作步驟的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定與質(zhì)量把控，將風(fēng)險管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化的流程及控制點中，形成最終的客戶需求產(chǎn)出。在財務(wù)共享中心內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)化的、固化的操作流程和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)使得作業(yè)人員在操作時減少了人為主觀判斷和思考的時間，以流水線式的作業(yè)模式使得工作效率大大提高。因此，標(biāo)準(zhǔn)值設(shè)定的高低和標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行的程度決定了財務(wù)共享中心服務(wù)品質(zhì)的優(yōu)劣，標(biāo)準(zhǔn)化操作流程的設(shè)計決定了財務(wù)共享中心整體的作業(yè)效率。

（四）信息技術(shù)是財務(wù)共享實現(xiàn)的重要技術(shù)平臺

財務(wù)共享中心強(qiáng)大的信息技術(shù)為其有效運(yùn)行提供了支撐，使得共享服務(wù)的真正目標(biāo)能夠落到實處。從現(xiàn)實案例來看，財務(wù)共享中心中應(yīng)用最為廣泛的技術(shù)至少包括企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)報銷、銀企互聯(lián)系統(tǒng)、影像管理系統(tǒng)等。

傳統(tǒng)的財務(wù)管理手段落后、數(shù)據(jù)搜集成本高、分析計算難度大、速度慢、誤差率較高，難以指導(dǎo)決策和進(jìn)行有效的財務(wù)預(yù)測。與之相比，財務(wù)共享中心在強(qiáng)大的信息化平臺支撐下，將分散的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)一到一個集中處理的平臺，利用更為復(fù)雜的分析、對比，為企業(yè)后續(xù)的決策提供數(shù)據(jù)支持，增強(qiáng)財務(wù)預(yù)測的準(zhǔn)確性和科學(xué)性，而不僅僅是會計報表數(shù)據(jù)的物理性轉(zhuǎn)移。此外，財務(wù)共享中心利用信息技術(shù)跨越不同國家、地區(qū)、分子公司之間的物理、組織障礙，融合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制，降低潛在的風(fēng)險。

（五）復(fù)合型人才是財務(wù)共享未來發(fā)展的核心動力

財務(wù)共享中心在初期運(yùn)營過程中，能夠凸顯其成本降低和加強(qiáng)集團(tuán)管控的優(yōu)勢，但“少量管理人員，大量基礎(chǔ)作業(yè)人員”的金字塔式人員結(jié)構(gòu)很快使得其面臨人力資源管理的困境。如果不能擺脫財務(wù)共享中心“會計加工廠”的印象，不能夠給共享中心的管理者明確指出其未來的職業(yè)發(fā)展通道，不能打通財務(wù)共享中心與集團(tuán)財務(wù)人員、地方業(yè)務(wù)財務(wù)人員之間的溝通、協(xié)調(diào)、晉升障礙，財務(wù)共享中心將面臨人才流失和無法發(fā)揮其數(shù)據(jù)共享與決策服務(wù)支持功能，最終導(dǎo)致各行其是，難以發(fā)揮財務(wù)管理人員的合力。

事實上，財務(wù)共享中心建成后，隨著自身的發(fā)展和業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，對財務(wù)共享中心從業(yè)管理者素質(zhì)的需求越來越高，這也是財務(wù)共享未來發(fā)展的核心動力。從優(yōu)秀財務(wù)共享中心的案例來看，大多數(shù)集團(tuán)財務(wù)、地方業(yè)務(wù)財務(wù)人員來自于共享服務(wù)中心。他們除了需要熟悉企業(yè)和共享中心業(yè)務(wù)的操作與需求，系統(tǒng)掌握財務(wù)管理知識、會計核算知識、會計信息系統(tǒng)知識之外，還具備了良好的邏輯分析能力、文字處理能力、協(xié)調(diào)溝通能力、心理承受力和豐富的項目管理經(jīng)驗，能夠有效地整合、調(diào)動中心內(nèi)部資源，推動、運(yùn)營、優(yōu)化項目的規(guī)劃與立項。財務(wù)共享中心未來的發(fā)展依靠具有知識復(fù)合、能力復(fù)合、思維復(fù)合等能在多方面、多領(lǐng)域發(fā)揮效能的復(fù)合型人才。

（六）財務(wù)共享中心并非完美無缺

財務(wù)共享中心并非我們想象中的那樣完美，從已經(jīng)調(diào)研的案例分析來看，其在建設(shè)與運(yùn)營過程中還存在很多缺陷。例如：

1.成本不降反升

建設(shè)財務(wù)共享中心的優(yōu)勢之一是節(jié)約人力資源成本，但事實上，我國大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)的總部均設(shè)在上海、廣州、北京、深圳等一線城市，共享服務(wù)中心又大多依托于總部設(shè)置在這些城市，人工成本很高。從已經(jīng)建設(shè)財務(wù)共享的企業(yè)來看，大多數(shù)企業(yè)害怕變革帶來管理和人員的不穩(wěn)定，影響業(yè)務(wù)增長的水平，尤其是國有企業(yè)，出于平穩(wěn)過渡和社會責(zé)任的原因，一般不會進(jìn)行大幅度的裁員或者轉(zhuǎn)型，而會采用多種方式組建財務(wù)共享中心的人員隊伍?？偟膩砜矗磸姆肿庸窘枵{(diào)上來，要么重新招聘，其結(jié)果是人力資源成本不降反升，甚至比原來還多出很多人。

此外，財務(wù)共享中心的建設(shè)對于ERP系統(tǒng)高度依賴，這決定了財務(wù)共享中心的建設(shè)必須在ERP解決方案實施后才能進(jìn)行下一步，而企業(yè)ERP變革方案的解決需要投入大量的時間和成本，還要指派專人來負(fù)責(zé)設(shè)計財務(wù)共享中心的信息管理模式、系統(tǒng)更新替代方案的選擇，又給企業(yè)帶來嚴(yán)重成本負(fù)擔(dān)。

