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摘要：本文分析并購戰(zhàn)略在跨國并購中發(fā)揮的作用，對如何制定并購戰(zhàn)略以規(guī)避跨國并購風險提出建議。

關鍵詞：跨國并購；并購戰(zhàn)略；并購風險

一、我國企業(yè)跨國并購的發(fā)展狀況

近年來，在“走出去”戰(zhàn)略的指引下，越來越多的中國企業(yè)走出國門，參與跨國并購活動?？鐕①徱殉蔀橹袊髽I(yè)走向國際市場的一條捷徑，是企業(yè)實現規(guī)模擴張、獲取資源的有效途徑，也是企業(yè)規(guī)避不平等貿易壁壘的方法之一。從國際趨勢看，一些國際知名企業(yè)在激烈的競爭壓力下急于脫離非核心業(yè)務而進行戰(zhàn)略收縮，這給我國急需技術和市場的企業(yè)提供了一個并購機會?；谶@些動因和趨勢，中國企業(yè)海外并購的數量越來越多，規(guī)模也越來越大。2002年，中國企業(yè)以并購方式對外投資的額度只有2億美元，到2005年，已達65億美元，2006年依然有47.4億美元。在幾年時間內，中國企業(yè)以并購方式對外投資的數量增長20-30倍。

二、并購戰(zhàn)略在并購中的作用

跨國并購是企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的一種手段。無論以何種原因實行跨國并購，企業(yè)的最終目的都是希望跨國并購的戰(zhàn)略決策能夠實現，借助并購能發(fā)揮自己的優(yōu)勢，彌補自身的不足，提高核心競爭力，增強自己的長期優(yōu)勢。因此，我國企業(yè)對外并購是基于戰(zhàn)略的并購，是在戰(zhàn)略規(guī)劃指引下的一個動態(tài)變化過程。并購戰(zhàn)略是并購順利進行的前提和基礎，對未來的并購整合及發(fā)展具有重要影響。

(一)明確的并購戰(zhàn)略是并購成功的前提。對跨國經營的企業(yè)來說，并購并不是停留在業(yè)務環(huán)節(jié)的合并層面上，而是在其戰(zhàn)略統(tǒng)領下，依靠并購達到更高的目標。如我國萬象集團收購美國(UAI)是基于其良好品牌和市場份額，我國京東方科技集團有限公司收購韓國現代顯示技術株式會社的薄膜晶體管液晶顯示器業(yè)務，主要是為獲得世界先進的核心技術。

對并購目的進行合理而科學的定位，從而指導企業(yè)選擇符合自身發(fā)展戰(zhàn)略的目標公司，不僅影響并購的效果，更對企業(yè)未來的發(fā)展方向產生重要影響。并購目標模糊會使企業(yè)失去發(fā)展方向。從并購失敗的案例看，往往是企業(yè)在急于擴張的沖動下，在沒有弄清并購目的情況下盲目做出并購決策，因而給并購的失敗埋下致命的誘因。創(chuàng)建于20世紀80年代的加拿大善美集團于90年代初為獲得廣泛的銷售網絡和知名品牌效應收購了有100多年縫紉機生產制造歷史的上海勝家集團，在并購的效應還未發(fā)揮出來之前，又分別在同年和次年收購了日本山水電子公司、香港東茗國際公司和德國百福公司。激進而不明確的擴張策略使善美公司債臺高筑，管理混亂，發(fā)展至1999年，善美公司申請破產。

