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生產(chǎn)部門的績效考核方案范文第1篇

[關(guān)鍵詞]績效獎勵 人力資源 管理

績效是指人們行為的產(chǎn)出或結(jié)果;績效是完成工作的效率與效能?？冃гu估是從組織的核心競爭力出發(fā),為提高組織的綜合能力、促進組織持續(xù)健康發(fā)展,而運用一套完整的系統(tǒng)以一定的程序,對組織成員在工作中表現(xiàn)出的能力、態(tài)度和業(yè)績進行實事求是的評估,使評估結(jié)果與其他管理職能相結(jié)合,達到組織長遠發(fā)展的目的?？冃гu估現(xiàn)已經(jīng)成為人力資源管理最重要的一部分。

一、企業(yè)人力資源管理中的績效獎勵管理的定義

所謂績效獎勵管理,是指員工的薪酬隨著個人、團隊或者組織績效的某些衡量指標所發(fā)生的變化而變化的一種薪酬設(shè)計。企業(yè)通過績效獎勵管理,使得員工薪酬的一部分隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,以此達成戰(zhàn)略目標、強化組織規(guī)范、激勵績效以及認可員工的貢獻的目的。

在績效獎勵管理上,企業(yè)實行行政部門和生產(chǎn)部門兩套辦法。行政部門人員按行政職務(wù)和職稱套定;生產(chǎn)部門根據(jù)各部門的人數(shù)、職務(wù)數(shù)和中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行績效獎勵額度的分配。根據(jù)分配得的額度,各生產(chǎn)部門再自行制定分配辦法將績效獎勵分配于員工。企業(yè)在制定績效獎勵方案時,特別制定了浮動獎金,但是由于整體方案及員工接受的原因,未執(zhí)行浮動管理,因此績效獎勵暫未與生產(chǎn)經(jīng)營情況掛鉤。

二、企業(yè)人力資源績效獎勵管理上存在的弊端及其原因

1. 分配中存在不公平性

在生產(chǎn)部門的績效額度分配中,未考慮崗位責(zé)任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素,只根據(jù)人數(shù)、職務(wù)數(shù)和獲中級職稱人數(shù)、崗位分數(shù)進行額度分配,即單位中聘任行政職務(wù)多、人數(shù)多、獲聘中級職稱人數(shù)多的單位,則績效獎勵額度高,人均水平高,反之則少,造成了部門間的不公平感。

在不同額度下各生產(chǎn)部門實行不同的分配方法,造成的結(jié)果就是因為部門不同,同類別崗位人員的績效獎勵差異也較大,造成生產(chǎn)部門間員工心理上不平衡。

2. 缺乏科學(xué)合理的分配依據(jù)

由于缺乏一套客觀公正的績效考核體系,使得行政部門和生產(chǎn)部門管理人員在分配績效獎勵時缺乏依據(jù),不能客觀公正的評價員工的績效,因此也不能將這一結(jié)果與最終的報酬掛鉤,不能確保在同等條件下,績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工。同時由管理者決定包括管理者在內(nèi)的部門績效獎勵的分配,惡化了管理者和員工之間的關(guān)系,造成人均水平較高,但是員工滿意度低的現(xiàn)象。

3. 績效獎勵與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成果脫鉤

目前績效獎勵仍未實現(xiàn)浮動管理,使得績效獎勵未與企業(yè)的經(jīng)營成果掛鉤,沒有形成員工的目標、部門的目標、企業(yè)的目標的統(tǒng)一。使得績效獎勵缺乏針對性,意圖不明確,不能發(fā)揮績效獎勵強化組織規(guī)范,激勵員工調(diào)整行為,促進組織目標實現(xiàn)的作用。

4. 配套機制不完善

由于缺乏相應(yīng)的配套機制,在出現(xiàn)職工部門間調(diào)動、職務(wù)或職稱升降變化時,難以相應(yīng)地對額度進行合理的增減;同時沒有與培訓(xùn)等人力資源管理其它環(huán)節(jié)進行有效的聯(lián)動管理,削弱了績效獎勵的激勵作用。

三、企業(yè)人力資源績效獎勵管理上存在的弊端的解決方法

1. 確定適度的績效獎勵總額額度

績效獎勵額度占員工總體薪酬額度的比例以多少為宜,沒有明確的標準,但是,并非比例越高越好,比例越高激勵越強但是安全性差。綜合分析企業(yè)的企業(yè)特點,屬于服務(wù)性行業(yè),因此目前占到近50%的比例已基本合適。

2. 制定績效獎勵總額的分配依據(jù),消除總額分配上的不公平感

薪酬的公平性對于員工的績效激勵有很大的影響,如果企業(yè)所提供的報酬沒有達到員工公平性的要求,則員工會采取對企業(yè)不利的負面行為來試圖找回公平,這對企業(yè)發(fā)展而言是極為不利的。因此無論是企業(yè)的基本薪酬的確定,還是績效獎勵計劃,都必須注意在全體員工中保持公平性和一致性。

由于企業(yè)剛改制,人力資源管理基礎(chǔ)還較為薄弱,尚未建立一套客觀公正的績效管理體系,因而無法得出與員工實際績效較合理的績效評價結(jié)果,績效獎勵的發(fā)放也無法與之直接掛鉤。在此現(xiàn)狀下,為盡可能確?？冃И剟罘峙涞墓叫?應(yīng)客觀看待企業(yè)注重資歷和職務(wù)的現(xiàn)實,采用目前員工較為認可的崗位薪級工資做為基礎(chǔ)進行績效獎勵總額上分配的主要依據(jù),較為合理。

從整個薪酬體系上看,目前企業(yè)的薪級工資已在靜態(tài)上從崗位責(zé)任、勞動技能、工作負荷、環(huán)境條件等因素上合理的劃分了員工的基本薪酬水平,是員工心理上較為認可的、對各崗位之間的價值評價。用此法分配的額度,可在一定程度上降低各生產(chǎn)單位與機關(guān)、各生產(chǎn)單位間的不公平感,同時也基本解決了人員的調(diào)動,職務(wù)職稱變化引起的額度變化問題。

3. 各部門績效額度的具體分配方法

在缺乏一套客觀公正的績效考核體系的情況下,的確難以完全做到客觀公正的評價員工的績效,為確保在同等條件下,績效優(yōu)秀的員工所獲得的績效獎勵超過績效不佳的員工,現(xiàn)階段,企業(yè)的各部門應(yīng)以此為方向,結(jié)合單位實際,逐步開展績效考核,把握好實施要點,探索完善績效獎勵分配的方式。

企業(yè)在當(dāng)前階段,各部門應(yīng)依據(jù)自身業(yè)務(wù)特點和落實到各部門的各項經(jīng)營管理目標,制定適合本部門的管理細則,在相關(guān)政策、崗位職責(zé)的基礎(chǔ)上制定盡可能詳細的考勤和考核等相關(guān)規(guī)定,并明確獎勵懲罰的標準,使員工明確相關(guān)管理政策和分配政策,做到公開和透明,以規(guī)范員工的行為,強化員工的工作動機,達到促使員工盡最大努力完成工作,保持良好績效的目的。除了各部門直接進行績效獎勵分配外,對于業(yè)務(wù)較為復(fù)雜的部門,可以采取將績效獎勵包干額劃分到班組的方式,由各班級制定自己的績效獎勵分配辦法。

