前言：本站為你精心整理了系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)平衡計(jì)分卡動(dòng)力學(xué)應(yīng)用研究范文，希望能為你的創(chuàng)作提供參考價(jià)值，我們的客服老師可以幫助你提供個(gè)性化的參考范文，歡迎咨詢。

編者按：本論文主要從平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)相結(jié)合的研究；平衡計(jì)分卡的理論缺陷分析；平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)之間的關(guān)系分析；平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)相結(jié)合的步驟；應(yīng)用研究等進(jìn)行講述。包括了忽略時(shí)間延遲性、平衡計(jì)分卡的靜態(tài)性、單向因果關(guān)系、因果關(guān)系的非線性、兩者間的共性分析、兩者間的互補(bǔ)性分析等。具體材料請(qǐng)?jiān)斠?jiàn)：

摘要:當(dāng)今時(shí)代急劇變化的外部環(huán)境對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理水平提出了新的要求,傳統(tǒng)的績(jī)效管理方法已經(jīng)不能滿足企業(yè)的需要。平衡計(jì)分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績(jī)效管理方法,一經(jīng)提出就受到了廣泛的關(guān)注和應(yīng)用,但是平衡計(jì)分卡自身也存在動(dòng)態(tài)復(fù)雜性不足等理論缺陷。在分析平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)兩者關(guān)系的基礎(chǔ)上,給出兩者相結(jié)合的實(shí)施步驟,為戰(zhàn)略績(jī)效管理提供決策支持。

關(guān)鍵詞:平衡計(jì)分卡;系統(tǒng)動(dòng)力學(xué);績(jī)效管理;動(dòng)態(tài)復(fù)雜性

平衡計(jì)分卡作為一種重要的戰(zhàn)略績(jī)效管理工具,它引進(jìn)了三個(gè)方面的非財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo),彌補(bǔ)了傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)的不足,并站在戰(zhàn)略的角度,抓住企業(yè)成功的關(guān)鍵要素,成為企業(yè)制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的有力工具。但是,平衡計(jì)分卡四個(gè)層面之間是簡(jiǎn)單的線性因果關(guān)系,而企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的過(guò)程,各策略目標(biāo)之間具有非線性、因果反饋、時(shí)間延遲的特性,而這些特性正是平衡計(jì)分卡所缺少的。由于平衡計(jì)分卡沒(méi)有考慮到企業(yè)的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性,一些企業(yè)在引進(jìn)平衡計(jì)分卡后并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的實(shí)施效果。因此平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)性不足問(wèn)題亟需改進(jìn)以促進(jìn)其實(shí)施效果。

平衡計(jì)分卡若要有效地將戰(zhàn)略展開(kāi)成各維度,甚至每個(gè)員工的目標(biāo)與指標(biāo),關(guān)鍵在于必須理清這些指標(biāo)間的因果關(guān)系。在實(shí)際操作中,平衡計(jì)分卡只提供了架構(gòu),卻無(wú)建立因果關(guān)系的方法。其次,平衡計(jì)分卡也未考慮因果關(guān)系中的時(shí)間延遲,而這些缺陷正是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的長(zhǎng)處所在。事實(shí)上,平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人Kaplan和Norton也早已認(rèn)識(shí)到平衡計(jì)分卡這方面的不足,尤其在有因果反饋的動(dòng)態(tài)復(fù)雜情況時(shí),他們也建議采用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的方法來(lái)彌補(bǔ)這些不足。

由于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)有助于理清復(fù)雜系統(tǒng)的因果關(guān)系,將它與平衡計(jì)分卡結(jié)合,可輔助平衡計(jì)分卡指標(biāo)之間因果關(guān)系的建立,促進(jìn)平衡計(jì)分卡的有效實(shí)施。本文首先分析了平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)不足性和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的有點(diǎn),在回顧系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)和平衡計(jì)分卡兩者相結(jié)合的相關(guān)研究的基礎(chǔ)上,分析了兩者間的共性和互補(bǔ)性。在此基礎(chǔ)上,給出系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合的結(jié)構(gòu)框架圖和具體實(shí)施步驟,為平衡計(jì)分卡的更加有效的實(shí)施提供借鑒。

