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年度經(jīng)營計劃的意義范文第1篇

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的必要性分析

(一)從分支行的職能定位看,在商業(yè)銀行的“總行―分(支)行―基層營銷部門(或網(wǎng)點)”的三級組織機構(gòu)模式中,分支行處于銀行機構(gòu)的中間層面,是銀行整體計劃管理工作的關鍵環(huán)節(jié)。一方面,分支行配備的專職計劃管理部門或崗位,使其具備了研究和解讀總行整體經(jīng)營計劃思路的專業(yè)能力;另一方面,分支行緊貼基層營銷單位和市場的機構(gòu)特性,也為其開展符合市場和自身實際的動態(tài)計劃管理創(chuàng)造了實踐優(yōu)勢。因此,充分發(fā)揮分支行在計劃管理中的作用,構(gòu)建分支行經(jīng)營計劃管理體系必然對銀行整體計劃管理工作的提升舉足輕重。

(二)從分支行的組織結(jié)構(gòu)看,目前分支行一般采用條塊結(jié)合的管理模式,而完善、清晰的計劃管理體系的建立可以幫助分支行進一步強化統(tǒng)一管理,厘清職責分工,促進業(yè)務聯(lián)動,從而更好地發(fā)揮條塊管理模式的交叉優(yōu)勢和機制活力。

(三)從分支行的基層情況看,分支行基層經(jīng)營單位機構(gòu)眾多,且分布廣泛,各基層單位的人員配備、客戶積累、功能設置、競爭環(huán)境等各種軟硬件條件差異較大,因此,分支行計劃管理體系的建立有利于了解基層實際,提高計劃管理的科學性和有效性;有利于建立差異化的經(jīng)營計劃分解體系,提高后續(xù)考核評價工作的公平性和合理性;有利于實現(xiàn)指標下達和資源配置的平衡關系,從而發(fā)揮各類資源的最大效能。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的總體目標

從上述必要性分析出發(fā),分支行計劃管理體系構(gòu)建的總體目標可以概括為“上傳下達,內(nèi)外結(jié)合”,即:“向上”,全面分析和領會總行整體經(jīng)營計劃思路和意圖,提高計劃管理的統(tǒng)一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基層經(jīng)營單位實際,實現(xiàn)計劃管理的差異化和精細化;“對內(nèi)”,適應分支行自身管理模式和激勵制度建設的需要,推進經(jīng)營計劃的集中管理和交叉聯(lián)動;“對外”,把握區(qū)域經(jīng)濟特點和市場變化規(guī)律,強化經(jīng)營計劃的后續(xù)跟蹤和動態(tài)管理。

構(gòu)建銀行分支行經(jīng)營計劃管理體系的具體方法

(一)把握經(jīng)濟脈搏,科學確定整體目標

首先,年度整體目標的確定工作宜早不宜遲。一般而言,分支行應在每年第4季度開始次年經(jīng)營計劃制定的準備工作,著手研究宏觀經(jīng)濟和貨幣政策的變化態(tài)勢,收集區(qū)域經(jīng)濟和重點客戶的相關信息,分析自身業(yè)務發(fā)展的潛力和困難,確定次年業(yè)務發(fā)展的重點,以便盡早落實年度計劃的制定和下達工作,防止因計劃下達過遲,導致基層單位年初出現(xiàn)觀望等待的不利局面。

其次,年度整體目標的確定應建立在充分的調(diào)研基礎上。尤其是對區(qū)域經(jīng)濟的研判和對基層單位的實地調(diào)研工作必須做實做細,不能單純地依賴指標計算模型,更不能簡單地采用一刀切的增長要求,必須在對基層實際充分調(diào)研的基礎上進行業(yè)務計劃的制定工作,因為對市場實際最為敏感的往往是各基層營銷單位,必須讓他們暢所欲言,才能把握市場動態(tài),制定出貼合實際的計劃目標。

另外,計劃目標的確定應口徑簡明、重點明確,以便營銷一線快速地了解計劃的核心意圖。過于繁復的指標口徑可能使目標傳遞的效果大打折扣,而過于分散的指標體系則無法突顯經(jīng)營重點,同時也可能對后續(xù)考核評價的公平性帶來難度。

(二)明確職責分工,強化計劃集中管理

銀行分為公金、個金、外匯、信用卡、電子銀行等各個業(yè)務條線,各條線管理部門都會制定條線業(yè)務的年度發(fā)展規(guī)劃,應當說,條線管理部門的專業(yè)性使其年度業(yè)務規(guī)劃的制定具備了一定的科學性,但在此基礎上,分支行更應明確計劃制定和管理的主管部門,從而更好地收集匯總各條線的信息,實施計劃的集中管理。

一般而言,分支行的計劃財務部(或支行的資產(chǎn)負債管理崗)應當成為計劃集中管理的主管部門。計劃主管部門的工作不是簡單地將各條線目標匯總后,照搬下達,一方面,必須明確業(yè)務重點,根據(jù)自身實際,平衡好各類業(yè)務不同的增長要求;另一方面,計劃財務部門應當結(jié)合在資源配置、績效考核、數(shù)據(jù)統(tǒng)計等其他工作上的實際情況來梳理年度指標體系,其中,對于暫無法明確實現(xiàn)統(tǒng)計和考核的指標不宜下達,同時,非核心業(yè)務指標可以通過專項獎勵等其他方式來激勵,不宜全部納入指標體系,以免弱化核心目標。