3. 實行動態(tài)管理績效獎勵

動態(tài)的績效工資管理指員工的績效獎勵隨著企業(yè)經(jīng)營效益、單位完成任務(wù)情況、個人績效情況變化而變化的一種設(shè)計。實行動態(tài)管理績效獎勵的意義在于:(1)員工的績效獎勵與企業(yè)經(jīng)營目標掛鉤,實現(xiàn)績效獎勵總額的動態(tài)管理,使得至少員工的一部分薪酬會隨企業(yè)的經(jīng)營狀況變化而有所升降,就會自覺的把自己的利益與企業(yè)的利益緊密聯(lián)系起來;(2)員工的績效獎勵與部門完成任務(wù)掛鉤,將個人和團隊的利益聯(lián)系起來,有效避免了員工間的惡性競爭;(3)員工的績效獎勵與個人的績效完成情況掛鉤,是激勵員工持續(xù)保持績效的有效方法。

從目前的情況看,企業(yè)部門的目標管理考核是在年底進行,而目前該企業(yè)實行的是每月發(fā)放績效獎勵的辦法,為此就需作出相應(yīng)的調(diào)整,比如是否調(diào)整為半年考核一次,并依據(jù)考核結(jié)果作為浮動管理下半年績效額度的一個因素,都有待考慮。

由于企業(yè)由于考核體系不成熟,較為實際的動態(tài)管理績效獎勵的辦法是,首先探索與企業(yè)的經(jīng)營狀況掛鉤和與個人的績效掛鉤的有效方式。具體的操作方法是:在企業(yè)的經(jīng)濟效益指標中選取較為具體、及時、可衡量且覆蓋面較大的指標,在可分配的總額范圍內(nèi),依據(jù)上年生產(chǎn)情況,對各部門的績效獎勵包干額制定相應(yīng)的浮動管理的方案;各部門在每月績效獎勵包干額的額度下,可再層層包干到各班組,由各班組制定績效獎勵與員工業(yè)績考核結(jié)果掛鉤的方法,以此實現(xiàn)績效獎勵的浮動管理,并不斷加以完善。

績效考核與分配制度是國有企業(yè)體制機制創(chuàng)新的重要內(nèi)容,是一個問題的兩個方面,是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃能夠有效執(zhí)行的制度保障。戰(zhàn)略規(guī)劃、績效考核和分配激勵約束構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的內(nèi)部良性循環(huán)體系。為提高企業(yè)的競爭力,探索建立科學(xué)、實效、可操作的有效績考核和分配制度,是長期持久的任務(wù),因此企業(yè)在進行績效獎勵管理改革的過程中,不應(yīng)急于求成和盲目追求過高目標,要循序漸進,標本兼治。目前,企業(yè)應(yīng)盡快著手建立一套客觀公正的績效考核體系,同時完善人力資源管理體系的各個環(huán)節(jié),在績效考核等人力資源管理手段尚不成熟階段,企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際情況,確保公平、公正,采取過渡性績效獎勵管理辦法,積極探索把合適的獎勵用于合適的業(yè)績、合適的人才的合理的分配方式,以盡可能發(fā)揮分配制度強化企業(yè)規(guī)范、激勵員工調(diào)整行為、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標的作用。

參考文獻:

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生產(chǎn)部門的績效考核方案范文第2篇

(一)投入不均勻，生產(chǎn)欠賬長期存在

當(dāng)前，石油企業(yè)中普遍存在著對成本預(yù)算管理認識不足的情況，很多人對成本預(yù)算管理的認識還停留在表面認識上。因此，也就常常存在這樣一種狀況，石油企業(yè)為了實現(xiàn)自己的經(jīng)濟效益，而采用一些縮短成本預(yù)算和計劃投資的手段，卻忽略了外部環(huán)境因素對成本提出的要求，如動力費用的提高、人工成本的上升以及生產(chǎn)要素價格的上漲等。這些外部因素的存在也迫切要求石油企業(yè)增加企業(yè)成本。此外，長期的欠賬也加重了石油企業(yè)的資金運轉(zhuǎn)，企業(yè)資金無法發(fā)揮效用，長此以往，嚴重影響了企業(yè)的財務(wù)管理。

(二)生產(chǎn)開發(fā)規(guī)劃脫離企業(yè)實際

由于石油開采企業(yè)受到計劃經(jīng)濟的嚴重制約，各種計劃經(jīng)營機制的限制下。企業(yè)的生產(chǎn)活動計劃經(jīng)濟烙印嚴重，使得企業(yè)的生產(chǎn)活動受到各種制約，甚至是采用被動的生產(chǎn)方式進行生產(chǎn)，產(chǎn)量目標的制定也缺乏彈性，超過了企業(yè)的實際，從而阻礙了企業(yè)生產(chǎn)活動的有序進行。

(三)管理人員職責(zé)落實不到位，加重成本負擔(dān)

石油企業(yè)的基層單位中，生產(chǎn)管理人員的并未履行好其職責(zé)，疏于現(xiàn)場巡檢，輸油管線、注水管線等常有穿孔的現(xiàn)象，不重視安全防范工作，不法分子的破壞力度和破壞范圍都加大，這些不良因素的影響下，無形中增加了材料費用、勞務(wù)費用等期間費用的支出，對于當(dāng)前的成本形勢來說無疑是雪上加霜。

(四)科研投入力度不夠，降本增效形式化

科技創(chuàng)新是提高石油開采工業(yè)水平的重要條件，如石油油藏認識、油田注水、油氣提升等石油作業(yè)的完成都需要用到一些科學(xué)技術(shù)。但是，當(dāng)前的石油企業(yè)中，為了平衡多個項目的發(fā)展，而將科研資金分配到各個項目當(dāng)中，一些重要的大型項目難以獲得足夠的資金支持，進而阻礙了原油的開發(fā)進程，降本增效用的指標也就成為了一紙空談。

(五)結(jié)算滯后.預(yù)算分析效用性不強

石油企業(yè)作業(yè)中，勞務(wù)作業(yè)、維修勞務(wù)作業(yè)的存在著作業(yè)周期長、結(jié)算工序復(fù)雜的特性，得到該業(yè)務(wù)活動的結(jié)算結(jié)果，一般要經(jīng)過多番計算，且有的作業(yè)成果還要經(jīng)過現(xiàn)場驗收才能進行結(jié)算，專業(yè)部門的結(jié)算還要開會協(xié)調(diào)；可見，石油企業(yè)要得到確切的結(jié)算結(jié)果，要經(jīng)過很長的時間，這也影響了實際數(shù)據(jù)的精確度，進而削弱了預(yù)算的分析效用。

(六)專項資金名目繁多，難以掌握具體脈絡(luò)

當(dāng)前，石油企業(yè)的成本預(yù)算不單是企業(yè)上傳下達的預(yù)算指標，還有其它部門內(nèi)部具體的資金預(yù)算，如節(jié)能環(huán)保費、安保費等，且有的費用并不需要納入財務(wù)考核的指標當(dāng)中，只需要經(jīng)過領(lǐng)導(dǎo)的單方面同意即可，成本執(zhí)行與分析加減復(fù)雜，只有專業(yè)人士才能明白其意義，影響了財務(wù)預(yù)算的可讀性。

