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摘要：本文簡要介紹了路橋集團(tuán)第二公路工程局近十年來推行標(biāo)后預(yù)算、實(shí)施低成本戰(zhàn)略、全面建立成本管理體系的情況。同時(shí)，對從96年強(qiáng)制推行標(biāo)后預(yù)算制度開始，逐步形成的局（處、公司）和項(xiàng)目兩個(gè)管理層面、兩套成本管理體系做了系統(tǒng)的介紹。

關(guān)鍵詞：低成本戰(zhàn)略；標(biāo)后預(yù)算；成本管理；作業(yè)成本法；集中遠(yuǎn)程結(jié)算

中國加入WTO后，一個(gè)全面開放、互動(dòng)的新市場正逐漸形成，公路施工企業(yè)面臨著要同國際大公司同臺(tái)競爭，許多世界上通行的法律法規(guī)、合同環(huán)境、市場競爭環(huán)境和國際慣例需要國內(nèi)去認(rèn)識(shí)、研究，對各種市場信息的了解、分析、有效傳遞和靈敏反映、對人力資本的獲取和核心技術(shù)壟斷是企業(yè)競爭的必要條件。國際承包商的介入，會(huì)使競爭已近白熱化的公路建筑市場更加激烈。目前，國內(nèi)各承包商之間新一輪的價(jià)格戰(zhàn)，在業(yè)主“無標(biāo)底”招標(biāo)的政策導(dǎo)向下愈演愈烈，各承包商的報(bào)價(jià)緊緊相逼，有的甚至進(jìn)行低價(jià)傾銷。公路施工企業(yè)所面臨的外部環(huán)境的不確定性前所未有，企業(yè)必須知變、應(yīng)變和善變。誰首先預(yù)測到了市場潛在的風(fēng)險(xiǎn)、機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，誰就占了先機(jī)。在這種形勢下，我局根據(jù)內(nèi)部管理的需要，適時(shí)提出戰(zhàn)略管理，策劃并建立我局的戰(zhàn)略管理體系。以戰(zhàn)略的眼光系統(tǒng)分析我局所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，制定我局的各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo)和第三次創(chuàng)業(yè)總方略。我局確定的戰(zhàn)略管理體系由三個(gè)層次構(gòu)成，即：企業(yè)總戰(zhàn)略、實(shí)施性戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。具體構(gòu)成如下：

第一層次：為二公局總戰(zhàn)略---即：第三次創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略總框架：由我局*4年印發(fā)的《第三次創(chuàng)業(yè)總思路策劃》和每年局、處（控股公司）工作報(bào)告共同構(gòu)成。第二層次為二公局實(shí)施戰(zhàn)略：由零缺陷戰(zhàn)略、低成本戰(zhàn)略、價(jià)值鏈優(yōu)化培育戰(zhàn)略（即以職工經(jīng)濟(jì)實(shí)體培育為代表的操作層培育、建立戰(zhàn)略性的大宗材料、主要設(shè)備分供商伙伴）、人才戰(zhàn)略、技術(shù)先導(dǎo)戰(zhàn)略、現(xiàn)場保市場戰(zhàn)略等共同構(gòu)成；第三層次為二公局職能戰(zhàn)略（屬于戰(zhàn)術(shù)范疇）：由各業(yè)務(wù)職能管理體系的制度、辦法、程序構(gòu)成。

在我局戰(zhàn)略管理體系構(gòu)成中，零缺陷戰(zhàn)略和低成本戰(zhàn)略是企業(yè)生存和發(fā)展的兩條生命線。這是因?yàn)?，對于一個(gè)企業(yè)來講，有兩項(xiàng)最根本的任務(wù)和目標(biāo)：一是生存，二是發(fā)展壯大。企業(yè)要生存，就必須有市場，重信譽(yù)，講誠信，那么，工程質(zhì)量和企業(yè)信譽(yù)是企業(yè)生存的生命線，所以，我們必須全面實(shí)施零缺陷戰(zhàn)略；企業(yè)要發(fā)展壯大、要擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，在目前公路建筑市場激烈競爭、低價(jià)中標(biāo)的大的市場環(huán)境下，必須建立嚴(yán)格的成本管理和成本控制體系，降低各項(xiàng)生產(chǎn)消耗和成本費(fèi)用，爭取實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營利潤和價(jià)值的最大化，這是企業(yè)所追求的最高目標(biāo)，是企業(yè)生存的根本目的。所以，我們?nèi)鎸?shí)施低成本戰(zhàn)略。

