上海汽車制動系統(tǒng)有限公司（簡稱SABS公司）是中德合資公司。主要生產(chǎn)經(jīng)營轎車制動鉗、后分泵、防抱死裝置（簡稱ABS）等制動系統(tǒng)系列產(chǎn)品。公司生產(chǎn)銷售的制動鉗和后分泵的國內(nèi)市場占有率50％，ABS的國內(nèi)市場占有率90％。產(chǎn)品后分泵出口歐州，ABS出口馬來西亞。1996年至1999年，公司銷售收入年平均增長44％，利潤年平均增長138％。公司依靠效益積累自我發(fā)展并實現(xiàn)投資，生產(chǎn)經(jīng)營進(jìn)入良性循環(huán)。本文擬就公司的預(yù)算管理的實踐談一些看法。

1995年，公司開始了預(yù)算管理的探索，組織預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，設(shè)計預(yù)算模型，建立預(yù)算管理程序，形成以預(yù)算為中心的管理體系，受益非淺。

一、預(yù)算管理的意義

1．預(yù)算是計劃的數(shù)量化。預(yù)算不是簡單的收支預(yù)計或僅把預(yù)算看作財務(wù)數(shù)字金額方面的反映，預(yù)算是一種資源分配，對計劃投入產(chǎn)出內(nèi)容、數(shù)量、以及投入產(chǎn)出時間安排的詳細(xì)說明。通過預(yù)算的編制，使企業(yè)經(jīng)理人明確經(jīng)營目標(biāo)，工作有方向。

2．預(yù)算是一種預(yù)測。它是對未來一段時間內(nèi)收支情況的預(yù)計，預(yù)算執(zhí)行者可以根據(jù)預(yù)測到的可能存在的問題、環(huán)境變化的趨勢，采取措施預(yù)作準(zhǔn)備，控制偏差，保證計劃目標(biāo)的實現(xiàn)。

3．預(yù)算是一種控制手段。預(yù)算以數(shù)量化的方式來表明管理工作標(biāo)準(zhǔn)，控制是以確定的管理工作標(biāo)準(zhǔn)，對行動的度量和糾正偏差。所以預(yù)算管理是過程中的控制，即事前控制、事中控制、事后控制。事前控制是投資項目或生產(chǎn)經(jīng)營的規(guī)劃、預(yù)算的編制，詳細(xì)的描述了為實現(xiàn)計劃目標(biāo)而要進(jìn)行的工作標(biāo)準(zhǔn)。事中控制是一種協(xié)調(diào)、限

預(yù)算管理是企業(yè)對未來整體經(jīng)營規(guī)劃的總體安排，是一項重要的管理工具，能幫助管理者進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)、控制和業(yè)績評價。推行全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的經(jīng)驗之一，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高管理水平，增強(qiáng)競爭力有著十分重要的意義。本文就推行全面預(yù)算管理應(yīng)注意的問題談點看法。

（一）預(yù)算編制宜采用自上而下、自下而上、上下結(jié)合的主與性編制方法。

整個過程為：先由高層管理者提出企業(yè)總目標(biāo)和部門分目標(biāo)；各基層單位根據(jù)一級管理一級的原則據(jù)以制定本單位的預(yù)算方案，呈報分部門；分部門再根據(jù)各下屬單位的預(yù)算方案，制定本部門的預(yù)算草案，呈報預(yù)算委員會；最后，預(yù)算委員會審查各分部預(yù)算草案，進(jìn)行溝通和綜合平衡，擬訂整個組織的預(yù)算方案；預(yù)算方案再反饋回各部門征求意見。經(jīng)過自下而上、自上而下的多次反復(fù)，形成最終預(yù)算，經(jīng)企業(yè)最高決策層審批后，成為正式預(yù)算，逐級下達(dá)各部門執(zhí)行。

（二）預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。

營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益高低的關(guān)鍵因素；制造成本和期間費用的控制也是企業(yè)管理的基本功，可以反映出企業(yè)管理的水平。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則整個預(yù)算管理將是無米之炊。在企業(yè)預(yù)算管理中，特別是對資本性支出項目的預(yù)算管理，要堅決貫徹“量入為出，量力而行”的原則。這里的“入”一方面要從過去自有資金的狹義范圍拓寬到舉債經(jīng)營，同時又要考慮企業(yè)的償債能力，杜絕沒有資金來源或負(fù)債風(fēng)險過大的資本預(yù)算。