二、加強石油企業(yè)成本預(yù)算管理方法的措施

(一)堅持“以人為本”的成本預(yù)算管理理念

堅持“以人為本”的成本預(yù)算管理理念，要深刻的認識到人是一切管理活動的根本，人是管理的主體，人的活動行為也是管理活動的主要內(nèi)容。同時，人的管理活動又是保障管理職能、管理目標實現(xiàn)的必要條件，可見，人本管理在石油企業(yè)成本預(yù)算管理中的重要性。石油企業(yè)成本預(yù)算編制管理過程中，難免會出現(xiàn)上下級預(yù)算方案有偏差的情況，因此，企業(yè)要重點審查那些偏差較大的預(yù)算方案，靈活的處理那些偏差較小的預(yù)算方案，從而實現(xiàn)人本管理，最后調(diào)動下屬單位的積極性。

(二)實現(xiàn)預(yù)算管理的“剛?cè)岵?/p>

1、預(yù)算目標的制定石油企業(yè)是一種復(fù)雜的生產(chǎn)行業(yè)，這也就決定了預(yù)算編制中對數(shù)據(jù)并不能實施定量分析。因此，石油企業(yè)要想實現(xiàn)預(yù)算目標在石油企業(yè)生產(chǎn)過程中的全程控制，更應(yīng)該制定切實可行的預(yù)算管理目標，將定性目標與定量目標兩者進行有序的結(jié)合，從而推動石油企業(yè)的發(fā)展。對于石油企業(yè)來說，定性目標不能太嚴格，要保證一定的彈性，從而給予員工適當(dāng)?shù)陌l(fā)揮空間，激勵員工的內(nèi)在潛力，調(diào)動員工的積極性。定量目標的制定要以完整、精確的成本資料為基礎(chǔ)，從而最大效用的對未來影響成本計算的因素進行分析。

2、預(yù)算目標的分解石油企業(yè)對預(yù)算目標的分解，能夠?qū)㈩A(yù)算管理的內(nèi)容與指標細化到具體的部門當(dāng)中，從而落實預(yù)算管理的職責(zé)。石油企業(yè)在具體的工作當(dāng)中，要將總預(yù)算中確定的成本預(yù)算目標，落實到各個部門以及各層組織，并將成本預(yù)算管理與部門績效考核聯(lián)系在一起，從而從基層上推動企業(yè)成本管理的有效運作。目標分解過程中，企業(yè)要綜合考慮各個方面的因素，如局部成本控制，目標與全面控制目標的矛盾、部門與部門之間相互獨立的情況等。各個部門要加強協(xié)作，從而將成本預(yù)算管理目標融入到企業(yè)目標當(dāng)中，最后提高企業(yè)的經(jīng)濟效益，提升企業(yè)的競爭實力。

(三)加強財務(wù)部門與其它部門之間的合作

實現(xiàn)成本控制與預(yù)算管理的統(tǒng)一加強財務(wù)部門與其它部門之間的合作，是提高成本預(yù)算目標可行性的基礎(chǔ)。這就要求財務(wù)部門要適當(dāng)?shù)母淖兤涔ぷ髂Ｊ剑荒苤煌Ａ粼谄髽I(yè)的日常收支業(yè)務(wù)當(dāng)中，而是要充分考慮生產(chǎn)經(jīng)營活動、資金運動等企業(yè)其他業(yè)務(wù)之間的關(guān)系，從而制定科學(xué)的、合理的成本預(yù)算目標。此外，預(yù)算指標的編制還可以將成本納入其編制當(dāng)中，改變以往預(yù)算指標對基層單位的硬性要求，緩解基層單位的工作壓力，進而將預(yù)算控制目標的實現(xiàn)由被動改為主動，使得預(yù)算目標更貼合石油企業(yè)實際。

(四)將成本管理目標與績效考核評價有效連接

成本管理目標與績效考核評價指標的有效結(jié)合，能夠推動成本預(yù)算的執(zhí)行，同時也是加強成本預(yù)算管理執(zhí)行力度的關(guān)鍵。績效考評及獎懲體系是連接成本控制與預(yù)算管理的紐帶,是企業(yè)良性循環(huán)發(fā)展的原動力。石油企業(yè)在實際工作當(dāng)中，要明確績效考核評價機制，上級部門作為成本管理責(zé)任的主要負責(zé)人，首先要履行好自己的職責(zé)，制定合理有效的績效考核評價制度，建立相關(guān)的績效考核評價小組，小組成員應(yīng)當(dāng)來自財務(wù)部門、生產(chǎn)部門等各個部門的主要負責(zé)人，采用責(zé)任追究制度，設(shè)定科學(xué)的指標獎懲權(quán)重系數(shù)等策略，從而完善企業(yè)內(nèi)部的績效考核評價體系。將績效考核的評價指標與員工的日常工作績效聯(lián)系掛鉤，能夠讓員工直接體會到預(yù)算管理執(zhí)行過程中給他們經(jīng)濟利益帶來的影響，從而調(diào)動員工參與成本預(yù)算管理的積極性,并未石油企業(yè)成本預(yù)算管理目標的實現(xiàn)打下了堅實的基礎(chǔ)。此外，作為成本預(yù)算管理執(zhí)行過程中的主體，員工又能夠?qū)Σ缓侠淼念A(yù)算執(zhí)行提出適當(dāng)?shù)慕ㄗh，從而優(yōu)化石油企業(yè)的成本預(yù)算管理，并在成本預(yù)算執(zhí)行過程中不斷的優(yōu)化與發(fā)展，最后實現(xiàn)企業(yè)成本預(yù)算管理的良性循環(huán)。此外，石油企業(yè)在將預(yù)算指標與績效考核掛鉤時，要清楚的認識到預(yù)算指標知識作為績效考核中的一個方面，而不能作為唯一的考評指標，以免挫傷員工的積極性。

三、結(jié)束語

生產(chǎn)部門的績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：企業(yè) 績效工資 設(shè)計 風(fēng)險 防范

在經(jīng)受了全球金融風(fēng)暴、行業(yè)轉(zhuǎn)型、企業(yè)黑幕等危機的沖擊和洗禮后，越來越多的企業(yè)開始認識到員工的重要性，如何通過提高員工待遇、福利來留住優(yōu)秀員工，吸引優(yōu)秀員工，越來越引起企業(yè)管理層的重視。作為員工福利待遇的重頭戲――企業(yè)的薪酬方案，它不僅是激勵員工工作熱情的利劍，也是企業(yè)經(jīng)營和資金統(tǒng)籌水平的體現(xiàn)。

一、企業(yè)績效工資的定義及作用

近些年來，企業(yè)績效工資已經(jīng)成為當(dāng)前企業(yè)廣泛運用的工資制度，企業(yè)績效工資稱獎金或者激勵工資，是薪酬中根據(jù)本企業(yè)員工的工作績效、對企業(yè)的貢獻進行獎勵的工資回報。企業(yè)的績效工資的目的是為了對員工的努力工作的認可，通過現(xiàn)金的獎勵激勵廣大員工更好地完成工作目標，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。

