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預算報告分析范文第1篇

    

1．貴公司知道什么是全面預算管理嗎？

   

（1）從總體上看，有88％的樣本企業(yè)知道什么是全面預算管理，但仍有12％的樣本企業(yè)不知道什么是全面預算管理。

   

（2）從行業(yè)來看，知道什么是全面預算管理的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100％），其次是制造業(yè)（91．89％）、商品流通業(yè)（87．50％）、交通運輸業(yè)（83．33％）；房地產業(yè)的比率最低（62．50％），其次是服務業(yè)（78．57％）和其他行業(yè)（80％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，知道什么是全面預算管理的企業(yè)，企業(yè)集團的比率最高（95％），其次是大型企業(yè)（89．47％），中小企業(yè)的比率最低（83．33％）。

   

（4）從企業(yè)性質來看，知道什么是全面預算管理的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（100％），其次是國有獨資企業(yè)（91．67％），國有控股企業(yè)的比率最低（82．35％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，知道什么是全面預算管理的企業(yè)，上市公司的比率為（100％），非上市公司的比率為（87．14％）。

   

2．貴公司了解財政部2002年4月的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的有關內容嗎？

   

（1）從總體上看，有70．67％的企業(yè)了解財政部2002年4月的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的有關內容，但仍有29．33％的企業(yè)表示對該文件的內容不了解。

   

（2）從行業(yè)來看，了解財政部2002年4月的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的有關內容的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100％），其次是制造業(yè)（86．49％）、商品流通業(yè)（75％）、交通運輸業(yè)（75％）；房地產業(yè)的比率最低（50％），其次是其他行業(yè)（66．67％）和服務業(yè)（71．43％）

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，了解財政部2002年4月的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的有關內容的企業(yè)，企業(yè)集團的比率最高（95％），其次是大型企業(yè)（68．42％），中小企業(yè)的比率最低（58．33％）。

   

（4）從企業(yè)性質來看，了解財政部2002年4月的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的有關內容的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（75％），其次是國有獨資企業(yè)（72．97％），國有控股企業(yè)的比率最低（64．71％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，了解財政部2002年4月的《關于企業(yè)實行財務預算管理的指導意見》的有關內容的企業(yè)，上市公司的比率為（80％），非上市公司的比率為（70％）。

3．貴公司認為需要在貴公司實行全面預算管理嗎？

   

（1）從總體上看，有89．33％的企業(yè)認為需要實行全面預算管理，但仍有10．67％的企業(yè)認為不需要實行全面預算管理。

   

（2）從行業(yè)來看，認為需要實行全面預算管理的企業(yè)，建筑業(yè)的比率最高（100．00％），其次是制造業(yè)（94．51％）、交通運輸業(yè)（91．67％）、服務業(yè)（85．71％）；房地產業(yè)的比率最低（62．50％），其次是其他行業(yè)（80．00％）和商品流通業(yè)（81．25％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，認為需要實行全面預算管理的企業(yè)，企業(yè)集團的比率最高（95．00％），其次是中小企業(yè)（88．89％），大型企業(yè)的比率最低（84．21％）。

   

（4）從企業(yè)性質來看，認為需要實行全面預算管理的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（100．00％），其次是國有獨資企業(yè)（91．89％），國有控股企業(yè)的比率最低（85．29％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，認為需要實行全面預算管理的企業(yè)，上市公司的比率為（100．00％），非上市公司的比率為（88．57％）。

   

4．貴公司認為全面預算管理發(fā)揮的作用大嗎？

   

（1）從總體上看，有85．33％的企業(yè)認為全面預算管理發(fā)揮的作用大，但仍有14．67％的企業(yè)認為全面預算管理發(fā)揮的作用不大。

   

（2）從行業(yè)來看，認為全面預算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，商品流通業(yè)的比率最高（93．75％），其次是制造業(yè)（91．89％）、建筑業(yè)（83．33％）、服務業(yè)（78．57％）；房地產業(yè)的比率最低（62．50％），其次是交通運輸業(yè)（75．00％）和其他行業(yè)（73．33％）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，認為全面預算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，企業(yè)集團的比率最高（90．00％），其次是大型企業(yè)（89．47％），中小企業(yè)的比率最低（80．56％）。

   

（4）從企業(yè)性質來看，認為全面預算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，民營企業(yè)的比率最高（100．00％），其次是國有獨資企業(yè)（89．19％），國有控股企業(yè)的比率最低（79．41％）。

   

（5）從企業(yè)類別來看，認為全面預算管理發(fā)揮作用大的企業(yè)，上市公司的比率為（100．00％），非上市公司的比率為（84．29％）。

   

（二）全面預算管理在企業(yè)中的普及和應用程度

   

1．貴公司實行全面預算管理了嗎？

   

（1）從總體上看，只有50．67％的企業(yè)實行了全面預算管理，其他49．33％的企業(yè)尚未實行全面預算管理。全面預算管理的普及率較低，這與企業(yè)對全面預算管理的了解和認識程度很不相稱。

   

（2）從行業(yè)來看，全面預算管理的普及率最高是制造業(yè)（達到62．16％），其次是其他行業(yè)（60．00％）、交通運輸業(yè)（50．00％）和服務業(yè)（50．00％）；最低是房地產業(yè)（只有25％），其次是交通運輸業(yè)（41．67％）和服務業(yè)（42．86％）。

2．貴公司如果還沒有實行全面預算管理，那么，每年是否都編制財務預算？

   

（1）從總體上看，未實行全面預算管理的37家企業(yè)中，有34家企業(yè)編制財務收支預算（占91．89％），只有3家企業(yè)不編制財務收支預算（占8．11％）。

   

（2）從行業(yè)來看，制造業(yè)、商品流通業(yè)、交通運輸業(yè)和建筑業(yè)中，未實行全面預算管理的企業(yè)都能編制財務收支預算；而房地產業(yè)、服務和其它行業(yè)中，則有一部份企業(yè)（分別占33．33％、25．00％和16．67％的比例）甚至連財務收支預算都不編制。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，未實行全面預算管理的企業(yè)集團都能編制財務收支預算，而未實行全面預算管理的大型企業(yè)和中小企業(yè)則有部份企業(yè)（分別占18．18％和5．26％的比例）連財務收支預算都不編制。

   

（4）從企業(yè)性質來看，未實行全面預算管理的國有獨資企業(yè)都能編制財務收支預算，而未實行全面預算管理的國有控股企業(yè)和民營企業(yè)則有部份企業(yè)（分別占11．11％和50．00％的比例）連財務收支預算都不編制。

   

（5）從企業(yè)類別看，未實行全面預算管理的上市公司都能編制財務收支預算，而未實行全面預算管理的非上市公司則有部份企業(yè)（8．57％）連財務收支預算都不編制。

