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電商部門績效考核方案范文第1篇

第一章 總則

第一條 綜合計劃辦監(jiān)督執(zhí)行，并記入績效考核檔案檔案。

第二條 新開發(fā)項目在詳規(guī)及外網(wǎng)批復一周內(nèi)、開工前，由工程管理部協(xié)調(diào)，組織各對應部門編寫匯總并牽頭，協(xié)助區(qū)域負責人主持召開項目開發(fā)建設綜合策劃方案審查會。參加人員為：工程管理部、總工室、建筑設計院、綜合部、工程部、招投標部、合同管理部、營銷部、物業(yè)公司等部門（單位）負責人。審查通過后，將方案三天內(nèi)報工程管理部備案。

項目開發(fā)建設綜合策劃方案審查會的內(nèi)容（附：開發(fā)建設綜合策劃方案會簽審批表）：在科學合理規(guī)范原則下：臨時與永久基礎設施遠近期綜合考慮。盡可能一次到位不要重復投資造成浪費。

1、施工給水系統(tǒng)：給水管道走向規(guī)劃、管道管徑、用水量及用水計量與永久規(guī)劃給水的關(guān)系等。

2、施工排水系統(tǒng)：排水管道走向規(guī)劃、管道管徑、排水量與永久規(guī)劃排水的關(guān)系等。

3、施工用電系統(tǒng)：施工用電線路走向規(guī)劃、用電總?cè)萘?、用電計量與永久規(guī)劃供電箱線的關(guān)系等。

4、施工道路系統(tǒng)：滿足施工需要、安全文明施工需要、與永久規(guī)劃路的關(guān)系等。

5、施工場地劃分、圍墻及臨時設施的規(guī)劃：滿足安全文明施工需要、滿足銷售需要等。

6、施工場地的土方平衡：考慮場地的豎向布置（詳規(guī)中所有單體建筑物）及標高協(xié)調(diào)、挖方與填方盡量平衡等。

7、制定主體總包及各類專業(yè)分包合同提交計劃（集團切項計劃） 。

8、為保證工程質(zhì)量品質(zhì)提升吉運品牌（建議：業(yè)主入住常期使用及能看到的產(chǎn)品，統(tǒng)一用品質(zhì)好的品牌），制定甲供資料采購供應計劃。

9、制定項目各期開發(fā)建設計劃及分批銷售計劃；編寫銷售人員崗前培訓計劃書及銷售流程達到：傳遞吉運品牌、幫助實現(xiàn)銷售。

10、依據(jù)開峻工交工日期，制定項目各期分批移交物業(yè)日期管理計劃及詳細適合園區(qū)物業(yè)的管理模式。提前介入對應業(yè)主的質(zhì)量投訴，必須及時受理，限時整改回復業(yè)主，編制專項控制措施制度及處罰辦法書面文本等。

11、制定項目出圖計劃。

12、小區(qū)的公用工程（供水、供電、供煤氣、備用電源、電信、消防、供暖、污水處理等）的首期建設計劃，是否能滿足首期交樓及相關(guān)配套工程的使用要求。

未按時召開會議的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案未經(jīng)審定即開工的，扣罰工程部經(jīng)理3分；綜合策劃方案出現(xiàn)漏編、編錯的，每項扣罰責任部門負責人2分。績效考核辦。

第三條 在工程開工前及開工后，根據(jù)需要至少召開一次由工程部經(jīng)理組織，工程管理部及全體監(jiān)理人員和施工單位管理人員參加的工程建設交流會。未召開的，每次扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。

工程建設交流會內(nèi)容：

1、工程部和施工單位分別介紹各自駐現(xiàn)場的組織機構(gòu)、人員及其分工、聯(lián)系方式；

2、工程部介紹公司的運作模式、驗收程序、甲供材申報、供應流程及進度、簽證、結(jié)算申報流程等；

3、施工單位介紹工程質(zhì)保體系、自檢程序及質(zhì)量、進度、安全的保證措施；

4、工程部對質(zhì)量控制措施進行交底；

5、工程部提出需施工單位整改的較為重大的質(zhì)量、進度、安全文明施工、材料等方面的問題，施工單位表明態(tài)度；

6、施工單位就技術(shù)交底和工程部要求提出意見，表明態(tài)度；

7、施工單位就施工中其他需協(xié)助的問題提出意見；

8、工程部就施工單位的問題進行解答；

會議紀要經(jīng)與會各方代表會簽后，3天內(nèi)報工程管理部。

第四條 工程部應嚴格按政府要求，確保工地安全文明施工達標。工地因安全文明施工原因被政府每通報一次給予監(jiān)理單位3000－8000元罰款、工程部經(jīng)理降一級工資處罰。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，給予工程部經(jīng)理降兩至三級工資處罰。工程管理部考核。

對重大質(zhì)量安全事故，區(qū)域項目應24小時內(nèi)報集團主管領(lǐng)導，否則給予工程部經(jīng)理降一級工資處分。

第五條 項目主體開工前，工程管理部協(xié)調(diào)、工程部負責組織總工室、預決算部及主體施工單位參加施工組織設計審查會。

各專業(yè)重大施工組織方案（樁基礎、基坑支護、園建工程、豪華裝修、鋼結(jié)構(gòu)安裝、泛光照明空調(diào)通風工程、大體積混凝土的澆筑、高支模、懸挑腳手架、大型土方開挖等）必須報總工程師審核后報主管工程領(lǐng)導審批；涉及到需增加造價的方案，施工單位必須明確提出并報價，并經(jīng)工程部審核后報工程管理部、總工室、預決算部、招投標部、合同管理部組成的評審小組審核，再報區(qū)域項目負責人審批，否則不予認可（需列入合同條款）。未審核就施工的，扣罰工程部經(jīng)理2分。工程管理部考核。

第六條 項目發(fā)售前30天，營銷部負責組織匯總，工程部、物業(yè)公司意見。確定項目竣工及交樓時間，并提交區(qū)域指揮部負責人批準，再報集團營銷品牌中心、工程管理部確定。否則，扣罰營銷部經(jīng)理3分?？冃Э己宿k考核。

