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【摘要】績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，眾多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效管理的過程中出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效系統(tǒng)的失效。正確地理解績(jī)效管理，科學(xué)地建構(gòu)績(jī)效考核系統(tǒng)及借鑒360度績(jī)效反饋的積極作用，對(duì)于改善企業(yè)考核系統(tǒng)的有效性具有非常重要的意義。【關(guān)鍵詞】績(jī)效績(jī)效管理績(jī)效考核系統(tǒng)1【Title】ComeOutTheResuktsTheMistakeAreaThatInvestigate【Abstract】Theresultsmanagementisanoneoftheimportantcontentses,numerousbusinessenterprisethatmanageofmodernhumanresourceatputtheresultsmanageintopracticeofprocessinsideappearedtheeverykindofproblem,andcausethebusinessenterpriseresultsthesystem''''sexpiration.Withaccuracycomprehendtheresultsmanagement,sciencegroundtheconstructionorpurchaseresultstoinvestigatethesystemanddrawlessonsfrom360degreeresultsusefulnessthatthepositiveeffectoftheversa,investigatethesystemfortheameliorativebusinessenterprisetohavethecountformuchmeaning.【Keywords】Resultsthemanagement；Resultsinvestigatethesystem【文獻(xiàn)綜述】一、論文的現(xiàn)實(shí)意義和目的績(jī)效考核是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容,沒有考核就難以激勵(lì)員工.幾乎所有的企業(yè)都有自己的績(jī)效考核方案,但是在績(jī)效考核的實(shí)施過程中，管理者發(fā)現(xiàn)，已有的績(jī)效考核制度很難達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至還產(chǎn)生了嚴(yán)重的不良后果。一家知名管理期刊的調(diào)查表明:"如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)"被列為困擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題之首[1]。如何客觀、公正、準(zhǔn)確地對(duì)員工的績(jī)效作出評(píng)價(jià),采用更加靈活的模式來(lái)評(píng)價(jià)員工的績(jī)效,是當(dāng)前人力資源管理與實(shí)踐亟待探討和解決的問題[3]。企業(yè)往往只看到了績(jī)效考核或評(píng)估,而忽視針對(duì)績(jī)效管理全過程的把握。正確認(rèn)識(shí)績(jī)效管理和建構(gòu)有效的績(jī)效考核系統(tǒng)是解決這一問題的根本所在。二、績(jī)效管理的源頭績(jī)效管理始于績(jī)效評(píng)估。績(jī)效評(píng)估有著悠久的歷史，根據(jù)Deris等人的考證，中國(guó)人至少在公元三世紀(jì)已經(jīng)開始應(yīng)用正式的績(jī)效評(píng)估。在西方工業(yè)領(lǐng)﹒域，羅泊特?歐文斯最先于19世紀(jì)初將績(jī)效評(píng)估引入蘇格蘭。在美國(guó)，正式的績(jī)效評(píng)估可能開始于1813年，美國(guó)聯(lián)邦政府則于1842年開始對(duì)政府公務(wù)員進(jìn)行績(jī)效評(píng)估[4]。傳統(tǒng)上，績(jī)效評(píng)估只注重于個(gè)人評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的分配過程。隨著經(jīng)濟(jì)與管理水平的發(fā)展，越來(lái)越多的管理者和研究者意識(shí)到績(jī)效評(píng)估的局限性和不足[5]?？?jī)效管理正是在對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行改進(jìn)和發(fā)展的基礎(chǔ)上逐漸形成和發(fā)展起來(lái)的。Spangengerg認(rèn)為傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)，通常與組織中的其他背景因素相脫離，如組織目標(biāo)和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。而這些背景因素對(duì)于成功地實(shí)施績(jī)效評(píng)估有著非常重要的作用。正因?yàn)閭鹘y(tǒng)的績(jī)效評(píng)估對(duì)于提高員工的滿意度和績(jī)效的作用非常有限，對(duì)完成組織目標(biāo)的作用也不大，所以導(dǎo)致了績(jī)效管理的發(fā)展[6]。Pamenter,Fred指出應(yīng)該把傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估的目的轉(zhuǎn)移到雇員發(fā)展上來(lái)。指出傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估中存在嚴(yán)重的不足：由于評(píng)估的主觀性，評(píng)估沒有得到很好的執(zhí)行；許多管理者對(duì)員工的評(píng)估表面上和實(shí)際上是不一致的，表面上的評(píng)估分?jǐn)?shù)可能很高，但實(shí)際上卻很想解雇他們；注重評(píng)估的過程和形式，不注重評(píng)估的價(jià)值，對(duì)組織和員工的作用不大。更為嚴(yán)重的是，按照馬斯洛的需要層次理論，傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估，違背了人的生理需要、安全需要和尊重的需要。所以文中提倡應(yīng)該把績(jī)效評(píng)估的重心從評(píng)估轉(zhuǎn)移到員工的發(fā)展上來(lái)。關(guān)注員工的發(fā)展則能滿足員工安全需要和尊重的需要，并且讓員工更好地進(jìn)行自我實(shí)現(xiàn)[7]。Fandray,Dayton指出應(yīng)該用績(jī)效管理系統(tǒng)代替每年的績(jī)效評(píng)估。