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摘要：醫(yī)院績(jī)效管理是現(xiàn)代醫(yī)院管理的重要內(nèi)容，需要采用成本核算、績(jī)效管理、預(yù)算管理等多種管理方式實(shí)現(xiàn)資源的有效配置和使用。在醫(yī)院績(jī)效考核管理的實(shí)踐中，隨著平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入與實(shí)施，將醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)作為考核內(nèi)容，構(gòu)建和完善常態(tài)化、制度化的綜合績(jī)效管理體系，引導(dǎo)醫(yī)務(wù)人員積極主動(dòng)地為患者提供高質(zhì)量、高效率、適宜費(fèi)用的醫(yī)療服務(wù)，推動(dòng)醫(yī)院落實(shí)公益性，進(jìn)而提高醫(yī)療服務(wù)能力和運(yùn)行效率。

關(guān)鍵詞：平衡計(jì)分卡；戰(zhàn)略目標(biāo)；績(jī)效管理；運(yùn)營(yíng)效率

隨著中國(guó)醫(yī)療改革的深入和市場(chǎng)的開(kāi)放，醫(yī)療市場(chǎng)面臨的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，新醫(yī)改的逐步開(kāi)展預(yù)示著醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)入了一個(gè)全新的“微利時(shí)代”。平衡計(jì)分卡目前是世界具有影響力的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)，它作為一種新型的經(jīng)營(yíng)模式，創(chuàng)新之處在于從過(guò)去績(jī)效評(píng)估的財(cái)務(wù)導(dǎo)向向戰(zhàn)略導(dǎo)向發(fā)展，其目的在于對(duì)各種活動(dòng)進(jìn)行全方位多元化的分析，進(jìn)而對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略過(guò)程中具體策略加以識(shí)別和管理。平衡計(jì)分卡對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在績(jī)效管理中的導(dǎo)入與實(shí)施，提高了醫(yī)院的工作效率和綜合業(yè)績(jī)，而無(wú)形資產(chǎn)開(kāi)發(fā)與利用的能力，也已成為單位塑造核心競(jìng)爭(zhēng)力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定性因素。

一、平衡計(jì)分卡內(nèi)容

平衡計(jì)分卡是全球具有影響力的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)時(shí)代的管理系統(tǒng)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是建立在內(nèi)部績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為以前的各期比較而設(shè)計(jì)的，財(cái)務(wù)報(bào)表只能表示已經(jīng)發(fā)生過(guò)去完成時(shí)的業(yè)績(jī)，財(cái)務(wù)指標(biāo)只是體現(xiàn)財(cái)務(wù)成長(zhǎng)、盈利能力價(jià)值方面的指標(biāo)，依靠它的績(jī)效評(píng)價(jià)會(huì)影響企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值能力，因此側(cè)重于靜態(tài)、以財(cái)務(wù)報(bào)表為基礎(chǔ)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有局限性，無(wú)法體現(xiàn)未來(lái)可持續(xù)發(fā)展及無(wú)形資產(chǎn)創(chuàng)造能力。平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具，將歷史財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)精確性的財(cái)務(wù)指標(biāo)(滯后指標(biāo))與未來(lái)績(jī)效動(dòng)因(前置指標(biāo))相結(jié)合的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，所謂“平衡”指財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，內(nèi)容包括三部分：戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、評(píng)價(jià)系統(tǒng)、溝通工具，處于核心地位的是遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。

(一)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)是通過(guò)將平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)指標(biāo)聯(lián)系在一起來(lái)說(shuō)明和描述戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡作為最強(qiáng)有力的戰(zhàn)略執(zhí)行工具，將單位的短期行為與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)聯(lián)系起來(lái)。先確立醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)制定適合醫(yī)院具有競(jìng)爭(zhēng)力的考核指標(biāo)，從醫(yī)院的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的價(jià)值理念構(gòu)建全院的考核體系和考核指標(biāo)的制定，從而將醫(yī)院的戰(zhàn)略管理和日常管理的方式、方法、行為通過(guò)平衡計(jì)分卡的各項(xiàng)績(jī)效指標(biāo)來(lái)體現(xiàn)，能夠反映醫(yī)院綜合管理能力和績(jī)效，從而達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

(二)評(píng)價(jià)系統(tǒng)是從財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

四個(gè)方面構(gòu)建績(jī)效評(píng)價(jià)體系財(cái)務(wù)、患者、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)方面的績(jī)效考核指標(biāo)是圍繞醫(yī)院的管理核心目標(biāo)來(lái)設(shè)置，各個(gè)指標(biāo)與信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系來(lái)連接，特有的因果關(guān)系有助于全面評(píng)價(jià)并及時(shí)改善管理水平，這也是與其他績(jī)效管理系統(tǒng)的差別。通過(guò)四個(gè)方面聯(lián)系起來(lái)的指標(biāo)共同發(fā)揮作用時(shí)，就會(huì)推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施，這一相互聯(lián)系反映選擇的指標(biāo)，將會(huì)推動(dòng)醫(yī)療服務(wù)整體效率有效的提升。

