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全球主流運營商轉型得與失

綜觀全球各個電信運營商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數(shù)并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經(jīng)壓縮了計劃，有的已經(jīng)改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉型戰(zhàn)略及其實施得失情況。

英國電信（BT）的21世紀網(wǎng)絡是2004年提出的轉型計劃，開始主要著力于網(wǎng)絡的轉型，特別是TDM語音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來逐漸將重點從急忙部署網(wǎng)絡和IT新系統(tǒng)轉向提供新業(yè)務，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開放創(chuàng)新平臺和融合的寬帶及語音業(yè)務等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務已經(jīng)超過1000萬家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達到600個網(wǎng)絡節(jié)點。開放創(chuàng)新平臺方面，BT關閉了自己開發(fā)的軟件開發(fā)工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網(wǎng)絡來提供業(yè)務。這一舉措反映了BT的業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的轉變，即由自己為主逐漸轉向專注提供開放的開發(fā)平臺，讓全球各種公司都來幫助開發(fā)業(yè)務。21CN將轉向21Ser－vices，這一戰(zhàn)略思想的轉變帶有極其深刻的轉型新含義。

美國Verizon公司的戰(zhàn)略轉型也逐漸由開始注重網(wǎng)絡技術而轉向更清晰的定位，即由一個深深植根于電信的公司轉變?yōu)槿轿坏膴蕵泛屯ㄐ殴?。開始其重點在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結合后臺IT系統(tǒng)的改造，提供一個跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務傳遞環(huán)境。在后臺系統(tǒng)的改造方面，計劃在現(xiàn)有的各種系統(tǒng)之上建立一個協(xié)調層，包括業(yè)務捆綁、目錄、Web和移動為基礎的營業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務引擎結合，共同建立一個網(wǎng)絡層與業(yè)務層分離的架構，以便靈活快速地提供新業(yè)務。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進的，著名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實施光纖到駐地計劃。2008年已經(jīng)敷設1270萬FTTPHP，計劃2010年達到1800萬FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶700萬，視頻用戶400萬，下行業(yè)務速率100Mb/s,上行業(yè)務速率15Mb/s，每年可以節(jié)約運維費10億美元。

澳大利亞電訊Telstra的轉型始于2005年，其特色是在計費和客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）方面。新建系統(tǒng)每天可以處理2億多個網(wǎng)絡事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理客戶的所有業(yè)務，為客戶提供真正的單一賬單服務，而很多傳統(tǒng)IT系統(tǒng)同一時間只能處理一個業(yè)務。Telstra轉型的首要目標是擺脫現(xiàn)有的各種業(yè)務特定的煙囪式平臺而建立一個統(tǒng)一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業(yè)務產(chǎn)品。如果說部署系統(tǒng)相當復雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰(zhàn)。澳大利亞電訊這樣一個不大的電信公司，為了遷移一個客戶，涉及的數(shù)據(jù)信息來源于1200多個地方和14個不同的老系統(tǒng)。全部遷移工作實現(xiàn)了自動化，在12小時內使80萬客戶實現(xiàn)了向新CRM系統(tǒng)的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個老IT系統(tǒng)實現(xiàn)了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個IT系統(tǒng)退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開始網(wǎng)絡、IT和商務模式的轉型，將不同的任務結合在一起，以一個統(tǒng)一的端到端的轉型任務實施。

總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務快速下滑的前提下，除非有重大技術革新，ARPU下降無法抑制，一般性新業(yè)務作用有限，局部亮點不影響全局，惡性價格戰(zhàn)難以杜絕。電信業(yè)的整體轉型已經(jīng)成為無法避免的戰(zhàn)略性抉擇，而其中業(yè)務和服務轉型是關鍵和驅動力，網(wǎng)絡技術轉型是基礎和先導，組織與人力資源的轉型是保障，運營模式的轉型是必需。而下一代網(wǎng)的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)電信運營商提供了業(yè)務和技術轉型的戰(zhàn)略機遇和振興的希望。

