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中國(guó)入世意味著我國(guó)在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈激烈，壓力亦愈來(lái)愈大。然而壓力可以變成動(dòng)力，面臨新挑戰(zhàn)，國(guó)有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭(zhēng)取成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者；加強(qiáng)危機(jī)感，要提高綜合實(shí)力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國(guó)入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場(chǎng)的變化

中國(guó)入世之后，應(yīng)該說(shuō)建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個(gè)行業(yè)。因?yàn)樽鳛橹袊?guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門(mén)勞動(dòng)密集型和管理密集型的行業(yè)，入門(mén)的準(zhǔn)入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導(dǎo)致建筑業(yè)的平均利潤(rùn)率很低。所以對(duì)于以資金密集和知識(shí)密集見(jiàn)長(zhǎng)的國(guó)際投資者來(lái)說(shuō)，如單從投資回報(bào)考慮，大都對(duì)在中國(guó)投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競(jìng)爭(zhēng)原則和非岐視原則之下，國(guó)際承包商憑籍他們的綜合實(shí)力將更加容易打入中國(guó)市場(chǎng)，然而，建筑業(yè)是一門(mén)屬地性很強(qiáng)的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動(dòng)的施工隊(duì)伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營(yíng)規(guī)模上升，經(jīng)濟(jì)效益卻下降的剪刀差問(wèn)題，不僅是我們的難題，亦會(huì)使國(guó)際承包商卻步。從目前已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)的境外承包商（包括來(lái)自香港）其市場(chǎng)占有率僅小于2%即可見(jiàn)一斑。

入世對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國(guó)有建筑企業(yè)，不少已在中國(guó)改革開(kāi)放初期即投身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)二十多年的磨煉，一些國(guó)有建筑企業(yè)足以和國(guó)際承包商一比高低。我們不怕和國(guó)際承包商在中國(guó)大地上與之進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。

但是，中國(guó)建筑企業(yè)和國(guó)際承包商的整體實(shí)力相差實(shí)在太懸殊，在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，我們明顯處于劣勢(shì)。2000年進(jìn)入225家國(guó)際承包商行列的中國(guó)十家國(guó)有建筑企業(yè)在境外營(yíng)業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團(tuán)一家的境外營(yíng)業(yè)額。中國(guó)入世之后，國(guó)有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

第一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國(guó)有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對(duì)外，不能充分利用社會(huì)資源及接受社會(huì)監(jiān)督；對(duì)內(nèi)，很難營(yíng)造完善的公司治理機(jī)制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看，體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效率，效率決定效益。中國(guó)入世，按照公開(kāi)透明原則和非歧視原則，我們這些國(guó)有建筑企業(yè)一面將越來(lái)越少享受國(guó)家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負(fù)起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力大大削弱。相對(duì)而言，那些外資或民營(yíng)建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國(guó)家搭建的更公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。此中，由于民營(yíng)建筑企業(yè)十分熟悉國(guó)情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會(huì)更加迅速。從某種意義上說(shuō)，我們將來(lái)要面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營(yíng)建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，更多的國(guó)際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實(shí)現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會(huì)積極尋找與中國(guó)建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營(yíng)建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機(jī)制和低廉的人力成本，使其與國(guó)際承包商“一拍即合”的機(jī)會(huì)較多。這種互補(bǔ)關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營(yíng)與外商復(fù)合機(jī)制的新型競(jìng)爭(zhēng)主體，他們會(huì)以市場(chǎng)化的用人機(jī)制來(lái)強(qiáng)烈沖擊和挖走國(guó)有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國(guó)際承包商的品牌—民營(yíng)建筑企業(yè)的機(jī)制—國(guó)有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競(jìng)爭(zhēng)主體，其既具有適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的能力，又具備參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。這將是對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！

中國(guó)入世之后，國(guó)有建筑企業(yè)遇到的第二個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，企業(yè)的綜合實(shí)力較弱。由于投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國(guó)有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的土建工程和房屋工程中進(jìn)行低層次的重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)規(guī)模做得再大，經(jīng)濟(jì)效益亦無(wú)法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。相比之下，大型國(guó)際承建商具有雄厚的財(cái)力、人力和物力，先進(jìn)的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念，綜合實(shí)力十分強(qiáng)大。所以他們?cè)趪?guó)際建筑市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)的建筑企業(yè)。以2000年國(guó)際承包商排名第一位的德國(guó)霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員4.1萬(wàn)人，比中建總公司的83億美元和6.2萬(wàn)人為少。但是該公司2000年度的營(yíng)業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來(lái)自海外；而我公司的營(yíng)業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國(guó)有建筑企業(yè)建設(shè)成專業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強(qiáng)、管理水平高、資金流量足、市場(chǎng)占有多的復(fù)合型結(jié)構(gòu)，這是我們這一代國(guó)有建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的課題。

中國(guó)入世，對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問(wèn)題。從某種意義上說(shuō)，我們已經(jīng)在進(jìn)行的第一場(chǎng)戰(zhàn)役，那就是人才競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，除了國(guó)際承包商之外，國(guó)際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì)到中國(guó)來(lái)探索市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。而跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的本土化，是其成功的一個(gè)主要原因，他們會(huì)以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來(lái)吸引我國(guó)的人才。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤(rùn)較低，員工福利待遇不高，而勞動(dòng)強(qiáng)度卻較大，無(wú)論是體力上和精力上的耗費(fèi)，所以對(duì)綜合素質(zhì)較高的人士吸引力不大。而對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無(wú)法有效處理的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上升，亦很難對(duì)有作為的員工進(jìn)行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍難以營(yíng)造。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。而國(guó)有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權(quán)，他們可以不滿企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個(gè)人的價(jià)值分配而離開(kāi)企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進(jìn)行單向選擇，即無(wú)法分流富裕人員而使問(wèn)題越積越多，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。對(duì)管理密集型的建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)很傷腦筋的問(wèn)題。