(二)有明確的并購戰(zhàn)略，才能正確地對并購目標企業(yè)作出是否有利于自己企業(yè)整合的評估和判斷。企業(yè)跨國并購整合不是兩個企業(yè)的生產要素或銷售渠道的簡單加總，而是通過有效的重組形成一個有機整體的過程，它涉及兩個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源、財務、營銷、企業(yè)文化等諸多方面。因此，整合是并購中最復雜和困難的環(huán)節(jié)，也是決定并購是否成功的關鍵一環(huán)。通過詳細的調查和評估目標企業(yè)，掌握與并購交易有關的重要信息，才能降低整合的風險。通過微觀層面即企業(yè)內部運營情況的考察，并購方可判斷與目標企業(yè)的財務、營銷等經營管理方面整合的難易程度；借助于對宏觀環(huán)境的分析，并購方才能掌握目標企業(yè)所在國的政府行為、工會勢力、法律法規(guī)和文化背景。通過收集這些相關信息評判目標企業(yè)是否符合企業(yè)的并購戰(zhàn)略，最后決定是否并購目標企業(yè)。如，臺灣明基公司并購德國西門子后，由于工會力量的強大和當地法律的規(guī)定，原來的裁員和轉移工廠措施都未能實現。為此要支付昂貴的人力資本成本。另外，對“西門子”復雜的外包業(yè)務了解不充分，外包業(yè)務的切割程序直到“明基”申請破產時還未完畢，嚴重影響了整合的進程，也使這筆曾被視為非常劃算的買賣歸于失敗。同為轟動一時的并購，我國“聯想”集團并購美國IBM公司已初見成效，這源于“聯想”有詳細的并購戰(zhàn)略。在進行充分的分析后，“聯想”作出并購戰(zhàn)略設計。第一階段是穩(wěn)定。用IBM原來的人擔任CEO；第二階段是變革。2005年底更換CEO，進行兩次大規(guī)模結構重組。同時，“聯想”和IBM一起派2500名人員到各大用戶處做安撫工作，使市場基本穩(wěn)定。并購后，“聯想”從虧損到盈利的轉變說明“聯想”整合的成功，更顯示擁有正確并購戰(zhàn)略并對目標企業(yè)進行詳細調查和評估的重要性。

(三)明確的并購戰(zhàn)略可為并購企業(yè)指明并購后的發(fā)展方向。并購戰(zhàn)略的系統(tǒng)性和長遠性，有助于并購企業(yè)理清發(fā)展思路，找到自身的弱項，借助并購整合，成功實現優(yōu)勢互補，從而提高企業(yè)的核心競爭能力和長期競爭優(yōu)勢，便于企業(yè)確定以后的發(fā)展方向?！奥撓搿痹?004年初確立了新三年戰(zhàn)略，其中收購IBMPC業(yè)務是“聯想”新三年戰(zhàn)略的一部分。購并后，“聯想”不僅獲得了自己缺少的品牌效應和多元化的客戶基礎和領先的技術，而且一躍成為全球第三大個人電腦(Pc)生產廠商。同時在與供應商的談判能力、降低采購成本方面取得了主動權，使“聯想”的核心優(yōu)勢得以發(fā)揮，大大提高了競爭能力，確立了在PC上的競爭優(yōu)勢。

跨國并購存在的問題主要有：大多數企業(yè)缺乏長遠的并購戰(zhàn)略，對自身優(yōu)劣勢的分析不夠充分，對宏觀經濟狀況和趨勢、技術發(fā)展水平等缺乏正確的分析，只注重并購的短期利益，不僅使企業(yè)的并購戰(zhàn)略無法實現，更影響了企業(yè)競爭能力的提高，模糊了長遠的發(fā)展方向。以我國TCL集團為例，2004年分別并購了法國湯姆遜彩電業(yè)務、阿爾卡特手機業(yè)務。由于對并購行業(yè)發(fā)展潮流研究不充分，TCL購并湯姆遜之后業(yè)績方面遇到極大的風險：TCL收購湯姆遜電視的本意是要獲得電視機方面的最新技術，但實際獲得的僅僅是即將被淘汰的CRT電視屏幕顯示技術，而未來幾年的發(fā)展方向是液晶電視和平板電視，TCL還要另外付費給湯姆遜購買多項專利；手機業(yè)務方面，國際大企業(yè)在中國市場上加速擴張還使TCL手機業(yè)務陷入危機。這些問題不僅影響并購后公司的業(yè)績，更使TCL國際化道路充滿了艱險。三、制定跨國并購戰(zhàn)略應注意的問題