企業(yè)運用績效工資制度，不僅可以對公平性進行準確的衡量和把握，更可以正面激勵企業(yè)職工，與企業(yè)職工工作結(jié)果相聯(lián)系，同時滿足企業(yè)需求。通過實施績效工資制度，在營造企業(yè)公平文化氛圍和理念的同時，可以提升職工的貢獻和企業(yè)績效，提升有關(guān)利益群體滿意度。相關(guān)研究表明，績效工資不僅能夠有效提升企業(yè)職工生產(chǎn)效率，使職工通過自己的努力提升自身收入，改善職工薪酬滿意度以及工作滿意度，還可以有效降低職工離職傾向。

二、企業(yè)績效工資設(shè)計的風(fēng)險

所謂企業(yè)績效工資設(shè)計的風(fēng)險即企業(yè)管理部門在設(shè)計對各部門進行制定績效工資制度時，由于主觀或考慮欠合理、科學(xué)性，而造成方案設(shè)計的實施嚴重影響了員工工作的積極性。一般而言，引起企業(yè)績效工資設(shè)計風(fēng)險的原因主要有員工激勵偏向風(fēng)險、戰(zhàn)略偏離風(fēng)險、市場聲譽風(fēng)險以及文化偏差風(fēng)險。

（一）員工激勵偏向風(fēng)險

在企業(yè)進行薪酬方案設(shè)計時，會出現(xiàn)設(shè)計方案與員工對方案期待值之間的差距。員工的心里有一桿秤，如何將個人真實付出的努力與最終績效工資相統(tǒng)一，使二者和諧發(fā)展是十分重要的。如何在對每個員工使用績效度量指標的設(shè)計時，由于度量指標分散無法形成真實結(jié)果。有研究表明，合理的績效工資設(shè)計必須與企業(yè)的整體增長、短期盈利保持動態(tài)平衡。另外，當(dāng)員工的收入與短期工作績效關(guān)系過于密切時，產(chǎn)生的高激勵制度可能出現(xiàn)不理想的結(jié)果。比如銷售人員完成任務(wù)使用虛假信息或承諾給客戶?！案呖冃?、高工資”會促使員工出現(xiàn)高風(fēng)險的行為，對企業(yè)的口碑和長期健康發(fā)展造成很大的影響。

（二）戰(zhàn)略偏離風(fēng)險

所謂戰(zhàn)略偏離風(fēng)險具體是指企業(yè)的薪酬方案設(shè)計無法體現(xiàn)企業(yè)的“利益分配―績效―企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”三者間的高度統(tǒng)一。提出績效薪酬方案時要與公司企業(yè)的長期目標、發(fā)展方向、經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)的發(fā)展不可能一帆風(fēng)順，在企業(yè)所處的不同周期中，企業(yè)的績效工資設(shè)計如果與人力需求不相符，最終會造成人力資源頻繁流動的惡果。

（三）市場聲譽風(fēng)險

市場聲譽風(fēng)險是指企業(yè)績效工資的設(shè)計由于與公眾期望、認可度、甚至法律要求相悖，從而招致大部分股東、工作人員甚至公眾的批評，給企業(yè)的公眾形象抹黑。企業(yè)績效工資的設(shè)計應(yīng)與本企業(yè)員工的行為、世界觀、價值觀進行好的引導(dǎo)，與企業(yè)的長期經(jīng)營戰(zhàn)略相統(tǒng)一。

（四）文化偏差風(fēng)險

文化偏差風(fēng)險是指企業(yè)的薪酬制度沒有體現(xiàn)或偏離了企業(yè)建立時提出的核心價值觀。薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、激勵強度與核心價值觀有著千絲萬縷的關(guān)系。在設(shè)計薪酬方案時，管理人員不考慮績效工資企業(yè)文化價值的一致性，對企業(yè)的口碑和企業(yè)文化建設(shè)方面造成很大的麻煩。

三、企業(yè)績效工資設(shè)計中的風(fēng)險防范管理

（一）確定企業(yè)的績效工資的設(shè)計思路

在績效工資的設(shè)計之初，管理者必須明確什么樣的員工行為屬于獎勵范圍，什么樣的個人成果和貢獻給予怎樣的獎勵。同時，企業(yè)還必須明確績效工資的支付方式、支付時間、支付簽收制度。在制訂出薪酬方案初稿時，應(yīng)該吸取多方面的意見，聽取股東和員工代表、企業(yè)工會的意見，增加員工對獎勵制度的信任和理解程度。在進行績效工資設(shè)計的過程中，必須要進行綜合考慮，考慮如何在最大程度上，給予績效最差職工加薪，明確最高等級職工薪酬指標，加薪多少可以得到職工贊許，還要考慮加薪階梯是否能夠滿足職工要求等。

（二）優(yōu)化績效評價指標

績效工資制度一定要根據(jù)企業(yè)的績效評價結(jié)果，績效評價指標如果出現(xiàn)污染和缺失，必然會影響績效評價指標結(jié)果的有效性、可靠性、真實性。管理層在績效評價指標設(shè)計上，除了需要考慮到企業(yè)非財務(wù)指標、財務(wù)指標、定量指標、非定量指標，還要防止員工出現(xiàn)過激的行為。

（三）合理預(yù)防過度激勵

在設(shè)計績效工資引導(dǎo)員工積極工資的過程中，必須控制好員工對績效的正確理解，防止出現(xiàn)錯誤的行為方向；如果實施的績效工資體系過于偏激，一定要警惕員工出現(xiàn)激勵偏向的情況出現(xiàn)。所以，在薪酬設(shè)計時的激勵強度必須集合績效工資在所有部門不同員工總收入中所占的比重。建議根據(jù)員工的不同工作角色制定相應(yīng)的績效工資制度，生產(chǎn)部門多勞多得，銷售部門需要警惕欺騙顧客、迷惑顧客而達到員工個人私欲的行為。

（四）避免使用單一的長期激勵方案

激勵方案和企業(yè)的發(fā)展一樣，不可能一成不變，無論是上市企業(yè)還是非上市企業(yè)，均一樣避免風(fēng)險的存在，采取單一長期的績效工資方案，不利于企業(yè)的長期健康發(fā)展以及滿足員工變化的自身需求。

（五）處理好績效考核結(jié)果與獎勵程度的平衡

一般而言，績效獎勵的多少應(yīng)該與員工績效的多少直接掛鉤，績效最好的員工應(yīng)給予大幅度的加薪；績效一般的員工應(yīng)得到適當(dāng)?shù)募有?；績效差的員工不加薪，或者適當(dāng)降薪，但要把握好降薪的標準，否則會造成員工的流失。

（六）維護不同部門績效獎勵的平衡

在部門眾多的大中型企業(yè)內(nèi)實行績效工資制度時，由于機構(gòu)部門繁多，各部門均存在自身利益，企業(yè)很難最初客觀準確地確定員工績效獎勵方案，從而引起各部門之間的攀比、拆臺等不良事件，比如銷售人員的績效往往高于生產(chǎn)部門的績效。另外，即使是同一部門，由于受到外界環(huán)境的影響（地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、價值觀念、消費習(xí)慣的差異）而出現(xiàn)績效的不同。