(三)結(jié)合管理模式,明確計劃落實對象

指標的下達應與分支行的管理模式緊密契合,做到分工明確、橫向聯(lián)動、縱向支撐。第一,指標的下達應與分支行基層單位的專業(yè)化設置相匹配,應依據(jù)基層營銷部門(或網(wǎng)點)專業(yè)化分工(或功能設置)的差異,設定不同的指標體系;第二,計劃指標的設定應注重促進不同條線、不同部門、甚至不同崗位間的橫向業(yè)務聯(lián)動,如公私業(yè)務聯(lián)動、本外幣業(yè)務聯(lián)動、網(wǎng)點和客戶經(jīng)理的營銷聯(lián)動等,以確保各類客戶資源的共享,鼓勵各條線間的業(yè)務轉(zhuǎn)介;第三,指標的下達應充分發(fā)揮分支行條線管理的優(yōu)勢,通過采用業(yè)務管理部門與條線業(yè)務指標掛鉤的方式,發(fā)揮其對條線業(yè)務的縱向支撐作用,如分支行的公金、個金、外匯等營銷條線的業(yè)務管理和推進部門,其部門負責人的考核均應與全轄條線業(yè)務指標完成情況掛鉤。

(四)建立量化模型,有效分解計劃指標

銀行基層營銷單位的機構(gòu)眾多,且歷史情況和軟硬件條件差異很大,因此,在指標的分解上,必須逐一梳理相關因素,建立比較科學的量化模型。比如,在營銷部門的指標分解上,可以綜合其人員、客戶、區(qū)域特征、歷史情況、業(yè)務派生和專業(yè)化分工等相關因素,并使之量化,從而逐步建立各經(jīng)營單位的實力評價體系,而在網(wǎng)點發(fā)展指標分解上,則可以綜合考慮網(wǎng)點的開業(yè)年限、功能定位、客戶經(jīng)理配備、業(yè)務規(guī)模和歷史增長等因素,并逐一量化,建立網(wǎng)點發(fā)展指標的分解體系。指標分解的科學性可以有效的激發(fā)營銷單位的業(yè)務拓展?jié)摿?同時也關系到后續(xù)考核工作的公平性,因此,指標分解模型的建立必須不斷改進,逐年完善。

(五)優(yōu)化激勵措施,實施計劃考核評價

一是要根據(jù)崗位和工作要求差異,采用不同的指標考核掛鉤比例。比如營銷單位負責人的考核應與計劃指標完成情況緊密掛鉤,以督促基層管理者強化層級管理,確保計劃目標的有效落實;而對客戶經(jīng)理的考核,則采用個人業(yè)務貢獻度考核為主、團隊指標掛鉤考核為輔的方式,以處理好客戶經(jīng)理個人業(yè)務拓展和團隊目標實現(xiàn)的平衡管理;再如對網(wǎng)點的指標考核,則應與網(wǎng)點營銷理念的形成、軟硬件條件的配備、經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變等各項工作共同推進,逐步加大網(wǎng)點與計劃發(fā)展指標的掛鉤力度,循序漸進,分步驟實現(xiàn)網(wǎng)點從操作終端向營銷終端的轉(zhuǎn)型。

二是應根據(jù)指標項目的不同難度和要求,區(qū)分評分、加分、扣分項,進行考核。如對存、貸款、中間業(yè)務等核心業(yè)務指標,應納入評分項,明確考核要求;對年度新增的指標項目或部分聯(lián)動轉(zhuǎn)介業(yè)務,可以采用加分項,鼓勵業(yè)務推進;對不良貸款等質(zhì)量指標則可設定為扣分項。

三是應加強計劃目標進度的跟蹤和考核,確保計劃有序、均衡發(fā)展。比如對計劃進度的考核可以采用按季的方式(數(shù)據(jù)統(tǒng)計等基礎工作比較成熟的分支行可以按月),從而加強計劃的進度控制,同時對各指標項目的評分應設定適度的封頂比例,以鼓勵營銷單位各項指標能均衡、科學發(fā)展,避免指標“一枝獨秀”。

(六)搭建信息平臺,落實計劃跟蹤反饋

為促進計劃進度的有效完成,必須搭建相關的信息反饋平臺,以幫助各級經(jīng)營者和一線人員及時、準確地了解計劃完成情況。一方面應通過分步驟推進數(shù)據(jù)集中管理,更好地明確數(shù)據(jù)統(tǒng)計的職責、口徑、流程、時間節(jié)點等,并逐步建立業(yè)務數(shù)據(jù)和指標考核結(jié)果的反饋機制,形成按日、月、季、年的完整的經(jīng)營報告體系,做到按“日”及時報告,按“月”匯總分析,按“季”綜合回顧,按“年”全面總結(jié);另一方面,應通過建立營銷協(xié)調(diào)會、經(jīng)營分析會等定期會議溝通機制,及時、全面地匯報經(jīng)營計劃的完成情況,集思廣益,梳理下一階段計劃推進工作的重點和措施。

(七)緊貼業(yè)務發(fā)展,推進計劃動態(tài)調(diào)整

年度經(jīng)營計劃的意義范文第2篇

在這個世界上，金錢對于人生的意義，并不能以多少來衡量，關鍵是其中含有多少愛意與善念。這個道理是稻盛和夫在修行中悟出來的。

修行期間，托缽化緣是一件苦差事。經(jīng)過一天的化緣，稻盛和夫卻一無所獲，拖著饑寒交迫的身體走在回寺的路上，一個正在掃地的老婆婆放下手中的掃帚，摸出一枚一百日元的硬幣，遞到了稻盛和夫的手里，說道：“你的肚子一定很餓吧，買點面包什么的填填肚子?！?/p>

當一只蒼老的手，把一枚硬幣塞進手里的瞬間，稻盛和夫激動得全身顫抖，眼淚一下子就流了出來，他體驗到了一種從未有過的幸福感。稻盛和夫后來描述當時的感受時說：“那種感覺無法用語言表達，這就是幸福的至高境界。那種淚流滿面的幸福，不是用腦來感覺到的，而是全身的細胞都能感覺到。”

任弱水三千，我只取一瓢飲

雖然賺錢的方式有千萬種，有許多人熱衷于股票買賣，憧憬于“輕輕松松發(fā)大財”，很多人創(chuàng)辦風險企業(yè)，其目的也只是想通過上市一攫千金。但在修行之前，稻盛和夫賺錢的方式卻很專一，僅靠工作獲取而已。