一、平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)相結(jié)合的研究

根據(jù)Lewy和Dumee對(duì)荷蘭公司進(jìn)行的調(diào)查,發(fā)現(xiàn)約70%實(shí)施平衡計(jì)分卡的組織都沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)[1]。有關(guān)學(xué)者針對(duì)平衡計(jì)分卡因果關(guān)系、時(shí)間延遲和非線性等動(dòng)態(tài)復(fù)雜性不足問(wèn)題開(kāi)始探討其改進(jìn)方法,其中以基于系統(tǒng)思考的系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)和平衡計(jì)分卡相結(jié)合的研究居多。Ahn認(rèn)為平衡計(jì)分卡只提供一個(gè)架構(gòu)并沒(méi)有給出策略目標(biāo)間的因果關(guān)系的建立方法,而且策略目標(biāo)的選取和各指標(biāo)的目標(biāo)值的得出也沒(méi)有理論依據(jù)。就管理控制的角度而言,平衡計(jì)分卡只能算是診斷式控制系統(tǒng),而非交互式控制系統(tǒng)[2]。

Norrtklit認(rèn)為存在于平衡計(jì)分卡各層面間的因果關(guān)系已經(jīng)超越了單向因果關(guān)系,甚至是雙向非線性的復(fù)雜關(guān)系,然而這種復(fù)雜因果關(guān)系卻無(wú)法在平衡計(jì)分卡中表現(xiàn)出來(lái)[3]。Wolstenholme以反饋回路的角度來(lái)定位平衡計(jì)分卡,將平衡計(jì)分卡放入目標(biāo)與執(zhí)行過(guò)程當(dāng)中,形成完整的調(diào)節(jié)回路,形成一個(gè)不斷反饋修正的循環(huán)。針對(duì)平衡計(jì)分卡注重靜態(tài)績(jī)效衡量,忽略了對(duì)策略執(zhí)行結(jié)果的動(dòng)態(tài)監(jiān)測(cè)問(wèn)題,提出利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的反饋控制的優(yōu)點(diǎn)來(lái)增強(qiáng)平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)性[4]。Schoenebron認(rèn)為Kaplan和Norton所提出的平衡計(jì)分卡只是以部分因素之間的簡(jiǎn)單因果關(guān)系為基礎(chǔ),其常常因?yàn)閯?dòng)態(tài)復(fù)雜性而導(dǎo)致企業(yè)推行平衡計(jì)分卡的失敗,應(yīng)當(dāng)運(yùn)用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的因果反饋加以控制[5]。

Atkinson認(rèn)為,隨著市場(chǎng)的變化和外部環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)加劇,戰(zhàn)略和目標(biāo)本身也在隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而不斷變化,對(duì)于相對(duì)缺乏彈性的平衡計(jì)分卡需要改進(jìn)[6]。Malmi通過(guò)在芬蘭的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn),多數(shù)使用平衡計(jì)分卡的企業(yè)對(duì)于四個(gè)層面以及單個(gè)層面的指標(biāo)之間的因果關(guān)系并不明確[7]。Akkermans和Oorschot回顧過(guò)去的相關(guān)文獻(xiàn),歸納出平衡計(jì)分卡在績(jī)效評(píng)價(jià)方面的優(yōu)點(diǎn),并重點(diǎn)評(píng)述了由于其在因果關(guān)系、時(shí)間延遲及反饋機(jī)制方面的不足。他們認(rèn)為這些不足常常造成決策者的錯(cuò)誤判斷和決策,并提出可以采用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)來(lái)彌補(bǔ)其不足在此基礎(chǔ)上提出一種平衡計(jì)分卡與系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)結(jié)合的兩階段建模步驟,即先進(jìn)行定性的因果關(guān)系圖形描述,然后進(jìn)行定量仿真。通過(guò)對(duì)荷蘭一家保險(xiǎn)公司的應(yīng)用研究,提出了直觀看起來(lái)是相互矛盾的目標(biāo)實(shí)際上是相互促進(jìn)的。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型的分析也證明:與事先的管理直覺(jué)相反,績(jī)效可能必須先降低然后在將來(lái)才能產(chǎn)生更明顯的改善[8]。以上研究都論證了平衡計(jì)分卡與系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)相結(jié)合的必要性,認(rèn)為兩者的結(jié)合彌補(bǔ)了平衡計(jì)分卡本身的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性不足。Sterman等人針對(duì)仿真設(shè)備公司因?qū)嵤┢胶庥?jì)分卡式的績(jī)效制度與TQM的改善活動(dòng)所引發(fā)的副作用,以系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法進(jìn)行診斷。結(jié)果發(fā)現(xiàn)由于平衡計(jì)分卡制度中因果關(guān)系的動(dòng)態(tài)復(fù)雜,導(dǎo)致當(dāng)個(gè)別績(jī)效指標(biāo)改善后,整體狀況卻變得糟糕。雖然該研究主要并非以系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)作為平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)后的評(píng)估,不過(guò)可由此顯示系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)確實(shí)可用于平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的改進(jìn)[9]。以Linard為首的研究團(tuán)隊(duì)集合了學(xué)術(shù)界與顧問(wèn)界的人力,針對(duì)澳洲公部門的績(jī)效管理發(fā)展了一套結(jié)合系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與平衡計(jì)分卡的整體式方法。由于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模式中的變量與平衡計(jì)分卡中的指標(biāo)一致,因此可降低導(dǎo)入后使用與維護(hù)的成本。該方法的進(jìn)行過(guò)程乃是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)與平衡計(jì)分卡同時(shí)并進(jìn)。先將系統(tǒng)思考與平衡計(jì)分卡的概念介紹給設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì),而后以共同參與的方式,由外部顧問(wèn)提供方法與工具,協(xié)助設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)發(fā)掘關(guān)鍵績(jī)效指針,并建構(gòu)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模式。此外,為了讓關(guān)鍵績(jī)效指針的選擇以及指針間的因果關(guān)系辨認(rèn)過(guò)程更為理性嚴(yán)謹(jǐn),他們以階層式聚類分析法作為輔助工具,最后通過(guò)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模式加以驗(yàn)證[10]。

