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【摘要】

教育薪酬涉及每個教育工作者的切身利益，直接影響教育工作的整體質(zhì)量。近些年來，隨著教育培訓(xùn)行業(yè)的擴大，競爭的加劇，很多機構(gòu)人員流失嚴重，工作積極性不高。本文從薪酬的視角出發(fā)，研究教育培訓(xùn)機構(gòu)存在的問題，并提出解決措施。

【關(guān)鍵詞】

教育培訓(xùn)機構(gòu);薪酬管理;公平;激勵

1、研究教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理的意義

教育培訓(xùn)機構(gòu)為提高在教育領(lǐng)域的發(fā)展水平，擁有一支高品質(zhì)、高素質(zhì)的員工隊伍，對教育機構(gòu)的發(fā)展有事半功倍的作用。而如何能夠吸引、留住所需的優(yōu)秀人才，一直困惑著我國教育機構(gòu)管理者的一個重大問題。隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人力資源成為重要的戰(zhàn)略資源，一個組織僅依靠一個好的薪酬體系，不可能獲得人力資源方面的競爭優(yōu)勢，因為物質(zhì)報酬不是唯一的員工激勵機制;但是，如果一個組織沒有好的薪酬體系，在人力競爭中一定處于劣勢。薪酬是員工生存發(fā)展的需要，是從事職業(yè)的動力，是自身能力得到肯定的一種表現(xiàn)。薪酬以有形和無形兩種形式把員工和雇主聯(lián)系在一起，為了雙方利益的實現(xiàn)，教育培訓(xùn)機構(gòu)管理者必須解決好組織機構(gòu)自身積累與員工之間的分配關(guān)系，客觀公正設(shè)定機構(gòu)內(nèi)部人員的薪酬，建立與機構(gòu)發(fā)展相適應(yīng)的薪酬制度，開發(fā)人力資源的潛能，最大限度激發(fā)員工積極性，對促進組織機構(gòu)的發(fā)展具有重要意義。

2、教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理概述

教育薪酬體現(xiàn)的是教育工作者的勞動所得，同時是激勵教育工作者致力于教育事業(yè)、熱愛本職工作的一種手段，也是教育工作者社會地位的另一種呈現(xiàn)方式，更是體現(xiàn)和證明教育工作者社會價值的一個重要部分。

2．1教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理的內(nèi)容

確定薪酬管理目標。教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理目標主要是吸引高素質(zhì)人才，最大限度的激發(fā)員工的熱情，讓員工獲得滿足感，提高工作效率，協(xié)調(diào)機構(gòu)和員工的發(fā)展目標。選擇薪酬政策。教育培訓(xùn)機構(gòu)的管理者根據(jù)機構(gòu)運行的目標和任務(wù)決定機構(gòu)的成本投入，依據(jù)機構(gòu)發(fā)展需要確定是采取擴張的人力成本政策還是緊縮的人力成本政策。選擇合理的工資制度，穩(wěn)定員工收入政策大多采用的是等級崗位工資制度，激勵員工的政策則與績效工資制度連在一起;確定機構(gòu)的工資結(jié)構(gòu)和工資水平，工資結(jié)構(gòu)向高額傾斜就要加大高薪人才的比例，提高薪酬，工資結(jié)構(gòu)向低額切斜就要縮減高薪人才的比例，降低薪酬。管理者對薪酬機制的決策直接影響機構(gòu)的運行效率。薪酬計劃的制定要與目標管理相協(xié)調(diào)，有的教育培訓(xùn)機構(gòu)沒有根據(jù)實際發(fā)展需要制定合適的工資制度，一味模仿其他組織，薪酬管理缺乏科學(xué)性。沒有通用的對任何組織都適用的薪酬模式，薪酬計劃的制定要與機構(gòu)的經(jīng)營計劃相結(jié)合。在工資支付水平上，管理者要考慮教育機構(gòu)的支付能力、是否符合機構(gòu)的發(fā)展目標和留住人才的可能性。除此之外，要以增強競爭力為原則。工資是教育培訓(xùn)機構(gòu)的成本支出，壓低工資一定程度上提高組織的競爭力，但是過低的工資又會打擊員工積極性，弱化競爭力。管理者要根據(jù)外部環(huán)境結(jié)合內(nèi)部管理來制定薪酬計劃，在實施過程中隨時根據(jù)實際情況進行調(diào)整。調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)。主要指不同員工之間的分配、職務(wù)崗位工資的確定、基本工資和獎勵的調(diào)整等。薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整要以給予員工最大激勵為原則，同時注重公平性，避免給的太多或太少，給多了會造成不稱職員工不努力工作，給少了會造成高素質(zhì)的人才外流。