稻盛和夫說：“工作是人生最寶貴、最重要、最有價值的行為。假設你中了彩票，得到了一大筆錢，足夠你玩樂一輩子。但你必定會感覺到，這樣的幸運并不能帶給你真正的幸福?！?/p>

很多經(jīng)營者依靠自己的才能發(fā)展了事業(yè)，股票上市后，他們將自己的原始股票在市場上出售，獲得了巨額財富，盡管只有三四十歲，但卻已經(jīng)考慮退休了。但京瓷上市時，稻盛和夫所持的原始股一股未拋，他思考的是趁上市的機會“從今以后得更加努力地工作”。

在稻盛和夫看來，只有自己辛苦賺取的錢財才是真正的利益。他認為：只是在手中持有財物就不斷升值，從經(jīng)濟原則上看這是不正常的。日本經(jīng)濟泡沫時期，很多企業(yè)爭相投資房地產(chǎn)行業(yè)，隨著泡沫經(jīng)濟的崩潰，應該產(chǎn)生價值的資產(chǎn)突然變成負資產(chǎn)，很多企業(yè)因此背負不良債權(quán)。

未雨綢繆，看重短期財務規(guī)劃

理財?shù)哪康脑谟趯崿F(xiàn)財務自由，讓自己的經(jīng)濟生活不為財務所羈絆，這就需要財務上的未雨綢繆，制定合理的財務規(guī)劃。稻盛和夫說：“經(jīng)濟景氣的時候，不要以為經(jīng)濟會一直這樣好下去，要考慮到經(jīng)濟不景氣的時候你該怎么辦。在財務上有余裕的時候就要注意儲備，就像水庫蓄水一樣。那些讓人驚奇的偉業(yè)，實際上，幾乎都是極為普通的人兢兢業(yè)業(yè)、一步一步持續(xù)積累的結(jié)果。”

年度經(jīng)營計劃的意義范文第3篇

關鍵詞：IT服務；運營管理；項目管理；系統(tǒng)設計

中圖分類號：TP311.52

IT服務企業(yè)是一種典型的項目型業(yè)務模式，即企業(yè)通過完成項目的交付，為客戶提品或服務。對于項目型企業(yè)來說，企業(yè)的一切經(jīng)營活動都是圍繞項目開展的。企業(yè)的運營管理包括了銷售管理和生產(chǎn)管理，即通過項目管理把銷售項目和執(zhí)行交付項目緊密聯(lián)系在一起，因此，項目管理就是企業(yè)的運營管理，項目管理必然是IT服務運營管理的一項戰(zhàn)略決策。跟蹤企業(yè)所有項目的執(zhí)行情況，便可以充分把握企業(yè)業(yè)務運作的整體狀況。

但是，IT服務企業(yè)難于管理。原因在于，IT服務是近年來快速成長的行業(yè)，沒有現(xiàn)成的、明確的管理模式和管理實踐，沒有清晰的運營管理架構(gòu)，IT服務運營管理人才也相對短缺。

同時，IT服務企業(yè)的發(fā)展又帶來更多的問題。隨著企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，項目數(shù)量增多（同時執(zhí)行的項目已達200個），項目類型增多，人員數(shù)量增加，項目復雜度增加，對各類資源特別是人力資源的調(diào)配難度加大。管理者對資源的使用情況越來越不甚清楚，對項目的問題風險越來越難以控制，管理效率越來越低下，管理層感到焦慮，經(jīng)常處于救火狀態(tài)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，業(yè)務模式、組織結(jié)構(gòu)不斷調(diào)整，業(yè)務流程不順暢，存在斷點，企業(yè)自身的信息化建設投入不足，現(xiàn)有的信息系統(tǒng)功能簡單，各類信息往往由各個業(yè)務部門自行收集管理，信息不對稱，缺乏統(tǒng)一的數(shù)據(jù)共享工作平臺，手工提取數(shù)據(jù)、匯總工作任務繁重，協(xié)作困難，企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)統(tǒng)計周期長而且不準確，經(jīng)營分析困難。滾動經(jīng)營計劃很難調(diào)整，難以滿足快速多變的市場需求和企業(yè)決策需求。這種狀況如不能得到改善，企業(yè)將面臨很大的危機。

為了實現(xiàn)項目型企業(yè)的戰(zhàn)略目標，提升企業(yè)的運營管理效率，必須梳理出拉通全業(yè)務的流程，借助于信息化手段，建立一個能覆蓋全組織全業(yè)務的運營管理數(shù)字化平臺，通過固化組織級項目管理體系，使得項目實施過程透明化與可視化，使得各類信息有效集成，實現(xiàn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的自動提取，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，為管理層提供高效、可靠的決策依據(jù)。

運營管理數(shù)字化平臺以項目管理為核心。項目管理首先以企業(yè)的高層領導如董事長和總經(jīng)理的視角，制定項目管理方面的企業(yè)戰(zhàn)略，其目標是管理好企業(yè)所有的項目，增加企業(yè)所有項目成功的機會，同時也使企業(yè)的相關部門以項目為導向，步調(diào)一致。不是僅討論如何對單個項目進行管理，而是討論如何建立以項目管理為核心的整個組織的運營管理體系。

1 系統(tǒng)選型

建立企業(yè)的運營管理系統(tǒng)，進行系統(tǒng)選型時，需考慮如下幾個主要因素：

（1）需求符合度高。軟件產(chǎn)品能否滿足企業(yè)需要是最主要的考慮因素。未來的系統(tǒng)定位于貫通公司主業(yè)務流程，業(yè)務范圍自銷售項目開始，至完成質(zhì)保期維護結(jié)束，應實現(xiàn)項目全生命周期管理，避免流程壁壘和信息孤島。此外，項目是業(yè)務的核心，而企業(yè)職能部門是為項目服務的，運營系統(tǒng)應打通企業(yè)職能管理與項目管理的溝通壁壘。

