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一、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制中的現(xiàn)狀

企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理中，財務(wù)控制是核心，是企業(yè)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。當(dāng)前，我國企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的不規(guī)范是一個不爭的事實(shí)，許多集團(tuán)組織形式的建立是基于為了享受某種優(yōu)惠以“拉郎配”的形式拼湊而成。組織形式的不規(guī)范，進(jìn)而導(dǎo)致財務(wù)關(guān)系不明確，在財務(wù)管理上難以實(shí)現(xiàn)有效的財務(wù)控制。

（一）公司在治理結(jié)構(gòu)上存在著缺陷通常以投資、收購等方式形成的企業(yè)集團(tuán)，其財務(wù)關(guān)系比較明確，治理結(jié)構(gòu)清晰。而當(dāng)前的集團(tuán)存在形式以行政干預(yù)的方式較為常見，缺乏產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)合，沒有形成人格化的股權(quán)，缺乏實(shí)質(zhì)性的董事會和董事，難以形成有效的財務(wù)控制。

（二）財務(wù)運(yùn)作能力上比較薄弱許多企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)職能沒有得到充分發(fā)揮，仍然以會計核算職能為主導(dǎo)，主要表現(xiàn)在，一是企業(yè)集團(tuán)缺乏完善的財務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施計劃，財務(wù)運(yùn)作上往往是“摸著石頭過河”，缺乏統(tǒng)一的財務(wù)預(yù)算管理體系和財務(wù)規(guī)范制度，單一的個體財務(wù)運(yùn)作仍普遍存在。二是缺少有效的財務(wù)分析與評價環(huán)節(jié)，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)信息及報表反映往往是個形式，無法滿足信息的可比性要求，難以發(fā)揮其在經(jīng)營決策中的作用。

（三）財務(wù)信息反映缺乏完善性企業(yè)財務(wù)信息內(nèi)容是以價值尺度來衡量反映的，通過財務(wù)信息可以了解與評價企業(yè)經(jīng)營活動、經(jīng)營業(yè)績及未來發(fā)展趨勢。當(dāng)前，在企業(yè)集團(tuán)中，由于個別財務(wù)報表的不真實(shí)，導(dǎo)致母公司的合并財務(wù)報表信息就缺乏可靠性。因此，在財務(wù)會計制度規(guī)范不統(tǒng)一的情況下，更加劇了合并報表編制的不正確性。（四）財務(wù)監(jiān)督機(jī)制缺乏有效性當(dāng)前，與財務(wù)工作直接相關(guān)的問題主要包括：財務(wù)信息虛假失真、財務(wù)收支混亂、國有資產(chǎn)流失等。每一個問題的產(chǎn)生都有其因果關(guān)系，例如：財務(wù)收支上的混亂，導(dǎo)致直接后果是資產(chǎn)的流失；財務(wù)管理上的混亂，直接影響著財務(wù)信息上真實(shí)、可靠性。這些問題的產(chǎn)生充分地暴露出企業(yè)集團(tuán)財務(wù)監(jiān)督的薄弱性。

二、現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制體系的科學(xué)構(gòu)建

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制體系是為了更好地推進(jìn)和實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，構(gòu)建的思路應(yīng)以集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展為導(dǎo)向，運(yùn)用科學(xué)的財務(wù)管理理念和成功經(jīng)驗(yàn)的借鑒，其中組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立、財務(wù)預(yù)算、資金運(yùn)用、成本控制及控制制度等方面內(nèi)容應(yīng)作為財務(wù)管理體制框架的主體。

（一）組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置一個科學(xué)、合理、有效的財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)通過高效地運(yùn)行，能夠更好地服務(wù)于財務(wù)管理體制。設(shè)置財務(wù)管理組織機(jī)構(gòu)必須在機(jī)構(gòu)的設(shè)置、人員的配備、職能與權(quán)限的劃分上都應(yīng)當(dāng)做出合理的安排。比如，有的企業(yè)集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)財務(wù)的全面統(tǒng)一管理，將“財務(wù)部”的職能一分為二，會計記賬、算賬、報賬等核算職能通過“會計處”這一職能部門來完成；對企業(yè)財務(wù)規(guī)章制度的制定、資金的籌措與調(diào)度、成員的績效與考核、重大的資產(chǎn)處置、對外投資、經(jīng)營決策的分析認(rèn)證等工作則由“財務(wù)處”來完成，明確其職責(zé)，各行其是。