第七條 項目主體、土方、基礎、支護、園建、裝飾招標立項前，由工程管理部組織、招標部合同管理部和工程部到現(xiàn)場開會，落實針對上述各合同的立項及合同前期信息的反饋。上述各合同及其他各專業(yè)合同簽訂后7天內(nèi)、開工前，由招投標部、合同管理部對工程部進行合同交底。

招標策劃及技術(shù)準備工作必須完善、準確，如定標后技術(shù)方案等發(fā)生重大變化，導致成本增加或工期延誤的，給予責任部門負責人嚴肅處理；如因合同不嚴謹出現(xiàn)施工范圍重復或漏項的。由招標部負責，并由招標部門上級管理部門考核扣罰。一次一項不少于3分。

第八條 每周日前，區(qū)域主管工程領(lǐng)導組織工程部、監(jiān)理部等召開現(xiàn)場協(xié)調(diào)會，解決工程遇到的問題，同時討論索賠反索賠風險與措施。否則，扣罰主管工程領(lǐng)導3分。工程管理部考核。會議決議由績效考核辦責納入地區(qū)指揮部內(nèi)部考核。

第九條 區(qū)域工程部每月25日17:00前，將下月工作計劃經(jīng)指揮部負責人審批后報工程管理部，并在區(qū)域指揮計劃例會上審核，否則，扣罰相關(guān)部門負責人3分，績效考核辦考核。

第十條 每期地下室、主體工程、裝修及園林工程圖紙下發(fā)后10天內(nèi)、開工前，工程部必須組織召開由區(qū)域主管工程領(lǐng)導主持的，由工程管理部、總工室、預決算部、設計單位和施工單位參加的大規(guī)模圖紙會審；其他專業(yè)圖紙下發(fā)一周內(nèi)、開工前，工程部組織相關(guān)人員參加圖紙會審，工程部于圖紙會審后一周內(nèi)下發(fā)經(jīng)總工室確認的會審記錄給與會部門。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。

涉及到按合同總價包干的項目，如道路、鋼結(jié)構(gòu)等，在招標前工程管理部必須組織總工室、預決算部、工程部以及設計單位參加的圖紙會審。否則，扣罰工程管理部經(jīng)理3分。招投標部考核。

會審質(zhì)量低，明顯應發(fā)現(xiàn)而未發(fā)現(xiàn)的較為重大問題在招標過程中和后續(xù)施工中暴露的，對參加會審的相關(guān)人員問責處理。工程管理部、招投標部考核。

第十一條 營銷部必須在項目開工前確定售樓部、樣板房位置、樣板房數(shù)量及有賣點吸引力的（如：具有體現(xiàn)吉運品牌特色的，樹木、財運水系、吉運之門、大門等）園建景觀等要求，明確售樓部和樣板房的軟裝工程數(shù)量及有關(guān)要求，并在開售前兩個月確定銷售平面及環(huán)境圍蔽范圍的平面布置圖，報區(qū)域指揮部負責人審批后，再報集團營銷品牌中心審批。F w s i r . c o m 否則，扣罰營銷部經(jīng)理3分，績效考核辦考核。

審批通過后兩天內(nèi)由集團營銷品牌中心書面通知工程管理部、集團總工、招投標中心，每延遲一天扣罰營銷品牌中心經(jīng)理1分?？冃Э己宿k考核。

工程部于銷售前15天完成銷售環(huán)境的圍蔽，每延遲一天扣罰工程部經(jīng)理1分，營銷部考核。

第十二條 工程建設中，實行樣板先行制度。樣板施工完畢，涉及施工工藝做法、施工質(zhì)量標準的，報地區(qū)工程主管工程領(lǐng)導審批；而涉及外觀效果的，報區(qū)域指部負責人審批。未經(jīng)批準不能大面積施工，否則，給予工程部經(jīng)理降一級工資處罰；各部門在接到工程部驗收通知起24小時內(nèi)驗收完畢，否則，給予相關(guān)責任人降一級處罰工程管理部考核。

1、施工過程中需做樣板的有：

（1）外墻飾面磚、外墻涂料、鋁合金門窗、幕墻、欄桿等；

（2）室內(nèi)墻地面磚、木地板、地暖、內(nèi)外保溫；

（3）室內(nèi)墻面、天花（吊頂）的扇灰及油漆；

（4）大堂電梯前室的所有裝飾；

（5）飾、道路及廣場的鋪裝面層等；

（6）磚砌體及抹灰；

（7）構(gòu)的鋼筋及模板；

（8）件的安裝等。

2、施工樣板驗收的程序（附：施工樣板驗收審批表）：

施工單位經(jīng)三級自檢合格后，報監(jiān)理部、工程部、主管工程的領(lǐng)導驗收。

3、對于入戶門、木地板、地磚、陽臺欄桿、鋁合金重點是陽臺推拉門、電梯必須做成品保護樣板，經(jīng)工程部經(jīng)理驗收批準后方可大面積施工。

第十三條 樁基礎、地下室、主體、低壓配電等工程在完工后三個月內(nèi)工程部必須取得相關(guān)中間驗收登記表。否則，扣罰工程部經(jīng)理1分。工程管理部考核。

第十四條 工程部必須在竣工前召集物業(yè)公司、營銷部及施工單位進行分戶驗收并整改完畢。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部考核。

第十五條 每季度初，工程管理部、組織工程部、總工室、預決算部、合同管理部對參見主體、裝修、園建、鋁合金等主要施工單位進行綜合評價并排名，評價結(jié)果經(jīng)地區(qū)負責人審批后報工程管理部及公司招投標部。否則，扣罰工程管理部3分。