中國電信轉型取得階段性成效

中國電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉型目標，即建設成為一個綜合的信息服務提供商，轉型工作主要集中在業(yè)務和服務轉型、網(wǎng)絡技術轉型、組織與人力資源的轉型、運營模式的轉型4個方面。經(jīng)過4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉型業(yè)務變化的非話業(yè)務收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務領航這兩個轉型業(yè)務也已經(jīng)取得階段成果，開創(chuàng)了全新的業(yè)務領域。中國電信還在業(yè)內率先建立了聚焦客戶的運營模式和運行機制，按照市場需求和客戶特點來提供差異化服務。

全球主流運營商轉型得與失

綜觀全球各個電信運營商的轉型計劃，盡管或多或少取得了一些成果，但是多數(shù)并不盡如人意。有的未能達到預期目標，有的已經(jīng)壓縮了計劃，有的已經(jīng)改變了重點和方向，如此等等。下面重點分析3個具有代表性的公司的轉型戰(zhàn)略及其實施得失情況。

英國電信（BT）的21世紀網(wǎng)絡是2004年提出的轉型計劃，開始主要著力于網(wǎng)絡的轉型，特別是TDM語音網(wǎng)的快速退網(wǎng)和IP化進程，計劃5年投資100億英鎊，建成一個電信級質量的端到端IP/MPLS網(wǎng)。2008年來逐漸將重點從急忙部署網(wǎng)絡和IT新系統(tǒng)轉向提供新業(yè)務，主要是下一代以太網(wǎng)、批發(fā)寬帶、新的開放創(chuàng)新平臺和融合的寬帶及語音業(yè)務等。2009年上半年批發(fā)寬帶業(yè)務已經(jīng)超過1000萬家庭，21CN以太網(wǎng)已經(jīng)達到600個網(wǎng)絡節(jié)點。開放創(chuàng)新平臺方面，BT關閉了自己開發(fā)的軟件開發(fā)工具，改用了其收購的Ribbit公司的平臺，使第三方乃至其他運營商更加容易利用BT的網(wǎng)絡來提供業(yè)務。這一舉措反映了BT的業(yè)務開發(fā)戰(zhàn)略的轉變，即由自己為主逐漸轉向專注提供開放的開發(fā)平臺，讓全球各種公司都來幫助開發(fā)業(yè)務。21CN將轉向21Ser－vices，這一戰(zhàn)略思想的轉變帶有極其深刻的轉型新含義。

美國Verizon公司的戰(zhàn)略轉型也逐漸由開始注重網(wǎng)絡技術而轉向更清晰的定位，即由一個深深植根于電信的公司轉變?yōu)槿轿坏膴蕵泛屯ㄐ殴?。開始其重點在核心網(wǎng)和接入網(wǎng)的光纖化，試圖引入IMS控制并結合后臺IT系統(tǒng)的改造，提供一個跨各種接入網(wǎng)的公共業(yè)務傳遞環(huán)境。在后臺系統(tǒng)的改造方面，計劃在現(xiàn)有的各種系統(tǒng)之上建立一個協(xié)調層，包括業(yè)務捆綁、目錄、Web和移動為基礎的營業(yè)廳的管理工具等，再與IMS核心和業(yè)務引擎結合，共同建立一個網(wǎng)絡層與業(yè)務層分離的架構，以便靈活快速地提供新業(yè)務。在接入網(wǎng)的光纖化方面，其步伐是比較激進的，著名的FiOS計劃投資230億美元，到2010年實施光纖到駐地計劃。2008年已經(jīng)敷設1270萬FTTPHP，計劃2010年達到1800萬FTTPHP。其中上網(wǎng)用戶700萬，視頻用戶400萬，下行業(yè)務速率100Mb/s,上行業(yè)務速率15Mb/s，每年可以節(jié)約運維費10億美元。