（二）財務(wù)預(yù)算管理的設(shè)置財務(wù)預(yù)算是企業(yè)集權(quán)管理中最有效的方法之一，通過對各單位分項預(yù)算和總預(yù)算的分析，能夠明晰集團(tuán)內(nèi)部各財務(wù)目標(biāo)的執(zhí)行與完成情況，從而實(shí)現(xiàn)對集團(tuán)內(nèi)部有效管理控制。首先，建立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)體系。在預(yù)算管理中執(zhí)行的主體是預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)，落實(shí)全面預(yù)算管理工作就必須以集團(tuán)主要負(fù)責(zé)人為領(lǐng)導(dǎo)建立預(yù)算管理中心，增強(qiáng)財務(wù)預(yù)算的權(quán)威性與嚴(yán)肅性。通過預(yù)算管理中心協(xié)調(diào)、調(diào)動集團(tuán)整個管理活動，明確劃分各責(zé)任部門、各分公司在預(yù)算中的職責(zé)和權(quán)限。其次，做好財務(wù)預(yù)算的編制工作。以集團(tuán)的整體利益最大化為目標(biāo)編制財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算的編制是預(yù)算管理體系工作的起點(diǎn)，也是最關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過預(yù)算編制對集團(tuán)未來的生產(chǎn)經(jīng)營財務(wù)活動進(jìn)行全面、充分地預(yù)測和籌劃，以成本控制為重點(diǎn)，以節(jié)約費(fèi)用開支為內(nèi)容，改善集團(tuán)內(nèi)部的收支平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源合理的分配，資金合理的流動。最后，建立健全預(yù)算管理制度工作。預(yù)算管理制度的建立有助于強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行控制工作，經(jīng)過審批確立的預(yù)算，就在集團(tuán)內(nèi)部具備行為規(guī)范的“法律效力”。各個責(zé)任主體在日常的經(jīng)營活動中，都要按預(yù)算管理要求執(zhí)行，圍繞預(yù)算管理內(nèi)容開展經(jīng)營活動，尤其在資金管理與成本控制上，嚴(yán)格落實(shí)預(yù)算執(zhí)行制度，對發(fā)現(xiàn)問題應(yīng)做出及時反饋，通過制約的手段將預(yù)算執(zhí)行工作貫徹落實(shí)下去。

（三）建設(shè)資金結(jié)算管理中心，提高使用效率資金管理是企業(yè)生存的命脈，提高資金的使用效率，保證企業(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營活動的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。首先，加強(qiáng)資金結(jié)算功能的管理，推進(jìn)資金其他功能的發(fā)展。企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)算中心的作用是將其成員的資金實(shí)行統(tǒng)一管理，即內(nèi)部資金的流動都須經(jīng)結(jié)算中心“過一下手”，實(shí)行統(tǒng)一調(diào)配，減少資金占用，通過資金的運(yùn)作，降低資金沉積成本，提高資金利用價值。例如，在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立統(tǒng)一結(jié)算賬戶，各下屬單位的資金必須進(jìn)入該統(tǒng)管賬戶中，確保資金的“一個口進(jìn)出”管理，避免了分散、截留、挪用現(xiàn)象的產(chǎn)生。其次，加強(qiáng)收支兩條線的管理。在資金結(jié)算中心采用銀行結(jié)算賬戶管理模式來管理各單位資金賬戶，例如，恪守信用，履約付款；誰的錢進(jìn)入誰的賬，由誰支配；有償使用，不墊款等，所有的資金流動都經(jīng)結(jié)算中心進(jìn)行劃轉(zhuǎn)。在資金管理中可按用戶的需求設(shè)立收入?yún)R繳賬戶和業(yè)務(wù)支出賬戶，一方面滿足“只收不付”的管理需求，另一方面滿足“只付不收”的管理需要，對這類賬戶的資金撥付由統(tǒng)一結(jié)算中心來調(diào)配，從而做到嚴(yán)格的資金控制管理。最后，加強(qiáng)管理中心內(nèi)部信貸功能的建設(shè)。通過內(nèi)部結(jié)算中心的信貸功能，合理地抑制信貸規(guī)模，避免因信貸的盲目性而導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生，通過內(nèi)部信貸功能的發(fā)揮，有助于緩解資金使用人資金緊張的壓力，也會降低資金盈余過剩的沉積成本，有利于集團(tuán)內(nèi)部資金使用合理的分配，增加各成員單位資金管理的效益。

（四）建立成本管理中心，節(jié)約能源消耗在現(xiàn)代企業(yè)管理中成本管理是重要的組成部分，企業(yè)集團(tuán)通過建立成本管理中心，借助財務(wù)預(yù)算管理為手段，以資金管理為導(dǎo)向來切實(shí)地加強(qiáng)成本控制工作管理。首先，全面實(shí)行成本、費(fèi)用的預(yù)算管理，控制不必要費(fèi)用支出，確保每筆支出都花在刀刃上，實(shí)現(xiàn)資金使用的價值。其次，制訂統(tǒng)一的目標(biāo)成本，組織預(yù)算與執(zhí)行的核查工作，發(fā)現(xiàn)問題，查找原因，及時解決，盡可能地將經(jīng)營成本控制在允許的范圍之內(nèi)。

作者：王東明單位：山西陽光焦化集團(tuán)股份有限公司