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一、預(yù)算的編制與控制方法

1.設(shè)置流程圖。通過(guò)流程建立預(yù)算管理機(jī)制，在工作中，盡量避免發(fā)生“根據(jù)實(shí)際需要批準(zhǔn)后據(jù)實(shí)報(bào)銷的事項(xiàng)出現(xiàn)”，預(yù)算的編制過(guò)程是自上而下、自下而上的循環(huán)。

2.圍繞宏觀目標(biāo)———收入和利潤(rùn)，編制財(cái)務(wù)收支預(yù)算、資本支出預(yù)算，確定財(cái)務(wù)預(yù)算在計(jì)劃指標(biāo)體系中的重要位置。醫(yī)院設(shè)立有預(yù)算委員會(huì)（簡(jiǎn)稱院辦公會(huì)），其成員由院長(zhǎng)、分管領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)科長(zhǎng)和各職能部門的負(fù)責(zé)人組成，讓各部門管理人員清楚地了解本部門在全局中的地位與作用，知道在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)該做些什么工作，從而使醫(yī)院的各項(xiàng)工作得以有秩序、有計(jì)劃地進(jìn)行。在操作中，需要綜合考慮通貨膨脹、新增業(yè)務(wù)、管理創(chuàng)新、物價(jià)、各家銀行對(duì)事業(yè)法人客戶信用等級(jí)評(píng)價(jià)要求（如醫(yī)院自身積累收支結(jié)余能力強(qiáng)，可憑借自身實(shí)力和信譽(yù)獲得多家銀行授信）等多種因素的基礎(chǔ)上測(cè)算醫(yī)院預(yù)期收入、預(yù)計(jì)費(fèi)用、目標(biāo)利潤(rùn)，然后進(jìn)行收入、費(fèi)用指標(biāo)的分解。費(fèi)用由職能部門根據(jù)本部門的實(shí)際情況申報(bào)初步預(yù)算交財(cái)務(wù)科匯總，與此同時(shí)，財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人要根據(jù)近三年的收支情況按零基預(yù)算進(jìn)行測(cè)算，采取定額和比率兩種辦法做好準(zhǔn)備工作，作為下一步交院辦會(huì)與職能科室長(zhǎng)進(jìn)行預(yù)算指標(biāo)數(shù)據(jù)認(rèn)定的依據(jù)，院辦會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)匯總的初步預(yù)算進(jìn)行討論和調(diào)整，并將討論意見(jiàn)反饋給各職能部門，如此往復(fù)，最后找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)的合理組合。實(shí)際工作中，因單位人員、條件所限，財(cái)務(wù)部門往往擔(dān)負(fù)著多項(xiàng)職責(zé)，最主要的一項(xiàng)是起著水平貫通、銜接斷層的協(xié)調(diào)作用，一個(gè)部門的計(jì)劃對(duì)全院來(lái)說(shuō)不一定是最合適的，從顧全大局出發(fā)，財(cái)務(wù)要提出合理的建議進(jìn)行調(diào)整，對(duì)資金進(jìn)行合理分配。

3.圍繞實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算，落實(shí)綜合質(zhì)量考評(píng)制度。預(yù)算與控制密不可分。預(yù)算的編制既是一個(gè)計(jì)劃過(guò)程，同時(shí)也是確定控制標(biāo)準(zhǔn)的過(guò)程，而預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程也就是根據(jù)預(yù)算對(duì)實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制的過(guò)程。這樣控制就有標(biāo)準(zhǔn)，考核就有依據(jù)。為了避免考核走過(guò)場(chǎng)和流于形式，避免那種考核文件及項(xiàng)目繁多，操作困難的現(xiàn)象，可將職能分工內(nèi)容統(tǒng)一納入預(yù)算的考核范圍，以提高財(cái)務(wù)的控制和約束能力。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中和執(zhí)行之后，還要考核預(yù)算的執(zhí)行情況，各職能科室負(fù)責(zé)人要及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，每季度末要對(duì)季度執(zhí)行情況有書面材料交財(cái)務(wù)科，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的正負(fù)差異分析主客觀因素，適時(shí)提出糾正預(yù)算偏差的對(duì)策。在實(shí)際操作中還要注意以下問(wèn)題：第一，經(jīng)費(fèi)指標(biāo)要按計(jì)劃開(kāi)支，一般前三個(gè)季度不辦理追加，在第四季度綜合考慮，職能部門自己管理的費(fèi)用可調(diào)節(jié)使用；第二，遵守原則：一般下半年預(yù)算不超過(guò)總預(yù)算的55%，即55%原則，每年度最后三個(gè)月每個(gè)月使用預(yù)算最多不超出總預(yù)算的10%，即10%原則。通過(guò)多年的運(yùn)行，本人認(rèn)為醫(yī)院要本著“量入為出，量力而行”的原則，統(tǒng)籌安排預(yù)算內(nèi)外資金，爭(zhēng)取做到有預(yù)算不超支，無(wú)預(yù)算不開(kāi)支，只有這樣，才能力爭(zhēng)指標(biāo)控制在預(yù)算之內(nèi)。