（2）管理思想先進。應體現(xiàn)分層管理的思想，最好是基于美國項目管理協(xié)會PMI的組織級項目管理標準的軟件系統(tǒng)。

（3）報表展現(xiàn)功能強大、界面友好。

（4）成本可承受。成本包括購買軟件產(chǎn)品的成本、產(chǎn)品實施成本、與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本、以及售后支持成本等。

從整個行業(yè)來看，項目管理產(chǎn)品有兩大類，國外產(chǎn)品有代表性的如Primavera公司的P3、SAP公司的ProjectSysytems（PS）模塊、微軟的Project等；國內(nèi)產(chǎn)品有代表性的如邦永科技的PM2、維普時代的VisualProject、捷為公司的iMIS-PM、高亞科技的8thManage等。

國內(nèi)產(chǎn)品的普遍特點是，價格較低，但功能不夠全面，主要面向項目級過程管理，對項目群管理支持較弱，僅有少數(shù)產(chǎn)品提出了組織級管理的概念，缺乏實踐應用檢驗，預算管理、風險管理、經(jīng)營管理等方面的設計和考慮，與我們的需求差別較大，很難全面滿足企業(yè)的運營管理需要。國內(nèi)產(chǎn)品提供商往往對服務重視不夠，提供的咨詢服務和售后支持不足。

國外產(chǎn)品一般功能全；管理思想、管理理念先進，可提供世界領先的項目組合管理解決方案來幫助企業(yè)獲得或保持戰(zhàn)略優(yōu)勢；界面展現(xiàn)功能強大，可提供與項目相關的所有活動的準確且集成的視圖等。缺點是，價格昂貴。產(chǎn)品本身的價格一般在幾百萬；產(chǎn)品實施需要專業(yè)的顧問，產(chǎn)品實施費用以及與其它系統(tǒng)進行集成的集成開發(fā)成本也需要幾百萬；還需要考慮每年的售后支持成本。幾項成本總計將上千萬或更多。中小規(guī)模的IT企業(yè)無法承受。

基于對國內(nèi)外產(chǎn)品現(xiàn)狀的分析，要滿足企業(yè)的需要，借助于現(xiàn)有系統(tǒng)的基礎，量身定做一套系統(tǒng)是最好的。而IT項目型企業(yè)本身具有較強的軟件開發(fā)能力，所以，自我開發(fā)軟件系統(tǒng)是可行的。這樣，不僅可以把企業(yè)自身的管理思想通過系統(tǒng)固化下來，而且，當企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化或進行調(diào)整時，可以及時隨需而變。

2 運營管理系統(tǒng)主業(yè)務流程設計

運營管理系統(tǒng)的主業(yè)務流程，從銷售項目立項開始，銷售過程經(jīng)歷銷售項目跟蹤、合同談判與簽訂，工程項目執(zhí)行包括項目管理的五大過程組，即啟動、規(guī)劃、實施、監(jiān)控和收尾，至工程項目質(zhì)保期結(jié)束為止，如圖1。

在主業(yè)務流程中，銷售項目是主線，一個銷售項目可能派生出N份合同，一份合同可能派生多個工程執(zhí)行項目，但不允許一個工程執(zhí)行項目對應多份合同。一個工程執(zhí)行項目對應一份預算表。合同中的回款里程碑在對應的工程執(zhí)行項目中均應體現(xiàn)。以所有的工程執(zhí)行項目為基礎，構(gòu)成企業(yè)的經(jīng)營計劃，如圖2。

3 運營管理系統(tǒng)關鍵業(yè)務功能設計

運營管理系統(tǒng)的主要功能簡述見下表1：

運營管理系統(tǒng)的4大關鍵業(yè)務功能設計如下：

3.1 預算表審批和利潤計算器功能

銷售項目一旦形成，即可投入人力開展售前工作。售前工程師和銷售經(jīng)理配合，根據(jù)客戶需求范圍，制定工程項目交付策略和對外報價策略，分析內(nèi)部成本構(gòu)成，編制項目預算表，這一過程必須保證滿足公司的利潤率指標要求。預算表包括人工投入預算、軟硬件產(chǎn)品采購預算、自有產(chǎn)品成本預算、工程分包預算、人員外協(xié)預算、差旅會議等各種費用預算、以及管理費用分攤等，每項預算需相應的部門及分管領導審批。

系統(tǒng)提供預算表在線編輯、預算編制結(jié)果在線審批功能。各項成本之間的勾稽關系、利潤率指標控制閾值、人員等級等均可配置。編制預算時，調(diào)整某一項成本參數(shù)，項目利潤及利潤率隨即變化，如調(diào)整投入的人員級別、采購價格、或交付策略由自主開發(fā)調(diào)整為外包等，可直觀看到項目利潤的變化。每項預算可根據(jù)審批級別控制訪問權(quán)限。

3.2 人力資源使用情況動態(tài)展現(xiàn)功能

企業(yè)員工的人力資源信息可在系統(tǒng)中維護，包括員工姓名、崗位、職級（代表成本等級）、職務、所述部門等。當員工的崗位、職級等信息發(fā)生變化時，系統(tǒng)中可更新，更新前的信息保持不變。

員工進入項目后，項目經(jīng)理在系統(tǒng)中維護組員進出項時間，即每位組員的進入項目時間、計劃撤離項目時間，并為組員分配工作任務和計劃投入的工時。為保證項目關鍵任務不受資源變動影響，項目經(jīng)理可以設置在指定時間段內(nèi)，某資源為關鍵資源不可被抽調(diào)或替換。對于正在招聘中的資源，或者，正在協(xié)調(diào)中的資源，可設置為虛擬資源。