每項工程竣工驗收后20天內(nèi)，工程管理部組織總工室、工程部、預決算部、合同管理部召開參建施工單位履約質(zhì)量和履約能力評價會、結(jié)果書面報送招標辦、合同管理部，合同管理部同時將評定為不合格的參建筑單位備案。未組織的，扣罰工程管理部經(jīng)理2分。合同管理部考核。

如績效考核辦檢查發(fā)現(xiàn)經(jīng)備案的不合格單位仍被接受參加招標的，每發(fā)現(xiàn)一單，給予招投標部處罰。績效考核辦考核。

不合格單位主要表現(xiàn)為：隊伍的資金實力、技術(shù)力量、管理水平、負責人人品等很差，造成工期嚴重延誤或被迫更換施工企業(yè)，以及經(jīng)招投標程序中標后所供的主要工程材料及設備，在同等價格下質(zhì)量特別差的材料供應商。

第十六條 工程部必須在毛坯竣工后30天內(nèi)取得《規(guī)劃驗收合格證》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

第十七條 工程部必須在毛坯竣工后75天內(nèi)取得《質(zhì)量驗收意見書》和《建設工程竣工驗收檔案認可書》。否則，扣罰工程部經(jīng)理3分。工程管理部、績效考核辦考核。

電商部門績效考核方案范文第2篇

[關(guān)鍵詞]NC公司；績效考核；層次分析法；中層管理人員

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.22.065

作為國民經(jīng)濟發(fā)展的重要支撐，鋁制品在我國的經(jīng)濟發(fā)展中占據(jù)了重要地位，是國民經(jīng)濟良好運行的重要保障。隨著相關(guān)行業(yè)的迅速發(fā)展，鋁制品行業(yè)間的競爭日益激烈。企業(yè)的競爭，主要表現(xiàn)為人才資源的競爭，當今企業(yè)所面臨的主要問題，在于如何激發(fā)公司員工的工作熱情度和積極性，從而能夠最大限度地挖掘出其最大潛力。本文以NC公司中層管理人員為研究對象，在利用層次分析法的基礎上，對NC公司中層管理人員現(xiàn)有績效考核現(xiàn)狀進行分析，進而建立一套更加適應于NC公司中層管理人員的績效考核體系，提高NC公司中層管理人員的工作效率，最終保證公司戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。

1 績效考核

1.1 績效考核的含義

績效考核，也叫績效評價，是對員工進行評估的一種考核制度和方法，在采取定性與定量方法相結(jié)合的基礎之上，通過對特有的考核指標進行運用，對員工的工作行為和效果進行評價，并且最終把考核結(jié)果反饋給員工本人的過程。

績效考核的最終目標和實際意義，在于將企業(yè)與員工本人結(jié)合在一起并促使他們共同進步，一方面，對于企業(yè)而言，合理的績效考核可以鼓勵員工本人主動提高個人能力，保證員工積極承擔工作責任，最終保證企業(yè)在相關(guān)領(lǐng)域的地位的提高；另一方面，對于員工本人而言，績效考核的結(jié)果，直接關(guān)系到員工本人工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整、職務的升遷以及培訓的開展?？傊?，合理有效的績效考核，能夠很好地激勵員工改善個人業(yè)績，最終保證員工個人目標的實現(xiàn)。

1.2 績效考核指標體系設計的原則

借鑒組織在制定績效評價指標時遵循的SMART原則[1]，主要原則如下。

1.2.1 具體性原則

選擇的績效考核指標應切定考核目標并適度細化，不能籠統(tǒng)；應選擇定量描述與定性評價相結(jié)合的指標并盡可能量化，對于難以量化的指標也能給出明確的評價語集，以便能夠準確衡量。

1.2.2 關(guān)鍵性原則

只有以與企業(yè)戰(zhàn)略目標相匹配的關(guān)鍵績效來確定管理者的績效考核指標，才可對企業(yè)真正起到一種管理導向作用，故所確定的績效考核指標應充分體現(xiàn)高層管理者的關(guān)鍵績效（KPI）。

1.2.3 統(tǒng)一性原則

選擇的績效考核指標體系應力爭體現(xiàn)高層管理者的實際能力與客觀業(yè)績，實現(xiàn)企業(yè)當前目標與未來發(fā)展相統(tǒng)一、高層管理者年度考核與任期考核相統(tǒng)一、結(jié)果考核與過程評價相統(tǒng)一。

1.2.4 獨立性原則

績效考核指標的選擇要有互補性，而且各考核指標之間要相互獨立，互不沖突；下層指標應該能很好地反映上層指標的主要內(nèi)容，但是要保證指標的選擇不要冗雜。

1.2.5 可操作性原則

在選擇考核指標時，要結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，保證考核指標容易獲得；在考慮實用性、有效性的基礎上，和大類指標直接相關(guān)的元素不超過5個、評價元素總數(shù)以不超過20個為佳。

1.3 績效考核常用方法

1.3.1 KPI法

企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標（Key Process Indication，KPI），是在組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。

1.3.2 目標管理法

目標管理是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。由此而產(chǎn)生的獎勵或處罰則根據(jù)目標的完成情況來確定。

目標管理法屬于結(jié)果導向型的考評方法之一，以實際產(chǎn)出為基礎，考評的重點是員工工作的成效和勞動的結(jié)果。

1.3.3 平衡計分卡法

平衡計分卡是從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。設計平衡計分卡的目的就是要建立“實現(xiàn)戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，業(yè)內(nèi)專家通常稱平衡計分卡是加強企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。

1.4 層次分析法

層次分析法（Analytic Hierarchy Process，AHP），是把與決策有關(guān)的要素，分解成為目標層、準則層和方案層三個層次，在該前提下，把定性方法與定量方法相結(jié)合的決策方法。它是美國運籌學家、匹茲堡大學教授薩蒂（T.L.Saaty）于20世紀70年代提出的一種層次權(quán)重決策分析方法，也是目前應用較為廣泛的主觀賦權(quán)法之一。[2]它是將與決策有關(guān)的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。本文通過運用層次分析法，來確定NC公司中層管理人員的績效考核權(quán)重，從而為NC公司中層管理人員建立一套科學、完整、合理的績效考核體系。