其次是經(jīng)濟(jì)效益不佳問(wèn)題，這是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最致命的問(wèn)題。入世之后，中國(guó)將更大范圍地參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，內(nèi)地的市場(chǎng)化速度亦大大加快，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最基本單元——企業(yè)，必須按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，首先是資金實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。然而國(guó)有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營(yíng)理念陳舊、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、運(yùn)行機(jī)制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴(yán)重等弊病，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的經(jīng)濟(jì)效益一般都不高。資金是企業(yè)發(fā)展壯大的血液，由于國(guó)有建筑企業(yè)利潤(rùn)積累緩慢，又沒(méi)有實(shí)力和概念在資本市場(chǎng)上取得資金，就很難取得質(zhì)的飛躍。

中國(guó)在未來(lái)五年——十年內(nèi)，會(huì)繼續(xù)執(zhí)行擴(kuò)大國(guó)內(nèi)需求及增加基建投資的基本國(guó)策，所以BOT等方式將會(huì)更多地吸引外國(guó)資本及民間資本進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的范圍，這對(duì)于資金較為短缺的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，就從源頭上失去了競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，中國(guó)入世之后重大工程建設(shè)，必須進(jìn)行公開(kāi)的國(guó)際招標(biāo)，綜合實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際承包商，無(wú)疑在資金、技術(shù)、管理等方面占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三是信息化管理落后問(wèn)題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國(guó)入世之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要由國(guó)際級(jí)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)表現(xiàn)，其折射出的能量，已超乎企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展到行業(yè)和行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是當(dāng)代最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)之一，一些國(guó)際級(jí)大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競(jìng)爭(zhēng)能力愈來(lái)愈強(qiáng)。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡(jiǎn)單地應(yīng)用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng)，將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中去，而是首先要對(duì)陳舊落后的經(jīng)營(yíng)觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行深刻的變革。由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)是在工業(yè)化還沒(méi)有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn)，在這樣一個(gè)充滿現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，不少國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。而我們國(guó)有建筑企業(yè)由于資金短缺、人才匱乏，基礎(chǔ)管理亦不強(qiáng)，所以將因企業(yè)管理信息化大大落后于時(shí)代，而使我們?cè)诂F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇

面對(duì)中國(guó)入世之后市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰(zhàn)的同時(shí)，還深具危機(jī)感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準(zhǔn)備，并已經(jīng)積極行動(dòng)起來(lái)，通過(guò)加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來(lái)重塑中建總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

中建總公司作為由國(guó)家直接管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)，以完全競(jìng)爭(zhēng)性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，活躍在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上。在國(guó)家改革開(kāi)放方針指引下，在上級(jí)機(jī)關(guān)的正確領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領(lǐng)導(dǎo)和全體員工近二十年的辛勤勞動(dòng)和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國(guó)最大的建筑企業(yè)集團(tuán)和最大的國(guó)際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國(guó)際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續(xù)被評(píng)為中國(guó)500家最大服務(wù)企業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作類第一名。在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委信息中心去年八月份排定的中國(guó)內(nèi)地100家重點(diǎn)企業(yè)名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過(guò)4,665億元人民幣（以下同），共完成營(yíng)業(yè)額4,070億元人民幣，其中約30%均來(lái)自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營(yíng)業(yè)額分別為年均525億元和483億元。而2001年實(shí)現(xiàn)合同額650億元及營(yíng)業(yè)額536億元，分別比上年增長(zhǎng)18%和23%，創(chuàng)造了歷史最好紀(jì)錄；2001年公司的其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是：地產(chǎn)投資額47億元，當(dāng)年創(chuàng)造利稅總額21.4億元。至2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國(guó)國(guó)有建筑企業(yè)的10%左右。中建總公司在建筑業(yè)科技進(jìn)步方面也頗有建樹(shù)，全國(guó)建筑業(yè)獲國(guó)家級(jí)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的共三項(xiàng)，我公司即獲得了其中的一項(xiàng)；公司還獲得國(guó)家級(jí)及省部級(jí)其他科技進(jìn)步獎(jiǎng)和科技發(fā)明獎(jiǎng)二百幾十項(xiàng)。中建總公司迄今已獲得中國(guó)建筑業(yè)最高獎(jiǎng)——魯班獎(jiǎng)59項(xiàng)，占全國(guó)獲獎(jiǎng)總數(shù)的16%。中建總公司參與建設(shè)的香港新機(jī)場(chǎng)客運(yùn)大樓被國(guó)際權(quán)威組織評(píng)為二十世紀(jì)全球十大建筑。以上數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)足以說(shuō)明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實(shí)力。

“中國(guó)建筑”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。中建總公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上完成了一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項(xiàng)目已成為當(dāng)?shù)貥?biāo)志性的建筑物。

而“中海地產(chǎn)”亦已成為內(nèi)地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會(huì)上享有很高的美譽(yù)度。從1998年起，我公司在內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入規(guī)模經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)，三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的增加，超過(guò)了400萬(wàn)平方米。