1什么是低成本戰(zhàn)略

低成本戰(zhàn)略，也叫成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。一般教科書給出的定義是指企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本。我局在策劃“低成本戰(zhàn)略管理體系”和起草我局《低成本戰(zhàn)略實(shí)施綱要》時(shí)，沒有機(jī)械的套用教科書的定義，而是結(jié)合了我局管理實(shí)踐給出。我局界定的“低成本戰(zhàn)略”是指運(yùn)用精細(xì)管理的理念、思想、方法，以市場開發(fā)和項(xiàng)目成本管理為重點(diǎn)和難點(diǎn)，以企業(yè)全方位成本管理和成本控制為基礎(chǔ)，以項(xiàng)目為重點(diǎn)建立文件化的成本管理體系，以提升經(jīng)驗(yàn)效益即降低產(chǎn)品的制造成本為關(guān)鍵目標(biāo)，重點(diǎn)突破，全面推動(dòng)，滾動(dòng)提升，推動(dòng)企業(yè)規(guī)模效益升級。實(shí)施低成本戰(zhàn)略的理論基石是規(guī)模效益和經(jīng)驗(yàn)效益，前者是指單位產(chǎn)品成本隨生產(chǎn)規(guī)模增大而下降，后者是指產(chǎn)品成本隨積累產(chǎn)量增加而下降。低成本戰(zhàn)略涉及企業(yè)全體員工，各個(gè)領(lǐng)域，涵蓋企業(yè)的全部過程，并延伸至企業(yè)價(jià)值鏈上的戰(zhàn)略伙伴和利益伙伴，形成一個(gè)完整的互為促動(dòng)的體系。

2低成本戰(zhàn)略管理體系

為了推進(jìn)低成本戰(zhàn)略的有效實(shí)施，我局制定并印發(fā)了《低成本戰(zhàn)略實(shí)施綱要》，設(shè)立了“局低成本戰(zhàn)略推進(jìn)辦公室”，《實(shí)施綱要》規(guī)定的低成本戰(zhàn)略體系由階段性戰(zhàn)略目標(biāo)、職能戰(zhàn)略、項(xiàng)目文件化成本合同管理體系構(gòu)成，詳見圖1。

2.1《低成本戰(zhàn)略實(shí)施綱要》規(guī)劃的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)共有四個(gè)：

2.1.1以創(chuàng)造業(yè)績、申請多元承包資質(zhì)為核心的規(guī)模擴(kuò)張、規(guī)模經(jīng)濟(jì)目標(biāo)：取得資質(zhì)、獲取承攬任務(wù)的信譽(yù)、業(yè)績是“構(gòu)建同心多元、縱向延伸、橫向拓展經(jīng)營架構(gòu)”所必須的前提條件，我們計(jì)劃用3-5年的時(shí)間申請隧道施工、養(yǎng)護(hù)、舊路改造、鐵路、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理等資質(zhì)，尋求與公路勘察設(shè)計(jì)、咨詢單位、大專院校、國際承包商聯(lián)合和協(xié)作，研究國際國內(nèi)融資渠道，與銀行、金融部門建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，尋求承接總承包（交鑰匙工程）、項(xiàng)目管理（CM）承包、BOT、BT項(xiàng)目的可能性和可行性。逐步開發(fā)進(jìn)入國外工程承包市場。

2.1.2對企業(yè)價(jià)值鏈和處于價(jià)值鏈下游的以職工經(jīng)濟(jì)實(shí)體培育為代表的操作層、大宗材料、主要設(shè)備分供商進(jìn)行有效的整和和優(yōu)化，以培育我局戰(zhàn)略伙伴和利益伙伴，提升我局的生產(chǎn)能力，確保企業(yè)的總成本最低；我們計(jì)劃用2-3年的時(shí)間，通過組建培育和兼并整合社會(huì)施工隊(duì)伍兩種方式，培育、整合一支具有精良的通用設(shè)備和專業(yè)化施工能力的操作層隊(duì)伍，通過建立有效的內(nèi)部市場競爭機(jī)制，建立起我局有序的工程分包、大宗材料、大型設(shè)備的內(nèi)部招投標(biāo)制度。通過有效的競爭、洗牌、優(yōu)勝劣汰，建立起一批能夠與我局共進(jìn)共退、榮辱與共、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的分包商、分供商隊(duì)伍，形成密切的合作戰(zhàn)略伙伴和利益伙伴。對包括企業(yè)的價(jià)值鏈、供應(yīng)商、渠道和顧客在內(nèi)的企業(yè)價(jià)值鏈系統(tǒng)進(jìn)行系統(tǒng)的整合，對企業(yè)的所做出的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)是無可估量的。