   

3．貴公司是否有負責全面預算管理工作的專門機構？

   

（1）從總體上看，只有23家企業(yè)（占30．67％）設置全面預算管理專門機構，而另外52家企業(yè)（占69．33％）則不設置全面預算管理專門機構。這說明，在實行了全面預算管理的38家企業(yè)（占50．67％）中，仍有15家企業(yè)（占20％）不設置全面預算管理專門機構。

   

（2）從行業(yè)來看，設置全面預算管理專門機構的比較，制造業(yè)為35．14％，商品流通業(yè)為37．50％，建筑業(yè)為50．00％，其他行業(yè)為33．33％（這幾個行業(yè)均達1／3以上）；交通運輸業(yè)為25．00％，房地產業(yè)為25．00％，服務業(yè)為28．57％（這幾個行業(yè)均不達1／3）。

   

（3）從企業(yè)規(guī)模來看，設置全面預算管理專門機構的比率，大型企業(yè)為42．11％，企業(yè)集團為35．00％，中小企業(yè)為22．22％。

   

（4）從企業(yè)性質來看，設置全面預算管理專門機構的比率，國有獨資企業(yè)為37．84％，國有控股企業(yè)為26．47％，民營企業(yè)為零。

   

（5）從企業(yè)類別來看，設置全面預算管理專門機構比率，上市公司為40．00％，非上市公司為30．00％。

   

4．貴公司主要采取下列哪些方法來編制全面預算或財務收支預算？

   

（1）從總體上看，固定預算法和彈性預算法被采用的比率較高，分別為52．78％和47．22％；概率預算法和滾動預算法被采用的比率較低，分別為15．28％和13．89％；零基預算法被采用的比率則介于較高和較低之間，為29．17％。

預算報告分析范文第2篇

國內外開展的管理會計報告研究工作主要圍繞系統(tǒng)論、反饋控制論開展。管理會計報告針對的主體主要可以分為高層管理層、中層管理層與基層管理層，三個主要需求主體分別掌握企業(yè)宏觀運營情況、例行性運營情況與日常工作的協(xié)調。管理會計報告體系主要表現(xiàn)出目的性、實用性、動態(tài)發(fā)展性、管理服務性、信息質量的相關性、信息時效性等特點?，F(xiàn)代企業(yè)管理會計應當將企業(yè)運行過程中的價值運動作為中心，借助生產或者交換的方式，使更多具備價值的信息傳達至管理層，輔助企業(yè)決策和管控工作，從而實現(xiàn)最大程度的價值增值。因此可以將管理會計報告的目標歸納為：幫助管理人員實現(xiàn)管理效益最大化。管理會計報告的功能主要集中在四個方面。一是規(guī)劃功能。管理會計報告對財務會計歷史數(shù)據(jù)進行合理的規(guī)劃與利用，從而實現(xiàn)科學的預測，使管理人員的決策更準確和全面。二是組織功能。以企業(yè)實際發(fā)展情況為基礎，管理會計報告可以優(yōu)化企業(yè)管理流程，進而實現(xiàn)人力與財力的最大化利用。三是控制功能。管理會計報告應當與企業(yè)發(fā)展目標相結合，及時地反映各類信息，通過信息的整理與分析，可以實現(xiàn)事前的管控。四是評價功能。使用管理會計報告可以進行實際數(shù)和預算數(shù)的精確對比，從而圍繞責任單位的業(yè)績進行相應考核活動，完善分配關系。

二、管理會計報告體系現(xiàn)狀分析

西方發(fā)達國家關于管理會計報告體系的研究要遠遠領先于我國，至今我國會計行業(yè)對管理會計研究的重視程度依然不足。我國企業(yè)管理會計報告現(xiàn)狀存在以下問題。

（一）管理會計報告依附于財務會計報告體系

在企業(yè)管理者眼中，會計工作中應該圍繞財務會計報告展開，極少有人將會計工作拓展到管理會計領域，甚至不少企業(yè)簡單地認為會計是事后的算賬過程。由于對管理會計的認識不足，管理會計報告體系不完善，導致管理會計工作的開展很大程度上依賴于財務會計報告體系，管理會計報告被當作財務會計報告的補充。這造成管理會計報告缺少獨立性，管理效果大打折扣。

（二）管理會計報告體系理論研究與應用實踐脫節(jié)

受限于我國管理會計報告相關研究經驗不足，真正將管理會計報告體系應用于實際工作的更是少之又少，企業(yè)管理會計報告理論研究與應用實踐脫節(jié)現(xiàn)象嚴重。目前國內一些企業(yè)雖然吸收了大量國外理論經驗，而應用過程中卻忽略了理論與實踐的聯(lián)系。不同國家經濟環(huán)境及社會環(huán)境差別很大，因此不少理論的應用價值并不高。

（三）管理會計報告體系的構建缺乏系統(tǒng)性

管理會計是一門結合多學科的新興學科，目前仍然沒有完全形成系統(tǒng)的理論體系，管理會計報告體系的系統(tǒng)性更差。企業(yè)財務部門和其他管理者進行的管理會計活動零星而分散，這導致管理會計報告的應用效果并不明顯，從而使管理會計報告更加不受企業(yè)管理者重視。

三、管理會計報告體系的構建

（一）設計原則

現(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系的構建必須使管理會計報告能夠真正地服務于企業(yè)運行過程，因此要遵循目標導向原則、相關性原則、及時性原則、靈活性原則與成本效益原則。管理會計報告體系的構建必須實現(xiàn)管理人員的會計信息需求，因此應當具備目標導向原則。目前，使用理論解釋管理會計的應用基礎成為國際學界較為主流的認識。企業(yè)內外存在著普遍的關系，因此整理分析不同主體之間的關系，可以合理確定管理會計報告體系的目標導向。管理會計報告所提供信息的價值與其相關性直接相關。企業(yè)管理是一個復雜、系統(tǒng)性的工作，局部的有效性無法替代全局的有效性。因此，管理會計作為企業(yè)管理的重要工具，在構建過程中，必須要充分重視系統(tǒng)性和信息的相關性，由企業(yè)最高層主持設計，全面統(tǒng)籌、合理規(guī)劃。管理會計報告絕不是事后的報賬工作，它提供的會計信息是企業(yè)戰(zhàn)略決策重要參考，因此系統(tǒng)的構建必須遵循及時性原則。為保證及時性原則，必須盡可能縮減報告長度，使決策時間更充足。管理會計報告比財務會計報告自由度更大，能夠更加靈活地使用圖表輔助編制，以揭示經濟現(xiàn)象本質為最終目的。企業(yè)進行管理會計報告體系的構建是為了提升企業(yè)競爭力，實現(xiàn)更高的經濟效益，因此管理會計報告體系構建時必須考慮成本效益原則。