2 NC公司中層管理人員基本情況和績效考核方法

2.1 NC公司基本情況

南儲倉儲管理集團有限公司（以下簡稱“NC公司”），是一家集倉儲服務、運輸（公路、鐵路、水路）服務、商品融資管理服務、商務信息、冷鏈物流等為一體的綜合物流服務集團。公司坐落于珠三角經(jīng)濟圈核心城市佛山，有30多家子公司坐落于全國各地，是上海期貨交易所和大連商品交易所的指定交割倉庫。

自創(chuàng)立至今，NC公司始終致力于以優(yōu)質(zhì)的綜合物流服務，為客戶提供集商流、物流、資金流、信息流等于一體的解決方案，為員工、客戶、社會創(chuàng)造最大價值。NC公司率先與眾多國內(nèi)外銀行簽訂“總對總”合作協(xié)議，從單一的倉儲物流企業(yè)發(fā)展成為現(xiàn)代化的國際知名綜合物流集團。

憑借專業(yè)盡責的經(jīng)營實踐，NC公司成為了行業(yè)內(nèi)的標桿企業(yè)，參與起草《倉單要素與格式規(guī)范》（標準編號：GB/T30332―2013），成為眾多合作銀行A級合作監(jiān)管商，同時也是湯森路透中國倉儲業(yè)合作伙伴，并榮獲中國農(nóng)業(yè)銀行優(yōu)良客戶稱譽。

2.2 公司中層管理人員績效考核存在的常見問題

2.2.1 考核標準太過統(tǒng)一，缺乏系統(tǒng)性和針對性

因為各部門中層管理人員的工作內(nèi)容以及工作性質(zhì)都存在著不同特性，即使在同一部門內(nèi)，不同崗位間的中層管理人員，在工作質(zhì)量以及其他方面也都存在著各自的特征。因此，現(xiàn)有的績效考核，采用統(tǒng)一的績效考核標準，并不能夠真正表現(xiàn)出中層管理人員的努力結(jié)果。此外，對于短時間內(nèi)無法貢獻產(chǎn)值和業(yè)績的崗位而言，也存在著很大的偏差。

2.2.2 定性評價、個人主觀色彩嚴重

NC公司現(xiàn)有的中層管理人員績效考核制度，對考核指標的系統(tǒng)性、科學性缺乏認識，考核者的主觀印象在考核中占據(jù)了主要地位，在管理學中，這主要表現(xiàn)為受到首因效應、近因效應、尖角效應、暈輪效應、刻板印象、寬容效應、集中趨勢、溢出效應、嚴格傾向和對比效應的影響[3]，導致最終的績效考核結(jié)果太過片面。

2.2.3 考評結(jié)果呈現(xiàn)平均主義，激勵機制匱乏

公司領(lǐng)導對中層管理人員績效考核的結(jié)果，“良好”“合格”占據(jù)了多數(shù)，而“優(yōu)秀”的考核人選多是輪流坐莊的結(jié)果。[4]缺乏相應的激勵機制，導致多數(shù)被考核人人浮于事，工作效率下降。

2.2.4 缺乏溝通反饋機制

公司在績效考核結(jié)果公布后，并沒有采取相應的考核結(jié)果反饋，導致公司的中層管理人員在得到績效考核結(jié)果后，并不知道在哪方面需要改進，以及怎么解決反饋書中所提出的指導意見。高層管理者對中層管理人員也無法提出具有針對性的意見和建議。[5]

2.3 企業(yè)中層管理人員績效考核指標體系設計

NC公司作為資源型企業(yè)，其生產(chǎn)有著自身的特點。主要表現(xiàn)為較差的工作環(huán)境，較多的不可預見因素。[6]因此，在設計NC公司中層管理人員的績效考核指標體系時，各考評指標、權(quán)重設計以及考核周期都應該立足于公司實際。

本著績效考核的“德、能、勤、績”的思想，可將企業(yè)績效考核內(nèi)容大致分為：工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度三個方面。[7]在對NC公司中層管理人員的績效考核指標體系深度分析的基礎上，結(jié)合AHP方法，對公司的被考核人的考核指標進行分解，具體如下圖所示。

企業(yè)中層管理人員績效考核指標分解圖

3 層次分析法在考核指標權(quán)重的應用

層次分析法作為一種將定性與定量有機結(jié)合的系統(tǒng)化、層次化的分析方法，在日常生活、工作的決策中發(fā)揮著重大作用。[8]它被廣泛應用于人才選拔與評價、交通運輸、生產(chǎn)決策、計劃和管理等各個領(lǐng)域，具有實用性、簡潔性和系統(tǒng)性的特點。

3.1 層次結(jié)構(gòu)模型的建立

就NC公司中層管理人員的績效考核而言，績效考核的主要指標體系，可分解為三個層次：目標層、準則層、方案層。目標層包括公司員工的績效；準則層包括工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度；方案層包括工作質(zhì)量、工作數(shù)量、目標達成度、專業(yè)技能、自我提升、創(chuàng)新能力、工作責任感、紀律性、協(xié)調(diào)與溝通。

3.2 兩兩判斷矩陣的構(gòu)造

兩兩判斷矩陣的構(gòu)造，是層次分析法應用的重要步驟之一，因此，要想研究各指標間的關(guān)系，就要對各個體系的指標進行兩兩判斷，得出相應準則層的判斷值。在層次分析法中，“1～9比率標度法”經(jīng)常被用來進行指標權(quán)重的確定，并且進行賦值。

比較第i個元素與第j個元素相對于上個元素重要性時，通常用Tij來表示。就NC公司中層管理人員而言，針對中層管理人員的各個準則層，把“1～9比率標度法”和專家打分法相結(jié)合，最終可以得出相應準則層的判斷矩陣：

