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如何對知識型組織員工進行恰當?shù)?/a>激勵從而使其發(fā)揮出最大潛力，創(chuàng)造更大的價值。

關(guān)鍵詞：知識型員工；需求因素；激勵策略

隨著知識與技術(shù)全球化創(chuàng)新和新經(jīng)濟時代的到來，現(xiàn)代企業(yè)正面臨著一種新的競爭環(huán)境———持續(xù)的變革和高度的不確定。在人力和知識資本成為企業(yè)競爭優(yōu)勢資源的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用和增值，最終都要靠知識型員工來實現(xiàn)。作為知識承載者、所有者的知識型員工是組織發(fā)展真正永不枯竭的源泉。越來越多的企業(yè)開始關(guān)注如何更好的激勵知識型員工。

1知識型員工的特點及企業(yè)激勵現(xiàn)狀

進入“知識經(jīng)濟”時代后，具有創(chuàng)新能力的知識型員工是企業(yè)生存、發(fā)展的核心要素，成為企業(yè)效率高低、發(fā)展快慢的決定性力量,這已成為企業(yè)界的共識。美國哈佛大學(xué)心理學(xué)家威廉·詹姆士在對員工的激勵研究中發(fā)現(xiàn)，受到充分激勵的員工其能力的發(fā)揮相當于激勵前的3～4倍。因此未來企業(yè)人力資源的重心是對知識型員工的激勵。重視對知識型員工的研究，結(jié)合知識型員工的特點及激勵模型，采取有效的激勵措施，既使知識型員工工作力和創(chuàng)造力充分發(fā)揮，實現(xiàn)其自身價值和成就需求，又能提高工作效率，使企業(yè)快速穩(wěn)定發(fā)展。

知識型員工獨有的工作特征和個性特點對傳統(tǒng)激勵理論和方法提出了挑戰(zhàn)，企業(yè)要有效激勵知識型員工，必須對此予以重視。首先，知識型員工擁有知識資本，勞動成果富有創(chuàng)造性，因而其有很強的獨立性和自主性；其次，知識型員工有較高的流動性，他們更看重終身就業(yè)能力；再次，知識型員工工作過程難以監(jiān)控，工作成果難以準確衡量，因而價值評價體系構(gòu)建困難；最后，知識型員工其混合交替的需求模式、需求要素及結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

我國激勵理論和實踐先天不足，導(dǎo)致企業(yè)對知識型員工的激勵效果偏離預(yù)期目標。

主要表現(xiàn)在以下幾方面：一是許多企業(yè)招聘知識型員工時，紛紛打出“高工資、高福利”的招牌，認為只要有“雙高”，就能吸引留住人才；二是面對知識型員工流動率的問題，企業(yè)不是想辦法提高對知識型員工的吸引力，而是采取不正當?shù)霓k法限制人才流動；三是管理者不了解知識型員工內(nèi)心對組織的責任感和對理想的追求，而在管理方法和手段上形成了巨大的盲區(qū)；四是企業(yè)對知識型員工缺乏正確認識，不重視工作與員工興趣及個性特點的匹配；五是忽視知識型員工的發(fā)展需求和職業(yè)規(guī)劃，對其學(xué)習(xí)和自我發(fā)展要求缺乏了解和有效地引導(dǎo)。

2企業(yè)知識型員工激勵中存在的幾個問題及原因分析

企業(yè)必須采用有效的措施激勵知識型員工，促進企業(yè)和知識型員工共同發(fā)展。當前企業(yè)知識型員工激勵的種種現(xiàn)狀中，主要存在的問題有：

2.1薪酬結(jié)構(gòu)不合理滿意度低是企業(yè)知識型員工管理所存在的普遍問題。許多企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃，激勵性薪酬所占的比例偏低，這樣將嚴重挫傷員工尤其是知識型員工的工作熱情。此外，薪酬缺乏公平性。很多企業(yè)沒有準確、專業(yè)的崗位描述和績效評價體系，不同職能部門、管理層次之間的薪酬差距不合理，績效考核結(jié)果失真導(dǎo)致薪酬激勵失去相對公平。

2.2人才培養(yǎng)和選拔上主觀隨意性大。

忽視知識型員工的個人發(fā)展，職業(yè)升遷渠道單一，缺乏專業(yè)培訓(xùn)和深造發(fā)展的機會。對知識型員工的獎勵方式普遍采用提拔到管理層的方式，沒有顧及員工的個人發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)發(fā)展和員工個人成長缺乏有機結(jié)合。而且在人才選拔過程中主觀隨意性大，不乏唯親是舉、裙帶之風現(xiàn)象，缺乏規(guī)范化的管理。