2.帶來較大稅務(wù)風(fēng)險

財務(wù)共享集中了基礎(chǔ)會計作業(yè)人員后，地方不再設(shè)置基礎(chǔ)會計人員，但問題也隨之而來。由于會計核算人員不再直接與子公司、分支機(jī)構(gòu)地方稅務(wù)機(jī)關(guān)打交道，會對稅務(wù)政策變化所帶來的風(fēng)險反應(yīng)遲鈍，溝通不足。這可能使得原本享受的稅收優(yōu)惠申請難度增加，加大企業(yè)機(jī)會成本。

3.財務(wù)共享中心帶來人力資源管理問題

從目前的案例來看，財務(wù)共享中心一般會設(shè)置在集團(tuán)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，成為下屬機(jī)構(gòu)，組織級別設(shè)置很低。加之，人們往往認(rèn)為財務(wù)共享服務(wù)就是低成本、低素質(zhì)的象征，很快會淪為弱勢群體。一旦職業(yè)發(fā)展通道沒有打通，流程化的作業(yè)會讓許多員工感覺沒有任何職業(yè)發(fā)展，降低工作積極性，最終造成財務(wù)共享中心離職率增加。此外，財務(wù)共享中心標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程和不適當(dāng)?shù)淖鳂I(yè)導(dǎo)向激勵措施很容易導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，使共享服務(wù)本身的優(yōu)勢由于人員素質(zhì)不高難以得到充分發(fā)揮，增值服務(wù)功能的拓展受限。

4.造成集團(tuán)總部機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重

很多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)共享中心依托集團(tuán)總部進(jìn)行設(shè)置，當(dāng)大量財務(wù)人員集中在脫離業(yè)務(wù)平臺的管理上時，部分共享服務(wù)的企業(yè)表現(xiàn)出了“共享”而不服務(wù)的突出問題。其表現(xiàn)就是機(jī)關(guān)作風(fēng)嚴(yán)重，效率低下，違背了財務(wù)服務(wù)于業(yè)務(wù)的初衷。

三、中國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)共享中心建設(shè)、完善的政策建議

（一）明確財政部在推動財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)中的作用

十報告明確提出：“經(jīng)濟(jì)體制改革的核心問題是處理好政府和市場的關(guān)系，必須更加尊重市場規(guī)律，更好發(fā)揮政府作用?！币簿褪钦f，今后的市場經(jīng)濟(jì)體制改革仍然要正確處理政府與市場的職責(zé)定位問題，政府部門應(yīng)在自身的職責(zé)范圍內(nèi)不越位、不缺位。

基于該認(rèn)識，筆者認(rèn)為，盡管建設(shè)財務(wù)共享中心是一種趨勢或者潮流，但財務(wù)共享中心建設(shè)本身必須遵循一定的規(guī)律，具有一定的適用范圍，而不是每個企業(yè)都必須實施的一種變革。選擇是否建設(shè)財務(wù)共享中心更多的是企業(yè)自身需要思考的一種財務(wù)管理變革。需要企業(yè)結(jié)合自身的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)特征、業(yè)務(wù)規(guī)模、控制環(huán)境、企業(yè)所處生命周期等多種因素評估實施的可行性。

財政部作為全國主管會計的政府監(jiān)管部門，應(yīng)更多地從政府與市場職責(zé)劃分的角度出發(fā)，發(fā)揮正確引導(dǎo)、服務(wù)、溝通協(xié)調(diào)的作用，采取鼓勵但不要強(qiáng)制或者一刀切的態(tài)度。財政部應(yīng)該針對財務(wù)共享服務(wù)認(rèn)真組織相關(guān)課題研究或者調(diào)研，探討中國特色財稅體制下財務(wù)共享服務(wù)建設(shè)與運(yùn)營中存在的主要問題，積極從未來中國企業(yè)走出去、做強(qiáng)、做優(yōu)的視角，從法律法規(guī)、政策層面正確引導(dǎo)和幫助已經(jīng)建立或未來準(zhǔn)備建設(shè)財務(wù)共享中心的企業(yè)掃除一些制度性的障礙，支持財務(wù)共享中心的建設(shè)與有效運(yùn)營。例如，電子發(fā)票問題、信息化環(huán)境下的會計檔案管理問題、財務(wù)共享中心績效評價的標(biāo)準(zhǔn)化衡量指標(biāo)等。

（二）需要與國家稅務(wù)總局協(xié)調(diào)相關(guān)發(fā)票問題

第一，作為原始憑證的稅務(wù)發(fā)票歸屬地問題。按照我國稅法規(guī)定，原始發(fā)票必須在當(dāng)?shù)氐臉I(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)保留和歸檔，同時由當(dāng)?shù)胤纻味惪叵到y(tǒng)來開具增值稅發(fā)票，而不能由財務(wù)共享中心所在地統(tǒng)一開具。傳統(tǒng)來看，母公司與分公司的單據(jù)采用紙質(zhì)的形式進(jìn)行快遞傳遞，共享之后，由于單據(jù)掃描影像系統(tǒng)的上線，單據(jù)的傳遞逐漸采用了電子化方式進(jìn)行傳遞。即單據(jù)傳遞到各分公司的掃描點，然后通過電子掃描傳遞到母公司，原始憑證則保留在各個掃描點，并由分公司建立一個倉庫集中保管。雖然，這樣的處理能夠在一定程度上節(jié)省票據(jù)傳遞成本，但還是直接帶來了票據(jù)不合規(guī)風(fēng)險，加大了管理難度。與此同時，成員單位財務(wù)人員還需要對原始單據(jù)進(jìn)行詳細(xì)預(yù)審，如果各地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)不一致則需要制定復(fù)雜的單據(jù)匹配規(guī)則，對系統(tǒng)的要求相對較高，會進(jìn)一步增加企業(yè)的運(yùn)營成本，給稅務(wù)稽查帶來隱患。