業(yè)務部門負責人可以查詢本部門在指定條件下，人員的忙閑狀態(tài)，以便為新項目提供合適的資源。如，可查詢在第3季度，部門內(nèi)有幾名需求分析師可用、幾名測試人員可用等。可以查詢指定人員在某時間段內(nèi)參與了哪些項目，以及在各個項目中承擔的任務。忙閑狀態(tài)的判斷依據(jù)是，每天在所有項目中承擔任務的計劃工時總和。日工時總和大于8小時，為超負荷；小于4小時，為工作不飽滿；4至8小時之間，為正常；工時為0，屬于完全閑置。部門負責人可針對人員超負荷情況、人員閑置情況及時進行資源調(diào)配。

數(shù)據(jù)顯示的人員超負荷，有時可能是假象。如，有些員工可能在多個項目中兼職，每個項目中報的工時都比實際需要的多，這樣就會出現(xiàn)日工時總和超過8小時的情況。通過系統(tǒng)可以將這一現(xiàn)象顯性化，從而可以進一步壓縮項目人工成本，增加利潤。這也是本系統(tǒng)所帶來的另一項收益。

企業(yè)高層領導可以查詢各業(yè)務部門所有員工的忙閑狀態(tài)，可據(jù)此進行業(yè)務調(diào)整。

3.3 年度經(jīng)營計劃績效監(jiān)控及滾動更新功能

年度經(jīng)營計劃，是指企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標而制定的本年度一系列目標、計劃及行動方案，是圍繞已確定的戰(zhàn)略目標而編制的，是企業(yè)本年度的運營指南，是企業(yè)及各部門對企業(yè)進行日常監(jiān)管和分析的依據(jù)，是對企業(yè)及各部門進行業(yè)績考評的依據(jù)。

項目型企業(yè)的經(jīng)營計劃是由一個個項目構(gòu)成的，為完成經(jīng)營計劃而設置的各KPI考核指標都來源于項目。系統(tǒng)可以基于項目自動計算各部門及整個企業(yè)的KPI指標數(shù)據(jù)，如簽約合同額、總收入、非外購里程碑收入、人均非外購里程碑收入、利潤等。

部門負責人和企業(yè)高層領導可以隨時查看各KPI指標的完成情況。

每月月底，企業(yè)管理部通過系統(tǒng)形成月度經(jīng)營分析會報表材料，沒有按計劃完成KPI指標的部門要分析原因，制定改進措施，做出新的承諾，相關信息在系統(tǒng)中進行更新。企業(yè)管理部基于新的承諾微調(diào)經(jīng)營計劃。對于KPI指標風險較大的部門，企業(yè)高層領導會重點關注并給予必要支持，風險控制前移，確保企業(yè)經(jīng)營計劃圓滿完成。

經(jīng)營計劃滾動更新，需要各相關部門的通力配合。如，某回款里程碑沒有按計劃完成，則工程執(zhí)行項目經(jīng)理應及時在系統(tǒng)中更新該里程碑的預計完成時間，銷售經(jīng)理隨即更新預計開票和回款時間，財務部門更新預計收入完成時間。再比如，某合同沒有按計劃簽訂，而且，不是推遲而是取消，則，這個變化的影響是比較大的，涉及到所有KPI指標。經(jīng)營計劃滾動更新必須在月度分析會之前全部完成，這是強制要求，否則會影響經(jīng)營分析會數(shù)據(jù)的準確性，誤導企業(yè)高層領導做出錯誤決策。

3.4 項目過程管理及預測功能

合同中的回款里程碑信息需錄入系統(tǒng)，包括里程碑名稱、時間、回款金額、回款比例，以及質(zhì)保期時長。

在工程項目執(zhí)行過程中，當客戶對每個里程碑驗收后，項目經(jīng)理需把相關的項目資料納入配置管理，項目管理辦公室進行驗證后，在系統(tǒng)中執(zhí)行里程碑翻牌操作，確認里程碑完成。系統(tǒng)可自動給相關人員發(fā)送郵件提醒。銷售經(jīng)理收到郵件后可及時與客戶聯(lián)系，啟動開票和回款工作。

系統(tǒng)可設置里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、進度績效指數(shù)SPI、成本績效指數(shù)CPI的控制閾值，可自動計算各指標數(shù)據(jù)。項目經(jīng)理可通過系統(tǒng)隨時掌握項目的進度、成本使用情況及進度成本匹配狀況等，并可以對尚需工時、進度等進行預測。當項目延期或成本超支達到控制閾值時，系統(tǒng)報警提醒項目經(jīng)理采取糾正措施。

項目管理辦公室可通過系統(tǒng)查詢到企業(yè)所有項目的里程碑延期天數(shù)、人工成本超工時天數(shù)、SPI、CPI、完工率等數(shù)據(jù)，指標異常的項目，用醒目顏色進行警示，并且可顯示異常項目的個數(shù)、比例、在各個部門的分布等，據(jù)此分析共性原因，制定系統(tǒng)性管理改進措施，供企業(yè)高層領導做決策調(diào)整參考。

4 實施運營管理系統(tǒng)達到的效果

通過實施運營管理系統(tǒng)，達到了兩個主要方面的收益：

4.1 拉通流程、協(xié)作緊密、提高效率、降低成本

系統(tǒng)實施后，不僅提高了各部門的效率，也提高了部門與部門之間協(xié)作的效率。以提供經(jīng)營分析數(shù)據(jù)為例，系統(tǒng)實施前，月度經(jīng)營分析數(shù)據(jù)的準備、收集、整理需要10天時間，從每月23日開始，至次月3日完成；系統(tǒng)實施后，數(shù)據(jù)準備、整理可壓縮至2個工作日，每月最后一個工作日開始，次月第一個工作日即可完成。工作效率的提高，意味著需投入的人工成本降低。因系統(tǒng)實施而解放出來的人力可以從事更有意義的工作，從而使企業(yè)的管理處于良性循環(huán)中。

4.2 增加透明性，風險控制前移，提高了所有項目成功的機會

企業(yè)高層和各業(yè)務部門負責人可分層關注人力資源使用情況、合同的簽訂情況、里程碑及收入的完成情況等，所有這些信息可動態(tài)掌握，可隨時分析經(jīng)營績效、經(jīng)營風險，及時進行資源調(diào)配和決策調(diào)整，為所有項目的成功鋪平道路，從而確保企業(yè)的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。

參考文獻：

[1]張斌.如何提升組織級項目管理能力[M].北京：電子工業(yè)出版社，2012.

