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【內(nèi)容提要】日本企業(yè)接連出現(xiàn)的質(zhì)量事故以及知名大公司大面積的巨額虧損,使“日本制造”的神話呈現(xiàn)終結(jié)趨勢。認(rèn)為技術(shù)壟斷癥與日本的分級制度是質(zhì)量事件的罪魁禍?zhǔn)椎挠^點(diǎn)是錯誤的。日本企業(yè)沉醉于運(yùn)作層面的管理而缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃,結(jié)果坐失戰(zhàn)略改革時機(jī)才是問題的主要根源。

“日本制造”近年來不斷出現(xiàn)問題，先是索尼電視事件、東芝筆記本電腦事件、日本雪印乳品中毒事件和凡世通輪胎事件,后又有三菱帕杰羅V31、V33越野車遭我國禁令停止進(jìn)口事件。而后傳出許多知名公司巨額虧損。人們不得不對曾經(jīng)被視為“品質(zhì)精良”代名詞的日本產(chǎn)品再一次提出疑問:“日本制造”怎么了?昔日的“制造業(yè)帝國”,為何陷入了今天的尷尬困境?中國的公司該從中學(xué)習(xí)到什么才能避免重蹈日本所走的老路?本文對此問題進(jìn)行了簡單分析,并提出中國公司應(yīng)該借鑒之處?！叭毡局圃臁鄙裨挼慕K結(jié)?二戰(zhàn)后的日本,在自然資源極度匱乏的情況下,經(jīng)過短短二三十年,創(chuàng)造了舉世矚目的經(jīng)濟(jì)奇跡?！叭毡局圃臁比蜷_花,重工業(yè)有本田、三菱,輕工業(yè)有富士、理光等,就是現(xiàn)在行將沒落的三洋,當(dāng)年也曾在世界上叱咤一時。

“日本制造”以其卓越的品質(zhì)、完善的售后服務(wù),已成了名牌的代名詞

80年代國人為了買一臺“日本制造”的家電而找熟人、托關(guān)系的情景至今仍歷歷在目。到了90年代初,國人不僅要買“日本制造”,而且還要加上“原裝”二字。同樣的日本品牌,中國人、東南亞人裝都不行,還必須由日本人親手裝起來,質(zhì)量才會有保證本論文由整理提供?？梢姰?dāng)時國人對日貨已崇拜到了何種地步,而日貨也因此在中國書寫了一個又一個的商業(yè)神話!MadeinJapan——“日本制造”,曾經(jīng)就是質(zhì)量的保證與身份的象征。但以下幾起惡性事件的出現(xiàn)與2001年財務(wù)報表的披露,使人們對“日本制造”打上很大的問號。1.“日本制造”屢屢出現(xiàn)惡性事件自2000年5月以來,日本公司的產(chǎn)品在我國接連發(fā)生事故,影響比較大的事件包括松下手機(jī)事件、東芝筆記本事件、三菱汽車事件等。東芝筆記本事件:2000年5月,日本東X中國人民大學(xué)副教授芝筆記本電腦“軟驅(qū)控制器存在缺陷”的問題被曝光。兩名美國東芝筆記本電腦用戶以此為由,向美國得克薩斯地方法院提出了集體起訴,東芝公司最后不得不向美國用戶支付高達(dá)10.5億美元的巨額賠償金。