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設(shè)計(jì)你們公司的績(jī)效評(píng)估體系，去掉它！》的文章。不久TomCoen和Jenkins寫了《廢止績(jī)效評(píng)估：為什么會(huì)發(fā)生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績(jī)效評(píng)估，而進(jìn)行績(jī)效管理的公司實(shí)例。然而Nickols,TomCoen和MaryJenkins提倡的對(duì)績(jī)效評(píng)估的廢止，僅僅只是績(jī)效管理的開端。Nickols認(rèn)為，績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理有賴于以下四個(gè)原則：1、必須設(shè)定目標(biāo)，目標(biāo)必須為管理者和員工雙方所認(rèn)同；2、測(cè)量員工是否成功達(dá)到目標(biāo)的尺度必須被清晰地表達(dá)出來(lái)；3、目標(biāo)本身應(yīng)該是靈活的，應(yīng)該足夠反映經(jīng)濟(jì)和工作場(chǎng)所環(huán)境的變化；4、員工應(yīng)該把管理者不僅僅當(dāng)作評(píng)價(jià)者，而應(yīng)該當(dāng)作是指導(dǎo)者，幫助他們達(dá)到成功。TomCoen和MaryJenkins則認(rèn)為從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理應(yīng)該是一個(gè)組織整體文化的變化，包括指導(dǎo)、反饋、薪酬和晉升決定以及法律上的闡述。這其實(shí)包括了現(xiàn)在認(rèn)為的績(jī)效管理的大部分內(nèi)容[2]。三、有關(guān)績(jī)效考核的研究有關(guān)績(jī)效考核的研究可以追溯到美國(guó)的卡耐基?梅隆大學(xué)的組織心理學(xué)家的研究工作，開發(fā)了基于特征心理學(xué)的“人—人”評(píng)價(jià)表格，在這種方法中，每個(gè)人都與組織中的其他每個(gè)成員相比較，以得出關(guān)于此人績(jī)效的評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)。這種方法存在一個(gè)最大的缺陷，即是使用了一個(gè)完全“主觀”的判斷給被評(píng)價(jià)者定級(jí)，被評(píng)價(jià)者的打分高低，完全取決于評(píng)價(jià)者的主觀性。而且對(duì)于不同的雇員，評(píng)價(jià)的內(nèi)容不同，因此，評(píng)價(jià)的結(jié)果就很難具有可比性。為了克服“人—人”評(píng)價(jià)的局限性，圖解評(píng)價(jià)尺度在二十世紀(jì)三十年代早期變得流行起來(lái)。這個(gè)模式不是依靠個(gè)人的相對(duì)比較，而是要求對(duì)和績(jī)效有關(guān)特征相聯(lián)系的性格特征作絕對(duì)評(píng)價(jià)。二十世紀(jì)四十年代，績(jī)效評(píng)估有了重大突破，也就是工作分析的關(guān)鍵事件技術(shù)的發(fā)展。作為進(jìn)行評(píng)估的第一步，先列出有效和無(wú)效的工作績(jī)效的關(guān)鍵事件，然后把這些描述安排在績(jī)效多維表中，并根據(jù)事件所代表的績(jī)效水平打分，最后得出員工的績(jī)效總分。二戰(zhàn)后，績(jī)效考核的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向了組織生產(chǎn)力和雇員的有效性。目標(biāo)管理應(yīng)運(yùn)而生，它是使雇員目標(biāo)與組織目標(biāo)相一致的完整而系統(tǒng)的過程。1957年，羅伯特?惠里用可靠性理論建立了績(jī)效評(píng)估過程的一個(gè)數(shù)學(xué)模型，大量關(guān)于評(píng)價(jià)偏見、評(píng)價(jià)過程和評(píng)價(jià)者動(dòng)機(jī)的原理產(chǎn)生了。到二十世紀(jì)八十年代，研究的注意力已轉(zhuǎn)向伴隨評(píng)估決策的認(rèn)知過程和績(jī)效考核發(fā)生的政治/社會(huì)環(huán)境。大約十年后，80%—90%的美國(guó)和英國(guó)的組織使用了某種形式的績(jī)效考核[4]。四、360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)的興起反饋?zhàn)钤绫挥糜谄髽I(yè)老板對(duì)員工生產(chǎn)能力的評(píng)估，20世紀(jì)50年代有關(guān)雇員工作動(dòng)機(jī)的研究揭示：如果人們能有規(guī)律地獲得關(guān)于工作目標(biāo)和工作績(jī)效的信息，其工作能力及工作狀況會(huì)隨之改善[8]。但這只是一種從上至下的反饋。20世紀(jì)60-70年代，學(xué)者們開始探討如何提供更為廣泛和精確的關(guān)于績(jī)效的描述，這就產(chǎn)生了由企業(yè)中不同層次的人對(duì)管理者的行為進(jìn)行反饋，管理者把他人的評(píng)價(jià)和自我評(píng)價(jià)結(jié)合在一起，找出關(guān)鍵的影響因素，由此推動(dòng)工作的進(jìn)展。IBM公司從這一時(shí)期開始運(yùn)用反饋進(jìn)行績(jī)效評(píng)估。20世紀(jì)80年代中期，位于被加州Greensboros的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)--創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)者中心進(jìn)行的研究，主要是關(guān)于把反饋用以促進(jìn)管理者的發(fā)展，并促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這時(shí)，人們開始關(guān)注360度反饋的價(jià)值，并將其廣泛運(yùn)用于生產(chǎn)實(shí)踐中[8]。360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)的產(chǎn)生與發(fā)展首先來(lái)源于經(jīng)濟(jì)、科技的飛速發(fā)展帶來(lái)的客觀要求。市場(chǎng)變化越來(lái)越快，組織結(jié)構(gòu)、組織文化不斷去適應(yīng)這種變化；管理者職權(quán)范圍的擴(kuò)大，特別是矩陣式管理的出現(xiàn)，管理環(huán)境更加復(fù)雜，員工與企業(yè)之間的關(guān)系模式也在發(fā)生著前所未有的調(diào)整和變化，另一方面，從評(píng)價(jià)方法學(xué)的角度來(lái)看，360度反饋評(píng)價(jià)的產(chǎn)生與發(fā)展來(lái)源于管理評(píng)價(jià)科學(xué)化的實(shí)際要求。