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前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業(yè)務和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。

這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現(xiàn)象。它代表了越來越多企業(yè)的發(fā)展方向。

虛擬管理

越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監(jiān)督每個人工作的日子已一去不復返。

管理者現(xiàn)在需要這樣進行領導：關注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調(diào)整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規(guī)劃行動，并且設計指標來分析已取得的進展。

關鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會？研究表明，當啟動一個虛擬項目時，為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系，這種關系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團隊關系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。

在一個虛擬團隊里創(chuàng)建更小規(guī)模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實世界的近距離接觸對績效至關重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。

無權威管理

傳統(tǒng)組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關系明確時，組織是最有效的。當任務簡單，而且可以得到謹慎監(jiān)督時，這一原則是正確的。但當產(chǎn)品或服務較為復雜，而且不容易觀測和監(jiān)督其創(chuàng)建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關系，因為組織正在嘗試提供復雜的產(chǎn)品或服務，而且還是在不同的國家和地區(qū)，這往往需要創(chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是：建設性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯(lián)盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統(tǒng)的等級模式，而是代之以基于團隊的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個人主動性，鼓勵創(chuàng)新，并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級。

共享領導權

由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說明，共享領導權是一種績效預期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領導。

為了在員工中建立真正的共同領導能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現(xiàn)良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會議上示范共享領導權，換言之，要在適當?shù)臅r候，將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發(fā)團隊中的個人與集體領導技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導權正成為一件必需做到的事情。

建立廣泛的關系網(wǎng)絡

要在沒有權力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關系網(wǎng)絡。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內(nèi)的個人提供的信息與支持。研究證明，關系網(wǎng)絡與工作效率之間有直接關系。挑戰(zhàn)在于，建立關系網(wǎng)是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數(shù)管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結底，人脈是通過工作關系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當需要支持時，就可以依賴網(wǎng)絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養(yǎng)人際關系，以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。

一系列新技巧

全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產(chǎn)品和服務需要一套不同于以往的方法。

■通信技術的發(fā)展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關重要。

■項目團隊正越來越多地被劃分為小組，由于在同一地點工作，這些小團隊可以更有效地工作，以完成關鍵的單項任務。

■很大程度上，傳統(tǒng)的等級劃分將被較寬松的工作關系取代。隨著直接權力的削弱，勸說和構建聯(lián)盟成了必要的管理工具。

■管理者不能只滿足于完成工作任務，他們還必須建立人際關系，關系網(wǎng)可以提供更廣闊的視角和更準確的信息。