第二，電子發(fā)票問題。信息系統(tǒng)是財務(wù)共享實施的重要前提和技術(shù)保障，其中影像系統(tǒng)是財務(wù)共享中心遠(yuǎn)程為集團(tuán)各機(jī)構(gòu)提供財務(wù)會計服務(wù)的基礎(chǔ)。通過影像系統(tǒng)，財務(wù)共享中心解決了業(yè)務(wù)核算過程中存在的原始憑證流轉(zhuǎn)、查閱、審核等問題，實現(xiàn)了影像采集、傳輸、審核、查閱、業(yè)務(wù)單據(jù)跟蹤等功能。電子發(fā)票的出現(xiàn)能夠明顯減輕原始單據(jù)流轉(zhuǎn)采集的工作量，企業(yè)可以憑借自身電子信息優(yōu)勢，實現(xiàn)實時報銷，從而大大提高入賬時效，還能有效防止發(fā)票造假及丟失問題。但是，對于電子發(fā)票這種新型票據(jù)，無論是發(fā)票提供方還是報銷使用者，對兩者的會計信息系統(tǒng)要求都相應(yīng)有所提高，國家應(yīng)出臺相關(guān)管理的系統(tǒng)制度要求，來確保電子發(fā)票從出具到實際報銷的全過程順利完成。同時，對于發(fā)票來源渠道不統(tǒng)一、管控難度大、監(jiān)控范圍有限等問題，財政部應(yīng)會同相關(guān)部門及時出臺相關(guān)使用規(guī)范。財務(wù)共享中心應(yīng)結(jié)合有關(guān)規(guī)范加強(qiáng)對電子發(fā)票的協(xié)調(diào)管理，建立統(tǒng)一的發(fā)票管理流程，對內(nèi)與影像系統(tǒng)互聯(lián)，對外接入各種發(fā)票開具渠道，實現(xiàn)對發(fā)票的實時監(jiān)控管理。

此外，銀行電子回單也面臨著類似的問題。財務(wù)共享的集中管理特征引發(fā)資金的集中收付，集團(tuán)化運(yùn)營更會帶來大量的資金收付，從而產(chǎn)生大量銀行回單。傳統(tǒng)的銀行回單管理模式是將紙質(zhì)回單一一匹配到憑證中，企業(yè)財務(wù)人員工作量極大，而目前銀行的電子回單已經(jīng)十分成熟，企業(yè)可自行在系統(tǒng)中下載使用，并具有相應(yīng)的法律效力。如果能夠推動銀行電子回單的使用與存檔，將會大大減輕企業(yè)的會計核算成本負(fù)擔(dān)。

第三，發(fā)票驗真問題。發(fā)票驗真是一項重要的財務(wù)審核工作，目前采用的方法是：登錄稅務(wù)局網(wǎng)站，逐項核對發(fā)票代碼、發(fā)票號碼、開票單位、開票日期、稅務(wù)登記號碼、開票金額等發(fā)票信息。發(fā)票驗真也一直是企業(yè)財務(wù)部門非常重視的一項合規(guī)審核工作，比較此前的分散審核，財務(wù)共享作業(yè)是高度集中的作業(yè)模式，如果把這項審核工作納入財務(wù)共享中心的作業(yè)范圍，工作量的巨大是可想而知的。因此，大多數(shù)財務(wù)共享中心并沒有承擔(dān)這項工作，這無形中增加了財務(wù)共享中心的風(fēng)險。按理講，稅務(wù)機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)提供查詢發(fā)票真?zhèn)蔚谋憬萸溃壳案餍袠I(yè)、各地區(qū)發(fā)票不統(tǒng)一，部分地市的壟斷性行業(yè)票據(jù)甚至存在與稅務(wù)要求有差異的情況，如交通行業(yè)、通訊行業(yè)、水電費(fèi)等票據(jù)，存在不加蓋發(fā)票專用章、發(fā)票金額不明確（實繳金額與應(yīng)交金額、預(yù)繳金額等同時顯示）、未嚴(yán)格執(zhí)行機(jī)打號碼與發(fā)票號碼一致性的要求等突出問題。為此，財政部應(yīng)積極與國家稅務(wù)總局溝通，研究開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證終端系統(tǒng)，統(tǒng)一同一行業(yè)的發(fā)票模板及票樣、發(fā)票信息項目等，實現(xiàn)在發(fā)票取得時即可通過條形碼等方式進(jìn)行驗真操作。如此，企業(yè)可以避免更換發(fā)票的麻煩及經(jīng)濟(jì)損失，或者開發(fā)全國統(tǒng)一的發(fā)票驗證系統(tǒng)，允許企業(yè)財務(wù)共享系統(tǒng)與該系統(tǒng)進(jìn)行對接，減少財務(wù)人員的手工操作，提高財務(wù)共享中心的運(yùn)營效率，同時還能夠降低稅務(wù)風(fēng)險，便于監(jiān)管機(jī)構(gòu)的日常檢查和監(jiān)管，也便于企業(yè)進(jìn)行財務(wù)審核。

（三）針對財務(wù)共享服務(wù)模式下的會計檔案管理出臺相應(yīng)制度

我國目前應(yīng)用的《會計檔案管理辦法》是由財政部、國家檔案局于1998年8月，1999年1月起執(zhí)行的一套專門針對會計檔案管理的制度體系。從內(nèi)容上來看，其并未考慮財務(wù)共享中心這種特殊財務(wù)管理變革模式下的會計檔案管理問題。雖然財政部2014年的征求意見稿考慮到了信息化對會計檔案管理的影響，但是究竟能否對財務(wù)共享服務(wù)提供支持很難確定。

1.財務(wù)共享中心帶來的會計檔案管理各方面的改變

（1）財務(wù)共享的建立導(dǎo)致財務(wù)管理體制重心從依賴經(jīng)營實體的屬地化財務(wù)管理體系轉(zhuǎn)變?yōu)橐蕾嚬蚕碇行臉?gòu)筑的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，由此帶來傳統(tǒng)屬地化會計檔案管理體系變化。

（2）共享中心采用影像系統(tǒng)，形成影像資料后的紙質(zhì)會計檔案的管理受重視程度降低，使會計檔案歸檔的完整性與合規(guī)性受到考驗。

（3）會計檔案管理流程復(fù)雜，會計檔案的形成從單純在經(jīng)營單位所在地一直延伸至共享服務(wù)中心，過程長、環(huán)節(jié)多、鏈條長，中間介入崗位明顯增多且職責(zé)存在交叉，這會造成管理責(zé)任分工不明確甚至出現(xiàn)缺失，從而加大風(fēng)險控制難度。

（4）共享模式下共享中心成為會計檔案質(zhì)量控制最終主體，對會計檔案質(zhì)量承擔(dān)責(zé)任。這使會計檔案質(zhì)量控制的主體發(fā)生了變化。