Todd與Palmer發(fā)展了一套方法,應(yīng)用于紐西蘭的某地區(qū)政府。該方法將設(shè)計(jì)過(guò)程分為三階段,每一階段都由顧問(wèn)引領(lǐng)組織中負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的人員共同參與完成。第一階段將組織現(xiàn)狀與所處的相關(guān)環(huán)境與脈絡(luò)以圖像的方式表達(dá)出來(lái);第二階段則導(dǎo)入平衡計(jì)分卡與系統(tǒng)思考的概念,找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)以及關(guān)鍵成功回路;第三階段建立系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模式,以進(jìn)一步設(shè)計(jì)并檢驗(yàn)平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)的藍(lán)圖[11]。

以上研究都以實(shí)證的方式論證了平衡計(jì)分卡與系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)相結(jié)合的可行性和必要性,兩者的結(jié)合彌補(bǔ)了平衡計(jì)分卡本身的不足,增加了平衡計(jì)分卡的動(dòng)態(tài)性,并為相關(guān)行業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡提供了更加富有意義的借鑒,但是均為深入分析兩者的關(guān)系,具體給出兩者相結(jié)合的理

論框架和具體步驟。

二、平衡計(jì)分卡的理論缺陷分析

平衡計(jì)分卡在實(shí)施的過(guò)程中出現(xiàn)了一些困難和問(wèn)題。首先,由于平衡計(jì)分卡無(wú)法對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和績(jī)效指標(biāo)間的關(guān)系進(jìn)行動(dòng)態(tài)的模擬和分析;其次,平衡計(jì)分卡的單向因果關(guān)系無(wú)法衡量現(xiàn)實(shí)中存在因果反饋和非線性關(guān)系的復(fù)雜企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);第三,平衡計(jì)分卡在將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)目標(biāo)時(shí),沒(méi)有考慮到組織的動(dòng)態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,最終導(dǎo)致組織中部門利益沖突;第四,對(duì)于戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)演化無(wú)法描述,忽略時(shí)間延遲的問(wèn)題同樣會(huì)使戰(zhàn)略的制定失去焦點(diǎn)。這些問(wèn)題的出現(xiàn)根源于平衡計(jì)分卡在理論上的缺陷。

1.忽略時(shí)間延遲性。時(shí)間延遲的存在使得行動(dòng)的結(jié)果只能以漸進(jìn)的方式產(chǎn)生,如果未被察覺(jué)或充分了解,就容易造成企業(yè)改善結(jié)果的行動(dòng)矯枉過(guò)正或者不及。事實(shí)上,決策者在實(shí)施策略時(shí)存在時(shí)間延遲的問(wèn)題,當(dāng)管理者改善平衡計(jì)分卡中領(lǐng)先指標(biāo)時(shí),需要同時(shí)考慮落后指標(biāo)的時(shí)間延遲現(xiàn)象。然而平衡計(jì)分卡比較重視策略制定和績(jī)效評(píng)價(jià),對(duì)于因果關(guān)系中因與果之間的時(shí)間延遲問(wèn)題,平衡計(jì)分卡沒(méi)有合適的解決辦法。