但同樣是東芝的用戶,中國的消費(fèi)者先被告之說投放中國的產(chǎn)品不存在問題,而后東芝的網(wǎng)站上了一個“補(bǔ)丁”程序,“慷慨”地免費(fèi)讓中國用戶下載,最后東芝對中國用戶的賠償額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對美國用戶的賠償,從而引起我國20余萬東芝筆記本用戶的強(qiáng)烈抗議。三菱汽車事件:一輛使用還不到一年、行程才兩萬多公里的三菱帕杰羅本論文由整理提供越野車,因?yàn)閯x車制動管出了問題,差一點(diǎn)把四名中國消費(fèi)者送上不歸之路。有關(guān)部門在隨后進(jìn)行的檢查中發(fā)現(xiàn),多輛日本三菱帕杰羅V31、V33越野車的后軸制動管存在磨損現(xiàn)象,嚴(yán)重的已磨穿,有剎車油滲出。鑒于問題的嚴(yán)重性,國家出入境檢驗(yàn)檢疫部門在發(fā)現(xiàn)問題后同三菱汽車公司進(jìn)行了接洽,三菱公司卻以中國道路有問題為由一再搪塞,直至被強(qiáng)行禁止進(jìn)口,才向中國消費(fèi)者道歉。而后日本政府查出三菱汽車公司故意隱瞞不報的缺陷車共計81萬輛,其中因違反運(yùn)輸省保安基準(zhǔn)而需免費(fèi)召回和修理的為62萬輛。這些車輛多達(dá)21個車種,生產(chǎn)日期跨越1990年12月到2000年7月。2002年2月15日三菱汽車再次宣布將收回全球150萬輛有潛在問題的汽車,其中包括日本國內(nèi)市場的40多萬輛和2001年已召回的23.7萬輛。松下手機(jī)事件:就在東芝筆記本事件、三菱事件余波未了之時,又一個讓國人耳熟能詳?shù)娜毡久破髽I(yè)在中國出事了。廣州、四川等地不少用戶紛紛投訴,松下的一款EB-GD92型手機(jī),在使用一個月左右以后,就出現(xiàn)顯示屏頻閃、錯碼、缺行、自動關(guān)機(jī)、鍵盤不靈等現(xiàn)象。

松下公司最后只好召回這些產(chǎn)品。日本公司在本土上也發(fā)生數(shù)起質(zhì)量事件,其中影響較大的是食品中毒事件與三洋造假事件。2001年6月底,日本關(guān)西等地發(fā)生了特大食品中毒事件,1萬多名消費(fèi)者在飲用了雪印乳業(yè)公司生產(chǎn)的牛奶后出現(xiàn)嘔吐和腹瀉等癥狀。10月,日本三洋電機(jī)售假丑聞曝光,該公司在1996年至1998年期間銷售的太陽能發(fā)電設(shè)備中存在大量偽劣產(chǎn)品。而國際知名品牌本田汽車也因存在“機(jī)件過熱引起音響器材著火”等質(zhì)量問題,售出的55萬輛客車被迫召回。從東芝事件、三菱事件,再到松下事件,日貨頻頻出事,讓國人對“日本制造”產(chǎn)生了信任危機(jī)。層出不窮的問題讓“日本制造”在國人心目中失去了昔日的光環(huán),使國人不得不清醒,“日本制造”并不是“完美無缺”的代名詞?！叭毡局圃臁痹谥袊M(fèi)者心目中的形象一落千丈,被看作是“沒落”的巨人。2.日本知名公司產(chǎn)生巨額財務(wù)虧損日本七大電子企業(yè)2001財年本論文由整理提供(2001年4月1日至2002年3月31日)的決算報告陸續(xù)揭曉后又讓全世界吃了一驚,除索尼盈利153億日元外,其余六家全部陷入巨額虧損。日立制作所的年報稱,截止到3月底的2001財年營業(yè)額比上年同期減少了5%,為7.99萬億日元,凈虧損4838億日元,居各家虧損之首。松下2001財年營業(yè)額下滑10%,48年來首次出現(xiàn)巨額虧損,高達(dá)4310億日元。4月25日,NEC也公布了其2001財年連結(jié)決算報告,營業(yè)額為5.1萬億日元,同比減少了517%,虧損3120億日元。東芝公司的岡村正社長于4月25日公布了東芝的2001財年連結(jié)決算報告,營業(yè)額為5.39萬億日元,同比下降了9.4%,赤字為2540億日元。三菱電機(jī)于4月26日公布的連結(jié)決算報告顯示,其營業(yè)額為3.64萬億日元,虧損額為779億日元。六家公司虧損額合計高達(dá)2萬億日元。其中日立、松下、富士通、NEC和東芝創(chuàng)造了各自歷史上的最高赤字額。2002年4月18日,國際貨幣基金組織(IMF)照例公布了新一期的世界經(jīng)濟(jì)展望。IMF指出,日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)處于戰(zhàn)后最糟糕的時期,也是20世紀(jì)90年代以來的第三次衰退。IMF還認(rèn)為,更糟的是日本政府一直拿不出有力的改革措施。如果日本政府還在觀望并寄希望于全球經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇之后拉動日本經(jīng)濟(jì)走出衰退的話,日本必將為自己的行為付出沉重的代價。