（三）預(yù)算管理工作要建立單位、部門行政主要負(fù)責(zé)人責(zé)任制。

一、預(yù)算制定主體的定位

（一）誰參與制定預(yù)算

企業(yè)預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預(yù)算管理實踐中，一方面應(yīng)當(dāng)讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)信息最大范圍的流動，使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，過去很多企業(yè)只是由財務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實施，降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，唯此才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預(yù)算方案。

（二）設(shè)置預(yù)算委員會。

預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受任何預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內(nèi)部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預(yù)算的偏差并分析原因，如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

一、預(yù)算制定主體的定位

（一）誰參與制定預(yù)算

企業(yè)預(yù)算管理有兩項職能，即管理決策和管理控制，不同職能對預(yù)算管理體系的設(shè)計提出了不同要求。如在銷售預(yù)算的制定過程中，根據(jù)專業(yè)分工所造成的各專業(yè)部門之間信息的不對稱性，銷售部門掌握著企業(yè)未來銷售情況，如果預(yù)算僅僅是為了發(fā)揮管理決策功能（如以銷定產(chǎn)），銷售部門就會毫無保留地拿出其掌握的信息，與各部門共享；但如果預(yù)算的目標(biāo)之一是發(fā)揮管理控制職能（如作為業(yè)績評價標(biāo)準(zhǔn)），銷售部門就可能會有意低估未來的銷售收入，從而有利于其業(yè)績評價。然而，低估會相應(yīng)造成生產(chǎn)計劃的減少，企業(yè)生產(chǎn)就不能達(dá)到效率最高的狀態(tài)。再如在根據(jù)預(yù)算劃撥各部門資金時，各部門為了在資金使用上有較大的自由，并且能控制更多的資金，可能會虛夸本部門的資金需求量，從而造成資金的浪費，這顯然也有悖于預(yù)算管理進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)的本意。

因此，為了解決上述職能之間及部門之間的矛盾，在預(yù)算管理實踐中，一方面應(yīng)當(dāng)讓各部門參與到預(yù)算的制定中來，促進(jìn)信息最大范圍的流動，使預(yù)算編制的溝通更為細(xì)致，增加預(yù)算的科學(xué)性和可操作性。另一方面，過去很多企業(yè)只是由財務(wù)部門完成預(yù)算并進(jìn)行實施，降低了預(yù)算的權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算軟約束，解決這一問題則需讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)參與制定預(yù)算并擁有最后決策權(quán)，唯此才能從整個企業(yè)的大局出發(fā)，制定出切實可行的預(yù)算方案。

（二）設(shè)置預(yù)算委員會。

預(yù)算委員會應(yīng)由各重要職能部門經(jīng)理組成，由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任主席。預(yù)算委員會協(xié)調(diào)各部門信息的共享，使各部門就基礎(chǔ)假設(shè)達(dá)成一致。從根本上說，只有經(jīng)過預(yù)算委員會的審批，否則不能接受任何預(yù)算或預(yù)測數(shù)據(jù)。這一預(yù)算管理組織形式的職能不僅僅是預(yù)算的制定，還包括預(yù)算的實施、調(diào)整、監(jiān)督等后續(xù)環(huán)節(jié)。如解決預(yù)算實施過程中出現(xiàn)的各部門矛盾（類似于內(nèi)部仲裁委員會）；隨時發(fā)現(xiàn)企業(yè)活動與預(yù)算的偏差并分析原因，如果某些基本假設(shè)已發(fā)生重大變化，應(yīng)盡快組織對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。

摘要：全面預(yù)算管理是一種全過程、全方位、全員性的管理機(jī)制，涉及單位經(jīng)營的全過程。醫(yī)院實施全面預(yù)算管理，必須建立合理的全面預(yù)算管理框架，該框架的構(gòu)建包括：全面預(yù)算管理方法體系、經(jīng)營指標(biāo)體系、行為規(guī)范與標(biāo)準(zhǔn)體系、考評與獎懲體系四大部分。這四大系列相互并列，相互聯(lián)系、涵蓋了全面預(yù)算管理的各個方面。