（5）共享模式下會計檔案的形成、保管、調(diào)閱等環(huán)節(jié)出現(xiàn)了大量電子媒介會計檔案，由此造成會計檔案影像化管理、電子文檔存儲合規(guī)性、新內(nèi)控防范點設(shè)置等問題。

（6）在集中核算的前提下，部分企業(yè)將原始單據(jù)進(jìn)行集中掃描，故紙質(zhì)檔案也會集中在財務(wù)共享中心所在地，會計檔案的異地存儲面臨監(jiān)管壓力。

2.財務(wù)部等相關(guān)部門應(yīng)不斷探索共享模式下會計檔案管理工作的新標(biāo)準(zhǔn)體系

（1）建立會計檔案管理新體系。財務(wù)共享模式下共享中心作為會計檔案質(zhì)量控制的最終主體，應(yīng)建立會計檔案形成過程的新責(zé)任體系，作為責(zé)任劃分和集團(tuán)管控的基礎(chǔ)。

（2）規(guī)?；?、電子化管理，降低管理成本。在財務(wù)共享模式下，企業(yè)應(yīng)整合會計檔案各環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)性工作，建設(shè)統(tǒng)一的會計檔案數(shù)字化處理、標(biāo)準(zhǔn)化平臺，通過規(guī)模效應(yīng)降低會計檔案管理成本，增加會計檔案基礎(chǔ)服務(wù)工作，發(fā)揮集中化、信息化管理優(yōu)勢，延伸和革新會計檔案管理標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，并在此基礎(chǔ)上形成國家及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

（3）加強(qiáng)會計檔案流程管理，利用條形碼、RFID等信息技術(shù)加強(qiáng)對會計檔案各環(huán)節(jié)和步驟的實時跟蹤和定位，并據(jù)此進(jìn)行加工處理，實現(xiàn)會計檔案標(biāo)準(zhǔn)化流程管理。

（4）注重會計檔案質(zhì)量管理。通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化手段監(jiān)控會計檔案質(zhì)量，降低因自身處理質(zhì)量問題帶來的風(fēng)險。財務(wù)共享模式下紙質(zhì)和電子會計檔案并存，應(yīng)確保兩種形式檔案資料一致，并得到政府監(jiān)管部門認(rèn)可。

（5）加強(qiáng)會計檔案風(fēng)險控制，確保紙質(zhì)會計檔案的真實性與相關(guān)影像資料的一致性，注重會計檔案形成過程的風(fēng)險控制，防范會計檔案形成和流轉(zhuǎn)過程中的外部風(fēng)險。同時，應(yīng)注意對電子會計檔案的安全風(fēng)險控制，確保存儲介質(zhì)物理性能不變，定期復(fù)制會計檔案的介質(zhì)，加強(qiáng)會計網(wǎng)絡(luò)的安全性，定期檢測信息系統(tǒng)運(yùn)行情況，防止電子檔案毀損和丟失。

（6）理順在集中核算、會計檔案集中管理模式下，會計檔案的保存方法。應(yīng)研究建立針對會計檔案異地管理模式下財政、稅務(wù)等監(jiān)管方對會計檔案的審查機(jī)制，在保證監(jiān)管方有效了解企業(yè)真實情況的同時，減少企業(yè)會計檔案流轉(zhuǎn)存在的相關(guān)風(fēng)險。

《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》（財會〔2013〕20號文件）規(guī)定：“同時滿足一定條件的會計資料，可以不輸出紙質(zhì)資料?！痹撘?guī)范從政策制度層面認(rèn)可了電子會計資料的有效性，免除了企業(yè)對一定范圍內(nèi)會計資料的打印責(zé)任，這是建設(shè)社會主義生態(tài)文明，促進(jìn)社會整體信息化水平進(jìn)一步提高的現(xiàn)實要求。但該文件下發(fā)至今，對于這項規(guī)定，大多數(shù)企業(yè)還持觀望態(tài)度。筆者認(rèn)為，目前企業(yè)的困惑或是顧慮主要還是來自監(jiān)管部門的檢查。因為目前大多數(shù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的檢查還都需要查看企業(yè)的紙質(zhì)會計檔案。為此，財政部應(yīng)借會計檔案管理辦法修訂之機(jī)，考慮財務(wù)共享服務(wù)模式下的電子會計檔案管理的新要求、新變化，梳理相關(guān)制度內(nèi)容，為財務(wù)共享服務(wù)順利實施、開展提供制度依據(jù)。

（四）明確在移動終端設(shè)備中運(yùn)用“軟證書”進(jìn)行電子簽名（章）的合法性

2013年的《企業(yè)會計信息化工作規(guī)范》第四十一條規(guī)定：企業(yè)獲得的需要外部單位或者個人證明的原始憑證和其他會計資料，同時滿足下列條件的，可以不輸出紙面資料：（1）會計資料附有外部單位或者個人的、符合《中華人民共和國電子簽名法》的可靠的電子簽名；（2）電子簽名經(jīng)符合《中華人民共和國電子簽名法》的第三方認(rèn)證；（3）滿足第四十條第（1）、（3）、（5）、（6）項規(guī)定的條件。

根據(jù)上述規(guī)范的要求，企業(yè)在電子簽名過程中，普遍使用UK（Usb Key）來保存數(shù)字證書，但在移動應(yīng)用日益普及的情況下，UK不太適合手機(jī)等移動終端設(shè)備的即插即用。建議財政部聯(lián)合工信部及其他相關(guān)部委，明確在移動終端設(shè)備應(yīng)用“軟證書”進(jìn)行電子簽名的具體技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以推動企業(yè)使用移動終端設(shè)備亦能實現(xiàn)電子檔案和憑證無紙化。