1.患者指標(biāo)

根據(jù)以醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量持續(xù)提升為核心，滿足本地區(qū)廣大居民基本醫(yī)療需求為目的，通過(guò)高水準(zhǔn)的診療技術(shù)與優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)增加患者總量，每個(gè)職工在每個(gè)崗位都要圍繞病人至上，安全為天的工作宗旨，從患者到醫(yī)院就醫(yī)的時(shí)刻起，采取多項(xiàng)管理措施，讓他們感受到醫(yī)院人性化的服務(wù)。對(duì)在全院涉及患者滿意的崗位制定考核指標(biāo)，內(nèi)容包括對(duì)患者對(duì)醫(yī)護(hù)人員的滿意度、對(duì)診治過(guò)程的滿意度、醫(yī)療費(fèi)用的接受度，以及醫(yī)務(wù)人員的滿意度等。

2.財(cái)務(wù)指標(biāo)

根據(jù)醫(yī)院對(duì)財(cái)務(wù)方面戰(zhàn)略管理要求來(lái)制定經(jīng)濟(jì)管理考核指標(biāo)，目的是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院醫(yī)療收入結(jié)構(gòu)的合理性。例如制定凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率指標(biāo)是體現(xiàn)科室的運(yùn)營(yíng)效率能力指標(biāo)，當(dāng)一個(gè)科室凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率，說(shuō)明科室管控成本能力在增強(qiáng)，如果凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率小于業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率，說(shuō)明科室管控成本能力在下降，合理制定收入、支出經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，使科室的各項(xiàng)消耗符合醫(yī)院的開(kāi)支范圍和開(kāi)支標(biāo)準(zhǔn)，有效體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員技術(shù)勞務(wù)價(jià)值。財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)圍繞醫(yī)院的長(zhǎng)效發(fā)展，提高醫(yī)療資源利用率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)營(yíng)效率等內(nèi)容來(lái)制定。

3.內(nèi)部流程指標(biāo)

內(nèi)部流程指標(biāo)是重要的前置指標(biāo)，反映醫(yī)院的醫(yī)療質(zhì)量和內(nèi)部管理水平，通過(guò)醫(yī)療質(zhì)量控制、合理用藥、檢查檢驗(yàn)同質(zhì)化指標(biāo)，強(qiáng)化各學(xué)科的科研管理流程，創(chuàng)建特色專科，提升診療技術(shù)水平，優(yōu)化以患者為中心的醫(yī)療服務(wù)流程，減少醫(yī)療事故與糾紛，降低患者醫(yī)療總成本。內(nèi)部流程指標(biāo)的制定到每個(gè)科室每個(gè)人，通過(guò)對(duì)指標(biāo)科室、指標(biāo)范圍、指標(biāo)描述、讓醫(yī)院管理層知道每個(gè)科室、每個(gè)醫(yī)生的工作量，并圍繞該指標(biāo)進(jìn)行分析，為領(lǐng)導(dǎo)提供各種信息，為合理安排人力資源，科室發(fā)展規(guī)劃提供依據(jù)。平衡計(jì)分卡把每個(gè)人的工作量進(jìn)行匯總統(tǒng)計(jì)，考核每個(gè)人完成指標(biāo)的情況，再匯總成科室完成醫(yī)院指標(biāo)情況，依據(jù)考核分值，與薪酬掛鉤。內(nèi)部流程指標(biāo)圍繞醫(yī)療質(zhì)量、醫(yī)療效率、科室患者就診流程等內(nèi)容來(lái)制定。

4.學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)是提升醫(yī)院人才隊(duì)伍建設(shè)，教學(xué)科研持續(xù)發(fā)展的能力。醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展關(guān)鍵因素是促進(jìn)職工不斷學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，這樣才能更好地改進(jìn)內(nèi)部流程，促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。體現(xiàn)在每年定期組織干部培訓(xùn)，獎(jiǎng)勵(lì)和技術(shù)創(chuàng)新，中層干部競(jìng)爭(zhēng)上崗，讓每個(gè)人都有提升的機(jī)會(huì)，用這些措施建立并強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)協(xié)作的精神，來(lái)弘揚(yáng)優(yōu)秀的醫(yī)院文化。具體指標(biāo)內(nèi)容包括人力資源培養(yǎng)發(fā)展、科研及成果、學(xué)術(shù)活動(dòng)、教學(xué)工作等。