人們發(fā)現(xiàn)個(gè)體的工作行為，即關(guān)系績(jī)效實(shí)際上能夠更好地預(yù)測(cè)成功，這使得考核結(jié)果既強(qiáng)調(diào)結(jié)果，也強(qiáng)調(diào)工作的過程和個(gè)人努力程度（行為），使得考核更能客觀地反映員工的業(yè)績(jī)和表現(xiàn)[9]。由于360度反饋評(píng)價(jià)在一定程度上滿足了企業(yè)發(fā)展的需要，因而逐步得到發(fā)展、完善和廣泛的應(yīng)用。據(jù)調(diào)查，在《財(cái)富》雜志排名前1000位的企業(yè)中，已有90%企業(yè)在使用不同的360度績(jī)效反饋模式[10]。360度績(jī)效反饋?zhàn)鳛橐环N新型的績(jī)效管理方法，具有相當(dāng)?shù)目沙掷m(xù)發(fā)展的前景，與此同時(shí)，它也存在一些急待研究和完善的問題，比如，是否所有的評(píng)價(jià)因素都由來(lái)自不同職位的全體評(píng)價(jià)者來(lái)評(píng)價(jià)？如果不同側(cè)度的評(píng)價(jià)者評(píng)了同一因素，它們的權(quán)重如何分配？再如，如何保證評(píng)價(jià)者評(píng)分的準(zhǔn)確性和客觀性，如何將評(píng)價(jià)結(jié)果用于改進(jìn)員工的工作，促進(jìn)員工的職業(yè)生涯發(fā)展，提高企業(yè)的績(jī)效？等等。五、研究方法及創(chuàng)新之處研究方法：本文采用綜合的分析方法，從企業(yè)績(jī)效考核系統(tǒng)失效的原因入手，綜合分析了績(jī)效及績(jī)效管理的涵義、績(jī)效管理的過程，提出科學(xué)地建構(gòu)企業(yè)的績(jī)效考核體系并運(yùn)用360度績(jī)效反饋模式改善績(jī)效。創(chuàng)新之處：眾多企業(yè)往往把績(jī)效管理系統(tǒng)失效的原因歸結(jié)到考核人員實(shí)施考評(píng)時(shí)所發(fā)生的誤差等因素，實(shí)際上更為根本性的原因在于企業(yè)對(duì)績(jī)效管理本身認(rèn)識(shí)的不全面。360度績(jī)效反饋模式迅速為國(guó)際上許多企業(yè)所采用，對(duì)于我國(guó)企業(yè)有效借鑒這種模式，本文提出了較為合理的建議。參考文獻(xiàn)[1]胡紅衛(wèi)，如何不讓年終考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[2]王淑紅龍立榮，績(jī)效管理綜述[J]，中外管理導(dǎo)報(bào)，2002、9[3]陳建青，532績(jī)效考核模型[J]，經(jīng)濟(jì)管理，2002、3[4][英]邁克爾?普爾馬爾科姆?沃納，人力資源管理手冊(cè)（中譯本）[M]，遼寧教育出版社，1999[5]張德，人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M]，清華大學(xué)出版社，2001[6]陳芳，績(jī)效管理[M]，海天出版社，2002[7]關(guān)淑潤(rùn)，人力資源管理[M]，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001[8]方振邦，運(yùn)用360度績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效[J]，中國(guó)人力資源開發(fā)，2002[9]王丹周曙，360度考核的應(yīng)用探析[J]，商業(yè)研究，2003、6[10]安德烈?A?德瓦爾，績(jī)效管理魔力[M]，上海交通大學(xué)出版社，2002【正文】許多公司都清楚，績(jī)效評(píng)價(jià)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中是源頭和核心，沒有考核就難以激勵(lì)員工，而且它對(duì)企業(yè)理念、員工的觀念和行為起著重要的牽引作用。然而，理論與實(shí)踐表明，績(jī)效考核并不是一件很容易完成的工作。一項(xiàng)對(duì)全美范圍3500家公司的調(diào)查表明，盡管績(jī)效考核被認(rèn)為是人力資源管理的一項(xiàng)核心職能，但卻有高達(dá)30-50%的員工認(rèn)為企業(yè)績(jī)效考核體系不完善甚至認(rèn)為無(wú)效。著名管理專家、全面質(zhì)量管理（TQM）先驅(qū)愛得華?戴明甚至持有更為消極的觀點(diǎn)，他把績(jī)效考核視為管理的七大致命痼疾之一。無(wú)獨(dú)有偶，最近，國(guó)內(nèi)一家知名管理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績(jī)效考核系統(tǒng)”被列為捆擾中國(guó)企業(yè)的10大管理難題之首[3]。為什么會(huì)這樣呢？一方面，是由于績(jī)效考核本身的難度，它并不像某些人想象的那樣只是上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)給下屬打一個(gè)分?jǐn)?shù)了事這般簡(jiǎn)單、容易；另一方面在于績(jī)效考核中的微小失誤都可能導(dǎo)致人力資源管理中明顯的不良后果。一、績(jī)效考核中存在的問題眾多企業(yè)在績(jī)效考核的實(shí)際操作過程中,都或多或少地遇到了一些困難。下面僅舉幾個(gè)較為常見的問題。1、指標(biāo)體系難于建立為有效地進(jìn)行績(jī)效考核,必須有一套明確的指標(biāo)體系,來(lái)體現(xiàn)考核的目的,并通過考核給員工明確的績(jī)效改進(jìn)方向。然而實(shí)踐中,很多企業(yè)的績(jī)效考核往往沒有明確指標(biāo)體系,隨意性地給員工打分;或者隨意性地對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行詮釋和理解;或者雖然有指標(biāo)體系,但是沒有適當(dāng)?shù)脑u(píng)分標(biāo)準(zhǔn);等等。這些問題,都嚴(yán)重地限制了績(jī)效考核的有效性。為了讓本組織的績(jī)效考核指標(biāo)體系是有效的,必須明確:在考核內(nèi)容中,哪些方面是主要的?在指標(biāo)上體現(xiàn)出來(lái)了嗎?同一指標(biāo)用什么形式表現(xiàn)出來(lái)?在考核結(jié)果的指標(biāo)中,目標(biāo)確定是否科學(xué)?等等。2、信息不對(duì)稱帶來(lái)的誤差就一個(gè)企業(yè)而言,管理人員不可能全面了解每一個(gè)員工在日常工作中的具體表現(xiàn)。這樣,就造成了績(jī)效考核中信息不對(duì)稱帶來(lái)的誤差。一方面,考核者并不一定深入了解員工工作的特點(diǎn)、績(jī)效的體現(xiàn)、努力的難點(diǎn)等方面內(nèi)容。這樣,在考核過程中,考核者就可能對(duì)被考核者給出不合適的分?jǐn)?shù)。