(一)確定跨國并購目的，慎重選擇目標企業(yè)。并購目的作為并購戰(zhàn)略的出發(fā)點，指引著企業(yè)對目標公司的篩選。從企業(yè)國際化的總體戰(zhàn)略目標出發(fā)，明確企業(yè)跨國并購究竟是為市場、技術還是為品牌和資源。以此遴選出與企業(yè)并購目的相符合的目標企業(yè)，切忌重量不重質的并購行為。并購行為不但要考慮自身的資本實力和并購成本，還應考慮經濟成本和預期收益。不是為擴張而盲目收購“便宜”的企業(yè)，而是通過反復的評估和論證來判斷并購行為能否實現預期的戰(zhàn)略目標，能否通過并購提升企業(yè)的潛在價值，以利于實現購買的價值。具體說，應認真考察目標公司所在國環(huán)境，選擇政策法律環(huán)境較好的國家和自己的競爭優(yōu)勢可移植的產業(yè)進行跨國并購；選擇能與自己企業(yè)實現互補的目標企業(yè)以實現聯合經濟或產業(yè)鏈條的延伸；選擇并購成本低但經過整合能產生很好效益的跨國企業(yè)進行并購。另外，目標企業(yè)一般是跨國公司為集中優(yōu)勢發(fā)展核心業(yè)務而急于剝離的非核心業(yè)務，我國企業(yè)應抓住這一產業(yè)分工調整的機遇，在策劃并購戰(zhàn)略和進行并購談判中審時度勢，靈活應對，以減少并購的風險，提高并購的成功率。

(二)實施跨國并購前，并購企業(yè)必須對自己和并購目標企業(yè)有一個正確的評估。一項成功的跨國并購項目從醞釀到完成，有60％－70％的時間應用在戰(zhàn)略規(guī)劃的準備上，其中調研和評估是其中最費時間和精力的一個環(huán)節(jié)，但也是最關鍵的一環(huán)。如“摩托羅拉”在中國投資之前，調研費用就是1.2億美元。所以，并購戰(zhàn)略是在這些調研和審查工作基礎上制定出來的。一方面，擬實施跨國并購的企業(yè)對自身的實力和規(guī)模，能否承擔并購活動中的風險能力進行評估，主要包括：公司經營規(guī)模、物力和人力資源、財務狀況、管理能力及整合這些資源的能力。還需考查企業(yè)的市場規(guī)模，一般需要有強大而穩(wěn)固的國內市場規(guī)模和市場影響力為支撐，才有能力進行海外并購。另一方面，需要對并購的目標企業(yè)所從事的業(yè)務和資源狀況有充分的了解。最后，對企業(yè)并購雙方的經濟實力、技術水平、市場占有率等因素和并購雙方所在國的經濟、政治、法律、文化等外部影響因素進行綜合對比，以了解雙方整合的難易程度。

由于調研和評估的重要性和專業(yè)性，借助于中介的力量可縮短時間，提高調研的質量和信息的準確度，保證并購的高效性。目前我國中介市場尚不成熟，有并購意向的企業(yè)應積極接洽熟悉中國企業(yè)且聲譽很好的國際中介機構，請專業(yè)人員參與審查評估等過程。如我國京東方科技集團有限公司并購韓國TFT-LCD時聘請美國花旗銀行做國際財務顧問為其做融資方案的策劃；“聯想”并購IBM時聘請美國高盛投資銀行和麥肯錫做并購顧問，聘請美國安永會計師事務所做財務和人力資源方面的調查，為制定并購戰(zhàn)略提供信息支持。

(三)制定跨國并購戰(zhàn)略要突出核心競爭能力的培養(yǎng)和提高。核心競爭力是支撐企業(yè)長遠發(fā)展的基礎，企業(yè)基于戰(zhàn)略的并購行為旨在通過并購來完成或強化企業(yè)的核心競爭力。因此，并購戰(zhàn)略的制定要突出核心競爭能力的培養(yǎng)。通過并購中的優(yōu)勢互補實現核心技術從優(yōu)勢企業(yè)向劣勢企業(yè)的轉移或相互滲透。注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，能消化吸收并購來的技術和資源，從而提高自身的整體技術和研發(fā)水平；注重產品和服務的質量，用好并購獲得的品牌，以此帶動自有品牌的塑造；培養(yǎng)跨國經營管理人才；營造多元化的企業(yè)文化環(huán)境，為企業(yè)的整合提供良好的土壤。