2.1.3以工程預(yù)算口徑與財(cái)務(wù)核算口徑有效對接為核心內(nèi)容的工程項(xiàng)目成本、合同管理體系建立。

2.1.4應(yīng)達(dá)到的階段性硬指標(biāo)：包括技術(shù)裝備率、年施工能力、產(chǎn)值利潤率、合同履約率等。

2.2職能戰(zhàn)略：是指企業(yè)中每一個(gè)業(yè)務(wù)職能管理系統(tǒng)為實(shí)現(xiàn)“低成本戰(zhàn)略”目標(biāo)所應(yīng)該建立的管理體系、制度、方法和規(guī)范。我局的各業(yè)務(wù)職能管理體系見圖2。

在圖2所的業(yè)務(wù)職能管理體系中，我局已經(jīng)按國際標(biāo)準(zhǔn)建立了規(guī)范的、文件化的質(zhì)量、環(huán)保、職業(yè)健康安全三個(gè)管理體系，在其余的業(yè)務(wù)管理體系中，雖然也存在一個(gè)事實(shí)上的管理體系，但尚未形成規(guī)范的、文件化的管理體系。繼質(zhì)量、安全、環(huán)保三個(gè)管理體系建立認(rèn)證后，以建立局、處（公司）、項(xiàng)目三級的文件化成本、合同管理為切入點(diǎn)，對圖2所示的局、處管理層面的各業(yè)務(wù)職能管理體系進(jìn)行系統(tǒng)的策劃，在推進(jìn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理體系建立并有效運(yùn)行的過程中，對項(xiàng)目管理層面處在價(jià)值鏈上的施工過程控制，材料、物資、設(shè)備采購系統(tǒng)工、料、消耗量控制系統(tǒng)以及項(xiàng)目的合同、計(jì)劃（含預(yù)算）管理、工程技術(shù)、物資機(jī)械、質(zhì)量安全、財(cái)務(wù)管理等管理體系系統(tǒng)的策劃和整合。在這個(gè)過程中，企業(yè)定額、計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)研究等基礎(chǔ)管理工作全面鋪開，至*7基本建立起由《企業(yè)定額》為核心的全局內(nèi)部計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系。

3．以項(xiàng)目為載體，抓成本合同精細(xì)管理

從點(diǎn)上和管理層面來分析，低成本戰(zhàn)略是以市場開發(fā)和項(xiàng)目管理為精細(xì)管理突破的重點(diǎn)和難點(diǎn)，特別是項(xiàng)目的精細(xì)管理。項(xiàng)目是我局市場競爭的窗口，是我局多年來實(shí)施的以“現(xiàn)場保市場”營銷策略的根本，是我局賴以生存、發(fā)展壯大的根本，所以，項(xiàng)目的成本精細(xì)管理應(yīng)是實(shí)施和推進(jìn)低成本戰(zhàn)略、全面推進(jìn)精細(xì)管理的切入點(diǎn)和主要矛盾。我局對項(xiàng)目的成本控制是從96年強(qiáng)制推行的標(biāo)后預(yù)算制度開始的。通過近十年局、處（公司）、項(xiàng)目各級管理人員和全體職工的上下互動(dòng)、循環(huán)往復(fù)、重點(diǎn)突破、持續(xù)改進(jìn)，逐步形成了局（處、公司）和項(xiàng)目兩個(gè)管理層面、兩套管理體系有效運(yùn)行的良性循環(huán)的局面。所謂兩個(gè)層次、兩套管理體系具體含義：一是指局、處（公司）管理層面建立的標(biāo)后預(yù)算管理體系；二是指項(xiàng)目管理層面為了完成局、處（公司）承包經(jīng)營合同約定的各項(xiàng)管理目標(biāo)和成本控制目標(biāo)建立的項(xiàng)目成本管理體系。下面分別簡要介紹一下這兩套管理體系的基本制度構(gòu)成和原理、方法：