（七）合理選擇績效考核對象

由于企業(yè)文化不同，企業(yè)對于績效工資便存在認知差異。比如，對于認同績效價值的企業(yè)，會更加注重在企業(yè)文化中發(fā)揮團隊作用和情感作用，如果績效工資差異存在或太大，會對心理防線產(chǎn)生破壞，進而使職工工作積極性挫傷。所以，企業(yè)文化背景不同，企業(yè)推行工資的時候，要合理選擇考核對象，并且對各個成員角色進行平衡，使企業(yè)績效工資制度能夠在最大限度上與企業(yè)實際相符。同時，企業(yè)還要注重適當(dāng)、適時將寬帶薪酬制度推出。適時寬帶薪酬實際上是對激勵空間進行拓展的重要舉措。在企業(yè)擴大規(guī)模以后，企業(yè)的崗位數(shù)量會大幅度增加，崗位復(fù)雜性也會有所提升。由于績效考核工作自身具有多樣性和復(fù)雜性，在實踐的過程中，必須要有更多的績效考核的方式方法，以便靈活應(yīng)對僵化方式。此時，寬帶薪酬恰巧可以對這種要求進行滿足，因此，融合和實施寬帶薪酬的方式，已經(jīng)成為企業(yè)績效薪酬設(shè)計的一大趨勢。

（八）完善績效工資管理制度

企業(yè)績效工資管理制度是落實企業(yè)績效工資的根據(jù)，在企業(yè)績效工資管理制度設(shè)計的過程中，要聽取職工的意見和建議，通過職工建議不斷完善績效工資管理制度?？冃ЧべY設(shè)計的對象是企業(yè)職工，企業(yè)職工有權(quán)對于績效工資的設(shè)計方案和實施情況提出自己的想法和建議，要求績效工資設(shè)計人員必須要對職工開展相關(guān)調(diào)查研究工作，目的在于傾聽職工建議。通過調(diào)查研究，管理人員和設(shè)計人員可以了解職工的心聲，采取職工的建議，進而對設(shè)計方案的落實進行改進。

四、總結(jié)

企業(yè)的績效工資設(shè)計是一門高技術(shù)含量高風(fēng)險的薪資管理學(xué)問，它一端連接著普通員工的勞動所得，一端連接著企業(yè)的經(jīng)營成本（資金）。任何不合理的績效工資變動都可能引起一系列巨大的變化，影響到企業(yè)的成敗。在績效工資方案的設(shè)計上，必須充分考慮企業(yè)自身的使命、文化、戰(zhàn)略、激勵方案的合理性，與公司戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，不斷激發(fā)員工的無限潛力，最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏，創(chuàng)造最大的社會價值。

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生產(chǎn)部門的績效考核方案范文第4篇

1.標志性規(guī)章：國家工業(yè)和信息部制定各種相關(guān)規(guī)章以保障中小制造企業(yè)的發(fā)展，打造“三有環(huán)境”，即有法可依、有資金支持、有發(fā)展方向可循，從而推動小制造企業(yè)逐步實現(xiàn)全面科學(xué)可持續(xù)發(fā)展。并在資金支持、創(chuàng)業(yè)扶持、技術(shù)創(chuàng)新、市場開拓和社會服務(wù)等方面提出了鼓勵支持發(fā)展中小制造企業(yè)的具體措施。明確提出要扶持中小制造企業(yè)的發(fā)展，引導(dǎo)企業(yè)從創(chuàng)業(yè)時就選準產(chǎn)業(yè)方向，從而有利于發(fā)展現(xiàn)代制造業(yè)等先進業(yè)態(tài)。

針對當(dāng)前經(jīng)濟危機的情況，工業(yè)和信息化部日前發(fā)出《關(guān)于做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展有關(guān)工作的通知》(以下簡稱《通知》)，要求各級中小企業(yè)管理部門要做好緩解當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營困難，保持中小企業(yè)平穩(wěn)較快發(fā)展的有關(guān)工作。

2.標志性細節(jié)：中小制造企業(yè)具有高成長性。為推動這種高成長性，國內(nèi)不少大的城市進行了很多有益嘗試，并不斷擴大成為全國中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。如2007年青島市經(jīng)貿(mào)委出臺了專門的《青島市民營制造企業(yè)教育培訓(xùn)大綱（試行）》。青島在促進中小制造企業(yè)發(fā)展方面，堅持了高起點發(fā)展的原則，有效打造了中小制造企業(yè)發(fā)展的有利環(huán)境，在很多方面成為中小制造企業(yè)發(fā)展的“試驗田”。

3.標志性成效：中小制造企業(yè)的高成長性，給經(jīng)濟以越來越豐富的回報，中小制造企業(yè)群被譽為“高回報地帶”。此外中小制造企業(yè)還是對外貿(mào)易的重要力量。

2、中小制造企業(yè)市場營銷存在問題

1.市場調(diào)查不充分，無法明確回答“誰是你的目標客戶”。很多中小制造企業(yè)在剛起步時各項資源有限，無法像大企業(yè)那樣投入巨大市場調(diào)研經(jīng)費，對目標客戶信息了解不充分。例如一家生產(chǎn)氟涂料公司，只負責(zé)高檔氟碳金屬漆生產(chǎn)，由于前期市場調(diào)查不充分，開始主要把業(yè)務(wù)定在型材市場，可是銷量一直上不去。后來在開展市場調(diào)查后才得知型材市場需求零散且量小，而渠道成本也太大，就把主營業(yè)務(wù)方向調(diào)整為外墻和鋼結(jié)構(gòu)，取得明顯突破。市場調(diào)查不充分造成市場細分欠缺，無法找到目標客戶，這是目前中小制造企業(yè)普遍存在的問題。

2.對競爭對手了解不充分。中小制造企業(yè)普遍過分關(guān)注眼前競爭對手而忽視遠期對手及破壞性技術(shù)。企業(yè)普遍缺乏搜集和分化競爭對手的能力，缺乏對自己產(chǎn)品的保護意識。例如某公司是一個專門生產(chǎn)墻用護角的企業(yè)，其墻護角技術(shù)獲得國家專利，但其一車間主任后來出去單干，與公司競爭并取得了不錯業(yè)績，而公司卻沒有在意這一情況，認為自己有絕對優(yōu)勢；可對方后來卻把公司無力經(jīng)營的市場做的很好，給公司遭成很大損失。中小制造企業(yè)在不斷維護自身創(chuàng)新制度情況下，應(yīng)保護好自己，時刻留心競爭對手的變化。

3.市場營銷團隊管理不善，對業(yè)務(wù)員績效考核模糊。如一些中小制造企業(yè)的銷售部門一般和生產(chǎn)部門沒有形成緊密聯(lián)系，企業(yè)不能及時改進產(chǎn)品，營銷與生產(chǎn)脫節(jié)。企業(yè)對營銷團隊支持不力，財力和物力上明顯比其他部門少，這直接影響企業(yè)營銷質(zhì)量。雖然中小制造企業(yè)資源有限，但開發(fā)市場時必要的開支是應(yīng)該的，不應(yīng)因此而失去機會。但一些中小制造企業(yè)對市場調(diào)查缺乏認識，現(xiàn)金流又制約著其投入，只能在小范圍做文章。對業(yè)務(wù)員的績效考核沒有科學(xué)標準，使其不關(guān)心企業(yè)營銷。四、中小制造企業(yè)市場營銷建議

1.市場調(diào)查是市場營銷的前導(dǎo)。做好市場調(diào)查，要結(jié)合中小制造企業(yè)的特點。由于人力、財力和時間有限性，中小制造企業(yè)更應(yīng)該重調(diào)查方案設(shè)計與信息分析，調(diào)查方案設(shè)計關(guān)系到整個實施的成敗，信息分析直接決定成功的指標，相反就不能結(jié)合市場推廣來做市場調(diào)查，對中小制造企業(yè)比較適宜的就是由業(yè)務(wù)員在推廣市場時一并做市場調(diào)查，可以節(jié)省一部分資源，得到第一手的資料，同時與客戶進行有效溝通。