（五）開發(fā)建立通用的可比的服務(wù)水平量化指標(biāo)體系

財務(wù)共享中心不是簡單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標(biāo)，通過服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰地描述財務(wù)共享服務(wù)與客戶雙方最低可接受的服務(wù)水平。例如，一個財務(wù)共享中心承接一個客戶的報銷審核業(yè)務(wù)，那么協(xié)議中就應(yīng)約定報銷時限、差錯率等指標(biāo)。這些指標(biāo)可以幫助財務(wù)共享中心清晰地認(rèn)識顧客的需求，更好地滿足顧客的希望。但問題的關(guān)鍵是，什么是高水平的服務(wù)，其標(biāo)準(zhǔn)是什么？目前從被調(diào)研的典型案例企業(yè)來看，仍缺乏統(tǒng)一的指標(biāo)類型、指標(biāo)范圍、指標(biāo)定義，以致財務(wù)共享中心無論對內(nèi)還是對外簽訂服務(wù)水平協(xié)議都在使用自己的一套標(biāo)準(zhǔn)。以日均處理單量為例，有的共享服務(wù)中心為3 500單，有的為100 993單，有的為2 100單，由于各自的指標(biāo)定義不同，無法衡量財務(wù)共享中心效率的高低。因此，應(yīng)該由專業(yè)的權(quán)威行業(yè)協(xié)會或者研究機(jī)構(gòu)具有指導(dǎo)意義的服務(wù)水平協(xié)議通用指標(biāo)體系，并定期標(biāo)桿企業(yè)各指標(biāo)數(shù)據(jù)，以此來衡量財務(wù)共享中心的績效，督促其不斷提高服務(wù)水平，促進(jìn)行業(yè)的健康發(fā)展。

（六）推動上市公司財務(wù)共享服務(wù)外包的放開

財務(wù)共享中心一般是集團(tuán)財務(wù)內(nèi)部業(yè)務(wù)分層、崗位分層、人員分層的產(chǎn)物，而集團(tuán)在控股多家國內(nèi)、海外上市公司、軍工或其他重點保密單位時，根據(jù)證監(jiān)會《上市公司治理準(zhǔn)則》第二十二、二十三條與《中華人民共和國保守國家秘密法》第二十四、二十六條之規(guī)定，財務(wù)共享中心在承接上市公司、軍工企業(yè)或其他重點保密單位的財務(wù)共享業(yè)務(wù)時，遇到了現(xiàn)有監(jiān)管要求的限制，無法進(jìn)一步拓寬財務(wù)共享業(yè)務(wù)范圍。建議財政部與證監(jiān)會、國家安全部門等部委溝通后，考慮財務(wù)共享中心在簽訂《保密協(xié)議》和確保網(wǎng)絡(luò)信息安全的前提下，可以承接上市公司、軍工企業(yè)等集團(tuán)內(nèi)外部單位的會計核算業(yè)務(wù)，這樣可以大大降低上市公司的核算成本，加強(qiáng)對上市公司的內(nèi)部控制。

（七）探索和總結(jié)全球財務(wù)共享中心的實踐經(jīng)驗

目前，隨著我國政府經(jīng)濟(jì)預(yù)期的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)放緩將呈現(xiàn)“新常態(tài)”。面對國內(nèi)的產(chǎn)能過剩，強(qiáng)調(diào)境外投資、鼓勵中國企業(yè)投資其他市場將成為我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整戰(zhàn)略的一部分，其目的旨在使中國經(jīng)濟(jì)擺脫對國內(nèi)生產(chǎn)和出口的傳統(tǒng)性依賴，我國的一些大型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)開始考慮將經(jīng)營活動和投資轉(zhuǎn)移至海外。與此同時，需要我國的企業(yè)不斷規(guī)范和提升海外經(jīng)營活動的經(jīng)營管理。財務(wù)共享服務(wù)的理念本身就來自于20世紀(jì)末跨國公司的管理創(chuàng)新，并迅速得到財務(wù)界的認(rèn)同和推廣，但財務(wù)共享服務(wù)在國內(nèi)企業(yè)中的推廣和應(yīng)用不過10年左右，其在我國國內(nèi)跨區(qū)域的建設(shè)與運(yùn)營管理尚處于探索階段，更何況全球運(yùn)營管理的經(jīng)驗普遍不足。值得肯定的是，財務(wù)共享中心作為跨地域、跨職能、整合企業(yè)不同領(lǐng)域能力和商業(yè)知識的最佳實踐，無疑是中國企業(yè)加速實現(xiàn)價值鏈轉(zhuǎn)型、完成國際化拓展的重要工具和手段。為此，建議財政部對全球財務(wù)共享中心建設(shè)工作加強(qiáng)扶持力度，支持“走出去”的企業(yè)更好地應(yīng)對復(fù)雜的稅收環(huán)境、信息系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境、法律監(jiān)管環(huán)境，在確保賬務(wù)準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上，放寬海外會計核算、檔案管理等相關(guān)基礎(chǔ)工作的限制。同時，定期組織相關(guān)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)驗交流，相互參觀、相互學(xué)習(xí)好的經(jīng)驗和工作方法，鼓勵我國已經(jīng)和即將走出去的企業(yè)積極探索全球財務(wù)共享服務(wù)模式的經(jīng)驗和教訓(xùn)，為企業(yè)的全球化戰(zhàn)略提供重要的決策支持和管控手段，為推動全球化發(fā)展進(jìn)程服務(wù)。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 李甘霖，張慶龍.財務(wù)共享服務(wù)未來發(fā)展趨勢[J].中國注冊會計師，2012（12）：26-28.

對財務(wù)共享中心的建議范文第4篇

關(guān)鍵詞：財務(wù)共享 服務(wù)中心 構(gòu)建

財務(wù)共享服務(wù)中心起源于20世紀(jì)80年代，最早在跨國公司的管理實踐中被應(yīng)用，更多世界財富500強(qiáng)企業(yè)紛紛著手建設(shè)，效果顯著，關(guān)于財務(wù)共享服務(wù)中心的理論研究也日漸增多。我國很多優(yōu)秀的企業(yè)，如中興通訊、海爾集團(tuán)、萬科等，也建立了自己的財務(wù)共享服務(wù)中心，不少企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心都取得了預(yù)期的效果，很多企業(yè)也有意學(xué)習(xí)并效仿。但綜合而論，該模式在我國還處于成長階段，理論研究和實踐經(jīng)驗都有待提高，人才管理、創(chuàng)新、全球流程交付和治理等方面的問題還很多。如何構(gòu)建適合本企業(yè)的財務(wù)共享服務(wù)中心是急需解決的問題，只有更深入了解這種模式，才能找到適合自己的方案和路徑。