然而中建總公司的經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營(yíng)規(guī)模及企業(yè)品牌相比就顯得十分不匹配，嚴(yán)重地妨礙了企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)。眾所周知，一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期低迷，其所謂的規(guī)模經(jīng)營(yíng)也必定是難于長(zhǎng)久維持。在內(nèi)地市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，憑借中建總公司這一特大型國(guó)有企業(yè)自身獨(dú)有的政治優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，我們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)的初期就較快地形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的不斷變化，及其誕生于新體制下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐步強(qiáng)大，國(guó)有企業(yè)特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸消失，最要害的效益問(wèn)題愈加凸現(xiàn)。雖然市場(chǎng)份額越來(lái)越多，但產(chǎn)值利潤(rùn)率非但沒(méi)有相應(yīng)提高，反而逐年下降，產(chǎn)值增加、效益下降的剪刀差越來(lái)越大。如效益問(wèn)題不從戰(zhàn)略上引起我們高度重視，必將禍害無(wú)窮。

現(xiàn)代管理學(xué)中有一個(gè)木桶理論，一個(gè)木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對(duì)如何提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)要害問(wèn)題，決定以改革統(tǒng)攬全局，從加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理著手，來(lái)做強(qiáng)做大中建總公司。

世界上唯一不變的法則就是變化。中國(guó)入世之后，社會(huì)變革不斷深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，特別是國(guó)企改革和發(fā)展的任務(wù)十分艱巨，已進(jìn)入了攻堅(jiān)階段和關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿創(chuàng)意和活力，才能在市場(chǎng)上生存、發(fā)展和壯大。從這個(gè)意義上說(shuō)，中建總公司最大的問(wèn)題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，而在于能否根據(jù)這種變化準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，以及確立正確的思路和采取相應(yīng)的措施來(lái)深化變革和強(qiáng)化管理，以重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地超越自我。

下面我著重從理念、體制和機(jī)制三個(gè)方面來(lái)簡(jiǎn)單匯報(bào)一下中建總公司近期工作的一些體會(huì)。

開(kāi)放的理念，是企業(yè)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力的先導(dǎo)。中建總公司在香港地區(qū)的經(jīng)營(yíng)比較成功，除得益于良好的法治社會(huì)環(huán)境及成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以外，是我們二十余年如一日，十分執(zhí)著地堅(jiān)持“追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營(yíng)理念。因?yàn)樽鳛槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)最基本單元的企業(yè)，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事才能取得成功。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)在于誠(chéng)信，所以企業(yè)必須以誠(chéng)信面向社會(huì)，員工努力以誠(chéng)信服務(wù)企業(yè)。而企業(yè)的本質(zhì)在于利潤(rùn)，追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律。二十余年來(lái)，正是在“誠(chéng)信”、“利潤(rùn)”這些鮮明的理念驅(qū)使下，我們從改革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、完善治理機(jī)制、強(qiáng)化企業(yè)管理及建設(shè)員工隊(duì)伍等各個(gè)方面來(lái)努力工作，才使企業(yè)在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)造就社會(huì)效益。

當(dāng)前，中建總公司首先要全方位強(qiáng)調(diào)“商業(yè)化”，核心是要解決理念問(wèn)題。所謂商業(yè)化也就是市場(chǎng)化，即使是國(guó)有企業(yè)，無(wú)論是在境內(nèi)和境外經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟(jì)效益。如果我們不能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得經(jīng)濟(jì)效益，那么企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)就失去了基礎(chǔ)，為社會(huì)、為國(guó)家、為員工提供優(yōu)良的服務(wù)和作出突出的貢獻(xiàn)將是一句空話、一句大話。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心觀念是法治精神和合約精神，而“誠(chéng)信”正是這兩種精神的精髓之所在。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)宗旨和管理法則必須遵循“誠(chéng)信”兩個(gè)字，如果失去了商業(yè)道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感和美譽(yù)度，這家企業(yè)一定是短命的。有些企業(yè)即使取得了不義之財(cái)，也毫無(wú)社會(huì)價(jià)值可言。所以隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，作為中建總公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須按市場(chǎng)規(guī)律辦事，在“誠(chéng)信”這一正確理念的引領(lǐng)下，堅(jiān)決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績(jī)，不搞沽名釣譽(yù)的知名度；正確處理好規(guī)模與效益、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量等關(guān)系，切實(shí)解決重規(guī)模輕效益、重投入輕產(chǎn)出、重開(kāi)拓輕管理等問(wèn)題。我們還要堅(jiān)決破除拜金主義和享樂(lè)主義，通過(guò)一抓思想教育，二靠法制建設(shè)，使一些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不想、不敢亦不能利用手中權(quán)力把國(guó)企作為個(gè)人的“提款機(jī)”。在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部必須要對(duì)企業(yè)負(fù)起政治、經(jīng)濟(jì)、法律和道德責(zé)任的同時(shí)，也要注意增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的進(jìn)取心和廣大員工的責(zé)任心，以形成企業(yè)強(qiáng)大合力，來(lái)防止生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，使國(guó)有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。

正是根據(jù)“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進(jìn)程。我們通過(guò)堅(jiān)決破除“官本位”意識(shí)，突出“危機(jī)永存、激勵(lì)常在”的人力資源管理原則，變相馬機(jī)制為賽馬機(jī)制，使組織機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙。經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐，系統(tǒng)內(nèi)外普遍反映，總部的工作作風(fēng)明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。