（二）設計思路

現(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系應當具備較強的系統(tǒng)性，以設計目標為出發(fā)點，報告內容主要由預算報告、決策控制報告與責任考評報告組成。

（三）管理會計報告體系內容

1．預算報告

預算報告是管理會計報告體系的重要組成部分，是企業(yè)決策和控制的重要手段。目前全面預算成為大型企業(yè)經營管控的必備工具，財政部也就全面預算出臺了一系列準則、規(guī)范。預算管理不僅僅是財務管理的工具，也是企業(yè)管理流程再造、提升企業(yè)管理水平的重要手段。預算報告體系主要包括營業(yè)預算、資本預算與財務預算等。

（1）經營預算。預算報告中的經營預算報告應當充分考慮企業(yè)經營的不同環(huán)節(jié)，編制采購預算、銷售預算、生產預算等。想要編制好經營預算，首先必須對企業(yè)管理流程進行規(guī)范，對企業(yè)內部管理職責進行明晰。詳細界定采購、銷售、生產部門的分工、定位、職責，制定詳細、科學的部門職責說明書和崗位職責說明書。其次，引入對標管理的概念，提高預算控制者的管控能力。再次，注重經營預算之間的相關性。預算平衡是預算編制過程中的重要程序。因此，在編制過程中，要把不同地域的銷售預算進行比對，對預算差異進行分析，并且要發(fā)揮信息分析等部門的作用，從多個視角審視銷售預算，督促執(zhí)行者深入思考和把握各種影響銷售的潛在因素，提高預算的科學性和執(zhí)行效果。

（2）資本預算。本報告由投資預算報告與籌資預算報告兩方面構成，前者可以幫助企業(yè)更快地發(fā)展，實現(xiàn)更高的資本利用效率，后者反映了企業(yè)在預算期內所需要短期籌資與長期籌資數(shù)額等信息。投資預算是企業(yè)發(fā)展的年度藍圖，關乎企業(yè)的戰(zhàn)略全局，是企業(yè)發(fā)展的上限所在，因此，投資的風險一般遠大于經營風險，做好投資預算關系到企業(yè)的生死存亡。做好投資預算主要在于，首先做好戰(zhàn)略規(guī)劃、制訂可行的發(fā)展計劃和做好項目前期考察。預算是年度工作計劃，而對于一項投資來講，往往是幾年甚至幾十年的長期規(guī)劃。所以投資預算的編制必須要以投資項目的充分論證和企業(yè)戰(zhàn)略全局的合理定位為基礎。其次，投資預算必須要與籌資預算以及經營預算和財務預算相結合，投資必須做到量力而行，不影響生產經營?；I資預算的主要作用是彌補投資、經營預算的資金缺口。因此，其具有保障性的作用，關乎資金鏈的安全，是企業(yè)生存的底線。主要特點是，籌資預算必須具有充分的可行性，籌資預算的編制需要相對保守，必須確保計劃能夠落實。這需要對國家金融政策、企業(yè)自身的信用條件、潛在投資合作的可行性進行充分研究和判斷。

（3）財務預算報告。財務預算報告由現(xiàn)金收支預算、損益平衡預算與財務狀況等信息共同組成。其中現(xiàn)金收支預算可以針對預算期內一切現(xiàn)金收入或支出制定報告，反映客觀的現(xiàn)金使用情況。損益平衡預算報告能夠真實地反映企業(yè)利潤情況，分析利潤變化的根本原因，從而為優(yōu)化企業(yè)決策提供重要參考。損益平衡預算以變動成本法為根據(jù)，項目主要包括預計營業(yè)收入、預計營業(yè)成本、預計邊際貢獻、預計期間費用、預計利潤總額等。財務狀況預算可以準確評價企業(yè)在預算期內的資產規(guī)模與分布情況，財務狀況預算表中的項目主要由預計資產、負債與所有者權益三方面構成。財務預算是對業(yè)務預算數(shù)據(jù)的提取和總結，與業(yè)務預算之間具有繼承性和指導關系。因此，做好財務預算要注意以下幾點：一是分析財務預算的編制結果，為決策者提供決策依據(jù)，進而調整業(yè)務預算編制，實現(xiàn)預算整體的優(yōu)化；二是為預算執(zhí)行提供便捷的控制點和信息來源，從財務預算入手易于實現(xiàn)預算執(zhí)行情況的比對分析，為調控預算執(zhí)行提供合理的依據(jù)；三是發(fā)揮財務部門的價值創(chuàng)造能力，合理預計財務費用，挖掘資金潛力，實現(xiàn)增效。

2．決策控制報告

決策控制報告則包括投資、籌集、經營等方面的決策。現(xiàn)代企業(yè)管理會計報告體系中決策控制報告體系由決策模塊與控制模塊兩個模塊構成，主要實現(xiàn)投資、籌資等服務功能。投資決策報告可以幫助企業(yè)進行內部項目投資與外部投資方式的選擇，通過確定成本與機會成本，得出對企業(yè)價值創(chuàng)造優(yōu)勢最大的投資項目。籌資決策報告主要確定籌資的具體方式與結構，針對資金需要評估并預測最符合企業(yè)實際情況的籌資方式。經營決策報告主要體現(xiàn)在企業(yè)成本管理方面，如成本定額分析、作業(yè)成本管理、訂單和專案管理等。決策控制報告構建要充分考慮系統(tǒng)性、相關性和目標導向性，應注意以下幾點。

（1）決策控制報告要融入企業(yè)管理體系。權責統(tǒng)一、獎罰有據(jù)是企業(yè)管理的根本特征。建立完善的決策控制報告編報制度，要對數(shù)據(jù)取得、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)提交、數(shù)據(jù)差錯有完善管理機制。避免對決策控制報告濫解讀，對責任沒有追究機制，造成報告流于形式。

（2）決策控制報告要與其他管理會計手段的融合。決策控制報告有時是對企業(yè)某一領域較長期間的分析，有時是對企業(yè)整體較短時間的診斷，其涵蓋面與預算多有交叉，必須要考慮決策控制報告與其他管理會計手段，特別是預算的相互配合。

（3）要重視決策控制報告的質量。決策控制報告為企業(yè)經營決策和管理控制提供依據(jù)，重要性不言而喻。這一方面要求決策報告的編制者具有較高的業(yè)務素質和責任心，另一方面要求企業(yè)要不斷總結決策控制報告方面的經驗，形成報告模板，以提高工作效率和保證工作質量。