[2]馮娜，王，郭曉軍，王金敏.煤礦企業(yè)經(jīng)營管控數(shù)字化系統(tǒng)設計與實現(xiàn)[J].煤礦機械，2013（06）：299-302.

年度經(jīng)營計劃的意義范文第4篇

【關鍵詞】銀行業(yè) 財務 價值創(chuàng)造

作為銀行系統(tǒng)重要的基礎職能部門，財務工作始終貫穿于經(jīng)營管理中的每一個細節(jié)，參與了每一個重大決策，可以說，財務工作在經(jīng)營管理中具有極其重要的意義。防范經(jīng)營風險，加強銀行財務在經(jīng)營中的基礎、核心、樞紐作用，確保穩(wěn)健經(jīng)營和企業(yè)價值最大化，是歷年來各家商業(yè)銀行對財務工作不變的要求。如何認識和評價財務工作在參與整個經(jīng)營管理過程體現(xiàn)的價值和取得的成績，不斷強化業(yè)已形成的責權(quán)分明、相互制約的內(nèi)部管理體制，是銀行業(yè)財務工作得以不斷發(fā)揮更高效作用的重要課題。

一、工作現(xiàn)狀闡述

在各家商業(yè)銀行中，財務部是計劃、財務工作的綜合管理部門，主要負責組織編制和調(diào)整年度綜合經(jīng)營計劃并部署實施，擬定財務政策、財務資源配置方案，編制全行財務預算，負責全行財務收支的統(tǒng)一管理和各項財務支出及損失處置的控制、本級財務管理、組織實施管理會計、資本和資本性支出管理、集中采購等工作。

當前，面對內(nèi)外部復雜的經(jīng)營環(huán)境和日益激烈的同業(yè)競爭，財務工作要順應形勢，堅決當好戰(zhàn)略的執(zhí)行者、銀行的管家、領導的參謀，在應對變化、參與同業(yè)競爭中實現(xiàn)新發(fā)展。

（一）綜合經(jīng)營計劃的制定、監(jiān)測

年初計劃是全年經(jīng)營工作的“戰(zhàn)旗”，對經(jīng)營的方向具有指導意義。在整個過程中，財務會計部的主動性非常關鍵，與上級、業(yè)務條線充分溝通與協(xié)調(diào)，確保計劃的科學性，根據(jù)形勢發(fā)展和環(huán)境變化，加大政策研究和爭取力度，努力為經(jīng)營提供強有力的政策支持。

在經(jīng)營過程中，要加強對經(jīng)營情況的跟進及時監(jiān)測和通報，一方面可不斷發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中與同業(yè)間的差距，另一方面及時發(fā)現(xiàn)和修正與經(jīng)營導向偏離的現(xiàn)象。

（二）資源配置，激勵考核

主要指人力費用和非人力費用的配置。

1.人力費用

結(jié)合經(jīng)營計劃的分解，制定責權(quán)利相匹配的考核機制?？冃Э己宿k法，傳導的是經(jīng)營導向和政策，是明確工作重點和工作方向的風向標。按照各家商業(yè)銀行都已形成的各自的考核模式，基本適應當前“以客戶為中心”經(jīng)營理念的要求，但在很多方面也存在一定的問題，在第二部分中會進一步進行闡述。

2.非人力費用

強化全面預算執(zhí)行監(jiān)控，實施預算動態(tài)跟蹤及過程控制，及時開展預算分析評價。

一是關注預算的統(tǒng)籌平衡和合理安排，強化執(zhí)行剛性。深化全面預算管理，提高預算前瞻性和預見性，細化部門預算，發(fā)揮預算管理龍頭作用，加強可控費用歸口預算管理，增強預算調(diào)控力和執(zhí)行力。

二是推進全面成本管理，深入分析費用支出項目的必要性、真實性和合理性，對重大支出項目應做出全面、科學的投入產(chǎn)出分析，不斷提升精細化管理水平。

（三）業(yè)務分析，政策傳導

及時跟進對各項業(yè)務，包括內(nèi)部管理方面問題的分析，針對外部經(jīng)營環(huán)境和政策變化，及時分析、研究、解決各項經(jīng)營指標在計劃執(zhí)行中出現(xiàn)的問題。及時與上級部門溝通和請教，不斷深入對上級部門考核導向的清晰認識，確保完成全年經(jīng)營考核指標。

二、亟待解決的問題

在經(jīng)營環(huán)境的不斷變化中，經(jīng)營目標不斷提高的督促下，銀行業(yè)財務部做了許多卓有成效的工作，為業(yè)務發(fā)展和考核評價做出了重要的貢獻，但仍存在一些問題。

(一)學習不深入，執(zhí)行力不到位

計劃財務工作的特點就是機動性，隨著經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營目標的變化和要求不斷跟進各項分析并提出建議及方案，這對員工的知識涉獵面、業(yè)務能力及溝通表達能力等綜合水平要求較高。就目前情況來看，加強制度和辦法學習是首要關鍵，在對本職崗位職能、職責有全面認識的基礎上，不斷提升自身綜合素質(zhì)，是迫在眉睫的當務之急。

執(zhí)行力不強是又一亟待解決的問題。主要體現(xiàn)在，對階段性工作沒有勇于承擔的責任心和主動性，這也是對部門工作不熟悉的表現(xiàn)。平日只關注本職工作的一小部分，學習不主動，不積極。