3.1局、處（公司）管理層面建立的標(biāo)后預(yù)算管理體系

我局推行的標(biāo)后預(yù)算制度至今經(jīng)歷了三個(gè)階段：第一階段為標(biāo)后預(yù)算的靜態(tài)管理階段（1996-1998）這一階段的主要特點(diǎn)是：標(biāo)后預(yù)算、切塊包干、零利潤承包、施工全過程均不調(diào)整標(biāo)后預(yù)算單價(jià)和總價(jià)。第二階段為標(biāo)后預(yù)算動(dòng)態(tài)管理階段（1998-*2）：這一階段主要特點(diǎn)有二：一是標(biāo)后預(yù)算不僅是一種計(jì)算項(xiàng)目預(yù)算成本和切塊利潤的技術(shù)方法，而且被拓展成為從標(biāo)后預(yù)算編制、下達(dá)、項(xiàng)目成本目標(biāo)預(yù)測、成本計(jì)劃、成本過程控制、成本分析、成本考核與獎(jiǎng)懲的系統(tǒng)的成本管理方法；二是在編制、下達(dá)、執(zhí)行、考核標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)時(shí)，不能孤立、片面的就預(yù)算論預(yù)算，而應(yīng)該全面考慮主合同、施工方案和施工工藝、施工組織、各項(xiàng)資源配備、市場行情等各種因素，特別是主合同條件和主合同的計(jì)價(jià)特點(diǎn)和有關(guān)變更索賠的規(guī)定。第三階段為標(biāo)后預(yù)算精細(xì)管理、單價(jià)承包、集中遠(yuǎn)程計(jì)量結(jié)算階段（*3-至今）。這一階段的主要特點(diǎn)是，根據(jù)公路施工合同大多為單價(jià)合同的特點(diǎn)，以制度的形式要求各單位對標(biāo)后預(yù)算實(shí)行單價(jià)承包、年度考核予兌現(xiàn)、竣工考核總兌現(xiàn)，施工過程中及時(shí)核定因合同變更、市場風(fēng)險(xiǎn)、新增項(xiàng)目、測算失誤等原因造成標(biāo)后預(yù)算單價(jià)增減額。*4年又選定執(zhí)行標(biāo)后預(yù)算制度處于全局領(lǐng)先地位的三公司作為標(biāo)后預(yù)算集中遠(yuǎn)程結(jié)算的試點(diǎn)單位。他們的具體做法可以簡單的歸納為：由公司根據(jù)項(xiàng)目的合同文件、施工組織設(shè)計(jì)等實(shí)際情況核定標(biāo)后預(yù)算單價(jià)，項(xiàng)目對標(biāo)后預(yù)算實(shí)行標(biāo)后預(yù)算單價(jià)承包，成本合同部根據(jù)標(biāo)后預(yù)算單價(jià)和計(jì)量產(chǎn)值按月對公司所屬的所有項(xiàng)目統(tǒng)一辦理集中結(jié)算手續(xù)。各項(xiàng)目經(jīng)理部每月將業(yè)主批復(fù)的清單支付月報(bào)表以電子郵件形式發(fā)給公司成本合同部門，同時(shí)，將中期支付證書以傳真的形式傳遞到公司成本合同部，公司成本合同部通過對兩者的金額進(jìn)行核對、確認(rèn)無誤后，再由公司成本合同部根據(jù)下達(dá)的標(biāo)后預(yù)算單價(jià)和計(jì)量工程量計(jì)算公司應(yīng)收取的切塊費(fèi)用和項(xiàng)目經(jīng)理部應(yīng)得的預(yù)算成本，然后，由公司成本合同部將每個(gè)項(xiàng)目的計(jì)算結(jié)果以劃撥匯總單的形式傳遞公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部，由公司財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部根據(jù)計(jì)算結(jié)果收取每個(gè)項(xiàng)目的切塊費(fèi)用。同時(shí)公司成本合同部將每個(gè)項(xiàng)目每期的產(chǎn)值劃撥清單以電子郵件形式發(fā)給項(xiàng)目合同管理部門，同時(shí)，在產(chǎn)值劃撥匯總單簽字蓋章手續(xù)完善后以傳真的形式傳遞到項(xiàng)目經(jīng)理部。項(xiàng)目在接到公司簽批的產(chǎn)值劃撥單后，再給其所屬的分部（內(nèi)部職工實(shí)體或外協(xié)隊(duì)伍）進(jìn)行分包工程得結(jié)算支付。