2.組織競爭情報系統(tǒng)，對競爭對手保持時刻警惕?！皯?zhàn)場上的失敗可以原諒，但遭到突然襲擊不能原諒。”弗勒德里克這句話強調(diào)了組織情報系統(tǒng)的重要性。中小制造企業(yè)不必設(shè)置情報部門，情報工作可以交給外部來做，而管理協(xié)調(diào)的工作由營銷經(jīng)理負責(zé)。競爭情報系統(tǒng)有分析員、數(shù)據(jù)庫管理員和項目經(jīng)理組成。中小制造企業(yè)組織情報系統(tǒng)應(yīng)充分利用市場開發(fā)人員的作用，及時處理市場營銷人員從市場帶來的有價值信息并做出對競爭對手的有效反應(yīng)，同時定期對信息匯總，從而加強對對手的了解，預(yù)測其動態(tài)，做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。中小制造企業(yè)競爭情報系統(tǒng)要堅持長期性、持續(xù)性和可參考性，要信任員工，激勵員工來為企業(yè)發(fā)展提供有價值信息。

3.建立績效考核制度，績效考核要做到明確、公正，選擇適當(dāng)?shù)目己藰藴屎涂己朔椒?。中小制造企業(yè)銷售考核制度要制定相應(yīng)的業(yè)績標準和激勵機制。業(yè)績標準有利于對業(yè)務(wù)員進行適度加壓從而保持企業(yè)營銷人員的工作積極性，激勵機制要從過去的注重個體激勵向個體間競爭激勵轉(zhuǎn)變，要有利于業(yè)務(wù)員選拔，提高業(yè)務(wù)員素質(zhì)。中小制造企業(yè)還要注重營銷溝通，只有企業(yè)的各個部門特別是生產(chǎn)部門與銷售部門之間有效的溝通與協(xié)調(diào)，市場方案才能做到事半功倍。

3、結(jié)束語

中小制造企業(yè)作為市場競爭中的主要參與者，對我國的經(jīng)濟發(fā)展起到很重要的作用。目前中小制造企業(yè)在經(jīng)濟危機的形勢下，更應(yīng)抓住機遇好好發(fā)展，對自身存在的營銷問題進行針對性分析，做好市場調(diào)查和市場細分；注意營銷的動態(tài)循環(huán)和公司資源充分利用，有的放矢，在營銷中有計劃性和針對性，不斷推動中小制造企業(yè)向前發(fā)展。

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生產(chǎn)部門的績效考核方案范文第5篇

隨著浙江民營經(jīng)濟的強勢崛起，浙江民營企業(yè)也進入高速發(fā)展期。2017年“中國民營企業(yè)500強”榜單由全國工商聯(lián)，浙江民營企業(yè)入圍數(shù)量高達120家，整體發(fā)展形勢明顯好于江蘇、廣東其他沿海省份。信息技術(shù)和科技創(chuàng)新為浙江新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)和新商業(yè)模式蓬勃發(fā)展注入了新動能，浙江民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級軌跡也在悄然發(fā)生著變化。建筑業(yè)、房地產(chǎn)、紡織業(yè)等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)經(jīng)受著越來越大的生存壓力，而高端制造、電子通訊等技術(shù)密集型行業(yè)面臨著前所未有的發(fā)展機遇。面對國內(nèi)外經(jīng)濟社會環(huán)境的變化，占到浙江經(jīng)濟半壁江山的浙江中小民營企業(yè)如何順勢而為，備受政界、商界和學(xué)界關(guān)注。在改革開放之初，浙江對外貿(mào)易和外資引進一直落后于其他沿海省域。在受到外部環(huán)境所限導(dǎo)致運輸成本及信息成本高昂、技術(shù)和資金位居劣勢的前提下，以“溫州模式”為代表，包括寧波、金華、紹興、臺州等地市家族企業(yè)急劇擴張，迅速發(fā)展成基于小商品和大市場為主要特征的浙江經(jīng)濟發(fā)展格局。浙江省政府在與中央博弈過程中采取放松管制政策，正是由于這種對地方政府部門、地方中小企業(yè)以及蓬勃萌發(fā)的市場化行為的寬容，浙江鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和個私經(jīng)濟發(fā)展較為迅速。濃厚的崇商傳統(tǒng)以及長期積淀的經(jīng)商經(jīng)驗和經(jīng)貿(mào)渠道，造就了浙江區(qū)際貿(mào)易的低交易成本特點?？梢哉f，是浙江政府的“有所為而有所不為”成就了現(xiàn)行體制之外的浙江民營企業(yè)，產(chǎn)權(quán)清晰、機制靈活是浙江民營企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。改革開放四十年來，浙江出現(xiàn)一大批極具競爭力的浙江民營企業(yè)和具有創(chuàng)新精神的民營企業(yè)家。特別是在浙江中小民營企業(yè)的專業(yè)化分工道路上，通過“干中學(xué)”獲取創(chuàng)新靈感和商業(yè)智慧的企業(yè)家，雖然受多種因素所限導(dǎo)致文化水平不高，但務(wù)實敢闖且不息自強，善于變通、創(chuàng)造且精于判斷及調(diào)適，具備對國內(nèi)外環(huán)境及形勢變化做出預(yù)判的能力。盡管近年來浙江正在著力打造以航空、軌道交通、新能源、現(xiàn)代醫(yī)藥等為為主體的“五大千億”規(guī)模產(chǎn)業(yè)集群，但發(fā)源于紡織服裝業(yè)、五金機械業(yè)、塑料制品業(yè)等傳統(tǒng)勞動密集型產(chǎn)業(yè)，特別是其內(nèi)源資本和家族企業(yè)的起步背景及演進歷程，導(dǎo)致浙江中小民營企業(yè)始終具備強烈的內(nèi)源性特征。

二、浙江中小民營企業(yè)全面績效管理面臨的主要問題及其根源

1.企業(yè)管理理念：

使命—戰(zhàn)略—目標與中小民營企業(yè)內(nèi)源理念之間出現(xiàn)沖突，“短、快、省”已經(jīng)不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型期精細化管理的發(fā)展要求。浙江中小民營企業(yè)建立及發(fā)展初期，“靈活、迅速、高效”其最直接的追求目標。一方面原因在于企業(yè)家底淺，出于成本考慮，企業(yè)不得不追求組織管理的集約化和項目實施的時效性；另一方面原因在于中小民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)不佳和管理水平欠缺，不具備追求卓越和建立長遠戰(zhàn)略、體系、方法、激勵創(chuàng)新等決策能力。但是隨著企業(yè)的發(fā)展，組織體系越來越龐大，企業(yè)內(nèi)部不同組織之間管理、溝通和協(xié)調(diào)的需求就越來越強烈。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，近年來部分浙江中小民營企業(yè)提煉出諸如“能生產(chǎn)出滿足高端客戶的產(chǎn)品”的企業(yè)使命，要履行這一使命并能夠?qū)崿F(xiàn)相應(yīng)愿景，就必須達到現(xiàn)場管理向“精”跨越，營銷網(wǎng)絡(luò)向“強”跨越，盡善服務(wù)向“優(yōu)”跨越，核算功能向“細”跨越，績效考核向“新”跨越的管理目標。因此，浙江中小民營企業(yè)的發(fā)展使命—戰(zhàn)略—目標與民營企業(yè)內(nèi)源理念之間出現(xiàn)沖突，“短、快、省”已經(jīng)不能適應(yīng)轉(zhuǎn)型期精細化管理的發(fā)展要求。

