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[摘要]我國(guó)國(guó)有公司治理結(jié)構(gòu)不完善，存在一股獨(dú)大、董事會(huì)制度不健全、專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)人才缺失、缺乏有效的制約機(jī)制等現(xiàn)象。淡馬錫公司由于采用多元的人事管理制度、市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)理念、強(qiáng)勢(shì)權(quán)力的董事會(huì)、完善的制衡機(jī)制、選擇性的控股和有效的監(jiān)管機(jī)制成為國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的典范。借鑒淡馬錫成功經(jīng)驗(yàn)，我國(guó)國(guó)有企業(yè)必須理清所有制關(guān)系，建立完善的市場(chǎng)監(jiān)管和激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司發(fā)展。

[關(guān)鍵詞]淡馬錫資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司啟示

一、引言

在西方資本主義國(guó)家，國(guó)有資產(chǎn)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中占的比例各不相同，但即使在成熟的資本主義體系中，也無(wú)法徹底將國(guó)有資產(chǎn)拒絕于財(cái)富之外，不同國(guó)家對(duì)國(guó)資的經(jīng)營(yíng)管理采取了不同模式，在瑞典、新西蘭、新加坡等國(guó)經(jīng)營(yíng)國(guó)資的成功經(jīng)驗(yàn)中，新加坡淡馬錫控股公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)為淡馬錫），以國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司對(duì)國(guó)有資產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)成效居于全球首位。有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2005年淡馬錫所擁有股份市值已由1974年成立時(shí)的31.8億新元上升到1030億新元，年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%，對(duì)國(guó)家GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)13.5%。淡馬錫的表現(xiàn)在全世界可謂出類(lèi)拔萃，令其他國(guó)家國(guó)有企業(yè)不能望其項(xiàng)背，因而被譽(yù)為“亞洲最好的投資公司”。

二、我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司治理結(jié)構(gòu)中需要改進(jìn)的問(wèn)題

研究表明，要使國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司取得顯著的市場(chǎng)收益，建立現(xiàn)代企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)是解決這一瓶頸的關(guān)鍵。然而，我國(guó)國(guó)有獨(dú)資和國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司在公司治理結(jié)構(gòu)中還存在很多急需解決的問(wèn)題，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面。

1.國(guó)有股一股獨(dú)大沒(méi)有得到有效的解決

目前，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司對(duì)所管理的國(guó)有資產(chǎn)的優(yōu)化首先是從下屬?lài)?guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化開(kāi)始的。從國(guó)內(nèi)外的研究和實(shí)踐證明，在國(guó)有企業(yè)中股權(quán)高度集中和單一對(duì)公司績(jī)效不是正面作用的，股權(quán)多元化和適當(dāng)國(guó)有股減持，對(duì)公司業(yè)績(jī)的提升是有益的。因此，完善國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)是解決公司治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。

2.董事會(huì)制度不健全，缺乏有效的制約機(jī)制

在我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司中，董事長(zhǎng)、經(jīng)理常常集于一身，權(quán)利過(guò)分集中，又缺乏有效的制約，不能形成投資者、經(jīng)營(yíng)者、監(jiān)事會(huì)有效的制約機(jī)制，使公司治理處于一種失衡的狀態(tài)。董事長(zhǎng)、經(jīng)理為謀求其自身利益的滿(mǎn)足，常常會(huì)損害公司及股東的利益。監(jiān)事會(huì)、職工代表大會(huì)形同虛設(shè)，不能有效發(fā)揮其監(jiān)督和制約作用。如果董事長(zhǎng)為一已私利損害國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的利益，勢(shì)必影響到其他股東的利益和公司的運(yùn)作效率。

3.公司管理結(jié)構(gòu)有待調(diào)整，專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人才缺乏

我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，董事、經(jīng)理基本上由政府任命，未能形成董事、經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人才市場(chǎng)，也缺乏一大批有業(yè)績(jī)的董事、經(jīng)理階層。長(zhǎng)期積累的結(jié)果造成了決策和管理的混亂，及職業(yè)經(jīng)理人員在公司中形同虛設(shè)的地位。另外，公司有效的激勵(lì)機(jī)制未能建立，政府對(duì)公司董事、經(jīng)理缺乏有效的監(jiān)督，致使我國(guó)公司內(nèi)部人控制嚴(yán)重。

三、淡馬錫控股公司的概況和運(yùn)作模式

1.淡馬錫公司概況

淡馬錫控股公司由新加坡財(cái)政部獨(dú)資擁有，是當(dāng)今世界最著名的國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司之一。它直接控制著23家企業(yè)，間接控制的企業(yè)數(shù)約有2000家，涉及的主要領(lǐng)域有工程與基礎(chǔ)建設(shè)、銀行、通訊與媒體、物流與運(yùn)輸及服務(wù)業(yè)，總資產(chǎn)超過(guò)700億新元(420億美元)，其控股的上市公司市值占新加坡證券市場(chǎng)總值的24％。淡馬錫控股成立30年來(lái)，淡馬錫的年均凈資產(chǎn)收益率超過(guò)18％，國(guó)家股東的年均分紅率超過(guò)6.7％，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)同期私營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

