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摘要：提高國有企業(yè)運作效率是我國國企改革的主要目的之一，績效考核理論在企業(yè)中實踐應用無疑是達到這一目的的有效途徑之一。本文在歸納總結大連石化公司績效改革成功經驗基礎上，針對性的提出了國有企業(yè)實施績效改革的基本對策。

關鍵詞：大連石化績效考核國有企業(yè)

提高國有企業(yè)運行效率、增強國有企業(yè)競爭活力長期以來一直是理論界所探索實業(yè)界所追求的主流方向之一。自績效考核理論被引入實際運作以來，眾多學者和企業(yè)管理者將該理論方法作為了解決國企問題的法寶之一。然而，績效考核理論在企業(yè)的實際運行過程中取得的效果并不明顯。國務院相關部門的調查報告顯示，在1044家實施人員績效考核的企業(yè)中，59.1％的企業(yè)選擇效果一般，選擇非常好和很好的比例合計才20％，選擇考核效果非常好的企業(yè)只有18家，占11.7％。2004年以來，大連石化公司推行了新的績效考核方案，取得了一系列的成果，其成功經驗值得我國眾多國有企業(yè)借鑒學習。

一、大連石化公司背景簡介

大連石化公司具有很深的國有企業(yè)背景，其全稱為中國石油天然氣股份有限公司，是中國石油天然氣集團公司下屬公司之一，具備每年2050萬噸的原油加工能力，是我國重要的煉油化工、石化產品出口和轉運基地，是中國最大的煉化企業(yè)。公司現有員工4500多人，部處級直屬單位19個，聯合車間和分廠13個，在績效考核工作上存在著層級復雜、指標繁多、工作差異大等特點。

隨著市場競爭的日益激烈以及國際市場對國內市場影響的日益明顯，企業(yè)原有的考核體系已經難以適應發(fā)展的需要，獎勵的正向激勵作用和考核的處罰作用難以有效發(fā)揮，直接影響了員工的積極性和創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)的競爭力。在這種情況下，大連石化公司通過再造績效考核體系，建立了以目標管理為核心、以即時考核為手段的績效考核體系。該考核體系的實施貫徹，提高了考核的實效性，調動了干部職工的積極性和創(chuàng)造性，強化了各部門的全局意識、協作意識、服務意識、服務意識和責任意識，促進了各項管理工作的高效進行。

二、大連石化公司績效考核中存在的問題

大連石化公司始建于1933年，在60多年的發(fā)展歷程中經歷了多次重組和改革，因此在公司形成了多種考核體系并存的局面，極大的束縛了考核激勵作用的發(fā)揮。其存在的主要問題具體體現于以下幾個方面：

其一，考核體系不夠系統，缺乏統一性。由于多種考核體系共存，績效考核往往由不同主管部門分別進行考核，本應系統完整的考核體系，被肢解為條塊分割的多個考核系統，帶來諸多弊端。首先是部門不同帶來了考核尺度的差異，影響了考核體系的權威性；其次，在考核過程中出現了同一指標被多次考核、同一事件被多次考核的現象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次違規(guī)將導致員工多項獎金額被扣，嚴重影響了職工情緒。

其二，考核指標不夠準確，缺乏針對性。2004年之前，大連石化公司所屬的部、處、中心以及各生產單位的績效考核指標基本處于格式化狀態(tài)，通用性指標多，針對性指標少。其結果是：一方面績效目標經驗化，目標的制定缺乏科學性，績效考核目標容易達成；另一方面直接導致考核失效，即在指標缺乏針對性的情況下，績效考核流于形式，在工資分配上出現平均主義、在事故責任上出現推諉現象。

其三，考核方法不夠靈活，缺乏及時性。在考核方法上比較單一，考勤制、領導評分制、主管部門檢查制等方式是績效考核的主要方法，難以對員工對企業(yè)運作過程進行全面的考察。此外，主管部門考核采取了定期開展的方式，一方面使被考核部門出現了應付檢查的投機行為，另一方面定期開展考核難以對突發(fā)性事件進行調查處理，導致考核失實。

其四，考核結果難以應用，缺乏激勵性?？冃Э己说闹饕康闹皇峭ㄟ^考核結果的有效應用是把握企業(yè)運行情況、調動員工積極性。在大連石化公司績效考核體系中，考核指標上的格式化和考核方法的單一化從而很大程度上降低了績效考核結果的可用性。另外，由于當時公司上下還沒有形成科學完整的績效考核觀念，也未建立完善的考核結果回饋機制。最終，績效考核結果沒能發(fā)揮其應有的激勵作用。

三、大連石化公司績效考核改革的主要舉措

鑒于績效考核的復雜性以及企業(yè)本身部門眾多、專業(yè)多樣、生產過程復雜的特點，大連石化公司制定了“簡化程序、加大力度、突出實效”的基本整改原則。通過將多個考核體系的合并、多個考核標準的整合以及對具體考核工作的落實，建立一個全新的績效考核體系。1．整合完善績效考核體系?？冃Э己梭w系是實施績效考核的基礎，理順公司多種考核制度并存的局面，建立統一的考核標準和完善的指標體系是當務之急。首先，公司明確了績效考核工作的歸口管理部門，將各部處中心分別負責的績效考核日常工作統一到了企管部門，由企管部門負責考核辦法的起草以及考核工作的匯總和協調。其次，建立了統一的考核標準，消除了不同單位之間標準的差異、合同指標與考核指標的差異、扣分與加分標準的差異。最后，對原有的指標體系進行了進一步的強化完善。