我局的標(biāo)后預(yù)算制度經(jīng)過近十年的運(yùn)行，已經(jīng)形成了系統(tǒng)的標(biāo)后預(yù)算管理體系和操作性較強(qiáng)的實(shí)務(wù)。我局組織力量對標(biāo)后預(yù)算管理進(jìn)行了系統(tǒng)的分析、研究、整理，編寫了近30萬字的《公路施工企業(yè)標(biāo)后預(yù)算管理理論與實(shí)務(wù)》，預(yù)計(jì)今年年底將由人民交通出版社出版。我局研究的標(biāo)后預(yù)算管理體系由標(biāo)后預(yù)算的技術(shù)方法體系、標(biāo)后預(yù)算的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)體系、標(biāo)后預(yù)算動(dòng)態(tài)管理體系、標(biāo)后預(yù)算考核兌現(xiàn)體系以及企業(yè)定價(jià)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)成（詳見圖3）。標(biāo)后預(yù)算的技術(shù)方法體系規(guī)定和描述了測算項(xiàng)目各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的技術(shù)手段、規(guī)則、程序和方法，主要用來計(jì)算項(xiàng)目的切塊利潤、預(yù)算總成本等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，包括定額法、實(shí)測法、經(jīng)驗(yàn)估算法以及內(nèi)部市場定價(jià)法；標(biāo)后預(yù)算動(dòng)態(tài)管理體系規(guī)定了局、處（公司）對項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行管理、監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)的程序、方法，項(xiàng)目成本管理體系是標(biāo)后預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理體系的支持和延續(xù)，項(xiàng)目經(jīng)理部通過細(xì)劃成本管理單元、加強(qiáng)成本過程控制，確保項(xiàng)目成本目標(biāo)和標(biāo)后預(yù)算核定的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)；標(biāo)后預(yù)算考核兌現(xiàn)體系是指局、處（公司）通過年度決算、標(biāo)后預(yù)算的最終計(jì)算，對項(xiàng)目的經(jīng)營成果和超額利潤進(jìn)行確認(rèn)、對項(xiàng)目經(jīng)理部完成標(biāo)后預(yù)算核定的各項(xiàng)指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核與獎(jiǎng)勵(lì)。計(jì)算標(biāo)后預(yù)算價(jià)格的各種標(biāo)準(zhǔn)、依據(jù)、數(shù)據(jù)、定額等構(gòu)成了企業(yè)的定價(jià)計(jì)價(jià)體系，企業(yè)的定價(jià)計(jì)價(jià)體系構(gòu)成了標(biāo)后預(yù)算管理體系的基礎(chǔ)和支持系統(tǒng)。我局結(jié)合本局實(shí)際創(chuàng)建的項(xiàng)目標(biāo)后預(yù)算、兩層分離管理模式被中國企業(yè)家協(xié)會(huì)評定為第八屆“中國企業(yè)新記錄”。

3.2項(xiàng)目管理層面建立的項(xiàng)目成本管理體系

自推行標(biāo)后預(yù)算制度以來，我們發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目的成本過程控制是實(shí)現(xiàn)標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的根本。如果，項(xiàng)目管理混亂，施工過程的各項(xiàng)成本失去控制，那么，標(biāo)后預(yù)算做的再好，也是一紙空文。反之，如果項(xiàng)目建立了嚴(yán)格的成本控制體系，對成本、合同、質(zhì)量、安全、進(jìn)度等進(jìn)行全方位的精細(xì)管理，那么，不但能夠完成局、處（公司）下達(dá)的標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)指標(biāo)，還可以創(chuàng)造超額利潤。所以，僅僅下達(dá)標(biāo)后預(yù)算、以包代管是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。必須指導(dǎo)項(xiàng)目建立起由全員參與、按PDCA循環(huán)機(jī)制運(yùn)行的全面成本管理體系。