4 結(jié) 論

本文以NC公司中層管理人員為例，通過對中層管理人員的績效考核內(nèi)容進行調(diào)研，又結(jié)合了層次分析法，使得考評結(jié)果更加可信。它可以應用于公司中層管理人員的績效考核和評估，能夠讓績效考核結(jié)果與中層管理人員的培訓、晉升、職業(yè)發(fā)展等方面掛鉤。[9]同時要注重考核結(jié)果的運用，發(fā)揮績效考核應有的作用。

參考文獻：

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電商部門績效考核方案范文第3篇

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)背景；企業(yè)；績效管理

隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，數(shù)據(jù)信息在市場競爭中發(fā)揮著重要的影響力，已然成為各大企業(yè)獲得更大發(fā)展的重要資源。一個企業(yè)若能準確把握數(shù)據(jù)信息，便能有效、準確地掌握企業(yè)與市場的動態(tài)變化趨勢，為管理者做出決策提供一定的借鑒。當前，企業(yè)績效管理在大數(shù)據(jù)背景下也受到了一定的影響，績效管理的科學與否一方面可使企業(yè)管理人員更好地了解企業(yè)當前的發(fā)展現(xiàn)狀，另一方面也能為企業(yè)戰(zhàn)略決策提供一定的理論依據(jù)。所以，怎樣能將大數(shù)據(jù)技術(shù)與績效管理進行有機結(jié)合，增強企業(yè)管理實效性，是當前各大企業(yè)所關(guān)注的焦點話題。

一、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)績效管理的特點

1.績效管理工具呈現(xiàn)高效化

縱觀傳統(tǒng)的人力資源管理部門在進行績效管理方面仍存在這樣的弊端，即信息處理方式陳舊，工作效率低下等，這種現(xiàn)象很難對員工的實際業(yè)績以及綜合素養(yǎng)進行公平、公正地評定，嚴重制約著工作人員的積極性。隨著大數(shù)據(jù)時代地不斷發(fā)展，績效管理工具較之前也發(fā)生了明顯地變化，朝著多元化與高效性的方向發(fā)展。

2.企業(yè)職位出現(xiàn)多樣化

大數(shù)據(jù)時代地不斷發(fā)展也在一定程度上促使一些新職位地誕生，比如數(shù)據(jù)科學家、數(shù)據(jù)分析師等，他們的工作職責是對自身企業(yè)所具有的大量數(shù)據(jù)資源進行充分地挖掘，并借助這些數(shù)據(jù)信息帶動企業(yè)的發(fā)展，為企業(yè)創(chuàng)造更高地收益。所以，面對企業(yè)龐雜的績效管理數(shù)據(jù)信息，人力資源部門并不需要請專人對數(shù)據(jù)信息進行詳細地分析，而只需將數(shù)據(jù)信息進行收集并提取一些有用的信息資源，這樣一方面可減少工作人員的工作量，避免機械、重復性工作的出現(xiàn)，另一方面也能增強管理效率。

3.績效考核目的多元化

處在大數(shù)據(jù)背景下，績效考核的結(jié)果也呈現(xiàn)出多元化的發(fā)展趨勢，考核結(jié)果也從傳統(tǒng)地提高勞動報酬以及職務晉升等層面逐漸成為員工職業(yè)發(fā)展的指導方向。一方面可借助績效考核數(shù)據(jù)的收集處理，測試員工與崗位的匹配度，有助于企業(yè)能及時掌握不同員工的特點，以便對人員進行合理地配置，提高施工效率。另一方面通過績效考核也能使員工了解到自身的興趣特長，借助公司這個平臺施展自己的才華，彰顯自己的才能。

二、大數(shù)據(jù)背景下企業(yè)績效管理的幾點建議

1.設定科學有效的企業(yè)績效目標值

設定科學有效的企業(yè)績效目標值可確保整個績效管理過程得以有序?qū)嵤１娝苤?，傳統(tǒng)的人力資源部門在對企業(yè)戰(zhàn)略目標的明確過程中主要是根據(jù)結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)以及相關(guān)經(jīng)驗進行綜合評估，由于具有一定的不確定性，因此企業(yè)戰(zhàn)略目標很難得到有效地定位，不利于企業(yè)的長久發(fā)展。借助大數(shù)據(jù)這一優(yōu)勢資源，可將企業(yè)戰(zhàn)略分解成一些具體的小目標，根據(jù)其所屬的范圍將其分配給各個部門，并責任到人，這樣可有效防止績效管理失策現(xiàn)象的發(fā)生。首先人力資源部門可借助大數(shù)據(jù)資源了解企業(yè)所面臨的相關(guān)風險等級，并可對競爭企業(yè)的戰(zhàn)略內(nèi)容開展預測與深入地分析，根據(jù)企業(yè)實際現(xiàn)狀，制定出切實可行的戰(zhàn)略方案，在具體的實施中，由于市場是瞬息萬變的，因此企業(yè)可通過績效儀表盤等高科技技術(shù)對戰(zhàn)略目標進行動態(tài)化地調(diào)整，使其與當前發(fā)展相吻合。其次，人力資源部門可借助績效管理工具對企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行逐層分解，將其分配給各部門或者個人，使得目標更加明晰，在實施中也才能更具針對性。比如基于“云計算”的HRMS技術(shù)，主要是通過組織內(nèi)部流程的輸入端與輸出端的參數(shù)對戰(zhàn)略目標進行設置、取樣以及相關(guān)計算，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為一種可供操作的工作目標，并將績效實施標準分配到員工個人身上，將其納入個人績效考核機制中。

2.建立保證大數(shù)據(jù)平臺運行的組織結(jié)構(gòu)?