另一方面,員工有時(shí)也可能不全面了解企業(yè)對(duì)自己的期望和要求,因此在工作中搞錯(cuò)了努力方向,或者不知道自己該如何提高績(jī)效。工作分析可以幫助解決這些問題,但更重要的,是在考核的全過程中一定要有管理層和員工的密切配合,民主合作中解決這些信息不對(duì)稱的問題。3、組織文化帶來(lái)的誤差組織文化是影響管理者和員工們行為的大環(huán)境,因此對(duì)績(jī)效考核也有很大的影響。在一個(gè)你不犯我，我不犯你，互不得罪的企業(yè)環(huán)境中，大家考核時(shí)必然是從“寬”要求，互得高分，結(jié)果是皆大歡喜。反之，在一個(gè)以績(jī)效考核為排除異己、突出自己手段，大家考核時(shí)必然是以“嚴(yán)”要求，盡量壓低對(duì)手，結(jié)果是人人自危。因此，必須糾正企業(yè)文化上的問題，客觀地考核員工的績(jī)效。4、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確是造成工作績(jī)效考核工具失效的常見原因之一。有些考核工具看上去似乎很客觀,但它卻很可能會(huì)導(dǎo)致不公正的評(píng)價(jià)。這是因?yàn)?這些考核工具對(duì)每一評(píng)價(jià)要素及其好壞程度的解釋是開放式的。比如,不同的主管人員可能會(huì)對(duì)"好"、"中"等績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)作出非常不同的解釋,對(duì)于"工作質(zhì)量"和"首創(chuàng)性"這些要素,不同的評(píng)價(jià)者也同樣會(huì)產(chǎn)生意義相差很大的理解。當(dāng)然,我們可以找到一些方法來(lái)彌補(bǔ)上述的不足。最好的一種辦法是用一些描述性的語(yǔ)言對(duì)績(jī)效考核要素加以界定。比如說(shuō)，我們可以用說(shuō)明性的語(yǔ)言，對(duì)工作質(zhì)量的“杰出”、“很好”、“好”等內(nèi)容進(jìn)行較為清楚的界定。這樣就會(huì)使評(píng)價(jià)更具有連貫性，并且使評(píng)價(jià)人更容易對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行解釋。5、暈輪效應(yīng)暈輪效應(yīng),也叫"哈羅效應(yīng),人們?cè)诳疾靻T工的業(yè)績(jī)時(shí)，過于看重某些特別的或突出的特征，而忽略了被評(píng)估人其他方面的表現(xiàn)和品質(zhì)，因此往往出現(xiàn)只注重個(gè)別事實(shí)或特征直接影響最終評(píng)估結(jié)果的現(xiàn)象，這就是所謂的暈輪效應(yīng)。例如，管理人員注意到某個(gè)雇員每天總是早早地趕到辦公室，并且總是忙忙碌碌，因此對(duì)這位員工的“勤勤懇懇”很有好感，當(dāng)每周末時(shí)，管理者對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)估時(shí)，總的評(píng)價(jià)都超過其他人。然而，事實(shí)上，這位雇員在一年中的綜合表現(xiàn)如工作的效率或成果只能算是中等。克服暈輪效應(yīng)的辦法是在選擇考評(píng)要素時(shí),不選不易觀察、不便于單獨(dú)抽出或不能明確加以定義的要素,為了克服這種誤差,應(yīng)讓考評(píng)者認(rèn)識(shí)暈輪效應(yīng)對(duì)考評(píng)的影響;應(yīng)充分理解各考評(píng)要素間的相互關(guān)系;對(duì)各考評(píng)要素應(yīng)分別考評(píng),不要同時(shí)進(jìn)行考評(píng);對(duì)每一考評(píng)要素,應(yīng)考評(píng)完所有的被考評(píng)者以后再轉(zhuǎn)向下一項(xiàng)考評(píng)要素。6、偏松或偏緊傾向某些主管人員傾向于對(duì)下屬員工的績(jī)效做出較高的評(píng)價(jià),而某些主管人員則傾向于對(duì)下屬員工的績(jī)效打較低的分,于是就出現(xiàn)了偏松或偏緊傾向的問題。主管人員可以對(duì)員工做出偏高的評(píng)價(jià),也可以對(duì)員工做出偏低的評(píng)價(jià)。而一旦要求主管人員必須對(duì)下屬的工作績(jī)效以排序的方式進(jìn)行等級(jí)排列時(shí),他們就必須將所有的員工在低績(jī)效和高績(jī)效之間加以合理分布。因此,在等級(jí)評(píng)價(jià)法或強(qiáng)制分布評(píng)價(jià)法中,工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)掌握得偏緊和偏松的傾向就不成問題了[2][4][6]。大部分企業(yè)的績(jī)效考核系統(tǒng)失效的原因除了上述等因素之外，還有一個(gè)更為根本性的原因—企業(yè)對(duì)績(jī)效管理本身的認(rèn)識(shí)存在著片面性[11]。二、績(jī)效與績(jī)效管理的涵義及績(jī)效管理的過程(一)績(jī)效的涵義績(jī)效是人們?cè)诠芾砘顒?dòng)中最常用的概念之一。績(jī)效有組織績(jī)效、部門績(jī)效和員工績(jī)效三個(gè)層面，這里側(cè)重研究的是員工個(gè)體層面的績(jī)效。從字面理解，績(jī)效是成績(jī)和效果。而對(duì)這個(gè)概念人們有從工作行為和工作結(jié)果角度進(jìn)行的不同理解?？?jī)效產(chǎn)出論者認(rèn)為績(jī)效是在特定的時(shí)間內(nèi)，由特定的工作職能或活動(dòng)產(chǎn)出的產(chǎn)出記錄，即員工最終行為的效果；績(jī)效行為論者如坎貝爾將績(jī)效定義為人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的事情，而博曼和穆特威德魯定義績(jī)效是具有可評(píng)價(jià)要素的行為，這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或者消極的作用[10]。事實(shí)上，這兩類定義方法都有其合理之處，行為是產(chǎn)生績(jī)效的直接原因，而組織成員對(duì)于組織的貢獻(xiàn)，則是通過其工作的結(jié)果來(lái)體現(xiàn)的。但不同意把績(jī)效作為產(chǎn)出或結(jié)果的學(xué)者對(duì)這種定義提出了質(zhì)疑，概括一下主要有三點(diǎn)：1、許多情況下員工的工作結(jié)果并不一定是由員工自己的行為產(chǎn)生的，也可能是與工作的人無(wú)關(guān)的其他因素在起作用，如營(yíng)銷人員所在的區(qū)域不同，績(jī)效很可能受到影響。2、有些組織很難把結(jié)果作為衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，如警察、醫(yī)護(hù)人員,不能說(shuō)警察抓的人多,績(jī)效就好。(3)單純地追求結(jié)果,很可能導(dǎo)致員工的一些不當(dāng)行為,如追求短期利益行為、同事之間互相競(jìng)爭(zhēng)、不顧及組織整體利益的行為等等。