2.平衡計(jì)分卡的靜態(tài)性。平衡計(jì)分卡的核心偏重于靜態(tài)某一點(diǎn)的效果,缺乏實(shí)施動(dòng)態(tài)變化情形的描述。平衡計(jì)分卡雖然引入了非財(cái)務(wù)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素,強(qiáng)調(diào)以戰(zhàn)略的眼光來(lái)評(píng)價(jià)組織的行為績(jī)效,但是它只是對(duì)當(dāng)今狀況的靜態(tài)性評(píng)價(jià),并沒(méi)有指出引入了這些非財(cái)務(wù)的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素后組織績(jī)效將來(lái)的發(fā)展?fàn)顩r。因此,這種靜態(tài)的評(píng)價(jià)只能給決策者一個(gè)現(xiàn)在狀況的直觀反映,不能夠?qū)ξ磥?lái)的發(fā)展做出趨勢(shì)性的預(yù)測(cè)。

3.單向因果關(guān)系。平衡計(jì)分卡不能有效地反映系統(tǒng)內(nèi)部因果關(guān)系的完整性。平衡計(jì)分卡的單向因果關(guān)系無(wú)法衡量現(xiàn)實(shí)中存在因果反饋和非線性關(guān)系的復(fù)雜企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。平衡計(jì)分卡中單向因果關(guān)系反映的只是動(dòng)態(tài)性復(fù)雜現(xiàn)象的其中一面,某個(gè)結(jié)果可能是由很多原因造成的,可能只包含了部分原因而將其真正原因或主要原因遺漏,容易造成對(duì)現(xiàn)象片面、短視的理解。

4.因果關(guān)系的非線性。平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略目標(biāo)展開(kāi)至行動(dòng)目標(biāo)時(shí),缺乏考慮組織的動(dòng)態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,以簡(jiǎn)單的線性方式展開(kāi)目標(biāo),最終會(huì)導(dǎo)致組織中各部門之間的利益沖突。非線性因果關(guān)系,指兩個(gè)變量之間的函數(shù)關(guān)系不是直線關(guān)系,而是一條曲線關(guān)系。多數(shù)情況下系統(tǒng)內(nèi)部因素之間多為非線性關(guān)系,對(duì)于處理此類問(wèn)題平衡計(jì)分卡還缺乏合適的解決方法。

三、平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)之間的關(guān)系分析

平衡計(jì)分卡及策略地圖表達(dá)的是線性因果關(guān)系,然而企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是一個(gè)動(dòng)態(tài)復(fù)雜的過(guò)程,各策略目標(biāo)之間具有非線性、因果反饋和時(shí)間延遲的特征,而這些特征正是平衡計(jì)分卡和策略地圖所缺少的。平衡計(jì)分卡與系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)之間既有共性又有互補(bǔ)性,他們之間的結(jié)合才具有可能性和必要性。

(一)兩者間的共性分析

在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中,平衡計(jì)分卡與系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)并不是完全獨(dú)立的兩個(gè)部分,兩者的共性為動(dòng)態(tài)平衡計(jì)分卡思想提供了必要的前提基礎(chǔ)。

1.系統(tǒng)思考與系統(tǒng)分析。平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)四個(gè)維度,從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)方面全面衡量企業(yè)績(jī)效,這正是系統(tǒng)思維的體現(xiàn),而要求對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的層分結(jié)構(gòu)正是系統(tǒng)分析的運(yùn)用。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)以系統(tǒng)為研究對(duì)象,重點(diǎn)關(guān)注系統(tǒng)的反饋動(dòng)態(tài)性復(fù)雜分析,必然以系統(tǒng)思維統(tǒng)觀全局,以系統(tǒng)分析為其建模的基本手段。二者的指導(dǎo)思想與分析手段的一致,是相互融合的基礎(chǔ)。