一、我國企業(yè)的運(yùn)用與現(xiàn)狀

《2015安永財務(wù)共享服務(wù)調(diào)查報告-中國境內(nèi)企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀》報告顯示，從2010年開始，在被調(diào)查統(tǒng)計的五年間，財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)實現(xiàn)了快速增長。

在已經(jīng)實現(xiàn)和可以納入的流程與功能方面，費(fèi)用報銷、應(yīng)付賬款、總賬、應(yīng)收賬款、現(xiàn)金結(jié)算等的需要排在前列。然后企業(yè)根據(jù)運(yùn)行情況，適時再將更多流程種類納入財務(wù)共享服務(wù)中心。運(yùn)行效果上看，多數(shù)企業(yè)在實施財務(wù)共享服務(wù)中心后，成本降低、效率提升以及整體業(yè)績改善等方面效果還是比較明顯的。

雖然我們在集中報銷、賬務(wù)處理、供應(yīng)商往來管理方面，實踐已經(jīng)比較成熟，但這僅僅是簡單重復(fù)工作的再統(tǒng)一。但在共享信息與提供服務(wù)和市場需求的銜接方面；財務(wù)人員安排和分流導(dǎo)致不滿，制約個人發(fā)展從而人才流失；IT 系統(tǒng)的研發(fā)和風(fēng)險管控；戰(zhàn)略配合與投資決策難以實現(xiàn)等情況都存在問題。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心的風(fēng)險

（一）財務(wù)與經(jīng)營相分離

財務(wù)共享服務(wù)中心作為獨立業(yè)務(wù)單元集中建設(shè)，中心的選址并不會過多考慮生產(chǎn)和提供服務(wù)主要區(qū)域，即使地理位置相近，對財務(wù)共享服務(wù)中心的定位與業(yè)績考核決定了，其財務(wù)工作人員，不會過多的去了解實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，或僅僅了解生產(chǎn)經(jīng)營的某一方面，由于缺乏對公司的全面了解，缺乏實際業(yè)務(wù)的內(nèi)容支撐，導(dǎo)致財務(wù)人員無法精確地傳達(dá)公司面臨的整體狀況，往往是以點帶面。

（二）建設(shè)成本大

人工成本大。建設(shè)過程中，為保持穩(wěn)定和平穩(wěn)過渡，需要保持原有財務(wù)部門繼續(xù)運(yùn)作，新設(shè)的財務(wù)共享服務(wù)中心不斷擴(kuò)大并接手業(yè)務(wù)，人員雙重配置，既要招募新人，又要留住老員工 ；新的業(yè)務(wù)流程，培訓(xùn)成本也會大幅增加；同時，由于財務(wù)共享服務(wù)中心自身的特點，希望全面發(fā)展的財務(wù)人員，由于很長一段時間內(nèi)，只能接觸簡單重復(fù)的工作，難免打擊其積極性，員工離職成本增大。

信息系統(tǒng)成本大。財務(wù)共享服務(wù)中心預(yù)期目標(biāo)的實現(xiàn)，無不借助強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新和信息系統(tǒng)投入，甚至在還沒有實現(xiàn)共享功能之前，就要先行創(chuàng)建強(qiáng)大的信息系統(tǒng)。如不能從自身出發(fā)，盲目的跟進(jìn)，效果不明顯甚至導(dǎo)致負(fù)效應(yīng)。更多的現(xiàn)實是，在施行財務(wù)共享服務(wù)中心之前，很多財務(wù)管理模塊已經(jīng)固化，且各有所長，如財務(wù)核算、資金支付、全面預(yù)算、資產(chǎn)管理等模塊，將其統(tǒng)一納入財務(wù)共享服務(wù)中心信息系統(tǒng)，不僅花費(fèi)巨大，甚至由于不同系統(tǒng)的專利權(quán)限，在技術(shù)上難以實現(xiàn)，倒逼企業(yè)自行研發(fā)，成本難以估計。

（三）稅務(wù)風(fēng)險大

在稅收管理上，我國執(zhí)行的是屬地原則。各企業(yè)應(yīng)該配有專門的財務(wù)人員來與當(dāng)?shù)氐亩悇?wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系，既能降低稅務(wù)風(fēng)險的敏感性，又能在爭取各項稅務(wù)優(yōu)惠政策上更加便利。而共享是專業(yè)分工，卻難以因地制宜。

三、建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心的路徑

創(chuàng)建財務(wù)共享服務(wù)中心是重大的財務(wù)變革，項目的實施涉及整個公司上上下下的所有單位，牽扯方方面面的權(quán)責(zé)和利益調(diào)整，影響重大。因此，項目的實施首先需要公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視。決策者不僅要充分認(rèn)識財務(wù)共享服務(wù)管理模式的重要性，其對公司長遠(yuǎn)發(fā)展的重要戰(zhàn)略意義，同時也要清醒認(rèn)識到項目實施過程中可能遇到的種種困難和障礙；一旦確定了財務(wù)共享服務(wù)管理模式作為未來改革的方向，必須頂層設(shè)計，采取強(qiáng)有力的措施，協(xié)調(diào)各方堅定不移的貫徹執(zhí)行，把各項工作落到實處。其次，在集團(tuán)公司內(nèi)部員工中做好充分的宣傳教育和思想動員工作，讓全體員工了解財務(wù)共享服務(wù)模式改革的重大戰(zhàn)略意義和必要性，爭取集團(tuán)各部門的密切配合以及全體員工最大程度的支持，減少改革的阻力。

考慮到財務(wù)共享服務(wù)中心系統(tǒng)工程的復(fù)雜性，建議采取先試點再推廣的方式進(jìn)行，在公司內(nèi)部選定具有一定代表性單位（業(yè)務(wù)）進(jìn)行試點，要先將底層子公司會計核算職能剝離出來，并逐步建立較完善的財務(wù)共享服務(wù)。