我局在項(xiàng)目管理層面建立的成本管理體系也經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一階段：以項(xiàng)目細(xì)化和全面完成標(biāo)后預(yù)算各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為目標(biāo)，策劃合同預(yù)算、工程技術(shù)、物資機(jī)械、現(xiàn)場管理、試驗(yàn)測量等工程技術(shù)經(jīng)濟(jì)管理體系，重點(diǎn)對施工組織設(shè)計(jì)、混合料配合比優(yōu)化、質(zhì)量成本控制、計(jì)量支付、變更索賠等方面，尋求降低各種生產(chǎn)消耗的方法途徑。根據(jù)*2年局工作報(bào)告“要不斷強(qiáng)化合同成本管理，對目標(biāo)成本必須分解細(xì)化到各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)施規(guī)范化程序和得力措施，確保層層落實(shí)?！钡囊?，我局主管部門選擇了六處合安路路面01、02標(biāo)項(xiàng)目為試點(diǎn)，結(jié)合各項(xiàng)目成本控制的經(jīng)驗(yàn)，歸納總結(jié)出適合不同項(xiàng)目管理模式的標(biāo)后預(yù)算分解細(xì)化、過程控制的流程和程序，在此基礎(chǔ)上，制定并印發(fā)了《工程項(xiàng)目全面成本控制操作手冊》；第二階段：*3年以探求工程預(yù)算口徑和財(cái)務(wù)核算口徑有效對接為目標(biāo)，在沿江路WX-21標(biāo)、武黃路改建工程、重慶梁長路P標(biāo)、武漢繞城路路面項(xiàng)目4標(biāo)試點(diǎn)；經(jīng)過一年的試點(diǎn)，我局在*3年11月在東盟公司沿江路WX-21標(biāo)召開成本管理現(xiàn)場會(huì)，各單位主管成本合同工作的總經(jīng)濟(jì)師、成本、合同工程師和主管財(cái)務(wù)管理工作的總會(huì)計(jì)師、會(huì)計(jì)首次座在了一起，共同研究探討如何建立項(xiàng)目成本管理體系、細(xì)化項(xiàng)目成本管理流程、為企業(yè)管理提供準(zhǔn)確的會(huì)計(jì)核算信息的問題。同時(shí)，我們對4個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納，制定并印發(fā)《工程項(xiàng)目成本管理實(shí)施細(xì)則》。該《實(shí)施細(xì)則》和《控制手冊》共同構(gòu)成《項(xiàng)目成本精細(xì)管理指導(dǎo)意見書》；這一階段，基本上搭建起了項(xiàng)目成本管理體系的基本架構(gòu)，從理論上找到了工程預(yù)算與會(huì)計(jì)核算對口的途徑和方法，但是，尚缺乏項(xiàng)目對實(shí)務(wù)的實(shí)踐研究；第三階段：這一階段主要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是：引進(jìn)作業(yè)成本法在項(xiàng)目試點(diǎn)，從思想觀念、理論研究、實(shí)務(wù)操作上解決公路施工項(xiàng)目成本管理中長期存在工程預(yù)算口徑和會(huì)計(jì)核算口徑不統(tǒng)一、各類成本信息溝通渠道不暢及在傳遞過程中可能失真的問題。對項(xiàng)目的成本、合同管理體系進(jìn)行系統(tǒng)策劃，對項(xiàng)目的各項(xiàng)成本、費(fèi)用以及各種生產(chǎn)消耗進(jìn)行有效的過程監(jiān)控，真正實(shí)現(xiàn)成本合同管理的全員、全過程、全方位。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，*4年，我局選擇了武漢繞城路項(xiàng)目經(jīng)理部，作為作業(yè)成本法在公路施工項(xiàng)目的應(yīng)用的試點(diǎn)單位，局還專門成立了主管成本合同的副局長和總會(huì)計(jì)師掛帥、局成本合同處牽頭、項(xiàng)目經(jīng)理部共同參加的試點(diǎn)研究小組。經(jīng)過*4年一年的試點(diǎn)，創(chuàng)建了一套突破原有思維和方法的新的管理體系和管理方法，為其他項(xiàng)目提供了可資借鑒的范式。重點(diǎn)解決了以下的關(guān)鍵問題：