3．責任考評報告

責任考評報告是管理會計報告體系的重要組成部分，主要包括經營業(yè)績考評報告、預算執(zhí)行報告、投資后評價報告等。責任考評報告對企業(yè)的長遠發(fā)展具有重要意義，構建責任考評報告體系的要點如下。

（1）報告主體要明確，分工配合要清晰?？己俗鳛槠髽I(yè)內部管理的焦點環(huán)節(jié)，涉及員工切身利益，往往造成較為明顯的對立和尖銳的矛盾，加之工作由多個部門共同完成，往往造成推諉扯皮，從而弱化考核力度。因此，企業(yè)管理者在制定考評體系時，對于考評報告的編制主體和多部門之間的配合關系要界定清楚，避免由于責任不清造成的質量下降。

（2）考評報告要與預算報告和決策報告緊密相關，與經營管理和決策管理密切配合，不能脫離經營和決策去開展考評工作?？荚u報告的編制要以科學合理的評價生產經營和決策行為為目標，以預算計劃、可行研究報告、決策支持報告為基礎，采取對比分析、匯總分析、因素分析的方法，提取考評數(shù)據(jù)，為考評工作提供依據(jù)。

（3）考評報告的編制要以企業(yè)利益最大化為出發(fā)點和核心驅動力。報告編制要充分考慮企業(yè)提高效益的根本目的，在報告的信息篩選、信息披露方式、報告編制周期等方面考慮考評的可行性、有效性和成本效益性，避免造成負面影響。

四、管理會計報告體系在A公司的應用分析

預算報告分析范文第3篇

[關鍵詞]預算；實務；流程設計

一、我國企業(yè)實施全面預算管理的重要作用

全面預算是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指導下，為合理利用企業(yè)資源，提高企業(yè)經濟效益，而對企業(yè)的生產、銷售、財務等各個環(huán)節(jié)進行的統(tǒng)籌安排。

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全面預算作為一項科學的控制行為，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)，它把所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)均納入其中。同時全面預算又是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式，在遵循企業(yè)戰(zhàn)略目標的前提下，概括了企業(yè)的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。

二、我國企業(yè)實施全面預算管理的現(xiàn)狀

早在計劃經濟時期，我國企業(yè)就已實行預算管理，但那時的企業(yè)尚未具備現(xiàn)代意義上的獨立地位，由于企業(yè)的生產、銷售均由國家統(tǒng)一計劃管理，因而其預算屬于國家財政預算的一部分，尚未成為現(xiàn)代管理意義上的全面預算管理。

隨著改革開放的步伐，我國的國有企業(yè)逐步建立起“產權清晰，權責明確，政企分開，管理科學”的現(xiàn)代企業(yè)制度。伴隨著我國市場經濟的逐漸完善，西方國家一些先進的管理方法，如預算管理，開始傳入我國，被一些企業(yè)采用。

全面預算管理開始通過對業(yè)務流、資金流、信息流、人力資源等的整合，通過明確適度的分、授權，使企業(yè)戰(zhàn)略得以有效貫徹，經營持續(xù)改善，達到價值增加的目標。但就整體應用情況來說，我國企業(yè)的全面預算管理在實際運行中還存在目的不明確、缺乏戰(zhàn)略導向性、全面預算松弛且預算指標的有效性不高、缺乏組織體系保障、考評機制不健全等問題。

三、全面預算的流程設計

全面預算作為企業(yè)內部控制的重要組成部分，為了更好地指導企業(yè)開展全面預算管理工作，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會于2010年4月26日，聯(lián)合了《企業(yè)內部控制配套指引》。該配套指引包括18項《企業(yè)內部控制應用指引》、《企業(yè)內部控制評價指引》和《企業(yè)內部控制審計指引》，其中《企業(yè)內部控制應用指引》的第15號即為全面預算指引?！镀髽I(yè)內部控制應用指引第15號――全面預算》的，對解決我國企業(yè)實施全面預算管理中所遇到的問題與如何充分發(fā)揮全面預算管理的作用，進行了綱領性的指導。筆者結合《企業(yè)內部控制應用指引第15號――全面預算》與實務工作經驗，對企業(yè)實務工作中全面預算工作的開展進行了流程設計，認為企業(yè)全面預算管理工作可以分為預算目標的確定、預算編制與匯總、預算外事項執(zhí)行、預算分析與調整以及預算考核管理五大部分，并對應依據(jù)預算目標確定流程、預算編制與匯總流程、預算外事項執(zhí)行流程、預算分析流程、預算調整流程與預算考核管理流程開展全面預算管理工作。

(一)預算目標的確定

預算目標的確定是指各預算單位以經營層提出的經營目標為指導，編制／修訂經營計劃書及相關附表，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部將各預算單位的經營計劃書匯總整理后，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議并提出審議意見，上報董事會審議平衡，預算部將董事會審議平衡通過后的經營計劃書定案備份并下達各預算單位的過程。

在企業(yè)全面預算目標的確定過程中。應遵循如下基本原則：一是預算目標具有戰(zhàn)略性。預算目標的戰(zhàn)略導向性是指企業(yè)在確定預算目標時，要考慮企業(yè)集團的長遠發(fā)展規(guī)劃，不能只顧眼前利益。其預算目標要使企業(yè)保持可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，而不是追求短期利益最大化的短視行為。二是預算目標具有可行性。這是指預算目標在具有先進性的同時，是可以通過努力實現(xiàn)的。三是預算目標具有科學性?？茖W性是指預算目標是在收集大量可靠、真實的數(shù)據(jù)基礎上，經過科學分析和計算制定得出的。

企業(yè)在執(zhí)行預算目標確定流程時，可以考慮用下述三種方法作為支持：

第一，標桿法。它以同類公司中最佳公司的業(yè)績(財務和非財務)作為公司未來發(fā)展的戰(zhàn)略目標和預算目標。公司的任務是找出與標桿企業(yè)間的業(yè)績差距，并通過戰(zhàn)略規(guī)劃和分年度預算目標，來縮小差距。

第二，持續(xù)改善法。即在公司預算目標的確定中，提倡預算目標必須是對現(xiàn)實業(yè)績的改善。如果取得市場占有率為10％，未來幾年的預算目標則要求每年增加～定的比例。持續(xù)改善法所確定的目標是未來遞進式的，是在考慮了環(huán)境變化和公司自身潛力情況等因素后確定的具備可行性的目標。算執(zhí)行情況分析報告，上報分管領導審核，上報預算部審核，預算部匯總整理后，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會的權限，上報董事會審議，形成審議通過的預算執(zhí)行情況分析報告，由預算部下達各預算單位，給預算單位落實改進意見的過程，具體流程見圖2：

