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摘要隨著國際金融市場和金融衍生品的不斷發(fā)展，國有商業(yè)銀行的經營風險與銀行內部控制問題日益突出。從內部控制的內涵出發(fā)，深入分析國有商業(yè)銀行所面臨內部控制的現狀與建立完善的內部控制系統的重要性，并初步勾畫國有商業(yè)銀行內部控制系統建立的總體思路。

關鍵字內部控制管理者缺位風險控制

銀行作為保證國家金融穩(wěn)定的基石，各國的金融管理部門對其的監(jiān)控一直沒有放松。但近20年來，隨著經濟全球化不斷加深，國際金融市場迅猛發(fā)展，金融衍生產品也隨之不斷涌現，全球金融市場正經歷著前所未有的沖擊。各國商業(yè)銀行在國際化、創(chuàng)新化的過程中，風險危機逐漸顯現，內部管理問題日益突出。其典型代表就是，1994年英國“百年老店”巴林銀行倒閉，1995年日本大和銀行巨額虧損丑聞，1997年亞洲金融風暴與2002年中國銀行紐約分行違規(guī)貸款案。以上危機既涉及發(fā)達國家，也涉及發(fā)展中過家；既涉及經濟制度完善的國家，也涉及經濟轉型的國家，形成這些惡性事件的誘因眾多，但涉案銀行缺乏完善內部控制制度卻是共同點。

1內部控制制度的概述

內部控制是指企業(yè)為保證其既定目標的實現，在其內部對業(yè)務流程、財務會計、員工行為操守所采取的有別于企業(yè)日常管理的控制程序。通過在單位內部設置嚴格的約束和制度，以防止員工舞弊行為的發(fā)生。其最初起源于西方審計學中的“內部牽制”，它是指每項經濟活動必須由兩個或兩個以上員工負責，從而形成相互約束、相互監(jiān)管的財務制度，并主要運用于企業(yè)財務會計方面，如財會制度中的交叉核對、資產雙重控制和雙人簽字等。但隨著經濟迅猛發(fā)展，內部牽制制度逐漸滲透到企業(yè)各部門，發(fā)展成為現金內部控制制度。對商業(yè)銀行而言，內部監(jiān)控體系建立取決于銀行的經營規(guī)模、業(yè)務范圍、體制結構等諸多因素，彼此之間有一定差距，監(jiān)控的重點亦有所不同。因此，2002年9月中國人民銀行頒布《商業(yè)銀行內部控制指引》，作為商業(yè)銀行制定內部監(jiān)控體系的綱要。

2國有商業(yè)銀行內部控制現狀

國有商業(yè)銀行建立在計劃經濟時代，實行分業(yè)經營制度，長期承受著政府和國有企業(yè)對其正常經濟業(yè)務的干預。在計劃經濟體制下，國有銀行實行“總量控制，規(guī)模管理”辦法，導致其發(fā)放貸款“重量不重質”。此外，由于國有銀行普遍缺乏完善的內部監(jiān)控，行內人員違規(guī)操作不時發(fā)生，造成銀行不良資產增多，威脅著我國金融市場的穩(wěn)定。因此，建立“分級管理、分工監(jiān)督”的內部控制制度，對國有商業(yè)銀行的發(fā)展至關重要。總體上，國有商業(yè)銀行內部控制存在四大問題。

2.1存在“所有者管理缺位”現象，內部控制環(huán)境惡劣

一是國有銀行仍未建立完整的現代企業(yè)制度，內部存在模糊不清的委托管理關系，員工激勵不足，造成嚴重的所有者管理缺位；二是沒有在行內樹立內部控制優(yōu)先的指導思想，存在“重業(yè)務輕內控”的傾向，內部控制沒有跟上業(yè)務發(fā)展速度；三是領導層對內部控制理解不透徹，把日常管理和內部控制、審計相混淆。

2.2銀行的內部控制文化尚未形成

總行領導甚少向行內員工明確的內部控制守則和信息，令部分員工對自己的工作責任與權限不了解，不清楚自己在內部控制系統中的角色與作用，使得員工放棄相互監(jiān)督的權利，但求自保；發(fā)現問題不敢上報，使下情難以上達，信息交流損失嚴重，此情況在銀行基層機構尤為顯著。

