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績效管理作為一種風靡全球的促進企業(yè)管理的方法，被無數(shù)的企業(yè)奉若真經(jīng)，紛紛投身這次企業(yè)管理變革。結(jié)合本單位績效管理的實踐和體會，筆者認為，要使績效管理最大限度發(fā)揮效用，必須堅持四個原則。

一、要統(tǒng)一思想，也要同步行動

思想是行動的先導(dǎo)。沒有思想的統(tǒng)一，就沒有行動的同步。人們對任何一個事物都有一個恐懼-抵制-認識-認同的思想活動過程，對于績效管理同樣也不例外。特別是績效管理是對原有評價體系、分配制度的變革，與每個人的業(yè)績、收入直接有關(guān)，統(tǒng)一思想尤為重要。當然，絕大部分員工對績效管理理念是接受的，思想上是認同的，行動上也是支持的。但也有不同的雜音，有的認為績效管理是領(lǐng)導(dǎo)的事，有的認為是發(fā)動群眾斗群眾，還有的說換湯不換藥，等等。必須利用報紙、網(wǎng)站、板報等載體，采用理念輔導(dǎo)、專題講座、面對面會談等形式，讓全局員工思想上理解、做到六清楚（清楚績效管理的重要意義、指導(dǎo)思想、工作目標、總體安排、各項要求、實施技巧）；行動上支持，做到三同步（制定方案與宣傳發(fā)動同步、實施方案與日常工作同步、完善方案與績效改進同步）。

二、要注重結(jié)果，還要關(guān)注過程

過程與結(jié)果相輔相成，決不能顧此失彼。不監(jiān)控過程，不及時協(xié)調(diào)解決過程中的具體問題，貽誤戰(zhàn)機，結(jié)果是難以保證的；反之，不考核結(jié)果，不利于激發(fā)主觀能動性，壓力遞減，執(zhí)行過程易走樣、打折扣。無論是過程管理法、還是結(jié)果管理法都曾經(jīng)風靡一時，而且在很大程度上發(fā)揮了積極的作用，但最終都被新的管理模式所取代，原因就在于此。具體而言，極有可能導(dǎo)致四大傾向，一是績效目標定得過低，不需要過多努力就可實現(xiàn)；二是績效目標定得含糊不清、不便考核；三是過程不守規(guī)矩，不擇手段只為達到目的；四是虎頭蛇尾，不能持之以恒，一旦預(yù)期目標難以實現(xiàn)立即放棄努力。因此，績效管理既要注重結(jié)果，還要關(guān)注過程，這就要求從績效計劃、績效實施、績效評估、績效反饋等全過程突出結(jié)果與過程并重?？冃в媱澅仨毥鉀Q“做什么”、“目標是什么”、“什么時間完成”等。其中，關(guān)鍵指標主要來自企業(yè)年度目標、重點任務(wù)分解、部門職責中確定的職責及領(lǐng)導(dǎo)交辦的重要事項，用權(quán)重代表工作重要性；目標要求即要達到什么樣的水平。關(guān)鍵指標要突出重點，權(quán)重要科學(xué)合理，目標要可望可及。績效實施必須解決“怎么干”、“采取哪些措施”等。根據(jù)績效計劃確定目標，層層分解任務(wù)，明確時限和要求，做到周有計劃、日有安排，個個出力，人人上陣。各級領(lǐng)導(dǎo)要及時跟進，主動協(xié)調(diào)內(nèi)外關(guān)系，指導(dǎo)員工持續(xù)改進工作，積極主動想方設(shè)法解決工作中的難題?？冃гu估必須解決“干得如何”、“如何考核”、“改進方向是什么”等。堅持分級績效改進會議制度，既要評估績效（按結(jié)果績效、過程績效對等加權(quán)），更要集思廣益共同解決問題，明確努力方向，傳授工作方法，促進管理者與員工、部門充分溝通，在工作內(nèi)容、任務(wù)要求以及努力方向上達成共識?？冃Х答伇仨毥鉀Q“怎么改進”、“達到什么效果”等。上級須就部門（員工）的業(yè)績表現(xiàn)、評估結(jié)果等內(nèi)容與部門負責人（員工）進行溝通反饋。目的有二：一是使員工清楚上級對自己工作績效的看法，讓上級了解員工的想法，上下互動，共同分析原因，制定改進計劃；二是確定下一績效管理周期的績效目標（要求）?？冃Х答伋Ｒ姷姆绞接兴模好嬲劊冃гu估完成后，負責人同員工進行面談溝通，將評估結(jié)果及時反饋給員工）、工作總結(jié)（員工對上期工作完成情況進行總結(jié)，并分析影響工作質(zhì)量和進展的原因，上級及時審閱，并提供相應(yīng)的幫助）、工作日志（員工堅持每天寫工作日志，供領(lǐng)導(dǎo)審閱）、質(zhì)詢（部門負責人在主持月度計劃分析會，對上月度部門及各崗位工作的完成情況進行點評和總結(jié)，并制定本月部門及各崗位的工作計劃）。