先進(jìn)的體制，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。我們中建總公司強(qiáng)調(diào)推進(jìn)“集團(tuán)化”，其核心是要解決體制問(wèn)題。要堅(jiān)持以資本作為鏈接，來(lái)充分發(fā)揮中建總公司的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，在運(yùn)籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見(jiàn)成效。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達(dá)國(guó)家及香港的絕大多數(shù)企業(yè)都是產(chǎn)權(quán)十分清晰的，同樣有生有死；內(nèi)地的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)亦十分清晰，他們之中為數(shù)不少的照樣以破產(chǎn)而告終。但是從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看，體制改革不徹底，機(jī)制建設(shè)就難有作為，經(jīng)營(yíng)效益亦無(wú)法獲得質(zhì)的提升。我們認(rèn)為，要做強(qiáng)做大中建總公司這樣的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，深化改革必須堅(jiān)持以體制改革為綱。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負(fù)盛名的國(guó)際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質(zhì)的飛躍是從二十世紀(jì)五十年代中期進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)始。二十世紀(jì)六十年代，依賴其技術(shù)的先進(jìn)性和對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，取得了進(jìn)入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進(jìn)入了獨(dú)聯(lián)體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過(guò)資本運(yùn)作并購(gòu)美國(guó)建筑企業(yè)而成功拓展美國(guó)市場(chǎng)，使其2000年境外營(yíng)業(yè)額超過(guò)86億美元而榮登全球225家國(guó)際承包商之亞軍寶座。

以中建總公司屬下的中國(guó)海外集團(tuán)為例，亦正是通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整——拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質(zhì)的飛躍：

中國(guó)入世意味著我國(guó)在更大的范圍、更廣的領(lǐng)域、更高的層次上參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，中國(guó)企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)將愈來(lái)愈激烈，壓力亦愈來(lái)愈大。然而壓力可以變成動(dòng)力，面臨新挑戰(zhàn)，國(guó)有建筑企業(yè)怎么辦？中建總公司的態(tài)度是：充滿自信心，有勇氣接受新挑戰(zhàn)，而且有能力爭(zhēng)取成為競(jìng)爭(zhēng)中的強(qiáng)者；加強(qiáng)危機(jī)感，要提高綜合實(shí)力才能接受新挑戰(zhàn)，而加快中建總公司的改革與發(fā)展，是我們不可退卻的選擇。

一、中國(guó)入世后內(nèi)地建筑業(yè)市場(chǎng)的變化

中國(guó)入世之后，應(yīng)該說(shuō)建筑業(yè)是受到直接沖擊比較小的一個(gè)行業(yè)。因?yàn)樽鳛橹袊?guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的建筑業(yè)，目前尚是一門(mén)勞動(dòng)密集型和管理密集型的行業(yè)，入門(mén)的準(zhǔn)入度不高，建筑企業(yè)叢生，從行業(yè)領(lǐng)域看，由于“僧多粥少”導(dǎo)致建筑業(yè)的平均利潤(rùn)率很低。所以對(duì)于以資金密集和知識(shí)密集見(jiàn)長(zhǎng)的國(guó)際投資者來(lái)說(shuō)，如單從投資回報(bào)考慮，大都對(duì)在中國(guó)投資建筑企業(yè)不感興趣。在公平競(jìng)爭(zhēng)原則和非岐視原則之下，國(guó)際承包商憑籍他們的綜合實(shí)力將更加容易打入中國(guó)市場(chǎng)，然而，建筑業(yè)是一門(mén)屬地性很強(qiáng)的行業(yè)，固定的建筑產(chǎn)品及流動(dòng)的施工隊(duì)伍，使得管理的難度大大增加，如何解決經(jīng)營(yíng)規(guī)模上升，經(jīng)濟(jì)效益卻下降的剪刀差問(wèn)題，不僅是我們的難題，亦會(huì)使國(guó)際承包商卻步。從目前已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)建筑業(yè)市場(chǎng)的境外承包商（包括來(lái)自香港）其市場(chǎng)占有率僅小于2%即可見(jiàn)一斑。

入世對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，受沖擊最大的是從事壟斷性等行業(yè)的一些企業(yè)。而我們國(guó)有建筑企業(yè)，不少已在中國(guó)改革開(kāi)放初期即投身市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，經(jīng)過(guò)二十多年的磨煉，一些國(guó)有建筑企業(yè)足以和國(guó)際承包商一比高低。我們不怕和國(guó)際承包商在中國(guó)大地上與之進(jìn)行面對(duì)面的競(jìng)爭(zhēng)。

但是，中國(guó)建筑企業(yè)和國(guó)際承包商的整體實(shí)力相差實(shí)在太懸殊，在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，我們明顯處于劣勢(shì)。2000年進(jìn)入225家國(guó)際承包商行列的中國(guó)十家國(guó)有建筑企業(yè)在境外營(yíng)業(yè)額的總和，還不及第九名的荷蘭HBG集團(tuán)一家的境外營(yíng)業(yè)額。中國(guó)入世之后，國(guó)有建筑企業(yè)還將遇到更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。