有關(guān)“日本制造”失敗的兩個錯誤結(jié)論

有關(guān)“日本制造”為何屢次出現(xiàn)惡性事件并產(chǎn)生巨額虧損,有以下兩個比較知名的“結(jié)論”。

1.日本的分級制度是質(zhì)量事件的罪魁禍?zhǔn)兹毡酒髽I(yè)界在解釋為什么日貨接連出事時總是這樣說:由于日本在80年代進(jìn)入產(chǎn)品出口高潮期,使得日本有了一種“錯覺”,認(rèn)為其二三流產(chǎn)品照樣可以本論文由整理提供在中國具有競爭力,于是日本產(chǎn)品實(shí)行分級制度,該制度規(guī)定一流的產(chǎn)品在國內(nèi)銷售,二流的銷往歐美,三流產(chǎn)品銷往中國等發(fā)展中國家。之所以日本產(chǎn)品接連在中國出事,是因?yàn)槿毡句N往中國的產(chǎn)品大多是國內(nèi)已經(jīng)淘汰的“過時品”,這類產(chǎn)品并不能代表日本真正的生產(chǎn)水準(zhǔn),“日本制造”仍然具有競爭力,其質(zhì)量問題是警鐘不是喪鐘。

2.技術(shù)壟斷癥還有人認(rèn)為“日本制造”的產(chǎn)品技術(shù)含量還是很高的,可日本廠商把產(chǎn)品銷往中國時,由于死抱著技術(shù)壟斷的信條不放,只要可能對自己產(chǎn)生一點(diǎn)影響的技術(shù)絕不出口給中國。甚至當(dāng)美國、歐洲都放寬對華技術(shù)出口標(biāo)準(zhǔn),從而搶占了手機(jī)、汽車等大批市場份額時,日本仍沉浸在“技術(shù)壟斷癥”里不能自拔,拒絕向中國出口高技術(shù)的產(chǎn)品才導(dǎo)致出現(xiàn)重大質(zhì)量事故。初看日本人的解釋似乎有些道理,但仔細(xì)分析之后發(fā)覺這實(shí)際上是日本人在自欺欺人。事實(shí)上恐怕連日本人自己都不會相信日本的產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量目前還是世界一流。因?yàn)槿绻毡镜漠a(chǎn)品是一流的,在中國投放的是三流的產(chǎn)品,那為何日本的產(chǎn)品不僅僅在中國出事,在美國出事,而且在日本本土也接連出事呢?這種現(xiàn)象用產(chǎn)品分級制度來搪塞是行不通的。再者,2002年年報出現(xiàn)日本七大電子巨頭企業(yè)有六家巨額虧損,這種大面積的虧損不可能在某一銷售地產(chǎn)生?！凹夹g(shù)壟斷癥”、日本企業(yè)的“高技術(shù)與分級制度”都是托詞,實(shí)際上正是日本人沉醉于自己想象的高科技與分級制度,在公司戰(zhàn)略與運(yùn)作方面沒有進(jìn)行有效的改革,才導(dǎo)致今天落后的局面。“日本制造”危機(jī)出現(xiàn)的時間比我們想象的要早得多其實(shí)“日本制造”的危機(jī)征兆的出現(xiàn)比我們想象的要早得多,早在日本房地產(chǎn)和股票泡沫破裂之前,它的弱點(diǎn)與癥狀就已經(jīng)顯現(xiàn)出來。

主要表現(xiàn)在以下幾個方面:其一,“兩個日本”即“強(qiáng)日本”和“弱日本”的困境(“強(qiáng)日本”指日本有幾個表現(xiàn)比較好的出口產(chǎn)業(yè),“弱日本”指日本還有一大批產(chǎn)業(yè)幾乎沒有競爭力,如零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)等)對日本整體競爭力起一種抵消作用?！皟蓚€日本”現(xiàn)象的出現(xiàn)并不是近來的事,而是早在日本經(jīng)濟(jì)最強(qiáng)盛時就已顯現(xiàn)出來,只是一直沒有得到足夠的重視,那個“弱日本”把日本經(jīng)濟(jì)拖入了谷底。例如日本高得驚人的生活成本就是一例,日本人在國內(nèi)幾乎在每一個方面都要支付高昂的費(fèi)用,大量的零售與服務(wù)業(yè)成本居高不下使他們的生活標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際收入相比大打折扣。其二是日本有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)在日本整體經(jīng)濟(jì)中所占比重很小。有國際競爭力的出口產(chǎn)品大部分僅局限于幾個產(chǎn)業(yè)中,如汽車、消費(fèi)類電子、辦公機(jī)器和生產(chǎn)機(jī)器。在整個巨大的經(jīng)濟(jì)體系中,這些出口產(chǎn)業(yè)的種類很少,化工、零售、服務(wù)和醫(yī)藥等都比較差。日本最高50個產(chǎn)業(yè)的出口值占日本整體出口值的59%(1993年數(shù)據(jù)),而同期瑞典是46%,美國是43%,德國是38%。