2.3企業(yè)管理制度和工作制度缺乏自主性，并且缺乏良好的溝通和融洽的人際環(huán)境。

知識型員工傾向于寬松、高度自主的工作環(huán)境，注重強調(diào)工作中的自我引導(dǎo)和自我管理，而不愿受制于物化條件的約束。然而很多企業(yè)缺少有效的溝通渠道，而且對知識型員工行為的指導(dǎo)和監(jiān)督過于細致，甚至采用行政命令的方式強制性地指令。

2.4忽視了知識型員工的特性，不夠重視他們自身價值的實現(xiàn)、知識的獲取和提高，缺少為知識型員工提供有效的教育和培訓(xùn)機會。知識型員工重視自身價值的實現(xiàn)，重視自身知識的獲取與提高，渴望獲得教育和培訓(xùn)機會。然而，很多企業(yè)不注重員工的教育培訓(xùn)，迫使知識型員工通過在企業(yè)間流動而學(xué)習(xí)，以實現(xiàn)自身增值。這些問題嚴重挫傷了知識型員工的工作積極性。

3企業(yè)知識型員工激勵策略

知識經(jīng)濟時代下知識型員工對企業(yè)發(fā)展有巨大作用，企業(yè)應(yīng)當深入研究知識型組織員工的特點和需求，走出知識型員工激勵的誤區(qū)。通過對上述問題和知識型員工特點的分析，提出幾點激勵策略：

3.1建立科學(xué)合理的薪酬和績效考核體系。根據(jù)不同工作內(nèi)容、性質(zhì)和職位要求的特點，綜合使用高彈性、高穩(wěn)定和調(diào)和型薪酬模型。在福利發(fā)放上可采用自助餐式福利，為員工量身訂做一系列合適且費用平衡的福利項目供其選擇。還可以實施股權(quán)激勵，從而增強知識型員工的歸屬感，提高其滿意度?？冃Э己耸羌畹幕A(chǔ)，企業(yè)必須配合建立完善、公正的績效考核體系。管理者應(yīng)及時兌現(xiàn)與考核體系相符的薪酬獎勵方案，使員工感到自己的付出得到企業(yè)認可。合理的薪酬和績效考核體系使員工的貢獻收益與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān),服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和目標。

3.2轉(zhuǎn)變管理觀念，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標指導(dǎo)員工職業(yè)規(guī)劃。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身狀況為知識型員工的個體發(fā)展提供廣闊的發(fā)展空間，使他們的成長需要和成就動機得以實現(xiàn)。

企業(yè)在為知識型員工描繪未來美好藍圖的同時還要充分了解其需求和特點，使他們能獲得有成就感和自我價值實現(xiàn)感的職業(yè)規(guī)劃。

通過建立、健全企業(yè)內(nèi)部提升機制，讓知識型員工能夠隨企業(yè)的成長而獲得職位升遷，或給他們內(nèi)部發(fā)展機會，讓其清楚自己在企業(yè)中的發(fā)展方向,以激發(fā)其工作積極性，使其認同企業(yè)并和企業(yè)建立長期合作關(guān)系。

3.3增強管理柔性，為員工創(chuàng)造良好的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供獨立工作機會，讓其參與管理，以滿足知識型員工對工作挑戰(zhàn)性、成就感和參與的需要，從而增強其工作自主性和積極性。企業(yè)可根據(jù)自身和知識型員工的實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等。此外，企業(yè)還應(yīng)樹立良好公眾形象，對外不斷提升社會地位；對內(nèi)建設(shè)寬松、和諧、自主、創(chuàng)新的組織文化氛圍和工作環(huán)境。

建立健全有利于人際溝通的制度，拓寬企業(yè)內(nèi)部溝通渠道。

3.4加強對知識型員工的教育培訓(xùn),注重員工個體成長。根據(jù)馬斯洛需求層次論分析，知識型員工大多有強烈的自我實現(xiàn)需求，追求提升自身所具有的知識資本以及高層次的自我超越和自我完善。因此，企業(yè)應(yīng)為知識型員工提供更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機會，建立一整套培養(yǎng)計劃，營造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，幫助知識型員工解決學(xué)習(xí)困難。同時，結(jié)合員工自身的特點，適當給予職務(wù)晉升、專業(yè)技術(shù)研究等機會，調(diào)動他們學(xué)習(xí)知識和技術(shù)的積極性和主動性，以促進其自身素質(zhì)提高滿足其學(xué)習(xí)發(fā)展需求。

參考文獻

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