為了確保大數(shù)據(jù)績效管理工作的順利開展，構(gòu)建績效管理組織機構(gòu)則顯得尤為重要。對于一些必須人為參加才能完成的數(shù)據(jù)信息應采取人工處理方式加以解決，其他信息可借助大數(shù)據(jù)平臺進行智能化操作，若在數(shù)據(jù)處理中發(fā)現(xiàn)存在系統(tǒng)異常等現(xiàn)象時應及時上報相關(guān)部門，加以處理，以免影響數(shù)據(jù)地可靠性。此外，專門成立的績效管理小組或者部門，應對大數(shù)據(jù)模式下績效管理中所存在的系統(tǒng)錯誤等不良現(xiàn)象應及時加以解決，工作人員在終端中所看到的績效數(shù)據(jù)若存疑慮，也可進行反饋，及時進行糾正，確保所提供數(shù)據(jù)的完整性。為了對基于大數(shù)據(jù)的績效管理系統(tǒng)進行不斷完善，績效管理小組應對常出現(xiàn)的問題引起足夠的重視，并進行深入地分析提交有效地改進方案，確?？冃Ч芾砉ぷ鞯捻樌_展。

3.構(gòu)建切實可行的績效管理機制

在進行績效考核過程中，應根據(jù)各企業(yè)的實際發(fā)展現(xiàn)狀，選取最佳的考核機制，對不同部門以及崗位按照工作性質(zhì)地不同，采取靈活多樣的考核模式，構(gòu)建行之有效的績效考核管理體系。此外，在績效考核目標的制定中，一方面要確保部門目標與企業(yè)目標之間的協(xié)調(diào)同一性，另一方面還應做好各部門之間的協(xié)商工資，不斷健全與完善績效管理體系，為績效考核工作的順利開展奠定一定的基礎。

4.強化績效管理的后臺監(jiān)督力度

很多員工在工作中應付心理嚴重，當領(lǐng)導檢查時他們會格外賣力地工作，而當領(lǐng)導走后他們又回歸到散漫地工作狀態(tài)，若采取傳統(tǒng)地績效監(jiān)督考核機制則很難準確地衡量出一個員工的實際業(yè)績。而處在大數(shù)據(jù)背景下，借助郵件、通信工具等軟件，管理者可實時了解員工的工作動態(tài)，這些軟件所獲取的數(shù)據(jù)信息包含如下：一是協(xié)調(diào)軟件中的操作行為，管理者登入界面后即可了解該網(wǎng)站每日的訪問人數(shù)以及每個員工的登錄頻率，即可知道員工的工作動態(tài)。二是協(xié)同事件的響應行為，比如協(xié)調(diào)數(shù)量以及參與協(xié)同數(shù)量的人數(shù)等信息。三是其他操作行為。比如某文檔被點擊的次數(shù)以及修改次數(shù)，文件共享的時間等內(nèi)容。除此之外，企業(yè)管理者還可借助電腦或者智能手機上的大數(shù)據(jù)信息，構(gòu)建所管轄全部員工的“員工數(shù)據(jù)點”，通過這些數(shù)據(jù)點可對員工的行為模式進行分析，了解員工與上級之間的互動頻率等。因此通過深入開發(fā)大數(shù)據(jù)的潛在價值，可方便管理者掌握員工的工作狀況，對員工起到一定的監(jiān)督作用。

5.重視績效的反饋與應用

首先，開展行之有效的績效反饋。管理人員需針對員工的績效考核結(jié)果以及在考核中所存在的相關(guān)問題與員工進行面談，了解事件的詳細原因。但這種情況員工顯得過于被動，在面談中對存在的問題也不能得到有效地解決，通過大數(shù)據(jù)平臺的有效應用可有效避免上述問題，員工可借助該平臺關(guān)于績效考核中所存在的問題提出自己的見解，管理者可及時加以反饋，這樣可大大提高工作效率。其次，要重視績效考核結(jié)果的應用。通過大數(shù)據(jù)技術(shù)，可深度挖掘績效數(shù)據(jù)背后的規(guī)律，對員工后期地工作進行預測，讓員工自身能了解職業(yè)發(fā)展方向以及自己所擅長的技能，從而在崗位中能發(fā)揮自己的聰明才智。

三、結(jié)束語

綜上所述，隨著時代地不斷進入，大數(shù)據(jù)時代也已走進了各行各業(yè)中。網(wǎng)絡信息技術(shù)幾乎滲透到了人力資源管理中的方方面面，不僅給企業(yè)績效管理工作帶來了一定的發(fā)展機遇，而且也使績效管理工作面臨著新的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)人力資源管理部門來說，應充分發(fā)掘大數(shù)據(jù)技術(shù)的有效性，強化對大數(shù)據(jù)的風險管理工作，將其有效融入到績效管理的各個階段中，為企業(yè)地發(fā)展提供可靠的保障。

參考文獻：

[1]張小鑫，李雷.大數(shù)據(jù)時代下企業(yè)人力資源管理模式創(chuàng)新研究[J].經(jīng)營管理者，2015，（02）：205-206.

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電商部門績效考核方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：高職院校;教學管理;績效考核;績效指標體系

高職教育培養(yǎng)的是高技能人才，面向的是崗位群而不是學科體系，是技術(shù)應用型而不是研究性教育，這就意味著高職教師應當是復合型、雙師型人才，應具有多學科的知識結(jié)構(gòu)，具備科技轉(zhuǎn)化、技術(shù)服務和開發(fā)、技術(shù)咨詢等實踐能力，既有較強的課堂教學能力，又有較強的專業(yè)實踐指導能力。高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊伍素質(zhì)是高職院校的核心競爭力。創(chuàng)立公平合理的競爭氛圍，引導和促進高職院校師資隊伍整體水平的提高，勢必需要對高職教育教學管理設計一套較優(yōu)的績效考核體系?？梢姡呗氃盒＝處煹目冃Ч芾?，有必要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性。