作為持有企業(yè)股份的國(guó)家代表，其功能定位就是塑造好國(guó)有股東形象。其宗旨是：“國(guó)有化的機(jī)制，市場(chǎng)化的運(yùn)作。通過(guò)有效的監(jiān)管和商業(yè)性戰(zhàn)略來(lái)培育世界級(jí)公司，從而對(duì)新加坡的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)做出貢獻(xiàn)”。

淡馬錫控股的管理層包括總裁(即首席執(zhí)行官)和75名專(zhuān)業(yè)人員。他們負(fù)責(zé)日常業(yè)務(wù)的操作，并向董事會(huì)以及執(zhí)行委員會(huì)報(bào)告工作。董事會(huì)下設(shè)執(zhí)行委員會(huì)和財(cái)務(wù)委員會(huì)。職能部門(mén)包括直接投資、策略投資、有價(jià)證券(股票等)投資、財(cái)政與管理信息系統(tǒng)及機(jī)構(gòu)服務(wù)部門(mén)等等。

2.淡馬錫的運(yùn)行模式

政府對(duì)國(guó)有企業(yè)主要有兩種管理模式:一種是國(guó)家設(shè)立行政主管部門(mén)行使出資者所有權(quán);另一種是建立國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司代行出資者權(quán)力。這種模式的特點(diǎn)是政府不直接管理國(guó)企，而在政府與眾多國(guó)企之間設(shè)立國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，由國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司代表國(guó)家持有國(guó)有企業(yè)股權(quán)并行使股東權(quán)利。新加坡采用的是第二種模式，而淡馬錫就是這樣一個(gè)國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司。

淡馬錫作為國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司，既代行國(guó)家所有權(quán)，又是獨(dú)立的法人。因此，其運(yùn)行模式的核心是通過(guò)先進(jìn)的戰(zhàn)略思想和精細(xì)的制度設(shè)計(jì)，確保經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)導(dǎo)向。

一是多元的人事管理制度。淡馬錫董事會(huì)一般有十名成員，由政府官員、下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、民間人士三方人士共同組成。政府官員來(lái)自不同部門(mén)，包括總統(tǒng)府、財(cái)政部、貿(mào)易發(fā)展局等，下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)則是業(yè)績(jī)突出、聲譽(yù)日隆的資深管理人，而民間人士包括私營(yíng)企業(yè)家、中立學(xué)者及其他專(zhuān)業(yè)人士。

二是市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)理念。淡馬錫的經(jīng)營(yíng)理念是企業(yè)化的，在適當(dāng)考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以盈利為經(jīng)營(yíng)目的和績(jī)效指標(biāo)。因此，淡馬錫之所以能成為全球國(guó)企中的盈利神話(huà)，關(guān)鍵就是其以市場(chǎng)原則進(jìn)行運(yùn)營(yíng)。當(dāng)市場(chǎng)化原則面臨非市場(chǎng)化的壓力時(shí)，淡馬錫董事會(huì)強(qiáng)大的抗干擾能力發(fā)揮了保護(hù)層的作用。

三是強(qiáng)勢(shì)權(quán)力的董事會(huì)。淡馬錫董事會(huì)的強(qiáng)勢(shì)權(quán)力根源于其制度上的獨(dú)立性。多元制衡的人事管理機(jī)制賦予了董事會(huì)相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力基礎(chǔ)，并促使其從內(nèi)心相信：公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)才是符合國(guó)家長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的根本指針，同時(shí)也是自身績(jī)效評(píng)價(jià)的最終標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，在多元制衡的格局下，政府高官在董事會(huì)的存在客觀上也強(qiáng)化了董事會(huì)的權(quán)力優(yōu)勢(shì)。

四是完善的制衡機(jī)制。淡馬錫股份公司的制衡機(jī)制也分為激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制兩方面在激勵(lì)機(jī)制上，根據(jù)公司章程，淡馬錫控股公司董事及總經(jīng)理要經(jīng)總統(tǒng)任命；董事會(huì)中的公務(wù)員兼職不兼薪，薪水仍由政府支付，但根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)狀況政府會(huì)對(duì)委派的董事實(shí)行獎(jiǎng)懲：經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好的董事得以升遷，擔(dān)任更重要的職務(wù)，獲得更多的薪金；如果公司經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)不佳，董事將不被委任從收入分配上來(lái)看，近幾年來(lái)由于盈利增加，公司每年將利潤(rùn)總額的15%上交財(cái)政部，其余資金仍由公司自主使用。

五是有選擇地重點(diǎn)控股。淡馬錫公司有選擇地?fù)碛泻涂刂埔恍╆P(guān)乎國(guó)家命脈的企業(yè)。目前涉及11個(gè)主要領(lǐng)域：港口、海運(yùn)、物流、銀行及金融、地產(chǎn)、航空、電訊及媒體、電力及能源、技術(shù)、工程和鐵路。