2.3風險評估體制不完善和內部控制不足并存

目前，國有銀行還沒建立完善的風險評估機構，對各種可測風險與不可測風險缺乏嚴密、客觀的評估；銀行內部各系統的考核指標不夠科學，對考核過程及其結果真實性沒有相關的檢查措施；開發(fā)新產品時不能及時補充、調整相關的內部控制制度，出現內控盲點。此外，銀行內部控制的檢查頻率和深度與銀行機構面臨的風險程度不適應，內部控制流于形式，即使內控時發(fā)現違規(guī)現象，處理結果也不嚴厲，對銀行員工沒能起到警示作用。2.4監(jiān)督、再控制機制薄弱

雖然各級國有商業(yè)銀行都設置內審部門，但在現行的銀行體制下，該部門在人事、費用支出等方面完全受制于本行的領導層，其監(jiān)管活動受到日常管理所限制，無法獨立行使其監(jiān)督權利，更無法履行其對內部控制再控制的職能。內部控制人員、權利制約機制尚未形成，各業(yè)務部門與內控部門存在著千絲萬縷的利益關系，甚至出現交叉任職情況，嚴重削弱內部審計機構的獨立性和權威性。

3國有商業(yè)銀行內控體系的改革建議

3.1統一法人體系，促進國有商業(yè)銀行現代企業(yè)制度的建立

（1）從目前情況看，國有商業(yè)銀行必須建立統一法人體制和股份產權化制度，使銀行法人真正擁有法人財產權，承擔法人責任；通過董事會、監(jiān)事會的規(guī)范運作，明確利益分配制度，強化經營約束，使國有商業(yè)銀行成為自主經營、自負盈虧的企業(yè)。

（2）提高最高管理層對內部控制的認識，在全行中建立內控優(yōu)先的原則，制定嚴格的內控規(guī)章，建立適應我國國情的現代商業(yè)銀行內部治理結構。一是按照國際規(guī)范的內控原則和內控系統的框架，盡快建立以董事會、監(jiān)事會為主導的內部控制委員會和內部審計委員會，在制度上和組織上保證內部控制的實施和研究。二是橫向上建立權力制衡、分工牽制的管理模式；在縱向上減少管理層次，加強對下級單位的監(jiān)控，形成縱橫交錯的平面化管理。使每位員工（包括銀行高層管理人員）在每項業(yè)務、每項操作中，都處于嚴格的內控制度約束之下，使任何經營活動有跡可查，防止內控機制出現死角。

3.2注重員工自律意識的培養(yǎng)

在全行員工間對內部控制的具體內容進行定點宣傳，使員工明確自己崗位的職責，清楚自己在內部控制系統中的地位與作用，引導全體員工自覺地用金融法規(guī)和內控制度去約束自己的行為，努力創(chuàng)造一種濃厚的內部文化氛圍。

3.3切實履行內部控制制度，促進風險評估體系完善

（1）樹立內部控制制度的權威，在員工間建立“認制度不認人”的理念，明確條例執(zhí)行人，以保證各項內控制度的落實，在制度上防范風險的發(fā)生。

（2）建立統一的風險識別指標體系。由總行牽頭，根據行內各部門的業(yè)務規(guī)范、業(yè)務性質和風險特點，統一指定系統、全面的風險度量辦法和風險管理要求，對國有商業(yè)銀行面臨的信用風險、利率風險、操作風險等進行動態(tài)、量化的監(jiān)控，并下發(fā)各分行嚴格執(zhí)行。

（3）以“內控優(yōu)先”為原則，建立風險評估制度，防止“巴林銀行事件”重演。必須按月核對基層前臺人員的賬目，并對其道德風險、操作風險進行評估；每季對銀行流動性資產進行清查，防止內部舞弊，侵吞公有財產；每半年，有針對性地對借款人的資信狀況和借款合同執(zhí)行情況進行貸后檢查，對易發(fā)案環(huán)節(jié)和潛在風險進行分析，提出預防措施。

3.4建立獨立的內部控制系統

理順內部控制體制，保持內部控制體系的獨立性與系統性，改革現行銀行內部的內控體制。必須實行總行垂直領導向下派駐的內控管理體系，由總行直接負責各內控部門的人事調任與費用開支，加強總行對下屬各行重大財務事項及一把手財務狀況的監(jiān)督，強化內控部門的獨立性與權威性。此外，還應充分發(fā)揮內部審計的職能，審計是對現有政策與程序是否充分以及銀行是否遵循現有政策與程序所做的獨立評估，發(fā)揮著對內部控制再控制的重要作用。因此，內部審計部門應定期對銀行內控進行測試并做出評價。

參考文獻

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