其三是日本公司的利潤率按國際標(biāo)準(zhǔn)概算特別低,僅10%以下,而同期美國公司的利潤率都在15%以上,即使在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破裂本論文由整理提供之前也是如此。其四是日本公司在80年代后期,增長就已經(jīng)減慢,出口份額達(dá)到最高后就一直停滯不前。許多產(chǎn)業(yè)實(shí)際上都已處于下降狀態(tài)。在批量生產(chǎn)、批量銷售、物質(zhì)生產(chǎn)效率甚高的70年代,日本經(jīng)濟(jì)的成長率約10%;80年代后,以混合創(chuàng)新、知識生產(chǎn)率為中心的環(huán)境不斷變化,日本企業(yè)的體制并沒有隨之變化,很快便由世界經(jīng)濟(jì)中心滑向利益圈的邊緣,成長率低于4%;90年代以后,在以市場經(jīng)濟(jì)全球化、知識價值增值、信息化社會大發(fā)展的環(huán)境下,日本企業(yè)的體制仍然沒有根本改變,一下子被拋到這種經(jīng)濟(jì)圈的外面,成長率約2%左右。整體的下滑趨勢導(dǎo)致日本經(jīng)濟(jì)越來越不景氣。日本公司屢屢出事,并非偶然,而是長期以來的慣性使然。正是由于日本的公司模式在許多方面出了許多問題,才導(dǎo)致今天這么多事件發(fā)生。日本公司一直以無戰(zhàn)略而著稱,由日本人所創(chuàng)建的以改善微觀層次的運(yùn)作效率,從而改善質(zhì)量與品質(zhì)的原理,大大地震撼了整個西方管理世界。眾所周知的管理實(shí)踐,諸如全面質(zhì)量管理(TQM)、輕薄生產(chǎn)leanproduction)、密切供應(yīng)關(guān)系(closesupplierrelationships)等管理技巧曾經(jīng)風(fēng)靡全球。但成也蕭何,敗也蕭何,正是這些微觀運(yùn)作創(chuàng)新造就了過去的日本經(jīng)濟(jì)帝國,而后來日本企業(yè)長期沉溺于這些微觀運(yùn)作管理而忽視了其他層面的改革,才導(dǎo)致公司走向衰落。

日本公司衰落的主要原因1.日本公司輸在戰(zhàn)略上哈佛大學(xué)著名戰(zhàn)略學(xué)教授波特認(rèn)為日本公司一直以無戰(zhàn)略而著稱,而無戰(zhàn)略的成功只能是短期的成功,長久持續(xù)的成功需要獨(dú)特的戰(zhàn)略定位。二戰(zhàn)后,日本依靠發(fā)展制造業(yè)起家,當(dāng)時日本制造業(yè)多是模仿歐美技術(shù),“日本制造”一度被視作“劣品”、“低級”的同義詞,歐美企業(yè)界嗤笑其為“學(xué)樣的猴子”。后來日本提出了“不再模仿”、“用自己的腳站起來”等創(chuàng)新口號,質(zhì)量過硬、信譽(yù)可靠的日本產(chǎn)品逐漸在世界市場上聲名大振,日本也因而躍升為世界“制造大國”。但日本企業(yè)很少獲得歐美大企業(yè)那樣的高額利潤,多年來日本企業(yè)界一直被低利潤率所困擾,即使那些在國際市場表現(xiàn)相當(dāng)不錯的日本公司也是如此。日本有國際競爭力的產(chǎn)業(yè)為何會出現(xiàn)低利潤、競爭面窄及缺乏持續(xù)競爭力的問本論文由整理提供題?答案很清楚,它主要是基于兩個競爭——公司運(yùn)作層效率和戰(zhàn)略的區(qū)別。日本公司一直著重公司運(yùn)作層的改善,這些改善一方面成就了日本,但同時在新的時代也導(dǎo)致日本公司幾乎全軍覆沒。從生產(chǎn)前沿邊界①來看,隨著新技術(shù)與新的管理方法的引入,生產(chǎn)邊界會不斷地向外移動,通過消除低效率、提高顧客的滿意度,公司就可以①生產(chǎn)前沿邊界指在既定的條件下,公司運(yùn)用可以得到的最好技術(shù)、技能、管理方法與投入要素所創(chuàng)造的最大購買價值。取得比較好的業(yè)績。而日本在70年代和80年代的管理也都一直集中在運(yùn)作層的改進(jìn),提出許多改善質(zhì)量和降低成本的具體技巧,日本公司也給世界管理界提供了不少實(shí)用的具體管理技巧,這些技能對整個產(chǎn)業(yè)界的影響很大。