(三)溝通工具是讓員工理解醫(yī)院的各種戰(zhàn)略可以發(fā)揮每個(gè)員工的潛能

平衡計(jì)分卡是十分有效地溝通工具，具有整個(gè)系統(tǒng)最基礎(chǔ)最強(qiáng)大的特性，能夠向每個(gè)員工傳遞信息，讓每個(gè)人都知曉醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，并參與到醫(yī)院戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施，每個(gè)員工的日常工作與平衡計(jì)分卡的指標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，通過(guò)獎(jiǎng)懲措施提升工作效率，以調(diào)動(dòng)全院職工工作的積極性共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

二、編制完整的醫(yī)院層、科室層與崗位層的平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡考核指標(biāo)制定合理范疇12到20個(gè)，指標(biāo)的制定要有可操作性和合理性，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，可以調(diào)整考核目標(biāo)，使指標(biāo)能夠按預(yù)期目標(biāo)完成，因此平衡計(jì)分卡是一個(gè)基于績(jī)效結(jié)果而能夠做出及時(shí)調(diào)整的管理工具，具有靈活性。平衡計(jì)分卡能夠向每一個(gè)職工傳遞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)，高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)盡可能的向全體職工清晰傳達(dá)組織發(fā)展的戰(zhàn)略思路，中層管理者應(yīng)具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿，基層職工有完成目標(biāo)的實(shí)力和隨機(jī)應(yīng)變的能力，全體職工、全部工作都要接受公平的考核。醫(yī)院層也就是每一位院領(lǐng)導(dǎo)的平衡計(jì)分卡明確了成功的關(guān)鍵指標(biāo)，構(gòu)成了一系列的因果關(guān)系，揭示了醫(yī)院的戰(zhàn)略?？剖覍优c醫(yī)院層計(jì)分卡戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)協(xié)調(diào)一致，科室層指標(biāo)的制定要圍繞科室怎樣做可以幫助醫(yī)院實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，臨床、醫(yī)技科室層的平衡計(jì)分卡以業(yè)務(wù)收支、醫(yī)療質(zhì)量控制、醫(yī)院運(yùn)行效率、患者滿意度、業(yè)務(wù)創(chuàng)新等項(xiàng)目為績(jī)效考核指標(biāo)，職能科室層的平衡計(jì)分卡根據(jù)職能服務(wù)戰(zhàn)略來(lái)制定四個(gè)層面的戰(zhàn)略主題，制定指標(biāo)的中心思想是如何轉(zhuǎn)變職能，為臨床、醫(yī)技科室提供有價(jià)值的服務(wù)，每個(gè)職能科室根據(jù)其科室崗位職能特點(diǎn)制定績(jī)效考核指標(biāo)。崗位層計(jì)分卡為普通職工制定了目標(biāo)、指標(biāo)和目的，明確他們的崗位責(zé)任規(guī)定和時(shí)限，能夠讓他們明確知道應(yīng)該做什么和什么時(shí)候做，來(lái)達(dá)到本科室實(shí)現(xiàn)考核指標(biāo)目的。

三、平衡計(jì)分卡績(jī)效考核的優(yōu)勢(shì)與應(yīng)用意義

隨著醫(yī)療改革的不斷深入，醫(yī)療領(lǐng)域面臨的挑戰(zhàn)日趨嚴(yán)峻，醫(yī)療機(jī)構(gòu)本身的特殊性，要求它必須以公眾的利益為出發(fā)點(diǎn)，醫(yī)院在公益上和經(jīng)營(yíng)上面臨著巨大的雙重挑戰(zhàn)。平衡計(jì)分卡用于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效管理，在理論上充分反映科學(xué)發(fā)展觀的指導(dǎo)作用；在實(shí)踐上充分涵蓋對(duì)醫(yī)院決策層、管理層和操作層績(jī)效的考核；在方法上體現(xiàn)各類績(jī)效考核的維度及指標(biāo)體系；在形式上通過(guò)定性定量和一定的權(quán)重設(shè)定，逐步建立績(jī)效考核和薪酬分配掛鉤的技術(shù)路線；在內(nèi)容上凸顯績(jī)效考核作用和績(jī)效考核結(jié)果統(tǒng)一。醫(yī)療機(jī)構(gòu)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立績(jī)效考核目標(biāo)綜合管理體系，將醫(yī)院戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀念，層層傳遞給員工，規(guī)范員工的工作行為和服務(wù)態(tài)度?？茖W(xué)、合理、高效的績(jī)效管理體系的實(shí)施，能夠較好調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的矛盾，不斷增進(jìn)醫(yī)院患者及社會(huì)的滿意度。

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作者:李艷華 單位:安徽省宿州市立醫(yī)院