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編者按：本論文主要從項目準備期間的成本管理；項目施工期間成本控制；項目完工后的成本考核；各級期間費用的管理等進行講述，包括了人工費成本的控制、材料費成本的控制、機械使用費用成本的控制、其他直接費用成本的控制、間接費用成本的控制、項目工程總收入，應以甲方簽訂的工程價款結算為準等，具體資料請見：

長期以來，公路施工企業(yè)奉行的是傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟管理體制，吃的是國家的“大鍋飯”。隨著社會主義市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)全面走向市場。任何一個建設項目，只要具備相關公路企業(yè)施工資質，都可以參加施工投標。競爭的加劇使越來越多企業(yè)意識到加強成本管理的重要性，常規(guī)的成本管理模式已難以適應時代的要求。新形勢下，加強公路施工企業(yè)成本管理，筆者認為應從以下環(huán)節(jié)明確責任，抓好落實：

一、項目準備期間的成本管理

市場經(jīng)濟的發(fā)展使公路施工企業(yè)經(jīng)常處于找飯吃的緊張狀態(tài)。投標是一種激烈的競爭，同時由于公路施工市場的不規(guī)范，施工企業(yè)為了有飯吃，只有把標價越壓越低，更有甚者稍一松懈。就會發(fā)生虧損。因此科學合理地計算投標價格，顯得尤為重要。

首先，應控制投標成本。投標要發(fā)生多種費用，包括標書費、差旅費、咨詢費、辦公費、招待費等等。據(jù)對多家公路施工單位的了解，發(fā)生的投標費用在工程項目總費用中所占的比重越來越大，其中未中標的費用占整個投標費用的大部分，因此提高中標率、節(jié)約投標費用開支成為降低成本開支的一項重要內容。我們應成立專門的投標機構，并不斷提高投標人員素質和責任心；對投標費用，要進行與標價相關聯(lián)的總額控制，規(guī)范開支范圍和數(shù)額，并落實到投標責任人進行管理。

其次，對中標工程，要執(zhí)行預算分析。一是對中標價格進行復核分析，看哪些分項工程價格較高。有利可圖；二是看哪些分項工程價格較低。無利可圖或是虧損，然后編制內部預算或是標準預算(標價)，并根據(jù)編制的預算和費用項目，將工程價款分成兩大塊：一塊是項目部的直接開支，即項目部的責任成本；一塊留在公司。這樣分解可以直接考核項目責任成本是否合理、公平，并通過對大量項目工程成本與標價進行比較測算，把項目責任成本控制在標價的一定百分比之內。

再次。對每個項目的主管會計實行委派制。工程項目成本管理的好壞是項目成本管理的基礎和關鍵。管理項目成本，固然要項目部全體人員按照成本分解的責任目標認真落實成本的分解、計劃、核算、分析、報表、考核等，有的要會計人員參與，有的要會計人員完成項目主管會計有著不可低估的作用。項目主管會計如果受項目經(jīng)理領導和聘用，就有可能按照領導的意圖，出現(xiàn)造假賬、編假報表的現(xiàn)象，對項目主管會計進行委派可以杜絕這種現(xiàn)象的發(fā)生。

二、項目施工期間成本控制

項目施工期間的成本控制應執(zhí)行目標成本管理，即按即定的成本目標，對成本形成過程的有關活動進行指導和監(jiān)督揭示偏差，并及時糾正，保證成本目標的實現(xiàn)。具體包括人工費、材料費、機械使用費、其他直接費用和間接費用的控制和管理。

1、人工費成本的控制。

人工費的高低主要受生產(chǎn)工人工資總額和勞動生產(chǎn)率高低的影響?？刂迫斯べM成本，就是在不斷提高勞動生產(chǎn)率的基礎上加強對工資總額的控制，主要途徑如下：

第一，實行定員定編，精簡機構。施工企業(yè)應該根據(jù)國家規(guī)定的生產(chǎn)規(guī)模、勞動定額和能中標的生產(chǎn)任務，盡可能壓縮定員編制，精干施工隊伍；同時還要提高生產(chǎn)工人的技術水平和班組的組織管理水平以提高勞動效率。

第二，積極進行技術革新，改進施工方法，實行公路施工機械化、公路結構裝配化、公路制品工廠化、公路設計標準化加快工程進度、提高勞動生產(chǎn)率以節(jié)約工資開支。

第三，加強工資總額的管理和監(jiān)督，逐步實行工資計件含量等包干辦法，使其與工程質量等多項指標掛鉤，做到獎罰分明；堅持“按勞分配，多勞多得”的原則，使部門的分配制度，真正起到調動職工積極性，提高勞動生產(chǎn)率的作用。

第四，對技術含量較低的單位工程，可以分包給分包商，最大限度地降低人工費。但這就要求我們除了嚴格審查分包隊伍的資格外，還要科學、合理地確定分包工程價格，并對其施工過程嚴格監(jiān)督檢查；項目辦財務部還要給分包工程建立臺賬，按合同號、分包單位、工程總價及時記錄結算情況，在確保工程質量的前題下最大限度降低人工費。