第一個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即由于國(guó)有建筑企業(yè)股權(quán)單一，對(duì)外，不能充分利用社會(huì)資源及接受社會(huì)監(jiān)督；對(duì)內(nèi)，很難營(yíng)造完善的公司治理機(jī)制。雖然體制不能決定一切，但從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看，體制決定機(jī)制，機(jī)制決定效率，效率決定效益。中國(guó)入世，按照公開(kāi)透明原則和非歧視原則，我們這些國(guó)有建筑企業(yè)一面將越來(lái)越少享受國(guó)家、行業(yè)和地方的一些政策優(yōu)惠，但另一面卻必須背負(fù)起沉重的歷史包袱，而企業(yè)體制改革又十分緩慢，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)能力大大削弱。相對(duì)而言，那些外資或民營(yíng)建筑企業(yè)，他們既不需要為政府背起這些歷史包袱，可以輕裝上陣，又能享受由國(guó)家搭建的更公平的競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)。此中，由于民營(yíng)建筑企業(yè)十分熟悉國(guó)情，手段也極其靈活，所以他們的發(fā)展將會(huì)更加迅速。從某種意義上說(shuō)，我們將來(lái)要面對(duì)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也許不是外資建筑企業(yè)，亦不是民營(yíng)建筑企業(yè)，而是中外合資、合作的建筑企業(yè)。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，更多的國(guó)際承包商籍其品牌、資金、管理和技術(shù)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但由于建筑業(yè)的地域化等原因，眾多的管理人員和作業(yè)人員都要實(shí)現(xiàn)“本地化”才能控制成本，所以他們會(huì)積極尋找與中國(guó)建筑企業(yè)合資及合作的捷徑。而民營(yíng)建筑企業(yè)自由的產(chǎn)權(quán)買賣、靈活的用工機(jī)制和低廉的人力成本，使其與國(guó)際承包商“一拍即合”的機(jī)會(huì)較多。這種互補(bǔ)關(guān)系一旦融合，將衍生出具有民營(yíng)與外商復(fù)合機(jī)制的新型競(jìng)爭(zhēng)主體，他們會(huì)以市場(chǎng)化的用人機(jī)制來(lái)強(qiáng)烈沖擊和挖走國(guó)有建筑企業(yè)的各類人才，從而形成國(guó)際承包商的品牌—民營(yíng)建筑企業(yè)的機(jī)制—國(guó)有建筑企業(yè)的人才，這類“三位一體”的競(jìng)爭(zhēng)主體，其既具有適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的能力，又具備參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。這將是對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)！

中國(guó)入世之后，國(guó)有建筑企業(yè)遇到的第二個(gè)嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一所造成的弊端，即企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力不強(qiáng)，企業(yè)的綜合實(shí)力較弱。由于投資導(dǎo)向及行業(yè)壁壘等歷史原因，大多國(guó)有建筑企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是平板型的，僅是在比較簡(jiǎn)單的土建工程和房屋工程中進(jìn)行低層次的重復(fù)競(jìng)爭(zhēng)。大家都是以相同的組織形式、相似的管理方式及相近的生產(chǎn)水平，僅是以價(jià)格差異作為主要手段進(jìn)行非有效競(jìng)爭(zhēng)，甚至惡性競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)規(guī)模做得再大，經(jīng)濟(jì)效益亦無(wú)法上升，企業(yè)的綜合實(shí)力亦很難提高。相比之下，大型國(guó)際承建商具有雄厚的財(cái)力、人力和物力，先進(jìn)的技術(shù)、裝備和管理，以及合理的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、完備的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)與深厚的服務(wù)理念，綜合實(shí)力十分強(qiáng)大。所以他們?cè)趪?guó)際建筑市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力，遠(yuǎn)超過(guò)中國(guó)的建筑企業(yè)。以2000年國(guó)際承包商排名第一位的德國(guó)霍克蒂夫公司與排名第十九位的中建總公司作比較，其資產(chǎn)總值65億美元和管理人員4.1萬(wàn)人，比中建總公司的83億美元和6.2萬(wàn)人為少。但是該公司2000年度的營(yíng)業(yè)額為120億美元，其中約76%（即91億美元）來(lái)自海外；而我公司的營(yíng)業(yè)額僅為47億美元，海外僅占27%（即13億美元）。所以如何把國(guó)有建筑企業(yè)建設(shè)成專業(yè)范圍廣、技術(shù)能力強(qiáng)、管理水平高、資金流量足、市場(chǎng)占有多的復(fù)合型結(jié)構(gòu)，這是我們這一代國(guó)有建筑企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須面對(duì)的課題。

中國(guó)入世，對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)造成最大的壓力，首先是企業(yè)人才流失問(wèn)題。從某種意義上說(shuō)，我們已經(jīng)在進(jìn)行的第一場(chǎng)戰(zhàn)役，那就是人才競(jìng)爭(zhēng)。因?yàn)橹袊?guó)入世之后，除了國(guó)際承包商之外，國(guó)際上不同行業(yè)的企業(yè)都會(huì)到中國(guó)來(lái)探索市場(chǎng)、占領(lǐng)市場(chǎng)。而跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)管理隊(duì)伍的本土化，是其成功的一個(gè)主要原因，他們會(huì)以優(yōu)厚的福利待遇及良好的發(fā)展空間來(lái)吸引我國(guó)的人才。由于建筑行業(yè)的特點(diǎn)是企業(yè)邊際利潤(rùn)較低，員工福利待遇不高，而勞動(dòng)強(qiáng)度卻較大，無(wú)論是體力上和精力上的耗費(fèi)，所以對(duì)綜合素質(zhì)較高的人士吸引力不大。而對(duì)國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，又普遍存在著企業(yè)多、冗員亦多，卻又無(wú)法有效處理的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。其結(jié)果不僅導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本上升，亦很難對(duì)有作為的員工進(jìn)行合理分配，企業(yè)內(nèi)部公平競(jìng)爭(zhēng)的氛圍難以營(yíng)造。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人可忠于事業(yè)，但又不必困守于某一家企業(yè)。而國(guó)有建筑企業(yè)的員工亦有雙向選擇權(quán)，他們可以不滿企業(yè)內(nèi)部的工作氛圍以及個(gè)人的價(jià)值分配而離開(kāi)企業(yè)。但是我們企業(yè)卻只能進(jìn)行單向選擇，即無(wú)法分流富裕人員而使問(wèn)題越積越多，導(dǎo)致人才流失的現(xiàn)象不斷加劇。對(duì)管理密集型的建筑業(yè)來(lái)說(shuō)，這將是一個(gè)很傷腦筋的問(wèn)題。