預算分析一般定期進行，至少需每季度進行，一般情況下，每季度或每月進行的預算分析只需由預算管理委員會審議通過即可。預算分析注重于差異分析，應遵循下述原則：首先，重要性原則。通過預算差異分析，可以找出影響企業(yè)全面預算執(zhí)行情況的許多原因。在這諸多因素中，有的是不利因素，有的是有利因素；有的是外部因素，有的是內部因素。在進行預算差異分析時，一定要抓住產生差異的主要矛盾，牢牢把握影響預算目標完成的關鍵問題和主要因素并對其加以細致分析。對一些細枝末節(jié)的問題不必浪費過多的精力。其次，定量分析與定性分析相結合。預算差異分析并不僅僅是定量的東西，還需囊括一定的定性分析。定性分析是差異分析的基礎和前提，沒有定性分析就弄不清事情的本質、趨勢以及與其他事物的聯(lián)系。當然定量分析也絕不可丟，它是預算差異分析的重要工具和手段，沒有定量分析就很難弄明白數(shù)量界限、階段性和特殊性。預算分析就是要透過數(shù)字看本質，沒有數(shù)字不利于結論的得出。

此外，如圖2所示，在預算分析流程的執(zhí)行過程中，還需關注以下兩個關鍵控制點：

R1――預算單位在編寫預算執(zhí)行情況分析報告之時。需遵循預算部預先規(guī)定的預算分析流程與預算執(zhí)行情況分析報告模板

預算分析流程一般包括確定分析對象、收集資料、確定差異及分析原因、提出措施及編寫報告等環(huán)節(jié)。各預算單位編寫預算執(zhí)行情況分析報告，應當充分收集有關財務、業(yè)務、市場、技術、政策、法律等方面的信息資料，按照預算部預先設定的預算執(zhí)行情況分析報告模板編寫，且側重于分析預算執(zhí)行差異情況，找出預算執(zhí)行差異的主要原因。在評估差異原因時，應當考慮到差異的微小性、誤報、特定經營決策所致、不可控因素所致等情況，并提出改進措施。

R2――預算執(zhí)行情況分析報告需經恰當?shù)膶徍?、審議

各預算單位編寫完預算執(zhí)行情況分析報告后，需分別上報分管領導、預算部、財務總監(jiān)、預算管理委員會、董事會審核、審議。分管領導對預算執(zhí)行情況分析報告的審核將主要側重于預算實際執(zhí)行情況與原定的各工作任務目標是否相匹配，即在預算額度已使用的情況下，原定的工作任務的目標是否完成。預算部對預算執(zhí)行情況分析報告的審核則主要側重于各預算單位當期預算額度的使用與原定計劃是否相匹配，主要側重于數(shù)額控制。財務總監(jiān)同樣主要側重于數(shù)額控制，但主要立足于為企業(yè)整體層面的管控，，預算管理委員會與董事會的審議則既要關注原定的工作任務目標的完成，又要關注是否突破預算額度。

2.預算調整

預算調整是指相關部門提出預算調整申請，上報分管領導審核，上報預算部審核，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，若超過預算管理委員會權限，上報董事會審議，預算部將審議通過的預算調整申請書備份，并下達預算調整方案，修正各預算單位考核指標目標值的過程，具體流程見圖3。

在預算調整流程執(zhí)行過程中，最主要的風險為：預算調整依據(jù)不充分、方案不合理、審批程序不嚴格，可能導致預算調整隨意、頻繁，預算失去嚴肅性和“硬約束”。鑒于此，預算調整申請的提出應該有較為嚴格的前提條件，包括但不僅限于：(1)企業(yè)體制進行改革；(2)企業(yè)經營范圍發(fā)生變更；(3)國家宏觀政策發(fā)生大幅調整；(4)市場經濟形式發(fā)生重大變化，導致企業(yè)經營目標必須進行調整；(5)國家政治經濟生活中發(fā)生不可抗拒事件；(6)突發(fā)大型自然災害，對公司經營造成很大影響等。

此外，如圖3所示，還需做好以下關鍵控制點：

R1――預算調整申請應經嚴格的審核、審議程序

相關部門提出預算調整申請后，需經分管領導、預算部、財務總監(jiān)、預算管理委員會、董事會的審核、審議。分管領導、預算部及財務總監(jiān)將側重于相關部門所提出的預算調整申請是否附有充足、有力的證據(jù)，若缺乏充分的證據(jù)，可退回預算調整申請或要求申請?zhí)岢霾块T重新補充證據(jù)。預算管理委員會與董事會除了對預算調整的必要性做辨別外，還需對預算調整方案編制的方向性進行指導。

(五)預算考核管理

預算考核管理是指各預算單位根據(jù)預算部事先設定的年度預算執(zhí)行情況報告模板，撰寫年度預算執(zhí)行情況報告，上報分管領導審核，預算部結合審計部提供的年度預算執(zhí)行審計報告，匯總整理形成年度預算考核報告草案，上報財務總監(jiān)審核，上報預算管理委員會審議，上報董事會審議，審議通過的年度預算考核報告定案被納入績效考核實施流程的過程，具體流程見圖4。

若預算考核不嚴格、不合理、不到位，可能導致預算目標難以實現(xiàn)、預算管理流于形式。其中，預算考核是否合理受到考核主體和對象的界定是否合理、考核指標是否科學、考核過程是否公開透明、考核結果是否客觀公正、獎懲措施是否公平合理且能夠落實等因素的影響。

首先，需合理界定預算考核主體和考核對象，預算考核主體分為兩個層次：預算管理委員會和內部各級預算責任單位。預算考核對象為企業(yè)內部各級預算責任單位和相關個人。界定預算考核主體和考核對象應當主要遵循以下原則：一是上級考核下級原則，即由上級預算責任單位對下級預算責任單位實施考核；二是逐級考核原則，即由預算執(zhí)行單位的直接上級對其進行考核，間接上級不能隔級考核間接下級；三是預算執(zhí)行與預算考核相互分離原則，即預算執(zhí)行單位的預算考核應由其直接上級部門來進行，而絕不能自己考核自己。

其次，科學設計預算考核指標體系?？茖W設計預算考核指標體系，應把握以下原則：預算考核指標要以各責任中心承擔的預算指標為主，同時本著相關性原則，增加一些全局性的預算指標和與其關系密切的相關責任中心的預算指標；考核指標應以定量指標為主，同時根據(jù)實際情況輔之以適當?shù)亩ㄐ灾笜?；考核指標應當具有可控性、可達到性和明晰性。