2.策略地圖與系統(tǒng)流圖。策略地圖是組織戰(zhàn)略交流和戰(zhàn)略實(shí)施的描述,它提供了一個(gè)描述戰(zhàn)略的統(tǒng)一方法,可以更好地建立和管理戰(zhàn)略目標(biāo)和各項(xiàng)指標(biāo)。策略地圖是平衡計(jì)分卡構(gòu)建與實(shí)施的中間環(huán)節(jié),也是平衡計(jì)分卡維度與指標(biāo)因果關(guān)系的集中體現(xiàn)。因此,如何建構(gòu)策略地圖十分關(guān)鍵。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型圖是系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)建模的基礎(chǔ),也是系統(tǒng)分析的基本成果。策略地圖與系統(tǒng)流圖都是因果關(guān)系的集中體現(xiàn),因此可利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的系統(tǒng)流圖建模方法來(lái)實(shí)現(xiàn)策略地圖的建構(gòu),并轉(zhuǎn)換成系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型圖,進(jìn)一步進(jìn)行仿真模擬。

(二)兩者間的互補(bǔ)性分析

平衡計(jì)分卡的簡(jiǎn)單因果關(guān)系以及沒(méi)有考慮到時(shí)間延遲等缺陷導(dǎo)致其實(shí)施效果不如預(yù)期,而系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)長(zhǎng)于處理復(fù)雜系統(tǒng)。兩者的結(jié)合可有效地彌補(bǔ)平衡計(jì)分卡所欠缺的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性不足,增強(qiáng)平衡計(jì)分卡實(shí)施的動(dòng)態(tài)性。21寫作秘書網(wǎng)

1.簡(jiǎn)單因果與復(fù)雜因果反饋。平衡計(jì)分卡指標(biāo)的因果關(guān)系鏈把各種因素結(jié)合起來(lái)描述了企業(yè)組織戰(zhàn)略,描繪出取得戰(zhàn)略成功的特定路徑,并描述如何從指標(biāo)的結(jié)合中衍生出價(jià)值創(chuàng)造。平衡計(jì)分卡將策略目標(biāo)展開(kāi)至執(zhí)行目標(biāo)時(shí),缺乏考慮組織的動(dòng)態(tài)復(fù)雜因果關(guān)系,以簡(jiǎn)單的線性方式展開(kāi)目標(biāo),最終導(dǎo)致部門利益沖突。平衡計(jì)分卡四個(gè)策略層面之間的互動(dòng)關(guān)系并不是單向的因果關(guān)系,而是雙向的交互影響關(guān)系。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的因果反饋是指變量間的因果關(guān)系并非單向的而是雙向的,變量本身既是因又是果。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)擅長(zhǎng)處理復(fù)雜因果反饋關(guān)系的問(wèn)題,它將因果反饋關(guān)系分成正反饋和負(fù)反饋,進(jìn)而能夠定量地解釋系統(tǒng)的行為。

2.靜態(tài)性與動(dòng)態(tài)性。平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)和指標(biāo)之間的因果關(guān)系稱為靜態(tài)機(jī)制。平衡計(jì)分卡所強(qiáng)調(diào)的核心偏重于靜態(tài)某一點(diǎn)的效果而較缺乏對(duì)企業(yè)實(shí)施策略與績(jī)效評(píng)價(jià)的基于時(shí)間的動(dòng)態(tài)變化情況的關(guān)注。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型采用雙向、動(dòng)態(tài)且具有正負(fù)相關(guān)的因果反饋環(huán),取代了平衡計(jì)分卡單向靜態(tài)的因果關(guān)系。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的系統(tǒng)思考的哲學(xué)理念與方法為平衡計(jì)分卡提供了解決動(dòng)態(tài)復(fù)雜性的思路。平衡計(jì)分卡中戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)與行動(dòng)之間的因果關(guān)系所產(chǎn)生的動(dòng)態(tài)性復(fù)雜常造成決策者關(guān)注短期而忽略長(zhǎng)期,進(jìn)而造成管理者制定不合理的策略和資源分配方案。通過(guò)利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)來(lái)理清企業(yè)所處的復(fù)雜系統(tǒng),可以幫助企業(yè)找到驅(qū)動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效增長(zhǎng)的關(guān)鍵因素和領(lǐng)先指標(biāo),有助于決策者在制定決策時(shí)能夠系統(tǒng)地考慮各因素做出科學(xué)合理的資源分配,促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。