為此,我們采取一種綜合得辦法來(lái)定義績(jī)效,兼顧工作行為和結(jié)果:績(jī)效是人們所做的同組織目標(biāo)相關(guān)的、可觀測(cè)的、具有可評(píng)價(jià)要素的行為,這些行為對(duì)個(gè)人或組織效率具有積極或消極的作用[4][5][7]。(二)績(jī)效管理的涵義在回答了什么是績(jī)效之后,再來(lái)探析績(jī)效管理。談到績(jī)效管理,人們首先想到的就是對(duì)績(jī)效的考核。每年的年終,許多不同的公司都在上演著相同或相似的一幕,那就是在忙忙碌碌中進(jìn)行年終績(jī)效考核工作。人們往往容易過多地將注意力集中在對(duì)績(jī)效的評(píng)估上,想方設(shè)法地希望設(shè)計(jì)出公正、合理的評(píng)估方式,并希望依據(jù)評(píng)估結(jié)果作出一些決策。其實(shí),這正是眾多企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的片面性造成的。殊不知績(jī)效評(píng)估是否能夠得到預(yù)期的期望取決于許多前提條件。因?yàn)榭?jī)效評(píng)估不是一項(xiàng)孤立的工作,它是完整的績(jī)效管理過程的一個(gè)環(huán)節(jié)。所以,在績(jī)效評(píng)估之前的全部工作都會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估產(chǎn)生重要的影響。何謂績(jī)效管理?有學(xué)者認(rèn)為績(jī)效管理是管理組織績(jī)效的過程。也有學(xué)者認(rèn)為績(jī)效管理應(yīng)以雇員為中心。而對(duì)任一組織進(jìn)行績(jī)效管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。因此對(duì)雇員的績(jī)效管理總是發(fā)生在一定的組織背景中,離不開特定的組織戰(zhàn)略,組織的目標(biāo);而對(duì)組織的績(jī)效進(jìn)行管理,也離不開對(duì)員工的管理,因此組織的目標(biāo)是通過員工來(lái)實(shí)現(xiàn)的。所以可以把績(jī)效管理定義為在特定的組織環(huán)境中,與特定的組織戰(zhàn)略、目標(biāo)相聯(lián)系的對(duì)雇員的績(jī)效進(jìn)行管理,以期望實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程[8]。(三)績(jī)效管理的過程績(jī)效管理應(yīng)是一個(gè)完整的系統(tǒng),是管理組織績(jī)效的過程。而這個(gè)過程通常被看作一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟,即制定目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施與管理、績(jī)效評(píng)估與績(jī)效反饋面談。如圖1所示。圖11、制定目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃制定目標(biāo)和績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理過程的第一個(gè)環(huán)節(jié),包括系統(tǒng)地闡述組織的預(yù)期和戰(zhàn)略、定義績(jī)效等。這一部分主要是把公司的整體戰(zhàn)略與部門和員工個(gè)人的工作目標(biāo)相聯(lián)系,確定員工個(gè)人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為,為績(jī)效考核提供依據(jù),同時(shí)獲得員工對(duì)目標(biāo)的承諾。這一部分主需要對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。首先會(huì)分解到部門,再到一個(gè)團(tuán)隊(duì),最后具體到個(gè)人。對(duì)個(gè)人的績(jī)效要求可包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。在制定目標(biāo)時(shí),如果有員工的參與,則更容易使員工產(chǎn)生對(duì)所制定標(biāo)準(zhǔn)的承諾。在此階段,管理者和被管理者之間需要在對(duì)被管理者績(jī)效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上,被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者與被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。2、績(jī)效實(shí)施與管理制定了績(jī)效計(jì)劃之后,被評(píng)估者就開始按照自己承諾的工作目標(biāo)開展工作。在工作的過程中,管理者要對(duì)被評(píng)估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,若發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)予以解決,同時(shí)對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。績(jī)效計(jì)劃并非制定之后就一成不變的,可以根據(jù)開展工作后的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。3、績(jī)效評(píng)估在績(jī)效期結(jié)束的時(shí)候,依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃,主管人員對(duì)下屬的績(jī)效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評(píng)估?？?jī)效評(píng)估的依據(jù)就是在績(jī)效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),同時(shí),在績(jī)效實(shí)施與管理過程中,所收集到的能夠說(shuō)明被評(píng)估者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí),可以作為判斷被評(píng)估者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的證據(jù)。4、績(jī)效反饋面談績(jī)效管理的過程并不是到績(jī)效評(píng)估打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了,主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對(duì)面的交談。