2．2教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理的原則

公平原則。員工認為薪酬體系是公平的，產(chǎn)生滿意度，才會從心底認同組織。管理者在進行薪酬設(shè)計時，要站在公平的角度，科學(xué)合理的設(shè)定不同職位、不同能力層次的員工的薪酬構(gòu)成，營造一個公平的環(huán)境，最大限度的發(fā)揮員工的價值。如果員工認為自己的薪酬不公平，輕者積極性受挫，重者會采取對組織發(fā)展不利的行為。因此，薪酬管理盡可能做到公平。激勵原則。教育培訓(xùn)機構(gòu)在設(shè)計薪酬時必須充分考慮薪酬的激勵作用，對組織內(nèi)部不同種類、不同職務(wù)施行不同的發(fā)放標準，適當?shù)睦_差距，處理好努力、成績、薪酬與個人需要之間的關(guān)系，滿足不同工作人員的需求，刺激員工的積極性，把熱情投入到工作中去，促進組織的發(fā)展。效益原則。科學(xué)管理認為，薪酬最大化能促進生產(chǎn)效率最大化，進而達到組織利潤最大化。效益原則強調(diào)薪酬體系必須注重工資費用的收益率，即通過人工費用的合理使用，提高組織經(jīng)營的整體效益，以把“蛋糕”做大的方式，使組織和員工共同受益。

3、教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理的問題及對策

3．1教育培訓(xùn)機構(gòu)薪酬管理存在的問題

近年來，隨著教育培訓(xùn)行業(yè)的壯大，外部競爭的沖擊也在加大。在這種大環(huán)境下，教育內(nèi)部管理上也出現(xiàn)了問題。

(一)薪酬體系未實現(xiàn)薪酬的內(nèi)部公平性和外部競爭性

培訓(xùn)機構(gòu)中，員工的工資基本都是由高層管理者根據(jù)自己的價值判斷來確立，發(fā)展至今，薪酬的發(fā)放標準仍然不夠清晰，依據(jù)不同的職務(wù)層級劃分的工資等級，同一職務(wù)層級里不同崗位工資的區(qū)別沒有體現(xiàn)出來。只要到達這一層級，不論是新員工還是老員工，技能學(xué)歷如何，都可以享受相應(yīng)的工資待遇，這些因素導(dǎo)致嚴重的內(nèi)部不公平。獎金作為浮動工資部分，在工資總額的比例較小，并且會因為經(jīng)濟效益不好而被取消發(fā)放，增加了員工收入的不確定性，這些都會導(dǎo)致薪酬的外部競爭力下降，削弱了薪酬的激勵作用。

(二)薪酬體系構(gòu)成不合理

教育培訓(xùn)機構(gòu)中按職位實行的薪酬體系，等級的劃分沒有進行工作分析和工作評價，不同的崗位對員工的技能、經(jīng)驗、效率等的要求是不同的，崗位的價值差別可能是很大的。薪酬構(gòu)成中，固定工資的比例過大，雖然體現(xiàn)了薪酬的保健性能，但是卻不能與員工工作目標完成情況掛鉤，不能與員工創(chuàng)造的經(jīng)濟價值相聯(lián)系。過于固定的工資構(gòu)成會降低工資變動的靈活性，員工在職位不發(fā)生變化的情況下，工資不變，也得不到其他方面的提升，積極性不高。