一、醫(yī)院實施全面預(yù)算管理應(yīng)把握的主要內(nèi)容

（一）必須有一個完善的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)。醫(yī)院要建立一個預(yù)算管理委員會來組織全面預(yù)算的實施，院長作為第一責(zé)任人對醫(yī)院總體預(yù)算負(fù)責(zé)，各科科主任對本科室預(yù)算負(fù)責(zé)。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)設(shè)定和批準(zhǔn)醫(yī)院及主要部門的預(yù)算目標(biāo)，解決預(yù)算編制過程中可能出現(xiàn)的沖突和分歧，監(jiān)控預(yù)算的實施并在預(yù)算期末評價經(jīng)營效果，并審批預(yù)算期內(nèi)對預(yù)算的重大調(diào)整，其主要職能如下:（1）根據(jù)醫(yī)院年度發(fā)展總體計劃和經(jīng)營目標(biāo)（包括經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，社會效益目標(biāo)，科研目標(biāo)）分解，下達(dá)各科、各部門的年度預(yù)算目標(biāo)。（2）審查、平衡各部門、科室的初步預(yù)算，協(xié)調(diào)處理各科室、部門之間預(yù)算的矛盾和分歧。（3）制定醫(yī)院總體預(yù)算，上報上級主管部門，履行相應(yīng)批準(zhǔn)程序，報院職代會討論。（4）根據(jù)重大事件如突發(fā)性事件、臨床性指令性任務(wù)、衛(wèi)生政策的變更等，對預(yù)算做出適時的調(diào)整和修訂。（5）研究分析各科室、各部門的預(yù)算執(zhí)行業(yè)績報告，匯總上報上級主管部門，同時報職代會審議。（6）制訂預(yù)算執(zhí)行的獎懲措施，并對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評，兌現(xiàn)獎懲政策。另外，除全面預(yù)算管理委員會外，醫(yī)院還需要設(shè)置預(yù)算專職部門，一般由財務(wù)部門承擔(dān)，并直接隸屬于全面預(yù)算管理委員會，以確保預(yù)算機(jī)制的有效運行。在所有需要參加預(yù)算編制的科室，都應(yīng)設(shè)置預(yù)算員，預(yù)算員對其所在科室負(fù)責(zé)，業(yè)務(wù)則受全面預(yù)算管理委員會及專職預(yù)算機(jī)構(gòu)指導(dǎo)。

（二）要嚴(yán)格全面預(yù)算審批制度。通過預(yù)算審批，提高醫(yī)院全面預(yù)算的嚴(yán)肅性和約束性。同時，醫(yī)院及其監(jiān)管部門都要根據(jù)醫(yī)院財務(wù)制度要求對預(yù)算草案進(jìn)行綜合審核。

（三）預(yù)算的編制要留有余地，要以彈性預(yù)算為依據(jù)。靜態(tài)預(yù)算無法適應(yīng)客觀情況的變化，以彈性預(yù)算為依據(jù)才能進(jìn)行更客觀更合理的控制和評價。但這里所說的彈性，決不是說預(yù)算可以隨意變更。預(yù)算管理之所以對部門預(yù)算起到積極的作用，一方面也是源于其剛性的約束；醫(yī)院的全面預(yù)算應(yīng)當(dāng)具有制度的效力，在同一個會計年度中，全面預(yù)算絕對不可以隨意變更，醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)當(dāng)保證預(yù)算的嚴(yán)肅性，不得任意增加或削減預(yù)算，實際情況導(dǎo)致原預(yù)算無法正確反映醫(yī)院經(jīng)營管理要求時，必須通過嚴(yán)格的審定程序經(jīng)最高權(quán)力機(jī)關(guān)集體決策后方能變更。

（四）要建立績效考核體系。最好的預(yù)算必須與行之有效的績效考核體系聯(lián)系在一起才能成為管理的利器，一整套配套的管理制度是實行全面預(yù)算的保障。要確立將全面預(yù)算管理納入業(yè)績考評體系，確保全面預(yù)算管理落實到位。醫(yī)院全面預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)與衛(wèi)生部頒發(fā)的《醫(yī)院管理評價指南》相對接，《醫(yī)院管理評價指南》作為政府對醫(yī)院的一種導(dǎo)向，無疑將成為醫(yī)院的努力方向。醫(yī)院全面預(yù)算管理可與醫(yī)療衛(wèi)生績效考核（勞務(wù)效益工資獎勵制度）相聯(lián)系，運用績效考核體系規(guī)定的有關(guān)考核指標(biāo)、評價和進(jìn)行獎懲措施，以保證預(yù)算的順利執(zhí)行。具體的做法是預(yù)算的考核也層層分解，預(yù)算結(jié)合績效考評、薪酬發(fā)放，將預(yù)算指標(biāo)與部門收入建立聯(lián)系，使部門預(yù)算的執(zhí)行落到實處。