四、平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)相結(jié)合的步驟

基于平衡計(jì)分卡和系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)兩者之間的共性和互補(bǔ)性分析,在整理分析兩者相結(jié)合的研究基礎(chǔ)之上,給出兩者相結(jié)合的步驟,為平衡計(jì)分卡的更加有效地實(shí)施提供借鑒。利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法來(lái)解決平衡計(jì)分卡因果關(guān)系中的反饋性、時(shí)間延遲和非線性關(guān)系等問(wèn)題,幫助企業(yè)以策略地圖及平衡計(jì)分卡搭配系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法建立一個(gè)簡(jiǎn)單易操作的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略績(jī)效管理程序和方法,其具體實(shí)施步驟可以分為五個(gè)步驟具體如下:

1.確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。系統(tǒng)詳細(xì)地了解高新技術(shù)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境,通過(guò)SWOT分析等戰(zhàn)略分析方法分析討論,確定組織存在的使命、價(jià)值觀、愿景以及戰(zhàn)略目標(biāo)。(1)使命說(shuō)明。企業(yè)存在的目的是什么?(2)澄清價(jià)值觀。我們所重視的是什么?(3)定立愿景。我的想被怎么樣看待?(4)確定戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.制定各層面的目標(biāo)并描繪策略地圖。依據(jù)策略方向規(guī)劃并描述策略目標(biāo),依其財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)層面的目標(biāo)項(xiàng)目,以及它們之間的因果關(guān)系,描述創(chuàng)造價(jià)值的策略架構(gòu)。財(cái)務(wù)績(jī)效是一個(gè)落后指標(biāo),是組織成敗的終極定義。針對(duì)目標(biāo)顧客能獲得成功,將是改善財(cái)務(wù)績(jī)效的首要因素。內(nèi)部流程的績(jī)效,主要在為顧客創(chuàng)造其價(jià)值主張。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)中,無(wú)形資產(chǎn)是持續(xù)性價(jià)值創(chuàng)造的終極來(lái)源。

3.建立因果關(guān)系圖。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查理清各個(gè)層面衡量指標(biāo)之間的因果關(guān)系,繪出指標(biāo)之間的因果關(guān)系圖。通過(guò)問(wèn)卷調(diào)查收集專家以及企業(yè)管理人員對(duì)于各指標(biāo)之間關(guān)系的描述,運(yùn)用圖示的方式找出主要指標(biāo)和次要指標(biāo),在實(shí)際的應(yīng)用中可以理清組織各層面指標(biāo)間的相互關(guān)系。

4.建立系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型圖并檢驗(yàn)修正。依據(jù)因果關(guān)系圖各個(gè)指標(biāo)之間的因果關(guān)系,使用建模工具進(jìn)一步定義出各個(gè)變量之間定量化的數(shù)量關(guān)系,建立系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型圖。對(duì)系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)流圖進(jìn)行有效性檢驗(yàn),針對(duì)建立的模型向有關(guān)人員咨詢,以檢查其是否符合實(shí)際情況,不斷地修正模型設(shè)計(jì),以符合真實(shí)情況。

5.策略仿真與選擇。首先,仿真分析包括對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化以及擬采用的策略進(jìn)行動(dòng)態(tài)仿真。一方面,可以將環(huán)境的變化對(duì)觀測(cè)指標(biāo)的影響趨勢(shì)清晰地在時(shí)間軸上描述出來(lái);另一方面,也可以針對(duì)環(huán)境的變化給出相應(yīng)的策略,并仿真分析各個(gè)策略的實(shí)施效果進(jìn)行比較,從而可以判斷出策略執(zhí)行結(jié)果的優(yōu)劣可作為策略調(diào)整與政策規(guī)劃的參考,為企業(yè)的績(jī)效管理提供決策支持。其次,利用系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的仿真模型,可以尋找系統(tǒng)中的領(lǐng)先指標(biāo)?？梢哉页鲎兞孔兓南群箜樞?進(jìn)而得出那一些是領(lǐng)先指標(biāo),那一些是落后指標(biāo)。系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)方法建模測(cè)試后,可進(jìn)行策略目標(biāo)行動(dòng)規(guī)劃的策略調(diào)整與政策設(shè)計(jì),而在副作用因果關(guān)系分析時(shí),可找出相關(guān)的績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行模擬與管理。