首先搭建財務(wù)各模塊，各模塊中，報表體系和大額資金支付系統(tǒng)，其次是預(yù)算體系，預(yù)算體系下，拓展投資預(yù)算、費(fèi)用報銷、成本核算、往來核算，最后是人力資源與績效考核。借助ERP、內(nèi)控業(yè)務(wù)流程和財務(wù)流程，完成公司共享體系搭建。其次開始試點，可以選擇比較財務(wù)基礎(chǔ)較好單位，也可以選擇業(yè)務(wù)簡單或有代表性的單位。再次全面實行，調(diào)整方案，優(yōu)化流程，結(jié)合試點情況，分批次分公司分行業(yè)全面鋪開。全面實行的節(jié)點是要保證正常的財務(wù)運(yùn)行和整體風(fēng)險可控。最后借助財務(wù)共享服務(wù)中心，積極銜接企業(yè)ERP，結(jié)合業(yè)務(wù)集中管理情況，系統(tǒng)建設(shè)情況，完善財務(wù)共享流程考評指標(biāo)體系，提高財務(wù)共享的質(zhì)量。

參考文獻(xiàn)：

對財務(wù)共享中心的建議范文第5篇

一、建立財務(wù)共享服務(wù)中心的背景及其特點

近年來，我們大中型企業(yè)不斷發(fā)展壯大，為適應(yīng)全球化戰(zhàn)略進(jìn)程，大量企業(yè)積極布局外海市場，設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，形成了總分式的管理模式，但經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，也導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)營成本升高，經(jīng)營風(fēng)險加劇，管理難度加大，對此，借鑒眾多跨國企業(yè)的先進(jìn)管理經(jīng)驗，建立共享服務(wù)模式，成為我國企業(yè)的一種必然選擇。

共享服務(wù)一般是作為獨立的組織實體，通過整合或者合并公司各項業(yè)務(wù)并進(jìn)行重新集中配置，依據(jù)正式或者非正式的契約服務(wù)水平協(xié)議收取費(fèi)用，并為公司各業(yè)務(wù)單元提供服務(wù)的一種服務(wù)活動。作為其中的重要一環(huán)-財務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），是共享服務(wù)在財務(wù)領(lǐng)域的落地運(yùn)用，其核心是“專業(yè)分層、業(yè)務(wù)融合”，指將企業(yè)集團(tuán)大量重復(fù)，易于實現(xiàn)流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的會計核算從分散的業(yè)務(wù)部門分離出，匯總到一個新的獨立運(yùn)營的業(yè)務(wù)單元（財務(wù)共享服務(wù)中心Financial shared service center，F(xiàn)SSC）進(jìn)行集中處理，以提升業(yè)務(wù)處理效率，統(tǒng)籌資金收付等，通過財務(wù)共享服務(wù)中心所形成的大數(shù)據(jù)資料，來研判企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營情況，為管理層決議提供支持。

財務(wù)共享服務(wù)中心的推行，需具備以下條件：

1.高標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)信息系統(tǒng)ERP環(huán)境是基?A

在總公司與分公司之間，分公司的建立，往往需要總公司投入更多的資源，人力的擴(kuò)充、基礎(chǔ)設(shè)施的投入，使得管理成本增加，分散的財務(wù)信息，易出現(xiàn)信息滯后、信息不對稱等情況，一定程度上會影響分公司業(yè)務(wù)拓展進(jìn)程。廣泛施行財務(wù)共享服務(wù)中心模式，將分公司財務(wù)業(yè)務(wù)借助財務(wù)共享平臺提交進(jìn)行集中的會計處理，就需要結(jié)合公司資源計劃系統(tǒng)、人力系統(tǒng)、銀企支付系統(tǒng)、影像處理系統(tǒng)等搭建完善的財務(wù)共享平臺，實現(xiàn)系統(tǒng)集成，以保證不同國家、地區(qū)、分子公司之間的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、財務(wù)數(shù)據(jù)等充分融合，使得各業(yè)務(wù)流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.嚴(yán)要求的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化流程管理是保障

財務(wù)共享服務(wù)中心是將分散的、業(yè)務(wù)量大、重復(fù)性與標(biāo)準(zhǔn)化程度高的分公司會計核算業(yè)務(wù)集中到一個流程化、標(biāo)準(zhǔn)化程度極高的平臺上進(jìn)行操作處理，最終分公司同一標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)出的財務(wù)數(shù)據(jù)通過平臺系統(tǒng)生成各類報表數(shù)據(jù)，并且該數(shù)據(jù)同步傳遞至總公司數(shù)據(jù)庫中，便于進(jìn)行大數(shù)據(jù)分析，促使公司做出正確決議，如某跨國企業(yè)在A國的分公司資金周轉(zhuǎn)困難提出資金追加申請，而B國分公司賬戶上有大量閑置資金，這時，通過財務(wù)共享服務(wù)中心的大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，查找A國資金周轉(zhuǎn)困難的形成原因是什么，找出主要問題是回款周期過長？生產(chǎn)成本過高？測算將閑置資金撥給A公司用于緩解困境利益最大化，還是B公司內(nèi)部將該筆閑置資金進(jìn)行投資或擴(kuò)大生產(chǎn)利益最大化，財務(wù)部門形成比較結(jié)論報董事會，供公司進(jìn)行決議。

財務(wù)共享模式的順暢運(yùn)行，有賴企業(yè)制定出一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化、流程化管理制度。財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部通過在每個操作步驟設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化流程及質(zhì)量考核風(fēng)險點，將風(fēng)險管理融入到標(biāo)準(zhǔn)化中，使得財務(wù)人員的每一步操作減少個人主觀判斷，不但大大的提高了工作效率，還規(guī)避了潛在風(fēng)險?？己孙L(fēng)險點的設(shè)置決定了標(biāo)準(zhǔn)化流程的實現(xiàn)程度，標(biāo)準(zhǔn)化流程的設(shè)定決定了財務(wù)共享服務(wù)中心的整體作業(yè)效率和輸出成果質(zhì)量，好的財務(wù)共享服務(wù)中心一定是擁有一整套在全球范圍內(nèi)通用的準(zhǔn)化作業(yè)流程，并且該流程要隨著業(yè)務(wù)內(nèi)容的變化及時更新，其適用性、可操作性均是指標(biāo)設(shè)置考量的重中之重。