通過績(jī)效反饋面談,讓下屬人員了解主管對(duì)自己的期望,了解自己的績(jī)效,認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面;并且,下屬也可以提出自己在完成績(jī)效目標(biāo)中遇到的困難,請(qǐng)求上司的指導(dǎo)。經(jīng)過上面的4個(gè)環(huán)節(jié),就經(jīng)歷了一個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中所得到的績(jī)效評(píng)估的結(jié)果具有多種用途。首先,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果殼用于員工工作績(jī)效和工作技能的提高,通過發(fā)展員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對(duì)性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。其次,績(jī)效評(píng)估的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對(duì)公司做出的貢獻(xiàn)的大小,據(jù)此可以決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的調(diào)整。此外,通過員工的績(jī)效狀況,也可以發(fā)展員工對(duì)現(xiàn)有職位是否適應(yīng),根據(jù)員工的績(jī)效高于或低于績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的程度,決定相應(yīng)的人事變動(dòng),使員工能夠從事更適合自己的職位[1]。三、績(jī)效考核體系的建構(gòu)(一)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是否與組織的目標(biāo)相一致,是否與工作本身相關(guān)以及是否明確,合理是保證一個(gè)績(jī)效考核體系有效性的基本要求。首先,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)與組織的目標(biāo)相一致。只有滿足組織需要的工作績(jī)效考核才是具有實(shí)際意義的,在建立績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)之前,應(yīng)首先明確組織的目標(biāo)是什么,按照組織的目標(biāo)來(lái)確定部門和小組甚至個(gè)人應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績(jī)狀況是什么樣的,然后圍繞這些去制定考核員工的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。其次,績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與工作本身密切相關(guān)。工作績(jī)效考核是考查員工的工作績(jī)效狀況的。建立工作績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的信息應(yīng)該主要來(lái)自于工作說(shuō)明,即關(guān)于工作本身的要求是什么等等的具體要求,將它們加以界定和計(jì)量,形成工作績(jī)效考核可以依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最后,對(duì)于工作績(jī)效考核的每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則,即一個(gè)考核項(xiàng)目只能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須明確。在考核中使用多頭標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)增加考核過程的主觀性,降低績(jī)效考核的有效性。(二)考核人員構(gòu)成在績(jī)效考核的過程中考核人員的過失往往會(huì)給績(jī)效考核工作帶來(lái)一些負(fù)面影響,所以在設(shè)計(jì)績(jī)效考核制度時(shí),確定由什么樣的人來(lái)參與對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行實(shí)際的評(píng)價(jià)尤為重要。1、由直接主管人員進(jìn)行考核由主管人員對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核是大多數(shù)工作績(jī)效考核體系的核心所在。這是因?yàn)?從一位主管人員那里獲得對(duì)其下屬員工的工作績(jī)效考核相對(duì)來(lái)說(shuō)較為容易,并且主管人員對(duì)考核的內(nèi)容通常也較為熟悉。總之,主管人員在觀察和考核其下屬員工的工作績(jī)效方面占據(jù)著最為有利的位置。2、由員工的同事進(jìn)行考核由于同事可以從各個(gè)不同的角度來(lái)觀察績(jī)效,因此同事評(píng)估所提供的信息可能會(huì)更加準(zhǔn)確地評(píng)估一位員工的優(yōu)缺點(diǎn),提供更加正確和真實(shí)的信息,尤其是在上級(jí)主管人員難以觀察到被評(píng)估員工的行為時(shí)。因?yàn)閱T工總是會(huì)在主管人員面前盡量地避免自己的缺點(diǎn),而將自己最好的一面展示出來(lái),但在同事之間一般來(lái)說(shuō)表現(xiàn)的都是比較真實(shí)的一面。3、自我評(píng)價(jià)很多企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)還采用員工自我評(píng)價(jià)法(當(dāng)然通常是與其他人員的評(píng)價(jià)結(jié)合使用)。當(dāng)企業(yè)想提高員工在績(jī)效考核中的參與程度或是當(dāng)需要主管人員與員工一起來(lái)建立未來(lái)的工作目標(biāo)或是員工發(fā)展計(jì)劃的時(shí)候,這種方法都是非常有效的,然而,這種評(píng)價(jià)法所存在的問題是,大多數(shù)研究表明,員工們對(duì)他們自己的績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)較高。一項(xiàng)研究顯示,當(dāng)員工被要求對(duì)自己的工作績(jī)效進(jìn)行判斷時(shí),所有各種類型員工中有40%的人將他們自己放到績(jī)效最好的10%之中;剩下的人要么是將自己列入前25%之列;要么是將自己放入50%之列。通常情況下,只有不到1%或2%的人將自己列入低績(jī)效等級(jí)范圍之中,而那些總是將自己列入高績(jī)效等級(jí)是員工,在很多時(shí)候則往往是低于一般績(jī)效水平的。