一、績效考核的重要性

高職教育事業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于教師，教師隊伍素質(zhì)是高職院校的核心競爭力。通過績效考核正確評價教師的思想品德、業(yè)務能力和工作實績，能為高職院校推行的競聘上崗、獎懲激勵提供科學的依據(jù)，創(chuàng)立公平合理的競爭氛圍，引導和促進學院師資隊伍整體水平的提高。教師績效考核指標體系對教師的工作、學習具有重要的激勵與導向作用?？冃Э己酥笜梭w系關(guān)系到每一位教師的切身利益，倍受每一位員工的注視。因此，高職院校教師的績效管理，要探求與高職教育特點相適應的管理思想和方法，使師資隊伍建設更有針對性，更有實效性?？傊谶M行績效考核時一般應把握幾個原則：設置的考核工作量應科學而客觀，設置的考核工作量應考慮到單位內(nèi)外的公平性，設置的指標應具有可測性、導向性，設置的指標體系應具有系統(tǒng)性、差異性、可操作性。

二、績效指標體系

關(guān)于高校教師的績效考核，國內(nèi)學者賈俐俐等認為當前高職院校已進入內(nèi)涵建設，只有對教學管理部門的工作績效進行評價，并構(gòu)建評價指標體系，才能保障高職院校教學工作的順利開展。何蕾分析了目前高職院校教師績效考核現(xiàn)狀及存在問題，提出優(yōu)化績效考核的措施與方法。葛亮認為建立科學合理的績效考核體系是高職院校深化人事制度改革，提高學院管理水平的關(guān)鍵。目前常見的績效考核辦法有：目標管理（mbo）、關(guān)鍵績效指標法（kpi）、平衡計分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每種考核辦法各有其優(yōu)缺點。其中，平衡計分卡（bsc）是一種用于考核和管理被考核者績效的可量化的標準體系，要求一定程度上的量化，根據(jù)目標設定關(guān)鍵參數(shù)進行設計、取樣、計算、分析，強調(diào)目標管理，鼓勵下屬創(chuàng)造性地(而非被動)完成目標，這一管理系統(tǒng)強調(diào)的是激勵動力。平衡計分卡（bsc）廣泛應用于企業(yè)管理，同樣也適用于高職院校教師績效管理。本文主要引入體系平衡計分卡（bsc），構(gòu)建基于發(fā)展目標的教師績效指標體系。高職教師績效考核bsc指標體系的建立，要充分考慮不同層次、不同類型高職院校的特點，設計適合自身特點的bsc指標體系。在建立教師績效考核指標體系時，首先，充分考慮指標及工作量的客觀性、公平性、全面性、可測性、可比性、可行性，同時遵循客觀性、公正性、公開性原則。其次，還應體現(xiàn)高職院校的戰(zhàn)略目標，確定教師工作重點，結(jié)合教師個人特點，建立績效考核指標。然后，考核指標應盡可能全面、具體，如：教學效果、個人素質(zhì)、科研成果等方面制定。同時，分類細化考核標準，教學指標可從教學目標的明確性、教學內(nèi)容的科學性與準確性、教學方法的恰當性、教學環(huán)節(jié)的完整性等方面設定。最后，考核指標應該是可衡量、可驗證的，應對績效指標進行審核，確認關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀地反映被考核對象的教學和科研績效，以及是否適合于考核操作，以對教師的工作給予合理的評價和科學的引導。

三、應用研究

廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院自2012年啟動省級“示范性院校”建設以來，大力加強內(nèi)涵建設，積極開展校企合作，扎實推行“142”強師工程。為進一步調(diào)動教職工積極性，開展強師工程工作，本著公平、公正、公開、透明的評價原則，制訂了《學院年度績效考核暫行辦法》。學院專任教師績效考核具體指標見表1，考核工作具體實施方法如下：第一，按照學院的績效考核指標體系，從綜合表現(xiàn)、教學工作量、課程教學質(zhì)量、教研科研成果等四個方面進行專任教師績效考核。①學生評價教師，同行互評，督導評價（根據(jù)網(wǎng)上評教及學生座談）占30%；②由各位老師認真總結(jié)自己一年來的工作，填寫績效考核表，進行自我評價評價，占10%；③在自我評價的基礎上，全系教職員工進行互評，占30%；④系部考核小組結(jié)合個人工作實績等進行評價，占30%。第二，根據(jù)學院要求，教學系部設置專任教師績效考核三級指標，教學系部三級指標從常規(guī)管理、校企合作、專業(yè)內(nèi)涵建設、示范校建設工作等方面設定。系部常規(guī)管理工作包括：①會議活動：強化制度管理，周一至五是上班時間，各教職工應將所有精力放在工作上，隨時接受學院、系部工作的安排，特別是學院組織的活動、系部會議、系部組織的集體活動、教研活動；②材料上交：加強常規(guī)工作管理，認真完成各項材料上交工作，按時上交材料；③數(shù)據(jù)平臺建設；④系部根據(jù)需要臨時安排的各種任務。校企合作實踐包括：①教師下企業(yè)鍛煉（包括聯(lián)系兼職教師）；②專業(yè)調(diào)研；③聯(lián)系合作企業(yè)；④企業(yè)管理咨詢與培訓。專業(yè)內(nèi)涵建設：①人才培養(yǎng)方案及課程標準的討論、制定；②網(wǎng)絡資源課程建設；③技能競賽；④教研教改項目，包括：科研教改課題的申報、論文、工學結(jié)合教材的編寫；⑤社會服務；⑥示范專業(yè)申報。具體如表2所示。第三，學院根據(jù)部門當年年績效考核的等級，下?lián)懿块T績效發(fā)放津貼，按具體公式計算。部門績效考核津貼計算公式＝（∑應考專任教師職稱學歷系數(shù)×標準教學工作量＋10×∑應考非專任教師崗位分數(shù)）×分值×部門績效考核等級系數(shù)①計算各位被考核人員的得分：第一部分得分與第二部分得分之和，并確定基準分（100分），通過二級及三級各考核指標的加減分，計算出各被考核人的考核總分。②確定考核等次：排名前30%的為A等次人員，其中排名前15%的為年度考核優(yōu)秀人員，其他為B等次人員，總分少于60分者為C等次人員，出現(xiàn)重大違紀、違法的為d等次人員（不發(fā)放績效津貼）。③計算每一位被考核人員的績效津貼：按各位被考核人考核等次進行分配，并將考核結(jié)果予以公示。通過上述考核方案，拉開績效津貼，體現(xiàn)了多勞多得、優(yōu)勞多得的獎懲機制，從而從總體上推動學院各項工作的全面開展。