澳大利亞電訊Telstra的轉型始于2005年，其特色是在計費和客戶關系管理系統(tǒng)（CRM）方面。新建系統(tǒng)每天可以處理2億多個網(wǎng)絡事件記錄和2000萬個呼叫記錄，能同時處理客戶的所有業(yè)務，為客戶提供真正的單一賬單服務，而很多傳統(tǒng)IT系統(tǒng)同一時間只能處理一個業(yè)務。Telstra轉型的首要目標是擺脫現(xiàn)有的各種業(yè)務特定的煙囪式平臺而建立一個統(tǒng)一的平臺，從而更加有效和快速地向客戶銷售或交叉銷售各種業(yè)務產(chǎn)品。如果說部署系統(tǒng)相當復雜的話，那么客戶遷移將是更大的挑戰(zhàn)。澳大利亞電訊這樣一個不大的電信公司，為了遷移一個客戶，涉及的數(shù)據(jù)信息來源于1200多個地方和14個不同的老系統(tǒng)。全部遷移工作實現(xiàn)了自動化，在12小時內使80萬客戶實現(xiàn)了向新CRM系統(tǒng)的平滑遷移。澳大利亞電訊已經(jīng)有500多個老IT系統(tǒng)實現(xiàn)了退網(wǎng)，在2010年年底將使1200個IT系統(tǒng)退網(wǎng)。澳大利亞電訊最成功的地方是幾乎同步地開始網(wǎng)絡、IT和商務模式的轉型，將不同的任務結合在一起，以一個統(tǒng)一的端到端的轉型任務實施。

總體而言，在收入增幅有限，甚至核心電信業(yè)務快速下滑的前提下，除非有重大技術革新，ARPU下降無法抑制，一般性新業(yè)務作用有限，局部亮點不影響全局，惡性價格戰(zhàn)難以杜絕。電信業(yè)的整體轉型已經(jīng)成為無法避免的戰(zhàn)略性抉擇，而其中業(yè)務和服務轉型是關鍵和驅動力，網(wǎng)絡技術轉型是基礎和先導，組織與人力資源的轉型是保障，運營模式的轉型是必需。而下一代網(wǎng)的出現(xiàn)，為傳統(tǒng)電信運營商提供了業(yè)務和技術轉型的戰(zhàn)略機遇和振興的希望。

中國電信轉型取得階段性成效

中國電信在2004年就在業(yè)界率先提出了明確的企業(yè)轉型目標，即建設成為一個綜合的信息服務提供商，轉型工作主要集中在業(yè)務和服務轉型、網(wǎng)絡技術轉型、組織與人力資源的轉型、運營模式的轉型4個方面。經(jīng)過4年多的努力，取得了階段性成效。能在很大限度上顯示轉型業(yè)務變化的非話業(yè)務收入從2004年的22%增加到2008年的45%。號碼百事通和商務領航這兩個轉型業(yè)務也已經(jīng)取得階段成果，開創(chuàng)了全新的業(yè)務領域。中國電信還在業(yè)內率先建立了聚焦客戶的運營模式和運行機制，按照市場需求和客戶特點來提供差異化服務。

在提出企業(yè)整體轉型前，早在2001年中國電信實際上就開始了網(wǎng)絡技術領域的轉型探索，在軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務平臺、全球眼、xPON、我的e家、號碼百事通、IPTV、企信通、差異化寬帶接入控制技術等領域都作出了重要貢獻，有些在業(yè)界是世界領先的成果。諸如軟交換、固網(wǎng)智能化、CN2、綜合業(yè)務平臺、EPON的互操作等，已經(jīng)處于業(yè)界主導者的地位，引領著全球的發(fā)展。特別是在世界上率先實現(xiàn)了大規(guī)模固定電路交換網(wǎng)向IP網(wǎng)的全面演進，創(chuàng)造性地解決了固網(wǎng)新業(yè)務開發(fā)的難題，使得中國電信成為全球固網(wǎng)行業(yè)罕有的一家收入、利潤正增長的公司，還帶動了整個電信行業(yè)產(chǎn)業(yè)結構的升級換代和技術轉型。

然而，由于過去幾年所處的十分困難的經(jīng)營局面，中國電信在基礎性關鍵技術方面的研究和探索力度較弱。另外，在業(yè)務產(chǎn)品開發(fā)方面，由于多方面的原因，有分量的成果不多。業(yè)務產(chǎn)品開發(fā)靠自己多，強調可管可控多，網(wǎng)絡環(huán)境開放性不足，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈的群體作用不夠?？傮w看，中國電信在轉型信息服務新領域所需要的體制、機制、人才和基因配合等方面還需要付出長期不懈的努力才行。