2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

制定與展開的“粗線條和低參與”，導(dǎo)致后續(xù)執(zhí)行效果與預(yù)期出現(xiàn)較大偏差。包含競爭戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略等多方面內(nèi)容的企業(yè)戰(zhàn)略起著指引企業(yè)發(fā)展方向的重要作用。一般來說，企業(yè)戰(zhàn)略的制定要求高層主持和股東會成員、國內(nèi)外專家、行業(yè)協(xié)會等多方參與，采用市場環(huán)境分析、SWOT分析等科學(xué)分析方法進行戰(zhàn)略目標的設(shè)定與分解，并緊扣分解的戰(zhàn)略目標制定績效評估標準及戰(zhàn)略執(zhí)行的跟蹤調(diào)整計劃。在戰(zhàn)略的制定與展開的過程中，部分浙江中小民營企業(yè)采取在確定公司的五年發(fā)展規(guī)劃和年度工作綱要的前提下，以工作綱要為依據(jù)來制定部門管理方針目標展開圖，相關(guān)程序無可非議。但是從目前基于對21家浙江中小民營企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，存在以下兩大問題：一是五年發(fā)展規(guī)劃及年度工作綱要的粗線條，主要目標及措施并沒有真正體現(xiàn)目標的量度。二是部門展開管理方針展開圖制定的參與度低，部分企業(yè)管理方針展開圖是由部門初步提出，分管領(lǐng)導(dǎo)參加并予以確定，部門員工參與度并不高，且上層領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的直接交流處于真空狀態(tài)，導(dǎo)致部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在不小的偏差，部門經(jīng)理和部分員工對部門管理方針目標展開圖的具體內(nèi)容認可度并不高。

3.企業(yè)績效考核：

績效考核目標趨于泛化及被考核部門受控率低，績效考核形式化嚴重。首先，考核之前的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集是制定合理績效考核目標的前提。在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，部分浙江中小民營企業(yè)的人力資源部沒有真正對各個崗位及其工作狀況進行切實調(diào)研，并了解每個部門的工作情況及其真實需求，從而為績效考核目標的確定做好前期準備工作。考核標準的制定不僅經(jīng)歷時間短而且仍偏于草率，不同部門之間完成指標的難度不同且目前不能做到對其難度大小進行量化區(qū)分，導(dǎo)致考核制度及相關(guān)標準不被各部門認可。其次，考核標準應(yīng)滿足適度的要求，簡而言之應(yīng)該讓被考核部門“跳起來夠得到”，若是“跳起來夠不到”或者“站起來就摘得到”均無意義。但從目前狀況來看，績效考核目標不僅趨于泛化，而且不能很好地滿足適度要求。再次，提高被考核部門的可控率是順利進行績效考核的關(guān)鍵，但目前相當(dāng)多的浙江民營企業(yè)各個部門均存在可控率低的問題，公司也就很難對制造部制定出合理的績效考核目標。此外，既然要考核，就要給考核部門權(quán)限。如果工作和獎金都是由公司上層說了算，考核部門沒有決定權(quán)，或者根本就不設(shè)置考核部門，那么績效管理將無法實施。但目前相當(dāng)多的浙江中小民營企業(yè)的人力資源部沒有給予績效考核的決定權(quán)，制定的一些規(guī)章制度得不到各部門認可和后續(xù)配合，績效考核結(jié)果基本上是由上層領(lǐng)導(dǎo)決定，并且不同部門和員工之間的考核結(jié)果和獎懲結(jié)果均是隱蔽的。當(dāng)然，也可能公司上層實際上無法給出績效優(yōu)劣的確切數(shù)據(jù)，只能憑經(jīng)驗估計，這也是目前浙江中小民營企業(yè)績效考核難以深入開展的重要原因之一。一旦績效考核目標缺乏科學(xué)性和合理性，被考核部門可控率低，并且考核部門憑經(jīng)驗估計確定考核結(jié)果，績效結(jié)果沒有與薪酬顯性掛鉤并賦予其可比性，最終的考核必然趨向形式化，無法在實際工作中加以推廣。

4.企業(yè)激勵機制：

工資、獎金等物質(zhì)激勵手段運用有很大欠缺，“能進能出、能上能下”的升遷激勵未真正形成。首先，在浙江中小民營企業(yè)績效管理中，工資、獎金等物質(zhì)激勵手段運用有很大欠缺，具體體現(xiàn)在以下兩點：一是非生產(chǎn)性員工的薪酬沒有做到與績效考核結(jié)果完全明顯掛鉤（部分員工認為年終獎到底拿多少，不一定完全根據(jù)績效來確定，上層領(lǐng)導(dǎo)決定時具有一定的隨意性），從而導(dǎo)致部分非生產(chǎn)型員工產(chǎn)生得過且過的思想，工作激勵較弱。二是生產(chǎn)性員工的車間集體計件制，盡管一定程度上可以驅(qū)使車間員工之間相互監(jiān)督以提高工作效率，并可以減少裁員壓力以緩解勞資關(guān)系，但車間集體計件制一旦沒有設(shè)定底薪，就會出現(xiàn)車間員工片面追求高產(chǎn)量而忽視設(shè)備維護、車間整潔等基礎(chǔ)性工作，給車間管理帶來一定的負面影響。其次，通過調(diào)研可以發(fā)現(xiàn)，目前部分浙江民營中小企業(yè)公司員工年流失率過低，僅6%~8%左右（正常一般在10%~15%），人員過于穩(wěn)定的背后就存在著優(yōu)秀人才難以引進的問題，再加上公司多年來中層以上崗位變動并不大，“能進能出、能上能下”的升遷激勵并未真正形成。此外，部分浙江中小民營企業(yè)忽視了競爭激勵、行為激勵、情感激勵等激勵機制多樣性，導(dǎo)致部分部門員工工作積極性受到影響。

5.企業(yè)信息化建設(shè)：

信息資源開發(fā)利用和知識共享難以實現(xiàn)，導(dǎo)致績效考核原始數(shù)據(jù)獲取及積累難，影響企業(yè)整體經(jīng)營管理效率。近年來，大多數(shù)浙江中小民營企業(yè)建了以光纖為主干的公司局域網(wǎng)，配備路由器及NETERE、TENDA等交換器，在公司各廠區(qū)組建了VLAN網(wǎng)絡(luò)，在各廠區(qū)設(shè)置了分機房、部署網(wǎng)絡(luò)設(shè)備并相應(yīng)配置硬件設(shè)備。但通過對基于對21家浙江中小民營企業(yè)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于沒有采用統(tǒng)一的系統(tǒng)流程涵蓋所有部門的管理系統(tǒng)，只有財務(wù)等部門單獨使用的管理軟件，因此從整體來看，部分浙江中小民營企業(yè)內(nèi)部的電腦、網(wǎng)絡(luò)等辦公設(shè)施利用仍處于初級水平，如人事、薪酬等要查詢相關(guān)信息時，需要調(diào)用具體文件夾里面的Word文件或者Excel文件，手段非常原始。這一方面表明公司生產(chǎn)部門相關(guān)工作流程欠規(guī)范，另一方面也直接導(dǎo)致整個公司的信息資源開發(fā)利用和知識共享難以實現(xiàn)，如出現(xiàn)績效考核原始數(shù)據(jù)獲取及積累難等問題，從而影響企業(yè)整體經(jīng)營管理效率。