三、要拉開差距，亦要統(tǒng)籌兼顧

績效管理的目的就是最大限度地調(diào)動一切積極因素，最大程度地發(fā)揮全員主觀能動性，主動工作、團結(jié)協(xié)作，努力提升個人工作業(yè)績，共同提高企業(yè)績效；手段就是在收入分配上適度拉開差距、在晉級提干上以業(yè)績論英雄。根據(jù)“28理論”，任何一個企業(yè)都是20%的人干了80%的事。一方面，對于這20%的企業(yè)改革發(fā)展中堅力量，必須優(yōu)先予以激勵，關(guān)鍵就要體現(xiàn)按勞分配、多勞多得，大力營造“干與不干不一樣、多干少干不一樣、干好干壞不一樣”，建立“收入憑貢獻、待遇看業(yè)績”的機制，讓想干事的有機會、能干事的有舞臺、干成事的有回報。從另一個角度而言，80%的力量對于企業(yè)的穩(wěn)定、和諧同樣至關(guān)重要，必須穩(wěn)定好、引導(dǎo)好。因此，在拉開差距時，必須把握“度”?！岸取钡脑瓌t就是讓20%更有干勁，讓80%亦有觸動，決不能為了20%而放棄80%，更不能遷就80%而虧待20%。如何確定這個“度”呢?特別是長期計劃經(jīng)濟管理模式下的電網(wǎng)企業(yè),職工吃慣了大鍋飯，習(xí)慣了平均主義，對于新的績效工資有一個接受、適應(yīng)的階段，更要慎重。宜采取專家測算、問卷調(diào)查等形式來確定首次確定績效系數(shù)，并在實踐中持續(xù)改進，適時逐步調(diào)整系數(shù)，逐漸拉開差距，同時也兼顧整體平衡。

四、要嚴格考核，更要強調(diào)改進

考核是績效管理的重要環(huán)節(jié)之一，是對部門、員工工作效果的一種綜合評價。考核分為月度、季度和年度三種周期，采取等級評分法，根據(jù)任務(wù)完成情況一般分為優(yōu)秀、良好、一般、需改進、不良五個等級?？己朔椒ㄒ茖W(xué)，不能太復(fù)雜考核；指標要突出重點，不能設(shè)置過多?？己艘欢ㄒ獓栏?，嚴格考核程序和紀律，既要關(guān)注基礎(chǔ)績效，也要關(guān)注顯著績效，緊緊圍繞指標、標準、實際完成情況等，盡量用數(shù)據(jù)說明情況，對不能量化的予以定性，使考之有據(jù)；嚴格控制優(yōu)秀、良好等級的比例，避免評估中人為“就高不就低”?？冃Э己说闹饕问绞强冃Ц倪M會議，通過各單位部門匯報上期工作完成情況，接受績效委員會的質(zhì)詢，評估績效等級，提出待改進事項。這既是績效考核的過程，也是溝通信息、交流情況過程，更是績效診斷與提高的過程。開好績效改進會議很重要，決不能為了考核而考核，一定要重在改進。改進不僅體現(xiàn)在每次會議本身（會場布置、會議材料、考核方法、匯報形式）有改進，而且落實在持續(xù)改進工作，對于會議提出的待改進事項強制列入下階段的績效計劃，明確時限，進行責任追蹤和追究，確保問題得到有效整改，不斷提高工作效率和質(zhì)量?？冃Ч芾碣F在堅持，重在改進。只要我們始終堅持上述四原則，上下一條心，持之以恒進行改進，員工的業(yè)績就必定會日益提高，企業(yè)的績效就一定會不斷提升。

作者：劉智慧 單位：國網(wǎng)湖南省電力公司人事部