(二)各項工作缺乏系統(tǒng)性和有效性

一方面由于分工的不明確，工作交叉較少，互相學習的主動性不強，雖在一個部門但對彼此的工作不熟悉；另一方面，缺乏監(jiān)督和探討機制，僅憑一己之力，很難做出切實有效的分析和各項工作建議。對深入分析問題和監(jiān)測就顯乏力了，工作出現(xiàn)了斷層。

(三)職能發(fā)揮不夠，沒有做到未雨綢繆

各項工作的實施普遍存在著重事后檢查、輕事前防范的問題。尤其是考核辦法的制定，都是在制定后的實施過程中發(fā)現(xiàn)問題，再改進。缺乏事前論證，或者事前論證不夠充分，流于形式，未能將可能出現(xiàn)的不合理情況考慮在內(nèi)進行模測。

(四)缺乏評價指標

財務工作人員，相對來說成就感比較少，日常工作中，每一個人都覺得自己做了很多工作，但很難像經(jīng)營部門人員或者一線營銷人員那樣，展示出自己的業(yè)績，但是這并不意味著財會工作毫無價值，相反，能夠在默默無聞的平凡工作中充分發(fā)揮自己的專業(yè)才能和智慧，更加能夠體現(xiàn)出個人的主人翁精神的高貴品質(zhì)。但是，同樣體現(xiàn)出了一個問題，靈活的工作要求和階段性的工作方案，造成的對財務人員的評價標準的主觀性較重，工作成效的評價因人而異，很難形成量化的評價體系。這不但不利于激勵員工主動承擔工作的積極性，也無法從考核機制上促進員工不斷進步和加強自身素質(zhì)的提高的自覺性。

三、總結(jié)及建議

(一)引起重視，組織學習，加強計財工作隊伍建設

年度經(jīng)營計劃的意義范文第5篇

關鍵詞：建筑企業(yè)；預算管理；方案

中圖分類號：C29文獻標識碼：A 文章編號：

開展預算管理工作是建筑企業(yè)的必由之路

1、開展預算管理是建筑工程項目順利開展的保證

1）工程籌備階段。在當前的建筑工程招投標制度影響下，施工企業(yè)為了能夠在招投標中獲得勝利，就必須要準備一份競爭力較強的招投標文件，并根據(jù)預算中的各種工程報價以及建筑企業(yè)自身的實際情況進行合理的報價。當競標成功以后，施工企業(yè)還需要根據(jù)預算和甲方簽訂正式的合同，對雙方的經(jīng)濟責任和義務進行一定的明確，從而保證工程的順利施工和完成。此外，當建筑企業(yè)進入施工現(xiàn)場前，還要根據(jù)預算中各種人、料、機等數(shù)據(jù)進行相關的組織、調(diào)配工作，為項目的施工做好前期準備。

2）項目施工階段。在進行項目施工計劃的編制時，需要以預算為參考，對施工中的各種工序和過程進行科學的協(xié)調(diào)和組織，從而保證其時間和空間上的協(xié)調(diào)，使人、料、機三者達到最高效率，在最短的工期、最低的成本下順利完成項目施工任務。

3）工程竣工結(jié)算階段。當建設項目竣工后，建筑企業(yè)需要對工程預算以及工程實際的消耗進行差額的計算，并對原始的預算進行必要的調(diào)整，從而及時與建設單位進行相關的竣工結(jié)算事項的辦理。

2、預算管理是進行經(jīng)濟核算和成本管理的基礎

對建筑施工企業(yè)而言，工程預算是其對經(jīng)濟活動進行分析和評價并對施工方法進行考察的重要依據(jù)，是企業(yè)開展成本控制的重要保證。建筑工程中各種工程預算造價以及成本都是通過預算來確定的，并對工程中的損耗進行定額處理，是企業(yè)開展成本控制的重要基礎。建筑施工企業(yè)利用預算管理，對工程中的人工、材料、器械等進行控制，不斷提升企業(yè)自身的經(jīng)營水平和工作效率，保證在最小成本的前提下順利完成工程任務，為企業(yè)帶來更大的經(jīng)濟利益。

3、預算管理是進行分包管理的基礎

從項目施工開始到項目結(jié)算結(jié)束，建筑施工企業(yè)可以通過預算來對分包隊伍進行評估，對那些速度快、質(zhì)量高的分包隊伍進行有效的獎勵，利用這種方法可以有效的利用預算管理來促使分包隊伍控制成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟利益。

4、預算管理可以有效的對施工主體進行監(jiān)控和管理

建筑施工企業(yè)可以以預算管理作為施工主體的考核指標，從而促使項目部更加高效的利用現(xiàn)有資源，提高資源的使用效率，不斷追求更加優(yōu)異的收入增長。此外，通過預算管理與現(xiàn)實情況的比較分析，企業(yè)管理者能夠?qū)椖砍杀究刂七M行有效的監(jiān)控。

當前建筑施工企業(yè)預算管理中存在的主要問題

企業(yè)開展預算管理的意識缺乏

當前，很多的建筑施工企業(yè)將自身發(fā)展的重點放在了經(jīng)營上面，而在管理上大多采取的是較為粗放的方式。雖然有的建筑施工企業(yè)也在追求精細化管理，但往往掉進了一個誤區(qū)，就是將生產(chǎn)經(jīng)營計劃與預算管理混淆在一起，單純的以為好的經(jīng)營計劃就是進行了預算管理。實際上，經(jīng)營計劃與預算管理之間存在著明顯的差別，經(jīng)營計劃只是對建筑施工企業(yè)在某一時期內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營目標進行分析和描述，而預算管理實際上是對企業(yè)的經(jīng)營計劃進行分類、分解、精細化，并利用會計語言對其進行必要的組合、描述、解釋，相比與經(jīng)營計劃而言，預算管理更加具體、明確、嚴謹，而且預算管理中包括的相關信息量更大，實際操作中的可行性和權(quán)威性更強。在一些建筑施工企業(yè)中往往將預算管理看做是控制支出的一種手段，所以將預算管理工作全部交予財務部門，這種思想使得相關的預算管理部門在進行預算編制時，根本無法獲得其他相關部門的配合和支持，更談不上對預算項目進行調(diào)研和論證，預算管理的真正目的得不到體現(xiàn)。