三、進一步加強浙江中小民營企業(yè)全面績效管理的政策建議

1.企業(yè)上下亟待轉(zhuǎn)變企業(yè)管理理念：

民營企業(yè)已經(jīng)步入標準化、專業(yè)化、精細化管理的轉(zhuǎn)型期。浙江中小民營企業(yè)已經(jīng)步入標準化、專業(yè)化、精細化管理的轉(zhuǎn)型發(fā)展期，精細化管理是適應(yīng)外界激烈競爭環(huán)境和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然要求?；诮M織戰(zhàn)略清晰、內(nèi)部管理規(guī)范和資源效益最大，精細化管理必須統(tǒng)籌兼顧個體利益和整體利益，并考慮到公司短期利益和長遠發(fā)展要求。對浙江中小民營企業(yè)而言，精細化管理是其實現(xiàn)實現(xiàn)跨越式發(fā)展的一道屏障，要求公司領(lǐng)導(dǎo)層認識到以下三點：一是隨著時間的推移，中小民營企業(yè)建立和發(fā)展初期“短、快、省”的歷史經(jīng)驗可能成為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要障礙；二是精細化管理某種程度上排斥人治，而更加崇尚規(guī)則意識。規(guī)則包括規(guī)章制度和實施程序，它要求管理者實現(xiàn)從監(jiān)督、控制為主的角色向服務(wù)、指導(dǎo)為主的角色轉(zhuǎn)變，更多關(guān)注滿足被服務(wù)者的需求；三是標準化、專業(yè)化、精細化的管理模式必然要求公司增加管理人員（非生產(chǎn)部門人員），并給予管理人員一份效率工資，這無論在理念上或者在實踐上對浙江中小民營企業(yè)來說都是一個很大的欠缺。

2.考慮關(guān)鍵因素，上下結(jié)合科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略，緊扣戰(zhàn)略目標合理確定部門管理方針展開圖。

鑒于企業(yè)戰(zhàn)略制定與展開的“粗線條—低參與—偏差大”的問題，建議浙江中小民營企業(yè)切實考慮關(guān)鍵因素、上下結(jié)合科學(xué)制定企業(yè)戰(zhàn)略，緊扣戰(zhàn)略目標、切實調(diào)研積累數(shù)據(jù)合理確定部門年度量化考核指標，提高部門經(jīng)理及基層員工對企業(yè)戰(zhàn)略與部門管理方針展開圖的認可度。公司高層領(lǐng)導(dǎo)是一個企業(yè)的舵手，其核心任務(wù)除了明確使命愿景、制定組織戰(zhàn)略之外，還包括實施激勵并引導(dǎo)全員參與、改進、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的制定與展開過程中，不僅要體現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的遠見卓識，更重要的是注重基于“高層—部門經(jīng)理—基層員工”的上下公司結(jié)合，這是向員工和利益相關(guān)方溝通企業(yè)的價值觀和發(fā)展方向的必經(jīng)途徑，也是提高民營企業(yè)部門經(jīng)理和基層員工對部門管理方針展開圖認可度的前提條件。針對部門管理方針展開圖與年度工作綱要之間存在著不小偏差的問題，解決途徑是在分部門確定部門管理方針展開圖的過程，具體內(nèi)容分條款緊扣戰(zhàn)略目標并真正體現(xiàn)目標的量度。

3.切實調(diào)研加強前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設(shè)置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。

績效考核的主要觀測點在于“清晰、可控；規(guī)則、條例；細節(jié)、底線；客觀、量化”等要素。首先，清晰、可控是績效考核是企業(yè)精細化管理過程中應(yīng)該達到的要求。其次，實現(xiàn)清晰、可控需要依賴規(guī)則和條例。再次，在具體實施過程中要有底線意識和最低標準。最后，細節(jié)和底線要盡可能以客觀量化的方式來達成。鑒于制定考核目標的前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)缺失———績效考核目標趨于泛化并難以滿足適度要求、被考核部門受控率低———績效考核“權(quán)力下放”困難與收入隱蔽化以及績效考核形式化嚴重的問題，建議浙江中小民營企業(yè)切實調(diào)研加強前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，制定合理的績效考核目標，提高被考核部門受控率，設(shè)置專門的績效考核管理部門，真正把績效考核落到實處。這里要注意兩個問題：一是針對轉(zhuǎn)型期的上規(guī)模的民營企業(yè)來說，切實調(diào)研加強前期基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累，客觀上要求設(shè)置專門的績效考核管理部門來完成。因此，公司上層必須給予績效考核管理部門一定的權(quán)限，讓其充分發(fā)揮主觀能動性做好基礎(chǔ)數(shù)據(jù)調(diào)研、考核標準確定以及績效考核結(jié)果評定等工作。二是切實提高被考核部門的可控率。

4.工資、獎金等物質(zhì)激勵

“顯性”與績效直接掛鉤，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環(huán)境。針對大多數(shù)浙江中小民營企業(yè)而言，要實現(xiàn)工資、獎金等物質(zhì)激勵“顯性”與績效直接掛鉤的目標存在非常大的困難。建議浙江中小民營企業(yè)采取漸進式改革方案，可以首先在一定范圍，一定程度上實行工資、獎金等物質(zhì)激勵“顯性”與績效直接掛鉤，以達到最終實現(xiàn)工資收入透明化的目標。針對生產(chǎn)性員工，可以選擇“底薪+計件”的“萬能”報酬模式，這樣可以避免片面追求高產(chǎn)量而忽視設(shè)備維護、車間整潔等基礎(chǔ)性工作的局面。此外，充分運用信任、情感、獎懲、行為等多種激勵方式，真正形成“能進能出、能上能下”的公平競爭環(huán)境。其一，信任激勵，即激勵主體運用尊重、支持、鼓勵等情感來實現(xiàn)激勵目標。其二，情感激勵，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要及時了解并主動關(guān)心員工需求以建立起良好人際關(guān)系，從而營造出相互信任、團結(jié)融洽的工作氛圍。其三，行為激勵，樹立員工標桿有利于企業(yè)形象提升，從而起到強烈示范作用并引導(dǎo)其他員工的行為。其四，危機激勵，即適時灌輸危機意識，以此有效地激勵員工自發(fā)地努力工作。此外，盡管信息化建設(shè)迫在眉睫，但不少浙江中小民營企業(yè)擔(dān)憂陷入“高投入”和“低回報”的怪圈。鑒于此，建議浙江中小民營企業(yè)根據(jù)效益原則和實用原則，統(tǒng)籌規(guī)劃制定信息化建設(shè)方案，分步提高企業(yè)信息化建設(shè)水平，以適應(yīng)中小民營企業(yè)管理工作現(xiàn)代化和科學(xué)化發(fā)展要求。

參考文獻：

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