綜上所述，根據(jù)高職院校教師工作的特點，建立有效的績效考核體系，客觀、全面、準確地對教師績效做出評價，是高職院校提高管理水平的重要環(huán)節(jié)，具有重要的理論與現(xiàn)實意義。在高職院校建立行之有效的考核體系，將績效考核與激勵機制一起構(gòu)成一個控制系統(tǒng)，可以提高整體效能和績效，提高教師的滿意度和進取心，為培養(yǎng)高素質(zhì)高技能人才、普及高職教育提供保障。與此同時，進一步完善管理人員、工勤人員的考核體系，設定與教師考核體系相匹配的完善的考核體系，激勵不同崗位的員工發(fā)揮各自潛能，是下一步需要研究的問題。

作者:曾曉秋 汪宇波 單位:廣東工貿(mào)職業(yè)技術(shù)學院工商管理系

參考文獻

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電商部門績效考核方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：績效考核；問題；方法

中圖分類號：F276 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）010-00-01

一、績效考核的概述

績效考核是人力資源整個系統(tǒng)必不可少并與各個部分緊密聯(lián)系在一起的，它是工資管理、晉升、人員使用和培訓的主要依據(jù)，是調(diào)動員工積極性的重要環(huán)節(jié)?？冃Э己酥猿蔀槠髽I(yè)人力資源管理中不可缺少的重要環(huán)節(jié)，是因為它自身具備以下重要功能：控制功能、激勵功能、標準功能、發(fā)展功能、溝通功能。

二、企業(yè)績效考核中存在的問題

1.考核定位模糊，存在較大偏差

考核的定位直接影響到考核的實施，定位的不同必然帶來實施方法上的差異?？己硕ㄎ坏钠钪饕w現(xiàn)在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位位于狹窄。

2.績效考核指標的確定缺乏科學性

傳統(tǒng)的企業(yè)績效考核通常包括兩方面的內(nèi)容：一是員工個體的德、能、勤、績，二是部門或團隊對企業(yè)的經(jīng)濟貢獻程度。

3.考核周期的設置不盡合理

多數(shù)企業(yè)每年都進行一次年終考核，但考核周期的設定與考核的目的有著必然關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

4.考核關(guān)系不夠清晰，組織與實施不夠規(guī)范、嚴謹

在許多企業(yè)的考核工作中，僅在人事部門有關(guān)的績效考核方面，往往會出現(xiàn)考評的組織者與實施者在職責上的錯亂。

5.平均主義嚴重、考核缺乏溝通

在一些國有企業(yè)，平均主義思想尤為突出，反映到考核上就是希望建立一個統(tǒng)一的定量標準，統(tǒng)一標準大家一樣，而無視個人崗位的差異和職責、勝任模式的不同，以為這樣才是公平、公正，才能平衡人際關(guān)系。

三、如何解決績效考核中存在的問題

實施績效考核必須建立一套有效的績效考核體系，堅持全面的、系統(tǒng)的與辯證的觀念，切實把績效考核落到實處。

1.正確、合理的定位績效考核

考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標上，對考核目的的定位過于狹窄。真正的績效考核不是主管對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”式的人人都好?？己瞬皇菫榱酥圃靻T工間的差距，而是實事求是的發(fā)現(xiàn)員工工作的長處、短處，以揚長避短，有所改進、提高。

2.進行工作分析，制定出切實可行的考核指標

績效評考核中，如何確定關(guān)鍵績效指標至關(guān)重要。關(guān)鍵績效指標是用于溝通和評估被評價者績效的定量化或行為化的標準體系。關(guān)鍵績效指標是針對組織目標起到增值作用的工作產(chǎn)出來設定的，基于這樣的關(guān)鍵績效指標對績效進行評價，就可以保證真正使得對組織有貢獻的行為受到鼓勵。關(guān)鍵績效指標的制定，不僅要從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，考慮關(guān)鍵績效指標的過程、結(jié)果與監(jiān)控，而且要經(jīng)過一系列的測試、以確保關(guān)鍵指標的客觀性、相互的兼容性、可量化等特性。在確定關(guān)鍵績效指標時，應注意SMART原則。

3.利用系統(tǒng)有效的方法來進行績效考核

績效考核的方法直接影響考核計劃的成效和考核結(jié)果的正確與否，有效的考核方法往往起到事半功倍的作用。利用互聯(lián)網(wǎng)進行360度評估是一種新型的、有效的反饋模式，目前，許多服務提供商已開發(fā)基于互聯(lián)網(wǎng)平臺的360度評估系統(tǒng)。這種系統(tǒng)只需公司管理層對網(wǎng)絡環(huán)境進行維護，與服務商通過電話或是在線的溝通協(xié)調(diào)即可順利進行。績效考核的方法很多，在選用這些方法時，應注意其適用性，慎重選擇。

4.績效考核應該做好與其他工作環(huán)節(jié)的銜接

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標和績效指標確診工作，以及考核期結(jié)束后結(jié)果反饋工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認工作的目標和應達成的績效標準。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。此外，績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，同時績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設的價值導向。

5.把握考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，增強考核的實際效果

近年來，越來越多的人對“單頭考核”的可靠性提出了疑問。一個上司或主管，他得精力是有限的。在實施考核的時候，考核者除了上司與主管以外，還應當有同事、員工自己和下級。

要公開考核標準。在考核過程中，將考核的標準公布于眾，不僅可以使每個員工清楚地知道企業(yè)希望他們到底怎么做；而且還能增加考核的透明度，使員工對考核工作持信任和合作的態(tài)度，對考核結(jié)果抱理解和接受的姿態(tài)。

確定合適的考核期限。工作內(nèi)容不同，完成工作所需要的時間也不同。所以，業(yè)績考核的期限要視具體情況而定。