其次是經(jīng)濟(jì)效益不佳問(wèn)題，這是影響企業(yè)可持續(xù)發(fā)展最致命的問(wèn)題。入世之后，中國(guó)將更大范圍地參與全球經(jīng)濟(jì)一體化，內(nèi)地的市場(chǎng)化速度亦大大加快，作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的最基本單元——企業(yè)，必須按市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律辦事，才能在異常激烈的競(jìng)爭(zhēng)中取勝。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，首先是資金實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)。然而國(guó)有建筑企業(yè)普遍存在經(jīng)營(yíng)理念陳舊、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)單一、運(yùn)行機(jī)制落后、企業(yè)管理粗放及資源消耗嚴(yán)重等弊病，所以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的經(jīng)濟(jì)效益一般都不高。資金是企業(yè)發(fā)展壯大的血液，由于國(guó)有建筑企業(yè)利潤(rùn)積累緩慢，又沒(méi)有實(shí)力和概念在資本市場(chǎng)上取得資金，就很難取得質(zhì)的飛躍。

中國(guó)在未來(lái)五年——十年內(nèi)，會(huì)繼續(xù)執(zhí)行擴(kuò)大國(guó)內(nèi)需求及增加基建投資的基本國(guó)策，所以BOT等方式將會(huì)更多地吸引外國(guó)資本及民間資本進(jìn)入基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的范圍，這對(duì)于資金較為短缺的國(guó)有建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，就從源頭上失去了競(jìng)爭(zhēng)能力。此外，中國(guó)入世之后重大工程建設(shè)，必須進(jìn)行公開(kāi)的國(guó)際招標(biāo)，綜合實(shí)力強(qiáng)大的國(guó)際承包商，無(wú)疑在資金、技術(shù)、管理等方面占有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第三是信息化管理落后問(wèn)題。雖然眼前的矛盾似乎不太突出，但中國(guó)入世之后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主要由國(guó)際級(jí)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)表現(xiàn)，其折射出的能量，已超乎企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而發(fā)展到行業(yè)和行業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)技術(shù)是生產(chǎn)力，計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是當(dāng)代最先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)之一，一些國(guó)際級(jí)大企業(yè)都以管理信息化作為企業(yè)管理根本性的重組換代，競(jìng)爭(zhēng)能力愈來(lái)愈強(qiáng)。我們必須明確：企業(yè)管理信息化決不是簡(jiǎn)單地應(yīng)用計(jì)算機(jī)代替手工勞動(dòng)，將傳統(tǒng)的管理方式照搬到計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中去，而是首先要對(duì)陳舊落后的經(jīng)營(yíng)觀念、僵化臃腫的組織體制、粗放遲鈍的管理流程等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面進(jìn)行深刻的變革。由于我國(guó)的經(jīng)濟(jì)是在工業(yè)化還沒(méi)有完全到位的情況下又面臨信息化的挑戰(zhàn)，在這樣一個(gè)充滿現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，不少國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的游戲規(guī)則還不是太清楚。而我們國(guó)有建筑企業(yè)由于資金短缺、人才匱乏，基礎(chǔ)管理亦不強(qiáng)，所以將因企業(yè)管理信息化大大落后于時(shí)代，而使我們?cè)诂F(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。

二、加快改革與發(fā)展是中建總公司不可退卻的選擇

面對(duì)中國(guó)入世之后市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生的變化，中建總公司在充滿信心迎接新挑戰(zhàn)的同時(shí)，還深具危機(jī)感、緊迫感，我們不僅作好了充分的思想準(zhǔn)備，并已經(jīng)積極行動(dòng)起來(lái)，通過(guò)加快企業(yè)的改革與發(fā)展，來(lái)重塑中建總公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

中建總公司作為由國(guó)家直接管理的國(guó)有重要骨干企業(yè)，以完全競(jìng)爭(zhēng)性的建筑業(yè)和地產(chǎn)業(yè)為核心業(yè)務(wù)，活躍在國(guó)內(nèi)和國(guó)際兩個(gè)市場(chǎng)上。在國(guó)家改革開(kāi)放方針指引下，在上級(jí)機(jī)關(guān)的正確領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)各界的熱情幫助之下，經(jīng)公司幾代領(lǐng)導(dǎo)和全體員工近二十年的辛勤勞動(dòng)和努力工作，使中建總公司發(fā)展壯大成中國(guó)最大的建筑企業(yè)集團(tuán)和最大的國(guó)際承包商。中建總公司從1984年起連年躋身于世界225家最大承包商行列，2000年又從1999年名列第20位上升到第19位，且位列國(guó)際房屋承建商第8位。中建總公司從1994年起連續(xù)被評(píng)為中國(guó)500家最大服務(wù)企業(yè)國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作類第一名。在國(guó)家經(jīng)貿(mào)委信息中心去年八月份排定的中國(guó)內(nèi)地100家重點(diǎn)企業(yè)名單中，按銷售收入排序，從1999年的第13名躍升到2000年的第10名；按資產(chǎn)總額排序從1999年的第28名躍升到2000年的第12名。從1982年公司成立到2001年底，共承接合約額超過(guò)4,665億元人民幣（以下同），共完成營(yíng)業(yè)額4,070億元人民幣，其中約30%均來(lái)自境外。1998年至2000年，中建總公司完成合同額及營(yíng)業(yè)額分別為年均525億元和483億元。而2001年實(shí)現(xiàn)合同額650億元及營(yíng)業(yè)額536億元，分別比上年增長(zhǎng)18%和23%，創(chuàng)造了歷史最好紀(jì)錄；2001年公司的其他各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)是：地產(chǎn)投資額47億元，當(dāng)年創(chuàng)造利稅總額21.4億元。至2001年底，公司的資產(chǎn)總額為715億元，約占全國(guó)國(guó)有建筑企業(yè)的10%左右。中建總公司在建筑業(yè)科技進(jìn)步方面也頗有建樹(shù)，全國(guó)建筑業(yè)獲國(guó)家級(jí)科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)的共三項(xiàng)，我公司即獲得了其中的一項(xiàng)；公司還獲得國(guó)家級(jí)及省部級(jí)其他科技進(jìn)步獎(jiǎng)和科技發(fā)明獎(jiǎng)二百幾十項(xiàng)。中建總公司迄今已獲得中國(guó)建筑業(yè)最高獎(jiǎng)——魯班獎(jiǎng)59項(xiàng)，占全國(guó)獲獎(jiǎng)總數(shù)的16%。中建總公司參與建設(shè)的香港新機(jī)場(chǎng)客運(yùn)大樓被國(guó)際權(quán)威組織評(píng)為二十世紀(jì)全球十大建筑。以上數(shù)據(jù)和業(yè)績(jī)足以說(shuō)明中建總公司所具有的行業(yè)地位和綜合實(shí)力。