2、材料費成本的控制。

材料費成本的大小主要取決于材料消耗量和材料采購成本的大小，因此，控制材料費成本要從控制材料用量和材料價格兩方面進行。

材料用量的控制包括：(1)采購要制定計劃，防止領導和業(yè)務人員盲目購入材料造成積壓。(2)堅持按定額確定的材料消費量，實行限額領料制度。各班組只能在規(guī)定的限額內分期分批領用，如超出限額領料，要分析原因，及時采取糾正措施。(3)改進施工技術，推廣使用降低料耗的各種新技術、新工藝、新材料，并盡可能利用高效能的材料、代用材料以及合理利用殘舊材料，力求用價格低的材料代替價格高的材料。(4)嚴格執(zhí)行材料驗收、保管、領料、退料制度。材料入庫要認真驗收并及時入賬；材料的保管要分類堆放，按期盤點；加強現(xiàn)場管理，降低堆放的倉儲損耗。

材料價格控制包括：(1)買價控制。材料采購應實行集中比價采購，通過市場行情的調查研究，在保質保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料。(2)運費控制。合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降低運輸成本。(3)考慮資金、時間價值、減少資金占用、合理確定進貨批量和批次，儲備成本與訂貨成本達到均衡點，確保存貨的總成本最低。

3、機械使用費用成本的控制。

隨著施工機械化水平-的提高，機械使用費成本在工程中的比重不斷上升，因此，必須加強對機械使用費成本的管理，降低機械使用費成本的主要途徑是不斷提高施工機械的利用率和機械操作手的開支。

4、其他直接費用成本的控制。

降低其他直接費用成本，一般應注意以下兩個方面：(1)施工現(xiàn)場總平面布置和施工方法要力求合理，以節(jié)約水、電、風、汽耗用量。(2)現(xiàn)場各種材料、結構件等的堆放場地以及倉庫、預制品場地、砂漿、混凝土攪拌站等的位置，要在施工組織設計中周密考慮，合理安排，力求避免發(fā)生二次搬運費用。

5、間接費用成本的控制。

(1)壓縮編制，精簡機構，避免機構設置重疊、人浮于事的現(xiàn)象，這樣可以降低間接成本。

(2)采用先進的施工方法加快工程進度，爭取在同一期間內完成更多的工作量，使間接費用得到相對節(jié)約。

(3)將間接費用指標進行分解，歸口給有關部門，促使各歸口部門根據(jù)量入為出的原則控制費用開支。

三、項目完工后的成本考核

項目完工后，還有許多工作要做，對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核是個至關重要的環(huán)節(jié)，我們一定要做到工完賬清、獎罰分明。具體應遵循以下原則：

1、項目工程總收入，應以甲方簽訂的工程價款結算為準。在建工程全部列入實際成本，不得留有余額；核對與甲方往來，防止在預收、應收工程款、在建工程等科目中隱藏問題。

2、各種材料要求做到工完料清，沒有庫存。對沒有用完的材料，由項目部作價處理；無法處理的也由項目成本承擔，不能以賬面數(shù)移交，防止濫購價高、質次材料或多購材料轉嫁于下一個項目負擔。

3、分包工程按合同逐一清算。分包工程結算價格，實為其成本，因此要檢查分包工程結算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，并要查明原因，欠款要制訂還款計劃，原則上由項目經(jīng)理負責清還。

4、清理各種往來款項，分清性質進行處理。項目完工后特別要加強往來項的清查，防止成本開支不及時入賬在往來等科目中隱藏。內部單位和人員借款，必須清理完畢；外部單位往來，能清算的清算，不能清算的，落實責任人員清理。

通過以上措施，基本能做到項目成本的完整性和真實性，避免項目之間責任不清的情況發(fā)生，以此為基礎，對項目責任成本進行考核，作出正確評價，并按《合同》兌現(xiàn)獎懲。

四、各級期間費用的管理

工程成本控制管理，各級期間費用的控制也是個不容忽視的問題，期間費用主要包括管理費用和財務費用。

管理費用一直以來在工程施工中占很大比例，一般情況下約占完成產(chǎn)值的10％以上。管理費中又主要是工資、差旅費和業(yè)務招待費，約占管理費的60％以上。因此降低管理費用開支應做到以下幾點：

1、總額控制，年初制訂開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標。

2、精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)。

3、控制招待費用開支，嚴格事前報告制度和事后審批制度。

4、對各項費用按其性質、管理部門核定計劃，落實責任部門和人員。

5、對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應經(jīng)過會議研究，單位最高領導審批。通過這些總額控制、重點控制、責任控制和領導審批等多種形式配合，達到降低管理費用的目的。

除管理費用外，財務費用的管理也至關重要。困擾施工企業(yè)的兩大問題：任務和資金。造成施工企業(yè)資金緊張的原因有很多：標價低、各種保函、質保金、完工工程價款結算滯后、業(yè)主拖欠工程款等，都會影響施工；一味從銀行貸款就會加大財務費用支出。解決這個問題的措施主要有：一方面該要的錢，特別是建設單位的工程款，千方百計要、盡量早要、多要、甚至借款；另一方面，要付出去的錢，盡量遲付，如賒欠部分材料款、設備款、分包工程款，盡量不向銀行貸款，最大限度地減少利息支出。

綜上所述，降低工程成本是一項復雜的系統(tǒng)工程，必須在完善內部各項管理措施的同時進一步完善和落實行之有效的成本核算制，增強全員民主理財意識，形成全方位、多渠道成本管理網(wǎng)絡。真正達到降低工程成本的目的。