4、下級(jí)評(píng)價(jià)現(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)讓下屬員工以匿名的方式參與到企業(yè)對(duì)主管人員的考核中去。在評(píng)估主管人員的時(shí)候,由于員工經(jīng)常與他們接觸,并站在一個(gè)獨(dú)特的角度來(lái)觀察許多與工作有關(guān)的行為,因此提供的信息也可能是其他人員進(jìn)行考核所無(wú)法提供的。尤其是在對(duì)主管人員的領(lǐng)導(dǎo)能力、協(xié)調(diào)能力、授權(quán)能力、指導(dǎo)能力等方面,下屬評(píng)估更有發(fā)言權(quán)[7]。(三)考核內(nèi)容1、工作成績(jī)考核對(duì)工作成績(jī)的考核,就是對(duì)員工行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)認(rèn)定,也就是考核員工在一定期間內(nèi)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值。進(jìn)行工作成績(jī)考核,首先是明確任務(wù)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。在每一考評(píng)周期的開始,上級(jí)與部下就任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行面談商定,作為當(dāng)期的成績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。然后制定任務(wù)完成計(jì)劃。按照確認(rèn)的任務(wù)目標(biāo)。制定出具體的任務(wù)完成計(jì)劃。其次進(jìn)行自我評(píng)價(jià)。即員工對(duì)工作任務(wù)的完成情況和結(jié)果進(jìn)行自我評(píng)價(jià),同時(shí)也對(duì)自己的自我開發(fā)計(jì)劃的進(jìn)展情況作出自我評(píng)價(jià)。接著觀察結(jié)果的反饋?？己苏甙言诠ぷ鬟^程中自己對(duì)下屬的觀察結(jié)果通過面談形式告知下屬本人,與下屬的自我評(píng)價(jià)結(jié)果相對(duì)照,以便對(duì)部下進(jìn)行指導(dǎo)和教育。最后確定成績(jī)考評(píng)評(píng)語(yǔ)?？己苏吒鶕?jù)與部下面談的結(jié)果,填寫成績(jī)績(jī)效評(píng)價(jià)表,通過間接上級(jí)和人事部門的調(diào)整平衡,最后形成成績(jī)考評(píng)評(píng)語(yǔ)。2、能力考核員工的能力包括三個(gè)方面,即基礎(chǔ)能力、業(yè)務(wù)能力和素質(zhì)能力。其中前兩種能力屬于能力考核范圍,素質(zhì)能力主要通過適應(yīng)性考察來(lái)評(píng)價(jià)?；A(chǔ)能力包括員工的知識(shí)和技能技巧兩個(gè)方面,主要通過書面測(cè)驗(yàn)、企業(yè)內(nèi)訓(xùn)練課目的成績(jī)、技術(shù)職稱或?qū)I(yè)資格稱號(hào)的取得等方面得到了解。業(yè)務(wù)能力則較為抽象,考核時(shí)可能摻入較多主觀性。為了盡量客觀地評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)能力,只能通過評(píng)價(jià)工作成績(jī)間接進(jìn)行。在工作分配合理,本人職務(wù)能力水平相適應(yīng)的情況下,工作成績(jī)能夠大體上反映本人的業(yè)務(wù)能力水平。3、工作態(tài)度考核工作態(tài)度包括工作積極性、熱情、責(zé)任感、自我開發(fā)等較為抽象的因素。因此,評(píng)定這些因素除了主觀性評(píng)價(jià)之外,沒有其他辦法可想。員工的工作態(tài)度只能由直接上級(jí)根據(jù)平時(shí)的觀察予以評(píng)價(jià)。4、工作潛力和適應(yīng)性考核(1)潛力測(cè)評(píng)潛力測(cè)評(píng)針對(duì)的問題是:員工在現(xiàn)有的職位上沒有發(fā)揮出的能力如何評(píng)價(jià),相應(yīng)的回答就是他還能干什么。(2)適應(yīng)性考評(píng)潛力評(píng)價(jià),所要解決的另一個(gè)問題是,如何在現(xiàn)任職位上更好地發(fā)揮能力,這里暗含一個(gè)前提:該員工適合現(xiàn)在的職務(wù),適應(yīng)現(xiàn)在的職業(yè)工種有關(guān)的領(lǐng)域[6]。四、運(yùn)用360度績(jī)效反饋模式改善績(jī)效360度績(jī)效反饋模式自90年代以來(lái)迅速為國(guó)際上許多企業(yè)所采用,其中幾乎包括所有"財(cái)富500強(qiáng)"中的著名企業(yè)。由于許多知名企業(yè)都將自己所取得的良好業(yè)績(jī)以及組織目標(biāo)的達(dá)成歸功于這種全新的反饋過程,所以360度績(jī)效反饋模式的概念也很快傳入中國(guó)。(一)什么是360度績(jī)效反饋模式所謂360度績(jī)效反饋模式就是指幫助一個(gè)組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績(jī)效信息反饋的過程,這些信息的來(lái)源包括:來(lái)自上級(jí)監(jiān)督者的自上而下的反饋;來(lái)自下屬的自下而上的反饋;來(lái)自平級(jí)同事的反饋;來(lái)自內(nèi)部的本人反饋;以及來(lái)自企業(yè)外部的客戶和供應(yīng)商的反饋。這種反饋通常是以匿名的方式提供的。(二)主要特點(diǎn)為什么360度績(jī)效反饋模式能夠受到如此的青睞呢?這與它本身的特點(diǎn)是密切相關(guān)的。它有如下5個(gè)特點(diǎn):1.全方位360度反饋的評(píng)價(jià)者來(lái)自不同層面的群體,這樣,對(duì)被評(píng)價(jià)者的了解更深入更全面,得到的信息更準(zhǔn)確。同時(shí),員工對(duì)管理者的直接評(píng)價(jià)實(shí)際上促進(jìn)了員工參與管理。2.基于勝任特征勝任特征是指能將某一工作中表現(xiàn)優(yōu)秀者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來(lái)的個(gè)體潛在的深層次特征,它是工作行為設(shè)計(jì)的依據(jù).360度績(jī)效反饋要素的設(shè)計(jì)依據(jù)就是各職位的勝任考核模型。3.評(píng)估的匿名性為了保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可靠性,減少評(píng)價(jià)者是顧慮,一般采用匿名的方法。4.多側(cè)度反饋有人說(shuō)自己最了解自己,但事實(shí)并不完全如此,如何讓員工心悅誠(chéng)服地接受負(fù)面信息,是人力資源管理者評(píng)價(jià)的難點(diǎn)之一。