五、應(yīng)用研究

H企業(yè)通過(guò)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)企業(yè)部門間各自為政,橫向相互沖突等現(xiàn)象比較嚴(yán)重,企業(yè)的戰(zhàn)略和績(jī)效管理相脫節(jié),績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效改進(jìn)不能有機(jī)地結(jié)合。同時(shí)企業(yè)也需要更好的管理工具來(lái)分析資料以提供更快、更準(zhǔn)確的信息來(lái)加強(qiáng)部門間的溝通與協(xié)調(diào)。如何快速理順內(nèi)部管理,把員工的績(jī)效都聚焦于公司的戰(zhàn)略上、實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)和改進(jìn)相結(jié)合成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。

針對(duì)這一需求,H企業(yè)根據(jù)自身的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)決定引入平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng),準(zhǔn)備在企業(yè)建立基于系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)的平衡計(jì)分卡模型。企業(yè)站在戰(zhàn)略的高度制定了企業(yè)層戰(zhàn)略地圖與平衡計(jì)分卡,利用戰(zhàn)略地圖進(jìn)行了上下溝通,并完善了公司的業(yè)務(wù)流程,把公司計(jì)分卡層層分解到各部門;為幫助職能部門轉(zhuǎn)變職能,制定了職能部門的戰(zhàn)略地圖;實(shí)施了與平衡計(jì)分卡相連接的全面預(yù)算管理與年度計(jì)劃;不僅解決了衡量戰(zhàn)略的指標(biāo)問(wèn)題,而且確定了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的投資計(jì)劃與行動(dòng)方案,并幫助企業(yè)進(jìn)行了方案的實(shí)施。

依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖建立企業(yè)平衡計(jì)分卡各個(gè)層面主要指標(biāo)間的因果關(guān)系圖。依據(jù)企業(yè)的因果關(guān)系圖各個(gè)指標(biāo)之間的因果關(guān)系,用Vensim軟件進(jìn)一步定義出各個(gè)變量之間定量化的數(shù)量關(guān)系,建立系統(tǒng)動(dòng)力學(xué)模型圖。通過(guò)在計(jì)算機(jī)上進(jìn)行仿真分析,對(duì)企業(yè)的各種管理策略以及內(nèi)外部的環(huán)境變化在時(shí)間軸上描述出來(lái),為企業(yè)的策略選擇提供了數(shù)量化的決策依據(jù),有利于企業(yè)更加科學(xué)地利用平衡計(jì)分卡工具來(lái)進(jìn)行企業(yè)的績(jī)效管理。

參考文獻(xiàn):

[1]Lewy,Claude,LexDuMee.TheTenCommandmentsofBalancedScorecardImplementation[J].ManagementControlandAccounting,1998:108-123.

[2]Ahn,H.Applyingthebalancedscorecardconcept:anexperientialreport.LongRangePlanning,2001(34):441-461.

[3]Norrtklit,H.Thebalanceonthebalancedscorecard-acriticalanalysisofsomeofitsassumptions[J].ManagementAccountingResearch,2000(11):65-88.

[4]Wolstenholme.BalancedStrategiesforBalancedScorecards:TheRoleofSystemDynamicsinsupportingBalancedScoreCardsandValueBasedManagement[C].The16thInternationalSystemDynamicsConference,Quebec,Canada,1998:25-63.

[5]F.Schoeneborn.LinkingBalancedScorecardtoSystemdynamics[C].The21stInternationalSystemDynamicsConference,NewYork,USA,2003:165-182.

[6]Atkinson,J.H.WaterhouseandR.B..WellsApproachtostrategicperformancemeasurement[J].Sloanmanagementreview.1997,38(3):25-27.

[7]Malmi,t.balancedscorecardinfinishcompanies:aresearchnote[J].Managementaccountingresearch,2001,12(2):207-220.

[8]H.Akkermans,KimvanOorschot.DevelopingaBalancedScorecardwithSystemDynamics[C].The20thInternationalSystemDynamicsConference,Palermo,Italy,2002.

[9]Sterman,J.D.,N.P.Repenning,andF.Kofman,1997,UnanticipatedSideEffectsofSuccessfulQualityPrograms:ExploringaParadoxofOrganizationalImprovement,ManagementScience,43(4),503-521.

[10]Linard,K.etal.(2000).ADynamicBalancedTemplateforPublicSectorAgencies.CD-ROMProceedingok20thInternationalConferenceoftheSystemDynamicsSociety.

[11]Todd,D.,E.Palmer(2001).Developmentanddesignofa‘dynamic’balancedscorecardinlocalgovernment.ProceedingsofEuropeanOperationsManagementAssociation8thInternationalAnnualConference,Bath,UnitedKingdom,June3-5.