“中國(guó)建筑”已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外知名的建筑業(yè)行業(yè)品牌。中建總公司在國(guó)內(nèi)和國(guó)際上完成了一大批工期要求緊、質(zhì)量要求高、難度要求大的大型和特大型工程，一些項(xiàng)目已成為當(dāng)?shù)貥?biāo)志性的建筑物。

而“中海地產(chǎn)”亦已成為內(nèi)地一些城市知名的地產(chǎn)業(yè)行業(yè)品牌。由中建總公司投資、發(fā)展、建造、管理的住宅小區(qū)及商業(yè)樓宇，在社會(huì)上享有很高的美譽(yù)度。從1998年起，我公司在內(nèi)地的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)開(kāi)始進(jìn)入規(guī)模經(jīng)營(yíng)的態(tài)勢(shì)，三年內(nèi)土地儲(chǔ)備的增加，超過(guò)了400萬(wàn)平方米。

然而中建總公司的經(jīng)濟(jì)效益與經(jīng)營(yíng)規(guī)模及企業(yè)品牌相比就顯得十分不匹配，嚴(yán)重地妨礙了企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)。眾所周知，一個(gè)企業(yè)如果經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期低迷，其所謂的規(guī)模經(jīng)營(yíng)也必定是難于長(zhǎng)久維持。在內(nèi)地市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期，憑借中建總公司這一特大型國(guó)有企業(yè)自身獨(dú)有的政治優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)和管理優(yōu)勢(shì)，我們?cè)谶M(jìn)入市場(chǎng)的初期就較快地形成了自己的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。但隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則的不斷變化，及其誕生于新體制下競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的逐步強(qiáng)大，國(guó)有企業(yè)特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)逐漸消失，最要害的效益問(wèn)題愈加凸現(xiàn)。雖然市場(chǎng)份額越來(lái)越多，但產(chǎn)值利潤(rùn)率非但沒(méi)有相應(yīng)提高，反而逐年下降，產(chǎn)值增加、效益下降的剪刀差越來(lái)越大。如效益問(wèn)題不從戰(zhàn)略上引起我們高度重視，必將禍害無(wú)窮。

現(xiàn)代管理學(xué)中有一個(gè)木桶理論，一個(gè)木桶的容量大小，最終取決于其最短的一塊木板。我們正是針對(duì)如何提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益這個(gè)要害問(wèn)題，決定以改革統(tǒng)攬全局，從加強(qiáng)企業(yè)基礎(chǔ)管理著手，來(lái)做強(qiáng)做大中建總公司。

世界上唯一不變的法則就是變化。中國(guó)入世之后，社會(huì)變革不斷深化，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，特別是國(guó)企改革和發(fā)展的任務(wù)十分艱巨，已進(jìn)入了攻堅(jiān)階段和關(guān)鍵時(shí)期，企業(yè)惟有保持高度敏感和彈性、充滿創(chuàng)意和活力，才能在市場(chǎng)上生存、發(fā)展和壯大。從這個(gè)意義上說(shuō)，中建總公司最大的問(wèn)題不在于外部環(huán)境的變化，亦不在乎競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)大，而在于能否根據(jù)這種變化準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，以及確立正確的思路和采取相應(yīng)的措施來(lái)深化變革和強(qiáng)化管理，以重塑企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷地超越自我。

下面我著重從理念、體制和機(jī)制三個(gè)方面來(lái)簡(jiǎn)單匯報(bào)一下中建總公司近期工作的一些體會(huì)。

開(kāi)放的理念，是企業(yè)產(chǎn)生核心競(jìng)爭(zhēng)力的先導(dǎo)。中建總公司在香港地區(qū)的經(jīng)營(yíng)比較成功，除得益于良好的法治社會(huì)環(huán)境及成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制以外，是我們二十余年如一日，十分執(zhí)著地堅(jiān)持“追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律”這一正確的經(jīng)營(yíng)理念。因?yàn)樽鳛槭袌?chǎng)經(jīng)濟(jì)最基本單元的企業(yè)，必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律辦事才能取得成功。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)在于誠(chéng)信，所以企業(yè)必須以誠(chéng)信面向社會(huì)，員工努力以誠(chéng)信服務(wù)企業(yè)。而企業(yè)的本質(zhì)在于利潤(rùn)，追求陽(yáng)光下的利潤(rùn)是經(jīng)營(yíng)企業(yè)永恒的主旋律。二十余年來(lái)，正是在“誠(chéng)信”、“利潤(rùn)”這些鮮明的理念驅(qū)使下，我們從改革產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局、完善治理機(jī)制、強(qiáng)化企業(yè)管理及建設(shè)員工隊(duì)伍等各個(gè)方面來(lái)努力工作，才使企業(yè)在獲得經(jīng)濟(jì)效益的同時(shí)造就社會(huì)效益。