(1)、利用作業(yè)成本法系統(tǒng)地策劃項(xiàng)目成本管理體系，將項(xiàng)目的成本預(yù)測、成本計(jì)劃、成本過程控制、成本核算、成本分析、成本考核納入了成本管理體系，了全員、全過程、全方位。

(2)、將成本的計(jì)劃、管理、核算對象從行業(yè)通行的分項(xiàng)工程細(xì)分至工序，從分項(xiàng)工程—合同工程量清單細(xì)目---工序跨了三大步。項(xiàng)目合同成本部門根據(jù)實(shí)施性施工組織設(shè)計(jì)成本計(jì)劃，財(cái)務(wù)部門根據(jù)成本計(jì)劃對象設(shè)置會(huì)計(jì)核算帳戶，實(shí)現(xiàn)了單人、單機(jī)、單種材料與成本計(jì)劃的對口核算，解決了公路施工企業(yè)長期存在的工程預(yù)算口徑和會(huì)計(jì)核算口徑不統(tǒng)一、實(shí)際成本與計(jì)劃成本無法對比的難點(diǎn)問題。

(3)、對成本管理流程、票據(jù)流程和票據(jù)格式進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)，以計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)和用友財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)軟件為平臺(tái)，傳遞各種成本數(shù)據(jù)和信息，改變了信息流、數(shù)據(jù)流的傳輸方式，提高了信息的傳遞速度，將原來的事后核算提前至成本過程控制階段，項(xiàng)目經(jīng)理和成本管理的相關(guān)部門通過各自的授權(quán)，每天都可以通過局域網(wǎng)掌握當(dāng)天工、料、機(jī)的實(shí)際消耗數(shù)量和成本的有關(guān)數(shù)據(jù)，每月可以便捷地得出實(shí)際成本的核算結(jié)果，并與計(jì)劃成本進(jìn)行對比，真正做到了及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本偏差、分析形成成本偏差原因、提出糾正措施并及時(shí)予以糾正；

(4)、在財(cái)務(wù)帳套的設(shè)置上將原來常見的三級帳戶設(shè)置為精細(xì)的五級帳戶，會(huì)計(jì)核算方式發(fā)生如下轉(zhuǎn)變：

1）變原來五大費(fèi)用的整體核算為單人、單機(jī)、單種材料核算；

2）變原來的部分統(tǒng)計(jì)核算為會(huì)計(jì)核算。

3）變原來單純的金額式核算為數(shù)量金額式核算。

4）變原來的材料計(jì)劃價(jià)核算為實(shí)際價(jià)核算。

5)、取得了“零缺陷”、“低成本”互為聯(lián)動(dòng)、互為支撐的效果。

4．全面建立企業(yè)的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系

企業(yè)的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系受國家宏觀的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)影響，是國家的宏觀計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。我局的計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要由下列文件構(gòu)成：

4.1交通部頒布的《公路工程預(yù)算定額》、《公路工程概預(yù)算編制辦法》、《公路工程機(jī)械臺(tái)班費(fèi)用定額》、《公路工程施工定額》、各省、市、地區(qū)補(bǔ)充定額、補(bǔ)充編制辦法、《公路工程國內(nèi)招標(biāo)文件范本》、FIDIC合同條件等；主要作為編制投標(biāo)預(yù)算、投標(biāo)報(bào)價(jià)以及合同履行過程中變更索賠時(shí)單價(jià)和費(fèi)用補(bǔ)償計(jì)算的依據(jù)

4.2國家有關(guān)稅收、勞動(dòng)保障、職工福利、折舊計(jì)提、會(huì)計(jì)條例、會(huì)計(jì)制度等經(jīng)濟(jì)法規(guī)、政策、條例等；

4.3企業(yè)頒布的《標(biāo)后預(yù)算定額》、《企業(yè)定額》、成本價(jià)估算指標(biāo)、企業(yè)制定的勞動(dòng)工資定額、企業(yè)《機(jī)械設(shè)備內(nèi)部租賃單價(jià)》、分包工程指導(dǎo)價(jià)、動(dòng)態(tài)管理的工程造價(jià)數(shù)據(jù)和資料等。