日本公司當(dāng)時走在生產(chǎn)效率的前沿,比西方公司運(yùn)作效率高很多,所以日本公司可以輕而易舉地以成本優(yōu)勢擊敗對手。但是,運(yùn)作層改善的一個最大的弱點(diǎn)是難以有效地抵制模仿者,公司很難依靠運(yùn)作層的改善來獲得持久的競爭優(yōu)勢。因?yàn)楦偁幷呖梢院苎杆俚剡M(jìn)行基準(zhǔn)化,通過模仿績優(yōu)公司的投入要素、管理技能與方法,從而獲得后發(fā)優(yōu)勢。僅僅停留在運(yùn)作層的改善的另一個弱點(diǎn)是競爭趨同效應(yīng)。因?yàn)楣芾硪粋€公司如同管理一個家庭一樣,“幸福的家庭是相似的,不幸的家庭各有各的不幸”。競爭者在質(zhì)量、渠道、管理上相互模仿,從而產(chǎn)生趨同效應(yīng),其惡果是許多公司擠在同一條跑道上賽跑,出現(xiàn)相互毀滅現(xiàn)象,最后誰也不能取勝。日本公司正是依靠在運(yùn)作層效率上的改進(jìn),在70～80年代取得了可觀的效益。但隨著向生產(chǎn)邊界的靠近,僅靠技能的提高沒有繼續(xù)獲得高效益,反而產(chǎn)生了收益遞減效應(yīng)。自20世紀(jì)80年代后期開始,首先是歐美企業(yè)的經(jīng)營效率本論文由整理提供與日本的差距迅速縮小,而后是一些發(fā)展中國家也趕了上來。公司的運(yùn)作效率可以在很短時期內(nèi)得到改善。特別是當(dāng)世界其他一些國家,尤其是發(fā)展中國家的公司趕上來時,日本公司僅靠運(yùn)作層的成本與質(zhì)量領(lǐng)先的優(yōu)勢就不復(fù)存在了。與韓國、中國臺灣的公司甚至中國大陸的公司相比,日本公司已不再擁有成本與質(zhì)量優(yōu)勢;而與美國相比,日本公司無技術(shù)優(yōu)勢,處在一種高不成低不就的狀態(tài)。

日本的公司一直滿足于運(yùn)作層的改進(jìn),但卻在另外一個最重要的層次戰(zhàn)略層上毫無進(jìn)展,以運(yùn)作層的有效性代替公司戰(zhàn)略。結(jié)果形成零和競爭,公司間互相殺價這損害了長期的獲利能力。即使在成功的日本產(chǎn)業(yè)中,由于運(yùn)作層的惡性競爭,通過快速模仿競爭對手的一些具體操作,為日本的整體惡性競爭埋下了隱患,導(dǎo)致日本整體的利潤率很低。據(jù)統(tǒng)計,在整個20世紀(jì)70～90年代,日本所有制造業(yè)公司的收益率僅為美國公司的一半左右。日本公司即使在最好的時期,由于運(yùn)作層的激烈競爭與難以阻止模仿公司的獲利能力也一直都比較低。戰(zhàn)略優(yōu)勢是建立在獨(dú)特的經(jīng)營活動與定位上的,而日本人一直固步于靠運(yùn)作層的成本和質(zhì)量優(yōu)勢來超越對手,有時他們自己也找不到前沿陣地來展開競爭。另外日本傳統(tǒng)的文化與管理習(xí)慣,諸如對決策一致性的過分強(qiáng)調(diào)和傳統(tǒng)的顧客服務(wù)系統(tǒng)導(dǎo)致這種趨勢進(jìn)一步惡化。日本人的顧客中心論曾經(jīng)風(fēng)靡全球,但如果一個公司把每一個顧客的需要都同等地看待,試圖把產(chǎn)品賣給所有的人,就犯了一個致命的錯誤。因?yàn)轭櫩偷馁徺I力是不一樣的,不同的顧客群有著不同的購買需求。公司必須知道定位,即究竟是為哪一部分顧客服務(wù)的。戰(zhàn)略的最根本基礎(chǔ)是決定選擇什么不該去做,而不是什么都想做,如果什么都做,結(jié)果是什么都做不了;消費(fèi)者的什么需要都想滿足,其結(jié)果是什么消費(fèi)者的需要都滿足不了。超級秘書網(wǎng)