此外，如圖4所示，還需關注一個關鍵控制點：年度預算考核報告草案需經嚴格的審核、審議程序，以保證年度預算考核報告定案的公允。

最后，預算考核的結果應獲得及時、有效的落實。預算考核的結果應當與各執(zhí)行單位以及員工的薪酬、職位等進行掛鉤，實施預算獎懲。企業(yè)設計預算獎懲方案時，應當以實現(xiàn)全面預算目標為首要原則，同時還應遵循公平合理、獎罰并存的原則。獎懲方案要注意各部門利益分配的合理性，要根據(jù)各部門承擔的工作難易程度和技術含量合理確定獎勵差距，要獎罰并舉，不能只獎不罰，并防止獎懲實施中的人情添加因素。

企業(yè)實施全面預算管理可保障企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施，建立合理的管理機制、運行機制，協(xié)調平衡各方關系，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，有效降低企業(yè)營運成本，并提供績效評價標準。要達成全面預算管理的目標，僅靠建立全面預算管理的流程體系是不夠的，更為關鍵的是看所制定的流程能否得到切實有效的執(zhí)行，如果不能有效地執(zhí)行，則全面預算管理仍無法真正落到實處、無法充分發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力與企業(yè)價值的作用。

參考文獻

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預算報告分析范文第4篇

【關鍵詞】 供電企業(yè)； 標準成本； 成本控制

一、引言

近年來，隨著電網(wǎng)的飛速發(fā)展，電力企業(yè)管理要求不斷提高和經營壓力不斷加大，各網(wǎng)省公司為了尋求利益最大化，挖掘企業(yè)內部潛力，大力開展節(jié)能降耗活動，在成本控制方面引入標準成本管理方法，降低產品成本顯得尤為重要。標準化建設是以獲得最佳秩序和效益為目的，將目標管理和過程管理相結合，著眼于促進經濟增長方式由粗放式經營向集約化經營的轉變，使我國電力工業(yè)更好地為經濟的快速發(fā)展提供保障。因此，為貫徹落實國網(wǎng)公司“集團化運作、集約化發(fā)展、精細化管理、標準化建設”的經營思路，企業(yè)應樹立科學理財觀，提高財務基礎管理水平，保證財務信息質量，以財務標準化建設為抓手，促進電網(wǎng)企業(yè)增長方式轉變。

二、供電企業(yè)建立標準成本的意義

標準成本管理對于供電公司實施標準化管理具有重要的意義。

（一）建立和完善標準成本有助于提高公司預算管理水平

1.標準成本便于全面預算的編制工作，使預算編制更科學、更合理，依據(jù)更充分

標準成本為預算編制提供了科學依據(jù)。改變了以往無法科學合理地預測工程、勞務的實際支出的問題。以標準成本作為預算下達基礎，不僅能科學合理測算經營支出，而且能夠更好地將預算分解至各部門，從而提高預算編制的科學性。

2.標準成本管理促進財務與業(yè)務一體化進程

實現(xiàn)財務預算與業(yè)務預算的有機融合是預算管理的最高境界。通過深入了解生產、營銷、物資等實際運營過程，針對生產作業(yè)及工作項目制定相應的標準成本，推進財務與業(yè)務一體化進程，更好地服務公司經營。

3.標準成本可以發(fā)揮預算引領作用

運用標準成本進行預算指標分解，使指標更具指導性，便于各單位進行效益分析、成本分析，充分發(fā)揮預算管理的預警機制，更迅速地為管理層決策提供依據(jù)，發(fā)揮預算引領作用。

（二）建立和完善標準成本有利于成本控制

標準成本是在正常和高效率的運轉情況下制造產品的成本，而不是指實際發(fā)生的成本，是有效經營條件下發(fā)生的一種預定的目標成本。隨著管理會計的發(fā)展，它在成本預算的控制方面得到廣泛的應用，并逐漸發(fā)展成為包括標準成本制定、差異分析、差異處理等組成部分的完整成本控制系統(tǒng)。

1.標準成本有利于明確目標

各單位運用標準成本按成本項目分解到各個部門，使其明確自己責任范圍內的成本控制目標，從而實現(xiàn)項項費用有落實，人人肩上有指標。成本控制目標與公司目標或財務目標錯位包含兩重含義，即標準成本制定過程中的錯位和標準執(zhí)行過程中的錯位?？刂颇繕说腻e位主要有兩方面的原因：一方面是控制標準沒有準確反映計劃的要求，與公司總目標或財務目標缺乏更直接更緊密的聯(lián)系，從而使有關單位及其管理人員更多考慮的是程序上的要求，而不是更好地去完成公司成本控制目標；另一方面是控制的度不恰當，缺乏靈活性，這樣往往會導致壓縮業(yè)務活動和放棄某些商機，意圖控制費用開支。

2.標準成本有利于落實管理責任

標準成本為預算編制提供了科學依據(jù)，為公司業(yè)績評價提供了有效手段。通過對生產經營過程中的實際成本與標準成本進行比較、分析、評價，對完成指標的給予獎勵，對完不成指標的進行懲罰，從而調動責任中心成本控制的積極性。

3.防止控制的隨意性

隨意性主要表現(xiàn)在：（1）公司對二級單位的成本無強制要求，沒有充分認識到成本控制的重要作用。這實際上是把希望或“賭注”押在二級單位負責人身上。（2）控制標準隨意制定。各預算單位或組織不深入分析研究面對的理財環(huán)境和自身的實際情況，或者二級單位是為了應付公司的要求，隨意高報成本費用和低估收入利潤，而公司又不深入了解情況，只是武斷地一律壓縮費用、增加收入和利潤。（3）獎罰措施不配套。對超額完成成本控制目標的單位不進行相應的獎勵，對沒有完成成本控制目標的單位也不進行懲罰，最終使標準成本流于形式。

4.標準成本有利于成本管理的持續(xù)改進

標準成本管理即成本項目核算過程中，通過編制標準成本消耗模型，對企業(yè)各業(yè)務歸口管理部門的費用支出進行常態(tài)化跟蹤、分析工作，實現(xiàn)多維度統(tǒng)計成本支出數(shù)據(jù)。標準成本管理以成本效益為導向，以責任成本管理為基礎，以資產全壽命周期為主線，以監(jiān)督評價機制為保證，建立一整套理念先進、標準科學、統(tǒng)一規(guī)范、可操作性強的全面成本管理體系，降低成本消耗水平，實現(xiàn)公司成本管理的持續(xù)改進。

三、供電公司成本過程控制和差異分析

（一）成本目標設定

標準成本管理即以預先制定的標準成本為基礎，將標準成本與實際成本進行比較，核算和分析成本差異，并以此為線索，企業(yè)可以查明形成差異的原因和責任，并據(jù)以評價經濟業(yè)績、克服缺點，實現(xiàn)對成本有效控制的一種管理方法。其核心是按標準成本記錄和反映產品成本的形成過程和結果，并借以實現(xiàn)對成本的控制。