360度反饋強(qiáng)調(diào)及時(shí),客觀的反饋,能夠促使被評(píng)價(jià)者正確認(rèn)識(shí)自我,改善行為表現(xiàn)。5.促進(jìn)發(fā)展一般說(shuō)來(lái),在360度考核的結(jié)果反饋中,均沒有專門的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo),這些咨詢意見和建議一旦被考核者接受,就能夠促進(jìn)個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時(shí),360度反饋通過加強(qiáng)雙向溝通和信息交流,建立更為和諧的工作關(guān)系,這樣既能增加員工的參與度,也能幫助管理者發(fā)現(xiàn)并解決問題,提高組織績(jī)效。(三)有效推行360度績(jī)效反饋模式的建議1.正確理解360績(jī)效反饋的價(jià)值從理論上來(lái)說(shuō),將360度績(jī)效反饋計(jì)劃作為正式績(jī)效評(píng)價(jià)計(jì)劃的一種擴(kuò)展是有其合理性的--因?yàn)橐晃恍枰獙?duì)自己所獲得的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果直接負(fù)責(zé)的人會(huì)更加有動(dòng)力去根據(jù)所獲得的反饋來(lái)采取行動(dòng),以謀取績(jī)效的改善。但是,360度績(jī)效反饋計(jì)劃最重要價(jià)值在于開發(fā),而不是評(píng)價(jià),它更為強(qiáng)調(diào)這種績(jī)效反饋過程所能夠起到的開發(fā)作用,而不是傳統(tǒng)的那種績(jī)效評(píng)價(jià)作用。2.將360度績(jī)效反饋與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略,文化等結(jié)合起來(lái)360度績(jī)效反饋模式本身是一把雙刃劍,它對(duì)企業(yè)的文化、價(jià)值觀、管理理念等有著相應(yīng)的要求,比如員工的高度參與感,在企業(yè)內(nèi)部的上下級(jí)之間和同級(jí)之間存在較高程度的相互信任關(guān)系等等。如果企業(yè)中不存在這樣的一種氛圍或者組織文化,360度績(jī)效反饋計(jì)劃不僅不能取得應(yīng)有的效果,反而有可能會(huì)對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的組織文化產(chǎn)生沖擊。3.明確預(yù)期目標(biāo)并且運(yùn)用相應(yīng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)其實(shí)際效果進(jìn)行評(píng)價(jià)在采用360度績(jī)效反饋模式是時(shí)候必須清楚到界定出自己到底準(zhǔn)備從這種績(jī)效改善計(jì)劃中獲得哪些收益或者達(dá)到哪些目標(biāo)。然后在實(shí)施之后還要設(shè)定一個(gè)具體的時(shí)間來(lái)對(duì)該計(jì)劃達(dá)成上述目標(biāo)的情況進(jìn)行評(píng)價(jià),在未能達(dá)成既定目標(biāo)的情況下,企業(yè)需要反思在哪些方面可能存在問題,以謀求改善。4.選取正確的衡量指標(biāo)企業(yè)所要衡量的對(duì)象是什么,是推動(dòng)員工行為的重要力量。衡量指標(biāo)選取不當(dāng)或不夠全面很可能會(huì)導(dǎo)致評(píng)價(jià)者的注意力被那些與企業(yè)最終目標(biāo)無(wú)關(guān)的工作引開。應(yīng)此,企業(yè)在360度績(jī)效反饋中所要衡量的內(nèi)容必須反映出自己最為重要的那些行為,并且這些行為與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是緊密聯(lián)系的。5.對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn)幾乎所有的360度績(jī)效反饋工具都依賴評(píng)價(jià)的尺度.而研究表明,評(píng)價(jià)者即使是無(wú)意歪曲評(píng)價(jià)結(jié)果,也有可能在績(jī)效反饋的過程中犯各種類型的錯(cuò)誤。因此,企業(yè)在執(zhí)行360度績(jī)效反饋計(jì)劃的時(shí)候需要對(duì)評(píng)價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn),教會(huì)他們?nèi)绾翁顚懛答伇砀褚约叭绾斡幸庾R(shí)地避免各種主觀誤差[9]。五、結(jié)束語(yǔ)總之,準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)潛力和考核績(jī)效,對(duì)生產(chǎn)效率是極為關(guān)鍵的。構(gòu)思不佳的或者未能正確實(shí)施的績(jī)效考核系統(tǒng),實(shí)際上還會(huì)影響員工的績(jī)效?？?jī)效考核本身不是目的,而只是為獲得一個(gè)更高績(jī)效水平而使用的手段。既然績(jī)效考核的最主要的目的是提高員工績(jī)效,進(jìn)而提升組織績(jī)效,而且要作出諸如加薪,提升和調(diào)動(dòng)等方面的決策,則組織必須在正確、全面理解績(jī)效管理的基礎(chǔ)上，科學(xué)地建構(gòu)組織的績(jī)效考核系統(tǒng)，并合理地借鑒360度績(jī)效反饋模式的積極意義，以提升組織的績(jī)效?！緟⒖嘉墨I(xiàn)】[1][英]布萊恩沃特林，績(jī)效評(píng)估手冊(cè)（中譯本）[M]，經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[2]張德，人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M]，清華大學(xué)出版社，2001[3]胡紅衛(wèi)，如何不讓年終考核流于形式[J]，中外管理，2002、11[4]陳芳，績(jī)效管理[M]，海天出版社，2002[5]武欣，績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)[M]，機(jī)械工業(yè)出版社，2001[6]關(guān)淑潤(rùn)，人力資源管理[M]，對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社，2001[7]崔保華，人力資源整合[M]，安徽人民出版社，2002[8]王淑紅龍立榮，績(jī)效管理綜述[J]，中外管理導(dǎo)報(bào)，2002、9[9]張宏云時(shí)勘楊繼鋒，360度反饋評(píng)價(jià)模式——一種新型的管理評(píng)價(jià)方法[J]，人力資源開發(fā)，2002[10][英]理查德?威廉姆斯，業(yè)績(jī)管理[M]，東北財(cái)經(jīng)大學(xué)，1999[11]田效勛，考核出業(yè)績(jī)？管理出業(yè)績(jī)？[J]，中外管理，2002、4