公司運(yùn)作層效率僅僅是公司取得績效的一個因素,但絕不是全部。另外一個對公司成長和績效起決定作用的是戰(zhàn)略,即在一個獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)基礎(chǔ)上的競爭。戰(zhàn)略要求一個公司在向顧客傳遞價值時做出選擇。戰(zhàn)略和運(yùn)作層效率之間的互補(bǔ)性是一個成功公司必不可少的兩個方面,而日本企業(yè)正是缺乏明智的戰(zhàn)略定位。2.延誤了戰(zhàn)略時機(jī)盡管早在80年代末就發(fā)生了持續(xù)性的經(jīng)濟(jì)問題,但很顯然的問題是日本企業(yè)高層并沒有進(jìn)行及時的反思與補(bǔ)救本論文由整理提供,尤其是在戰(zhàn)略方面沒有進(jìn)行大的改革,以致延誤了時機(jī),最后越拖越被動。為了贏利,日本公司傳統(tǒng)的方法就是轉(zhuǎn)移生產(chǎn)地點(diǎn)、雇用更便宜的勞動力和低成本投入。而所有這些僅僅停留在運(yùn)作層面,戰(zhàn)略層面的改革很少出現(xiàn)。面臨慢速的增長,許多公司又開始進(jìn)行多元化,而不是專注于它們已有的核心產(chǎn)品。日本正是在許多戰(zhàn)略層面的問題上沒下功夫,反應(yīng)遲鈍,才最終導(dǎo)致大面積虧損與惡性事件的接連出現(xiàn)。(1)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移時機(jī)延誤,沉迷于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的時間太長日本瑞銀華寶的一位高級分析師指出:“靠賣電器賺錢將越來越難,即便是索尼這樣鼎鼎大名的牌子也難以幸免?！眰鹘y(tǒng)電器的油水已被榨干,利潤空間越來越小,加上市場飽和與價格競爭激化,傳統(tǒng)電器的銷售和市場占有率的下滑導(dǎo)致日本企業(yè)業(yè)績不良,但遺憾的是,日本企業(yè)好像對這些傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)情有獨(dú)鐘,一直不愿意進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。例如,直到2002年3月底,日立才宣布在中國停止生產(chǎn)和銷售低價彩電產(chǎn)品。原因很簡單:中國彩電業(yè)競爭激烈,日立在中國生產(chǎn)的普通彩電已幾乎無利可圖。松下的情況同日立差不多。

美國早在80年代初,由于在彩電方面競爭不過日本,就全面放棄了彩電業(yè)。其實(shí)日本的彩電業(yè)早在90年代初就很難抗衡中國和韓國的企業(yè),但卻遲遲不愿放棄,耽誤了戰(zhàn)機(jī),犯了一個原則性的戰(zhàn)略錯誤。日本制造業(yè)曾經(jīng)憑借其先進(jìn)的生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理造就出一批工業(yè)化巨人。但在今天技術(shù)主導(dǎo)而不是生產(chǎn)主導(dǎo)的時代,日本企業(yè)大大地落后了。日本制造業(yè)在領(lǐng)先技術(shù)上的萎縮導(dǎo)致日本品牌在延伸上很不暢。以前日本產(chǎn)品的質(zhì)量、性能遙遙領(lǐng)先于別國同行,沒有什么競爭對手。但現(xiàn)在很多國外廠家用的零部件質(zhì)量和產(chǎn)品性能均和同類日本產(chǎn)品差距不大,再加上低價位,自然搶占了更多的份額。(2)大企業(yè)制度的衰退與管理創(chuàng)新的缺乏日本企業(yè)界有一個本論文由整理提供怪現(xiàn)象:越是出身名門的企業(yè),越是容易陷入困境。對此,有關(guān)專家指出,許多大企業(yè)制度已不能適應(yīng)時代的變化。以大工業(yè)時代的制度體制來管理信息時代企業(yè),這是許多日本大企業(yè)的致命之處。例如日本的企業(yè)集團(tuán),其決策程序?qū)嵭幸环N稟議制度。一項(xiàng)提案,無論從下到上,還是從上到下,要經(jīng)過一個上下反復(fù)的周期,特別是涉及企業(yè)投資新項(xiàng)目等重大事項(xiàng),一般要經(jīng)過至少幾個月的時間,由下至上層層匯報、審批,最后由最高層會議討論決定。這個決策程序,包含了該項(xiàng)目的可行性研究、市場調(diào)查以及向外部的咨詢、論證等步驟,具有相當(dāng)?shù)目茖W(xué)性,因此很少失誤。但慎重之余,決策卻失之于過程太長與過于緩慢。在信息化的今天,這種決策制度尤顯落伍。同時,在日本企業(yè)里一般等級分明,下級對上級惟命是從。