建筑施工企業(yè)的預算管理組織體系相對薄弱

對于建筑施工企業(yè)而言，預算管理組織體系是否健全，直接關系著預算目標的合理制定以及預算管理的具體執(zhí)行。由于我國原來的計劃經(jīng)濟制度影響，很多建筑施工企業(yè)的預算組織較為薄弱，甚至有的企業(yè)根本沒有專門的預算管理組織，致使預算管理工作的開展受到了極大的束縛。建筑施工企業(yè)缺少必要的預算管理組織使得管理者在預算管理中遇到很多問題，相關的預算管理工作全部交到財務部門手中，但是作為建筑施工企業(yè)的一個普通部門，財務部門很難對其他部門的工作進行全面的了解，從而無法對這些部門的成本控制以及預算進行必要的約束。

專業(yè)預算管理人員缺乏

對于建筑施工企業(yè)而言，往往都是自己進行建設、審核工程預算、監(jiān)督管理，所以就要求相關的預算管理人員，不僅具備管理能力和預算能力，還要懂得相關的工程施工過程知識。但是現(xiàn)實中，這種復合型人才在建筑施工企業(yè)中往往較為匱乏。此外，建筑施工企業(yè)對于自身人才的培養(yǎng)和培訓工作也存在不到位現(xiàn)象，使得專業(yè)預算管理人才缺失。

預算的確定方式缺少動態(tài)性

建筑行業(yè)有別于其他的行業(yè)，相關的預算管理工作需要采取動態(tài)式的管理方式。當前建材市場中，各種建筑材料的價格波動較大，因此在進行預算編制時需要進行相關的定額換算工作。但是我國相關管理體制的制約，使得原來那種靜態(tài)式的預算管理已經(jīng)無法適應當前快速發(fā)展變化的建筑材料市場。

加強建筑施工企業(yè)預算管理工作的對策

1、不斷提升建筑施工企業(yè)的預算管理意識

從根本上改變原來對經(jīng)營計劃以及預算管理的認識錯誤，樹立起正確的企業(yè)預算管理意識。經(jīng)營計劃和預算管理都是為了更好的實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益，但預算在編制完成后，相關的部門必須嚴格按照預算管理開展工作，預算管理并不單單是財務部門的事情，而是對企業(yè)所有部門都具有約束力的機制，是企業(yè)全體員工、所有部門、全部生產(chǎn)過程都應該遵循的管理制度。

2、建立并健全企業(yè)預算組織機構(gòu)和預算網(wǎng)絡

完整的預算組織機構(gòu)和網(wǎng)絡體系，包括預算決策機構(gòu)、組織機構(gòu)、編制執(zhí)行機構(gòu)以及預算監(jiān)控機構(gòu)。施工企業(yè)可按以下方案進行設置：股東會為預算的審批機構(gòu)，負責審議批準公司的年度預算方案；董事會為決策機構(gòu)，下設預算管理委員會，預算管理委員會負責制定公司年度預算方案；總經(jīng)理部為預算組織機構(gòu)，下設預算工作委員會，預算工作委員會設置工作辦公室，辦公室可以設在財務部門。財務部門是企業(yè)預算管理工作的牽頭部門，對預算工作委員會負責，其他各部門以及下屬二級單位為預算管理的編制和執(zhí)行機構(gòu)；財務部門以及綜合監(jiān)察等部門為預算的監(jiān)控機構(gòu)。

3、優(yōu)化配置預算管理人員

要使預算管理得到強化，就必須配備高素質(zhì)的預算隊伍。對于施工企業(yè)來講，高水平的預算人員更是施工企業(yè)重中之重。工程預算的編制是一項艱苦細致的工作，要求預算人員要了解施工技術、財務會計、工程校審、企業(yè)管理等多方面的知識，同時要具有良好的職業(yè)道德和高度的責任感，在提高自身工作能力外，還應不辭辛苦深入現(xiàn)場，了解施工工序，另外，施工企業(yè)要拋棄“重技術、輕管理”的思想，注重預算人員的培養(yǎng)，為他們創(chuàng)造條件和機會進行鍛煉，鼓勵、支持預算人員多參加現(xiàn)場的管理活動，以實事求是的態(tài)度到施工現(xiàn)場去獲取第一手資料，只有這樣才能保證各種數(shù)據(jù)最真實的反映企業(yè)的實際情況。

4、實現(xiàn)工程造價動態(tài)管理

近幾年來，建筑材料和設備價格大幅度調(diào)整，人工和機械費也有較大提高，建筑行業(yè)施工企業(yè)的經(jīng)濟效益與其他行業(yè)相比，差距越來越大。這就需要有關部門或單位制訂相應的政策、配套措施以及操作軟件，把由市場經(jīng)濟所引起的動態(tài)因素科學、合理地反映到工程造價中去，使工程概預算的編制依據(jù)得到不斷調(diào)整和改進，逐步對工程造價實現(xiàn)動態(tài)管理，以保證信息的準確性。

四、結(jié)語

綜上所述，預算管理是施工企業(yè)集約化管理中的一個重要環(huán)節(jié)，同時又是一個復雜的管理過程，所以施工企業(yè)要認識到預算管理的必要性和緊迫性，重視和支持預算管理的建立與健全，以更好地發(fā)揮預算管理的重要作用。

參考文獻:

[1]高慧亮:建筑施工企業(yè)的工程預算管理，現(xiàn)代經(jīng)濟信息，2010(7).