3.復(fù)合型人才是企業(yè)未來發(fā)展的動力

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立對傳統(tǒng)的財務(wù)人員審核-記賬-結(jié)賬-出報表-報稅-決算等工作模式進(jìn)行了一種變革，施行財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)，一方面，業(yè)務(wù)人員要掌握本身崗位工作外的附加財務(wù)知識，以保證業(yè)務(wù)洽談等工作形成的合同、票據(jù)等合規(guī)合法；另一方面，財務(wù)人員審核票據(jù)、記賬等工作依據(jù)現(xiàn)有流程標(biāo)準(zhǔn)，已規(guī)范統(tǒng)一，預(yù)算系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)之間密切銜接，從一筆業(yè)務(wù)開支到入賬歸檔，通過電子影像系統(tǒng)流轉(zhuǎn)傳遞，無需耗費(fèi)更多的精力，大大提高了工作效率，但這樣的崗位對專業(yè)技能的特殊要求也有所降低，企業(yè)招聘員工通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)，熟悉掌握崗位要點和工作流程就可勝任，原有的財務(wù)人員則需要努力提升，由基礎(chǔ)財務(wù)人員逐步轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略財務(wù)人員，在擁有良好的協(xié)調(diào)溝通能力和心理承受能力的同時，提升處理復(fù)雜業(yè)務(wù)的能力，推動項目有序前進(jìn)，將自身職業(yè)發(fā)展定位為區(qū)域財務(wù)總監(jiān)等更高級別崗位。

二、財務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)行中需要注意的問題

1.過渡依賴系統(tǒng)管理，管理成本不降反升

企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)需要一個方方面面都兼顧到的ERP系統(tǒng)做支撐，并且根據(jù)不同企業(yè)間一些個性化管控需求，ERP系統(tǒng)往往還有個性化定制部分，這需指派專人來負(fù)責(zé)設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心的信息管理系統(tǒng)，在時間成本和價值成本上，都對企業(yè)耗費(fèi)巨大，更有甚者因為盲目推崇昂貴的國外大型信息系統(tǒng)而導(dǎo)致破產(chǎn)的。財務(wù)共享服務(wù)中心建立后，前端分公司通過系統(tǒng)軟件完成，中后端的工作大量集中在財務(wù)共享服務(wù)中心總部，一般大公司的總部都設(shè)在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，該類地區(qū)的運(yùn)營成本昂貴，效率提高的同時，如何控制成本也成了一個亟待解決的問題。

2.企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范流程可操作性不夠強(qiáng)，存在一定的滯后性

大中型企業(yè)推廣財務(wù)共享服務(wù)中心模式，要求員工在日常操作中實行標(biāo)準(zhǔn)化的、固定化的操作流程，全套流程的設(shè)立不是一蹴而就的，需要廣泛的調(diào)研，不斷的橫向縱向比對，制定出一套適用于不同地域、不同文化間員工群的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，某國家分公司財經(jīng)政策的改變，會影響該分公司原有標(biāo)準(zhǔn)化的適用性，如何應(yīng)對突況，提高標(biāo)準(zhǔn)的適用性和及時性，是財務(wù)共享服務(wù)中心模式需解決的重要問題。

3.財務(wù)管控力度可能弱化，財務(wù)人員晉升通道變窄

依據(jù)我國現(xiàn)有各財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)情況來看，財務(wù)共享服務(wù)中心一般會設(shè)置在集團(tuán)財務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)之下，是一下屬機(jī)構(gòu)，組織級別較低，受重視程度不高，財務(wù)管控一旦弱化，易觸發(fā)法律、稅務(wù)等風(fēng)險點，嚴(yán)重的話會使企業(yè)陷入危機(jī)，加大企業(yè)機(jī)會成本。另外，底層財務(wù)人員工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作業(yè)會讓很多員工感覺枯燥、喪失工作積極性；位于總部的財務(wù)人員復(fù)雜業(yè)務(wù)集中，工作壓力較大，越高層次可晉升職位越少，此兩類財務(wù)人員如果長期處于原有崗位，晉升受阻，灰心喪氣，久而久之都可能離職。

三、財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)、完善的建議

1.認(rèn)真總結(jié)先進(jìn)財務(wù)共享服務(wù)中心經(jīng)驗，獲得管理層的支持和重視

我國中興通訊等眾多大型企業(yè)都已引入財務(wù)共享服務(wù)中心模式，經(jīng)過多年運(yùn)行，積累了寶貴經(jīng)驗，在平臺搭建之初，企業(yè)要多調(diào)研多學(xué)習(xí)，采用“走出去”、“引?M來”的工作方法，汲取先進(jìn)經(jīng)驗。對于企業(yè)而言，建立財務(wù)共享服務(wù)中心是一場大的組織變革，必須得到管理層的重視和行動上的大力支持，財務(wù)共享服務(wù)中心建立之初，不可避免的涉及減少基礎(chǔ)作業(yè)人員數(shù)量、權(quán)力重新劃分、原有規(guī)則調(diào)整等事項，不可避免的會觸及一部分人的利益格局，也難免會遇到工作中的阻力和抵觸，當(dāng)各種意見反饋至管理層時，管理層的信心堅定，方向明確，方法得當(dāng)，必將帶領(lǐng)企業(yè)沖破障礙，取得成功。

2.開發(fā)建立完善的信息環(huán)境和量化指標(biāo)體系

財務(wù)共享服務(wù)中心要高度重視其ERP環(huán)境，頂層設(shè)計一定要精益求精，運(yùn)用戰(zhàn)略思維視角，充分銜接各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，解決原有的“信息孤島”，進(jìn)行端到端的優(yōu)化整合，爭取實現(xiàn)全流程最優(yōu)。財務(wù)共享服務(wù)中心不是簡單的流程操作與標(biāo)準(zhǔn)化管理，它需要不斷檢查和更新業(yè)績指標(biāo)，通過服務(wù)水平協(xié)議的量化指標(biāo)，以最低成本提供高效率、高質(zhì)量、高滿意度的服務(wù)。這些指標(biāo)必須能夠清晰的描述財務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)范圍、業(yè)務(wù)總量、處理效率、處理流程、發(fā)現(xiàn)問題如何解決等全方位內(nèi)容，有條件的還可專職設(shè)立相關(guān)機(jī)構(gòu)，予以監(jiān)督考核，督促其不斷提高業(yè)務(wù)水平，最大限度的促進(jìn)公司持續(xù)健康發(fā)展。