（二）成本控制循環(huán)

1.成本控制循環(huán)流程

運用標準化管理理念，按照PDCA閉環(huán)管理的工作思路進行規(guī)范，形成目標成本指標分解實際控制信息反饋措施對策爭取最大的效益的完整管理流程，在成本管控過程中，形成清晰的記錄，用來歸集標準成本管理流程各節(jié)點產生的詳細資料，將各階段工作分類建立文檔，統(tǒng)一編號，定期整理、篩選，逐漸積累，形成完整的標準化管理體系。

2.具體實施過程

通過PDCA閉環(huán)管理的工作過程，顯著提高成本管理水平；通過規(guī)范日常基礎資料，便于比較各期數(shù)據(jù)，提高會計信息質量；通過強化成本分析，提高各項分析報告的針對性，及時全面查找成本費用升降的原因，及時針對問題提出改進措施，有效確保了成本費用指標的可控在控；通過建立健全科學實用的考核評價體系，與全員績效管理緊密結合，對各項指標實行“異常報告，專題關注”，每月對自己的管理過程及各指標責任部門的工作提出考核，促進自身管理工作和成本責任部門管理工作的改進和提升。如此往復良性循環(huán)的管理過程，不僅形成成本管理的完整體系，更重要的是將成本管理與公司整體戰(zhàn)略目標相結合，明確成本管理的小流程在公司大流程中所處的位置，暢通積累小流，不斷為公司大流注入動力。

3.偏差分析與考核

將標準成本與實際執(zhí)行情況進行比較，分析成本差異，并以此為線索，可以查明形成差異的原因和責任，提出改進措施，對執(zhí)行偏差超過設定范圍的予以考核，進而保證公司成本目標的最終實現(xiàn)。

4.獎罰兌現(xiàn)

獎與罰是全面預算控制之所以具有激勵與約束功能的策源地?？偛勘仨毥ⅹ劻P制度和具有可操作性的獎罰細則。在兌現(xiàn)獎罰上，最重要的是兩點：透明與嚴肅。

5.總結改進

預算期滿，公司必須對全面預算目標及各層次責任目標的執(zhí)行的成績與缺陷、經驗與教訓、優(yōu)劣差距與生成原因等進行全面系統(tǒng)的總結與評價?？偨Y與改進環(huán)節(jié)實際上發(fā)揮著一種承前啟后的作用，同時也標志著下一全面預算控制循環(huán)的開始。

以上標準成本的控制過程可以概括如下：

公司的標準成本管理實際上是通過預算管理整個公司（圖1）。公司總部獨立地或在二級單位參與下制定標準成本指標，由二級單位執(zhí)行；為使執(zhí)行過程符合預算，要對二級單位的標準成本執(zhí)行的進度/結果進行計量；并與標準比較，以確定標準成本的執(zhí)行情況，并報告給公司總部；總部根據(jù)報告的情況――有無差異、差異是否重大――或者讓二級單位繼續(xù)運行，或者讓二級單位整改，最終實現(xiàn)標準成本。它的核心在于公司對二級單位的監(jiān)控：標準執(zhí)行進度的計量與監(jiān)控、實際業(yè)績與標準比較、反饋報告（圖中虛線所包圍的部分），這三部分合起來稱為標準成本的監(jiān)控體系。

（三）費用差異分析

成本差異是指產品實際成本與標準成本之間的差額。如果實際成本超過標準成本，所形成的差異稱為不利差異；如果實際成本小于標準成本，所形成的差異稱為有利差異。成本差異可以反映實際成本脫離目標的偏差，公司可據(jù)此發(fā)現(xiàn)問題，并采取相應的措施，改進成本控制。

差異形成的原因很多，如管理人員的增加或減少、管理人員工資調整、折舊方法改變等，對產生差異的責任應視不同的情況確定其責任的歸屬對象。例如，由于折舊方法改變引起的差異應由財務部門負責；由于修理費開支加大引起的差異應由設備管理部門負責，等等。

（四）作業(yè)業(yè)績評價

作業(yè)成本管理中的業(yè)績評價對象是作業(yè)中心。業(yè)績評價指標的選取是對作業(yè)進行業(yè)績評價的核心問題。作業(yè)業(yè)績可以明確地表述為作業(yè)效率、完成作業(yè)的必要時間和工作質量這三點。作業(yè)業(yè)績評價也應圍繞著這三個方面展開。

對作業(yè)進行業(yè)績評價之后應該出具業(yè)績評價報告。業(yè)績報告是對每個作業(yè)中心過去一段時間成本控制情況的系統(tǒng)概括和總結，根據(jù)業(yè)績報告，可以進一步對成本差異形成的原因和責任進行具體分析，充分發(fā)揮成本信息的作用，有助于管理者對成本實施有效的控制和調節(jié)，促使各作業(yè)中心根據(jù)各自的特點，實現(xiàn)公司總體成本目標。

（五）標準成本分析報告

標準成本分析報告是標準成本執(zhí)行與控制及差異分析的重要成果，為考核提供依據(jù)。更為重要的是業(yè)績報告要求各部門負責人為完成年度目標找出解決方案。

預算執(zhí)行進度（業(yè)績）報告采用三種形式：標準報告、簡式報告和專題報告。標準報告是定期編制的報告，全面、完整和詳實地說明標準數(shù)據(jù)、實際數(shù)據(jù)（標準執(zhí)行進度）和差異；簡式報告也是定期報告，是為了滿足各個層級經理管理的不同需要對標準報告簡化的結果；專題報告是對重大差異的調研報告，不定期編制。參考格式如表1和表2。

四、結論

在供電企業(yè)集約化管理的思路指導下，標準成本為公司編制預算提供了基本依據(jù)，從而避免了“基數(shù)預算”或“百分比預算”（以上年為基數(shù)編制）主觀武斷的弊端；為公司監(jiān)控預算執(zhí)行過程提供了基本依據(jù)，從而避免了財權和事權相互脫節(jié)以及監(jiān)控過松和過緊的問題；為公司持續(xù)地改進費用預算管理提供了全新的路徑。借助于業(yè)務活動計劃編制預算和監(jiān)控預算執(zhí)行，體現(xiàn)了作業(yè)預算的精髓，依此擴展下去，最終可以達到預算精準化管理的效果。

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預算報告分析范文第5篇

財務分析經理需要定期提供行業(yè)研究報告，對公司競爭對手進行定性和定量分析;以下是小編精心收集整理的財務分析經理工作職責，下面小編就和大家分享，來欣賞一下吧。

財務分析經理工作職責11、組織年度預算的編制工作，協(xié)同各部門完成年度預算的填寫并審核;