2．實施兩級業(yè)績合同管理模式。兩級業(yè)績合同管理模式是指一級業(yè)績合同公司與下屬各單位責任人之間的合同。兩級業(yè)績合同管理模式的推出有利于公司績效指標由上自下的有針對性的分解，對于明確工作目標和約束工作行為起到良好作用。特別是一級業(yè)績合同，直接與下屬單位負責人簽訂，將部門責任人的績效與部門業(yè)績捆綁，加大了對領導者的考核力度，激發(fā)了各單位負責人的工作積極性。

3．采取靈活多樣的考核方式。公司以往的考核方式是集中人員、集中時間進行集中考核，因此難免出現應付檢查的行為。為此，大連石化公司在績效考核方式上主要突出了時效性，即由公司企管部門牽頭不定期的進行抽樣檢查，同時還對于突發(fā)性在第一時間進行跟蹤考核，以對其進行公正評價。此外，績效考核的另一特點是加強了績效考核的過程性，在抽樣檢查隊伍中吸收專業(yè)技術人員和管理人員，在發(fā)現問題的同時提出解決建議，對員工起到了較好的教育激勵意義。

4．建立暢通的結果溝通機制。一個完備的績效考核體系必須要有一個完備的績效考核結果溝通機制。在溝通機制的建設上，大連石化公司首先對考核結果進行了公開化，允許被考核單位對考核結果進行申辯，提高了績效考核的透明度和權威性；另一方面，對考核中出現的問題，考核主管部門主動深入基層與基層人員進行溝通，使績效考核體系得到了很大完善，獲得了員工的更大認可度。

四、大連石化公司的成功對國企績效考核改革的啟示

通過以上改革，大連石化公司整體業(yè)績得到很大提高。以2005年為例，比前一年降低庫存1175萬元、節(jié)約化工原料1000萬元，減少管理費用154萬元，同時實現了銷售收入從200億元向300億元的跨越。因此可以說大連石化公司在實施績效考核改革以來取得了巨大成功，其成功經驗值得其它企業(yè)借鑒學習。筆者認為大連石化公司的成功對國有企業(yè)實施科學的績效考核改革的啟示主要有以下幾點：

1．注重對“一把手”的考核。“一把手”是企業(yè)的靈魂、是部門的領頭羊，很大程度上直接決定了企業(yè)的經營效益或部門的整體績效。特別是在我國國有企業(yè)內部，長期以來存在績效考核“考民不考官”的現象。采取將“一把手”的績效考核目標與企業(yè)或部門績效相捆綁的方式，可以對“一把手”形成有效的約束，有利于其創(chuàng)造性和積極性的發(fā)揮。另外對“一把手”的考核還有利于剔除能力難以勝任的領導，起到優(yōu)化管理隊伍的作用。當然，對“一把手”的考核還應配置合理的條件，即應設計合理的薪酬標準，以防止因責權利不對等而導致核心成員的流失。

2．考核指標體系必須統一、有效?？己酥笜梭w系必須執(zhí)行統一標準，部門與部門間、層級與層級間、指標與指標間必須有統一參照的標準，避免因指標的相互沖突降低考核的權威性。而有效的考核標準是根據工作而來的。在訂立標準時要對照所考核員工的崗位說明書。而且，所訂立的標準應該是可以達成、易于明確了解且可衡量的。員工應參與制定他們自己的績效考核標準，有員工自己參與的績效標準不僅會訂得恰當，而且員工也會受到鼓舞，努力去達成甚至超越標準。在選擇績效考核的指標時，應盡量把指標進行定量化。

3．考核時間和方式必須正確得當。開展績效考核的方法有許多種，但每種方法都有其優(yōu)點和不足，在選用的時候一定要根據考核的目的、對象等具體情況，選擇有效的方法和合適的時間進行考核。

4．重視考核過程中的溝通和考核結果的反饋?？冃Э己说囊粋€核心就是溝通，而且整個績效考核過程就是一個持續(xù)的溝通過程?？冃藴实拇_定，考核過程中的輔導，績效指標的調整，績效結果的反饋及運用都離不開主管和員工之間的溝通。通過績效溝通和反饋，使員工了解主管對自己的期望，了解自己的績效，認識自己有待改進的方面。

5．正確利用考核的結果。在大連石化公司的績效考核改革過程中，對績效考核結果的溝通已經有了很好的改進，但在考核結果的應用方面并未推出新的舉措。但筆者認為，考核結果的應用是人力資源管理中的重要一環(huán)，必須引起足夠的重視。首先，用績效考核的結果指導員工工作業(yè)績和工作技能的提高，通過發(fā)現員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的員工發(fā)展培訓計劃。其次，通過績效考核的結果公平地顯示員工對公司做出的貢獻的大小，據此決定對員工的獎懲和報酬的調整。另外，根據績效考核的結果決定相應的人事變動，使員工能夠從事更適合自己的職位?？傊?，就是要把績效考核結果與人事管理的其它環(huán)節(jié)掛鉤，為正確的人事決策提供信息。

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