六是督促到位的國(guó)有資產(chǎn)管理體系。新加坡政府對(duì)國(guó)有企業(yè)的監(jiān)督，主要體現(xiàn)在對(duì)淡馬錫這種國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的監(jiān)督。下屬企業(yè)則由國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行監(jiān)督。財(cái)政部定期審查淡馬錫的財(cái)務(wù)報(bào)表，可以依法進(jìn)行臨時(shí)檢查。在不干預(yù)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理的前提下，政府也有權(quán)審核與國(guó)企并購(gòu)有關(guān)的重大決策。此外，社會(huì)公共監(jiān)督也是一項(xiàng)法寶，根據(jù)新加坡法律，雖然淡馬錫控股公司本身并無(wú)對(duì)社會(huì)公開(kāi)經(jīng)營(yíng)狀況的義務(wù)，但任何機(jī)構(gòu)或個(gè)人都有權(quán)近乎免費(fèi)地在注冊(cè)局調(diào)閱淡馬錫控股的企業(yè)的資料，新聞媒體的監(jiān)督更是如影隨形無(wú)處不在。

四、淡馬錫模式對(duì)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司改革的啟示

淡馬錫模式留給我國(guó)較多學(xué)習(xí)和思考的地方。簡(jiǎn)單地說(shuō)，淡馬錫模式成功的關(guān)鍵在于，它不僅僅理清了各種所有制關(guān)系，更為重要的是在市場(chǎng)機(jī)制的整體運(yùn)作下，建立完善的監(jiān)管機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。透過(guò)這一問(wèn)題，我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司應(yīng)該從以下幾方面來(lái)加強(qiáng)改革與建設(shè)。

第一，以主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)為龍頭，推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司形成富有競(jìng)爭(zhēng)力的大型公司。以廣東省的三家國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司為例，由于內(nèi)部企業(yè)間的產(chǎn)業(yè)同構(gòu)現(xiàn)象嚴(yán)重，部分企業(yè)較小。

第二，完善法人治理結(jié)構(gòu)，特別是健全董事會(huì)運(yùn)作制度。董事會(huì)是公司法人治理結(jié)構(gòu)的核心，它對(duì)經(jīng)理層做出的決定進(jìn)行管理，決定高層管理的水平和結(jié)構(gòu)，監(jiān)督公司的內(nèi)部控制和財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，決定公司的主要戰(zhàn)略和決策。可參考淡馬錫控股公司的運(yùn)行模式，建立類(lèi)似的專(zhuān)門(mén)委員會(huì)，如淡馬錫在下屬企業(yè)的董事會(huì)中普遍設(shè)立了三個(gè)專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)，即董事提名委員會(huì)、董事薪酬委員會(huì)和審計(jì)委員會(huì)。這充分地體現(xiàn)了股東對(duì)經(jīng)營(yíng)者的選拔、激勵(lì)與約束三項(xiàng)基本工作。

第三，鼓勵(lì)和支持國(guó)有企業(yè)上市，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)多元化。淡馬錫控股的國(guó)有企業(yè)，絕大多數(shù)都已上市，通過(guò)證券市場(chǎng)融資，并為國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司建立了良好的投融資平臺(tái)，從而可以謀求更大的發(fā)展。當(dāng)前各省屬?lài)?guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司上市的可能性不大，在各資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司下屬集團(tuán)以及集團(tuán)下屬二級(jí)公司層面有一定的運(yùn)作條件，應(yīng)該加大力度，推動(dòng)一批下屬資產(chǎn)質(zhì)量好、有良好發(fā)展前景的國(guó)有企業(yè)上市，充分實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)多元化。

第四，對(duì)企業(yè)的考核、管理實(shí)行市場(chǎng)化。淡馬錫控股的公司非常注重依賴(lài)成熟的經(jīng)理人市場(chǎng)，盡量避免參與各個(gè)公司的日常經(jīng)營(yíng)和各項(xiàng)商業(yè)決策，從而確保了淡馬錫旗下企業(yè)不斷發(fā)展壯大。同樣，對(duì)于國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司及所屬企業(yè)來(lái)說(shuō)，本來(lái)就是處于一個(gè)市場(chǎng)化、國(guó)際化的充分競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)。目前的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)中具有較高的人力資源價(jià)值，需要比較高的薪酬。如果按照一般的工資體系和績(jī)效考核辦法則很難聘請(qǐng)到優(yōu)秀的人才。因此，對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司考核辦法應(yīng)進(jìn)一步加以完善，對(duì)企業(yè)的考核和管理實(shí)行市場(chǎng)化，并逐步建立充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的監(jiān)管機(jī)制。

第五，加大支持力度，推動(dòng)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司發(fā)展。在淡馬錫控股公司發(fā)展的初期，政府給予了大力的支持。如將淡馬錫控股公司繳納的所得稅由25%下降到20%，其企業(yè)所承擔(dān)的養(yǎng)老費(fèi)用由20％下降到13％，通過(guò)這些措施，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本，有力的促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。我國(guó)政府必須從政策角度加強(qiáng)對(duì)國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)公司的扶持力度，在稅收、貸款等方面對(duì)國(guó)有資產(chǎn)公司進(jìn)行傾斜，推動(dòng)其自身做大做強(qiáng)。

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