(三)非貨幣薪酬比重低

薪酬是對工作者付出的回報，有形的為可量化的貨幣，主要體現(xiàn)了薪酬的“外在價值”，而各種不可量化的獎勵，如培訓(xùn)、進修等提高個人聲望的機會就體現(xiàn)了無形的“內(nèi)在價值”。長時間以來，人們對薪酬理解不足，存在偏差，把薪酬定義為完全意義上的貨幣薪酬，忽視了以另外一種形式存在的非貨幣薪酬，從而導(dǎo)致了非貨幣比重非常低。非貨幣薪酬的直接目的不是為了提高員工的工作績效，它可以理解為一種手段，通過為員工提供某種服務(wù)，保障員工福利，吸引、留住人才，增強員工隊伍的穩(wěn)定性。

3．2教育培訓(xùn)機構(gòu)問題的對策

(一)增強薪酬管理的公平性

員工對內(nèi)部公平性的感知一般以周圍的同事為參照物，通過與同事薪酬的比較來判定自己所得是否公平。為避免員工由于受到不公平而離職，保證機構(gòu)的內(nèi)部公平性，可以從以下幾方面來改善:一、管理者加強與員工的聯(lián)系，聽取他們的意見，了解他們的需求，讓員工參與到薪酬制定中。一方面讓薪酬體系更貼近他們的需要，另一方面可以使員工了解認可薪酬體系的合理性、公平性，提高滿意度。二、執(zhí)行過程中盡量科學(xué)、嚴格。薪酬的制定根據(jù)市場規(guī)則和員工的需求制定的，在執(zhí)行時要注意監(jiān)管，確保薪酬體系與組織機構(gòu)目標的一致性，是否一直公平、有效。

(二)實行績效分配機制

教育培訓(xùn)機構(gòu)要實現(xiàn)組織機構(gòu)的長遠發(fā)展，就要提高管理水平，施行合理的績效分配制度。把績效津貼分為崗位津貼、責任津貼和獎勵津貼，適當拉開崗位津貼的差距，針對不同崗位職責的差別確定相應(yīng)的責任津貼。根據(jù)員工的績效考評結(jié)果給予相應(yīng)的工資，要注意賞罰分明，合格就要獎勵不合格就要懲罰，提升員工積極性，強化員工的責任意識。不斷完善津貼的發(fā)放辦法，津貼分配要使員工的收入與崗位、業(yè)績結(jié)合起來，合理控制不同崗位、不同層級之間的分配差距，在能者多得的基礎(chǔ)上兼顧體制合理性，避免差距過大。

(三)調(diào)整薪酬結(jié)構(gòu)，重視非貨幣薪酬

薪酬并不是教育工作者的唯一追求，管理者要重視他們的非貨幣需求。確定科學(xué)的薪酬結(jié)構(gòu)，可促進組織實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，鼓勵優(yōu)秀人才脫穎而出，適時淘汰素質(zhì)低的員工。根據(jù)教育工作者承擔的工作任務(wù)和難度，將他們區(qū)別對待，適時給予發(fā)展性薪酬。當員工的工作年限和業(yè)績達到一定指標后，組織通過發(fā)展性薪酬，幫助他們獲得進一步進修的機會，這樣在提高教育工作者薪酬的同時，還可以通過非貨幣薪酬提高教育工作者的工作積極性。

(四)建立有效的內(nèi)部提拔制度

教育培訓(xùn)機構(gòu)要發(fā)展離不開各類人才，在選用相關(guān)人才時，優(yōu)先考慮內(nèi)部員工。在組織內(nèi)部建立公開公正的職業(yè)晉升制度，讓員工獲得晉升機會，不僅可以提高員工積極性，還能節(jié)約招聘、安置等費用。及時公布機構(gòu)內(nèi)部空缺職位，讓員工了解職位要求，判斷自己是否符合，鼓勵符合條件員工申請，優(yōu)先給予面試機會，讓員工看到自己未來的職業(yè)發(fā)展前景，提升積極性，減少人才的流失，增強組織的穩(wěn)定性。

【參考文獻】

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［4］席晶．中小培訓(xùn)機構(gòu)人力資源管理戰(zhàn)略探討［J］．人力資源管理，2013(2)

作者:王娟 單位:廣西師范學(xué)院