2、定期追蹤各部門預算的執(zhí)行情況，分析執(zhí)行差異的具體原因，提出改進措施并督促執(zhí)行;

3、每月完成財務報表預測和經營業(yè)績的分析，識別業(yè)務風險，提出整改和優(yōu)化方案并持續(xù)跟進;

4、按業(yè)務需求搭建財務測算模型，開發(fā)財務測算工具。

財務分析經理工作職責21.預算管理：根據(jù)集團戰(zhàn)略方針和公司業(yè)務規(guī)劃及管理要求，組織編制公司全面預算;指導并審核匯總各子公司和各部門預算;

2.執(zhí)行監(jiān)督：對重要的日常支出和合同進行事前審核，保證預算的嚴格控制;監(jiān)督并評估各單元經營計劃執(zhí)行與目標達成情況，重要事項協(xié)調;

3.經營分析：監(jiān)控預算執(zhí)行情況，每月/季度根據(jù)上期公司預算執(zhí)行情況，組織編制并出具管理分析報告(經營分析報告);

4.專項分析：專項項目預算的重點跟蹤，重點項目獨立預算執(zhí)行監(jiān)督，不定期不定項對于重點或異常項目進行分析，完成分析報告;

5.滾動預測：每月/季/半年/年度對集團及各子公司編制滾動預測，跟蹤預算達成情況，指導預算控制;

6.制度流程：根據(jù)管理要求，制定或更新預算相關制度和流程，指導各部門預算工作的優(yōu)化與完善，實現(xiàn)預算工作的流程化與制度化;

7.負責子公司財務

財務分析經理工作職責31.負責業(yè)務單元的財務指標設定及財務預算管理,經營狀況統(tǒng)計;

2.深入了解業(yè)務部門的業(yè)務模式，對接業(yè)務與財務銜接工作，參與業(yè)務模型構建與復盤;

3.根據(jù)公司業(yè)務流程特點，協(xié)助業(yè)務部門構建和完善采購管理、庫存管理、資金結算、費用報銷等相關業(yè)務流程，并制定相應的可操作性較強的制度文件;

4.結合部門業(yè)務需求進行財務盈利模型分析及財務指標落實到業(yè)務的分解;

5.負責為業(yè)務部門提供多種財務解決方案，協(xié)助處理業(yè)務部門涉及財稅相關工作;

6.認真貫徹執(zhí)行集團公司會計制度，嚴格落實公司各項財務管理規(guī)定。

財務分析經理工作職責41、建立集團的預算及預測管理體系，并推行至各個子公司;

對接各子公司管理層完成收入、成本、費用計劃的分解和目標的制定。

2、建立健全與預算相匹配的經營關鍵指標

KPI及相應管理報表;定期收集、匯總和統(tǒng)計數(shù)據(jù)，跟蹤預算目標完成情況，分析反饋預算執(zhí)行情況，提供分析報告;

3、建立、健全多維度的財務分析、商業(yè)分析體系;

為集團及子公司的運營及經營決策提供財務分析的方法和數(shù)據(jù)支持;引領集團及子公司達成績效目標。

4、負責業(yè)務的財務策略支持，與業(yè)務部門核心團隊建立合作伙伴關系，在戰(zhàn)略化思考的基礎上，共同探討新業(yè)務的策略及商業(yè)模式。

5、參與集團重要事項的分析和決策，為集團的業(yè)務發(fā)展提供財務方面的分析和決策依據(jù)。

財務分析經理工作職責51、根據(jù)公司整體生意規(guī)劃對所負責項目進行全年財務預算規(guī)劃、年度財務預算編制，分析各業(yè)務線投入產出，考核各利潤中心與成本中心;

2、負責公司財務經營分析工作，根據(jù)業(yè)務執(zhí)行情況與各成本費用分攤情況出具月度分析報告并不斷完善財務分析體系，深入挖掘盈利價值點;

3、根據(jù)公司的業(yè)務情況以及財務情況，協(xié)助業(yè)務部門建立財務數(shù)據(jù)分析體系和財務分析系統(tǒng);

4、根據(jù)設定的指標體系對整體業(yè)務運營情況進行定期評估并拉通橫向對比，從行業(yè)研究和數(shù)據(jù)分析產生洞見，提出相應的財務建議;

5、負責各項目收入、利潤數(shù)據(jù)的系統(tǒng)性的分析，出具核算部門項目利潤分析、經營結果報告;

6、完成公司或部門安排的其他工作。

財務分析經理工作職責61、主導梳理業(yè)務線財務流程，以規(guī)范化公司業(yè)務的審批流程，提高業(yè)務效率;

2、主導財務預算編制，對預算執(zhí)行情況、費用開支、資金收支計劃進行分析，甄別異常情況，提出改進建議;

3、協(xié)助業(yè)務部門建立可量化的KPI，跟蹤結果，并根據(jù)執(zhí)行情況優(yōu)化KPI，提高財務收益，分析盈虧因素及相應業(yè)務表現(xiàn)對損益的影響及KPI;

4、負責業(yè)務線的月度、季度、年度預算，深入了解業(yè)務，根據(jù)業(yè)務的執(zhí)行情況，提出合理化建議與意見，分析財務事項，向管理團隊提供及時有效的財務狀況及經營狀況分析，主導的各項分析和管理報表;

5、月度業(yè)績分析回顧和展望，追蹤實際與預算差異及發(fā)展趨勢并及時調整預測及時匯報管理層;

6、根據(jù)公司的業(yè)務發(fā)展的需求，了解新業(yè)務并建立財務模型，為公司決策提供有力支持;

7、對業(yè)務線的在施項目進行事前，事中，事后跟蹤管理，為項目順利完成提供及時有效財務信息，對各職能部門提供財務支持，及時組織提出財務解決方案。

財務分析經理工作職責71

①根據(jù)集團預算管理體系架構及業(yè)務變化，按年度完善、修訂預算編報、考核管理制度;

②根據(jù)集團年度經營計劃目標，組織集團下屬部門、區(qū)域、門店開展預算編制工作;

③培訓指導集團及下屬部門、區(qū)域、門店進行年度預算編制;

④跟蹤、控制集團及下屬部門、區(qū)域、門店年度預算的編制進度;

⑤匯總、核對年度預算編制的準確性。

2

①根據(jù)集團運營、財務需求，提供預算達成考核數(shù)據(jù);

②完成資產、費用預算的追加及上報審批、系統(tǒng)導入數(shù)據(jù);

③完成費用預算達成率的考核數(shù)據(jù)提供;

④及時監(jiān)控預算執(zhí)行情況，并發(fā)現(xiàn)問題，提出合理化分析建議。

3

①每月按時完成各體系財務管理報表分析;