這種嚴(yán)格的等級制度限制了企業(yè)員工的積極性和創(chuàng)造性,妨礙了企業(yè)內(nèi)部的溝通與創(chuàng)新。對我國企業(yè)的啟示參照“日本制造”衰落的原因,我們發(fā)現(xiàn)中國的許多企業(yè)同樣也存在著潛在的危機(jī)。雖然“中國制造”在近20年來有了突飛猛進(jìn)的發(fā)展,但目前存在的問題也同樣十分嚴(yán)重,諸如因喝假酒劣質(zhì)酒喝出人命,俄羅斯許多商店掛出“本店沒有中國商品”的牌子等,對“中國制造”的影響很嚴(yán)重。借鑒“日本制造”衰落的教訓(xùn),我國應(yīng)該在以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn):

1.以獨(dú)特戰(zhàn)略代替模仿我國許多公司也如日本公司一樣,一直以無戰(zhàn)略而著稱。我國有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略方面出現(xiàn)兩極傾向:一類是“人窮志短”,不制定戰(zhàn)略。大家爭著撿便宜,爭著發(fā)橫財,一聽說什么賺錢就趕緊干什么。我國不少民營企業(yè)家對財富過于直截了當(dāng)?shù)厮魅?而同時又過于忽略戰(zhàn)略設(shè)計的現(xiàn)象,在今天這個激烈而又成熟的市場競爭社會里,是一個十分危險的征兆。另一類為“冒進(jìn)戰(zhàn)略”:“人有多大膽,地有多高產(chǎn)”,許多企業(yè)瞎上項(xiàng)目胡引資,豪氣沖天,但大部分資金使用效率低下。公司只有采取獨(dú)特的戰(zhàn)略定位,才能為公司指明方向,明顯區(qū)別于競爭對手,避免正面的惡性競爭。日本公司正是缺乏獨(dú)特的競爭優(yōu)勢才導(dǎo)致失敗,我國企業(yè)應(yīng)該吸取日本企業(yè)的教訓(xùn),采取獨(dú)特的戰(zhàn)略,才能獲得持久的競爭優(yōu)勢。

2.重視產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)定位,不搞大而全我國的許多公司也容易忽略產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),例如由于顧客的購買力不同和替代產(chǎn)品的存在,公司的可贏利性不僅僅是依賴公司自身的定位,還依賴于在整個產(chǎn)業(yè)鏈條中的位置。我國部分公司不顧自身實(shí)力,喜歡“高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)”,這些產(chǎn)業(yè)雖然“看上去很美”,但如果沒有一個適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)定位,找準(zhǔn)自己的真正位置,最后只能看著別人贏利,而自己什么都得不到。我國企業(yè)另外一個不好的苗頭是喜歡進(jìn)行瘋狂擴(kuò)散,搞大而全的多元化。日本的知名企業(yè)由于這種大而全的多元化舉步艱難。前事不忘,后事之師?，F(xiàn)代的市場要求公司專注于自己特定的領(lǐng)域,任何公司想本論文由整理提供在所有方面成功是不可想象的,也是不可能的。只有在產(chǎn)業(yè)鏈上找準(zhǔn)自己的位置,并且專注于在市場上的位置才有可能成功。

參考文獻(xiàn)

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(2)M.Porter,CanJapanCompete?CITICPublishingHouse,2001.(3)鄭風(fēng)田等:《日本人企業(yè)家精神》,中國經(jīng)濟(jì)出版社2001年1月版。