當(dāng)前，中建總公司首先要全方位強(qiáng)調(diào)“商業(yè)化”，核心是要解決理念問(wèn)題。所謂商業(yè)化也就是市場(chǎng)化，即使是國(guó)有企業(yè)，無(wú)論是在境內(nèi)和境外經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的主旋律也是單元的，那就是效益，首先是經(jīng)濟(jì)效益。如果我們不能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得經(jīng)濟(jì)效益，那么企業(yè)綜合實(shí)力的增強(qiáng)就失去了基礎(chǔ)，為社會(huì)、為國(guó)家、為員工提供優(yōu)良的服務(wù)和作出突出的貢獻(xiàn)將是一句空話、一句大話。

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心觀念是法治精神和合約精神，而“誠(chéng)信”正是這兩種精神的精髓之所在。對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)講，其經(jīng)營(yíng)宗旨和管理法則必須遵循“誠(chéng)信”兩個(gè)字，如果失去了商業(yè)道德基礎(chǔ)上的責(zé)任感和美譽(yù)度，這家企業(yè)一定是短命的。有些企業(yè)即使取得了不義之財(cái)，也毫無(wú)社會(huì)價(jià)值可言。所以隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，作為中建總公司的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須按市場(chǎng)規(guī)律辦事，在“誠(chéng)信”這一正確理念的引領(lǐng)下，堅(jiān)決破除由官僚主義、形式主義形成的片面追求經(jīng)營(yíng)規(guī)模的假性繁榮，不搞弄虛作假的假政績(jī)，不搞沽名釣譽(yù)的知名度；正確處理好規(guī)模與效益、發(fā)展速度與發(fā)展質(zhì)量等關(guān)系，切實(shí)解決重規(guī)模輕效益、重投入輕產(chǎn)出、重開(kāi)拓輕管理等問(wèn)題。我們還要堅(jiān)決破除拜金主義和享樂(lè)主義，通過(guò)一抓思想教育，二靠法制建設(shè)，使一些國(guó)有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不想、不敢亦不能利用手中權(quán)力把國(guó)企作為個(gè)人的“提款機(jī)”。在強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)干部必須要對(duì)企業(yè)負(fù)起政治、經(jīng)濟(jì)、法律和道德責(zé)任的同時(shí)，也要注意增強(qiáng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者的進(jìn)取心和廣大員工的責(zé)任心，以形成企業(yè)強(qiáng)大合力，來(lái)防止生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的“跑、冒、滴、漏”現(xiàn)象，使國(guó)有資產(chǎn)不被侵吞和損蝕。

正是根據(jù)“商業(yè)化”的思路，我們以總部改革為發(fā)端，努力加快中建總公司的公司化進(jìn)程。我們通過(guò)堅(jiān)決破除“官本位”意識(shí)，突出“危機(jī)永存、激勵(lì)常在”的人力資源管理原則，變相馬機(jī)制為賽馬機(jī)制，使組織機(jī)構(gòu)設(shè)置扁平，管理人員精干高效，以努力突破束縛生產(chǎn)力發(fā)展的體制性障礙。經(jīng)過(guò)一年的實(shí)踐，系統(tǒng)內(nèi)外普遍反映，總部的工作作風(fēng)明顯改變，工作效率不斷提高，為下屬單位作出了榜樣。

先進(jìn)的體制，是企業(yè)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)。我們中建總公司強(qiáng)調(diào)推進(jìn)“集團(tuán)化”，其核心是要解決體制問(wèn)題。要堅(jiān)持以資本作為鏈接，來(lái)充分發(fā)揮中建總公司的集團(tuán)優(yōu)勢(shì)，在運(yùn)籌貨幣、人力和品牌資本的工作上見(jiàn)成效。雖然體制不能決定一切，如西方發(fā)達(dá)國(guó)家及香港的絕大多數(shù)企業(yè)都是產(chǎn)權(quán)十分清晰的，同樣有生有死；內(nèi)地的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)亦十分清晰，他們之中為數(shù)不少的照樣以破產(chǎn)而告終。但是從統(tǒng)計(jì)規(guī)律看，體制改革不徹底，機(jī)制建設(shè)就難有作為，經(jīng)營(yíng)效益亦無(wú)法獲得質(zhì)的提升。我們認(rèn)為，要做強(qiáng)做大中建總公司這樣的國(guó)有特大型企業(yè)集團(tuán)，深化改革必須堅(jiān)持以體制改革為綱。

瑞典的斯堪斯卡公司是全球最負(fù)盛名的國(guó)際承包商之一。該公司成立于1887年，至今已有115年的歷史。而該公司取得質(zhì)的飛躍是從二十世紀(jì)五十年代中期進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)始。二十世紀(jì)六十年代，依賴其技術(shù)的先進(jìn)性和對(duì)當(dāng)?shù)匚幕倪m應(yīng)性，取得了進(jìn)入中東和非洲的戰(zhàn)略成功，而后又進(jìn)入了獨(dú)聯(lián)體和東歐。而斯堪斯卡公司更大的飛躍，在于其通過(guò)資本運(yùn)作并購(gòu)美國(guó)建筑企業(yè)而成功拓展美國(guó)市場(chǎng)，使其2000年境外營(yíng)業(yè)額超過(guò)86億美元而榮登全球225家國(guó)際承包商之亞軍寶座。

以中建總公司屬下的中國(guó)海外集團(tuán)為例，亦正是通過(guò)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整——拓展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以及產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)改革——在香港聯(lián)交所上市，而使企業(yè)發(fā)生了二次質(zhì)的飛躍：