4.4標(biāo)后預(yù)算編制辦法、標(biāo)后預(yù)算管理辦法、企業(yè)定崗定員標(biāo)準(zhǔn)、工資及獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)、項(xiàng)目經(jīng)理部臨時(shí)設(shè)施及駐地建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工資附加費(fèi)和勞動(dòng)保障金計(jì)提標(biāo)準(zhǔn)、周轉(zhuǎn)材料攤銷率（或次數(shù)）標(biāo)準(zhǔn)、機(jī)械設(shè)備及固定資產(chǎn)折舊年限標(biāo)準(zhǔn)等；

4.1、4.2所述的定價(jià)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；4.3、4.4所述的定價(jià)計(jì)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要用于測算企業(yè)的成本價(jià)和標(biāo)后預(yù)算價(jià)格。

我局的計(jì)價(jià)定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)初步形成，下一步的核心是建立與我局管理水平、技術(shù)能力相符的企業(yè)工程造價(jià)庫和企業(yè)定額。我們計(jì)劃按內(nèi)部市場分包價(jià)、成本價(jià)和與工程量清單嚴(yán)格對口的人工工時(shí)、機(jī)械臺(tái)時(shí)、材料消耗量統(tǒng)計(jì)三種方式建立并編制我局的《企業(yè)定額》和工程造價(jià)庫。

5．從局總部開始，建立規(guī)范的合同成本管理體系

以建立局、處（公司）、項(xiàng)目三級的成本合同管理體系為切入點(diǎn)，用3-5年時(shí)間，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，對各業(yè)務(wù)職能部門的職責(zé)進(jìn)行重組，對各個(gè)業(yè)務(wù)職能管理體系進(jìn)行整合，最終形成各業(yè)務(wù)職能管理體系健全、權(quán)責(zé)明確、精干高效，各業(yè)務(wù)職能管理體系之間互相滲透、互相支撐、互為聯(lián)動(dòng)、協(xié)調(diào)運(yùn)行的網(wǎng)絡(luò)式企業(yè)管理體系是*5年局長工作報(bào)告提出的要求，也是《低成本戰(zhàn)略實(shí)施綱要》規(guī)定的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)之一。但是，建立合同成本管理體系和其他業(yè)務(wù)職能管理體系是沒有現(xiàn)成的標(biāo)準(zhǔn)可以依據(jù)和遵循的，局機(jī)關(guān)各業(yè)務(wù)職能處室須密切配合、群策群力，結(jié)合我局實(shí)際和我局所面臨的市場環(huán)境對管理體系進(jìn)行認(rèn)真的研究和策劃。為此，我局成立了“低成本戰(zhàn)略推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組”和“低成本戰(zhàn)略推進(jìn)辦公室”，要求全局各級領(lǐng)導(dǎo)和全體職工同時(shí)采取重點(diǎn)突破、逐步拓展、不斷深化、整體整合的策略，為推動(dòng)低成本戰(zhàn)略、精細(xì)管理的實(shí)施，計(jì)劃繼質(zhì)量、環(huán)保、安全三個(gè)體系建立之后，首先從局總部開始探索合同、成本管理體系的建立工作，試運(yùn)行成功后，向全局推廣。

從建立質(zhì)量、環(huán)保、安全三個(gè)體系和局工作報(bào)告提出精細(xì)管理以來，我局在規(guī)范各項(xiàng)業(yè)務(wù)管理方面邁出了堅(jiān)實(shí)的步伐，合同管理、成本管理體系已經(jīng)搭起了基本的架構(gòu)，一些重要制度已經(jīng)建立，所以建立合同成本管理體系的指導(dǎo)思想是：以管理流程再造為核心，對涉及全局性的合同管理、重大投資、大宗材料采購、大型設(shè)備采購和局機(jī)關(guān)出差費(fèi)、管理費(fèi)、辦公費(fèi)、小車使用費(fèi)等費(fèi)用項(xiàng)目在原有管理流程的基礎(chǔ)上，對各管理流程進(jìn)行細(xì)化和再造，然后以新構(gòu)建的流程為龍頭，梳理、優(yōu)化涉及全局性的合同、成本、費(fèi)用、資金等過程控制制度、辦法、控制指標(biāo)，在低成本戰(zhàn)略導(dǎo)引下，全面建立起合同、成本控制指標(biāo)體系、管理體系和過程監(jiān)控體系。