4.圍繞財(cái)務(wù)預(yù)算，定期開(kāi)展經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析。醫(yī)院每季度要召開(kāi)全院經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析會(huì)，財(cái)務(wù)科、核算辦、策劃科分別從不同角度對(duì)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行剖析，與會(huì)各業(yè)務(wù)科室主任結(jié)合本科室情況、對(duì)醫(yī)院發(fā)展等獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。應(yīng)以資產(chǎn)負(fù)債表、收入費(fèi)用總表及現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表中的會(huì)計(jì)金額，運(yùn)用各種分析工具與技法，常用的有比率分析、趨勢(shì)圖、比較分析等方法，分析與判斷醫(yī)院經(jīng)營(yíng)的成果與財(cái)務(wù)狀況。以直觀的數(shù)據(jù)表達(dá)醫(yī)院經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)問(wèn)題之所在，以評(píng)判醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理之優(yōu)劣，探討醫(yī)院改善或發(fā)展的重點(diǎn)方向。根據(jù)管理的需要，應(yīng)分別利用業(yè)務(wù)收入（按權(quán)責(zé)發(fā)生制核算的毛收入）、與按現(xiàn)金收入（按收付實(shí)現(xiàn)制統(tǒng)計(jì)的收入）編制盈虧分析圖，通過(guò)兩幅盈虧分析圖的比較，可以更清楚地反映出醫(yī)院創(chuàng)造凈現(xiàn)金流量的能力，更清晰地揭示醫(yī)院資產(chǎn)的流動(dòng)性和財(cái)務(wù)狀況。讓領(lǐng)導(dǎo)及員工清楚知道，對(duì)一個(gè)健康的正在成長(zhǎng)的醫(yī)院來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量應(yīng)為正數(shù)，如果經(jīng)營(yíng)活動(dòng)取得的現(xiàn)金收入尚不能滿足投資的需要，其資金缺口就要依賴籌資活動(dòng)獲得外部融資，而債務(wù)最終是要依靠創(chuàng)造的現(xiàn)金收入的凈值償還的，借新還舊是短期行為，不是良性循環(huán)，不是可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)策略。醫(yī)院財(cái)務(wù)預(yù)算在執(zhí)行過(guò)程中的支付能力也是根據(jù)實(shí)際收到的現(xiàn)金收入來(lái)安排的，現(xiàn)金流量分析對(duì)信息使用者來(lái)說(shuō)顯得尤為重要。在預(yù)算的執(zhí)行過(guò)程中，要讓更多員工參與到科室成本管理的過(guò)程中，要珍惜每一滴水每一度電每一份資源，以更加理性的方式和態(tài)度提升管理效益，只有不斷增強(qiáng)節(jié)約意識(shí)，每個(gè)人都來(lái)為醫(yī)院更好的發(fā)展環(huán)境改變一些、貢獻(xiàn)一點(diǎn)，醫(yī)院美好的夢(mèng)想才能實(shí)現(xiàn)。

二、預(yù)算管理在醫(yī)院管理中的作用

財(cái)務(wù)預(yù)算是醫(yī)院開(kāi)展財(cái)務(wù)工作的前提和條件，財(cái)務(wù)預(yù)算的編制，不僅明確了財(cái)務(wù)收支的范圍和目標(biāo)，而且也為財(cái)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行、財(cái)務(wù)分析、財(cái)務(wù)監(jiān)督提供了依據(jù)。以目標(biāo)利潤(rùn)為導(dǎo)向的醫(yī)院預(yù)算管理所發(fā)揮的作用主要體現(xiàn)在以下幾方面：

1.財(cái)務(wù)預(yù)算與控制是管理科學(xué)化的有效工具，它使每一個(gè)管理環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)化。正如麥當(dāng)勞總裁弗雷德•特納所說(shuō)的“我們的成功表明，我們的競(jìng)爭(zhēng)者的管理層對(duì)下層的介入未能堅(jiān)持下去，他們?nèi)狈?duì)細(xì)節(jié)的深層關(guān)注”。中國(guó)決不缺少雄韜偉略的戰(zhàn)略家，缺少的是精益求精的執(zhí)行者；決不缺少各類規(guī)章制度，缺少的是對(duì)規(guī)章條款不折不扣的執(zhí)行。因此，醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)通過(guò)預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、控制、計(jì)算、分析、考核和評(píng)估等一系列管理工作，提升了醫(yī)院整體管理水平和執(zhí)行力，使醫(yī)院的管理工作程序化、數(shù)據(jù)化。

2.財(cái)務(wù)預(yù)算與控制可以使各部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，并正確評(píng)價(jià)各部門的工作業(yè)績(jī)。在醫(yī)院的預(yù)算管理中，通過(guò)預(yù)算指標(biāo)的分解，層層傳遞壓力，計(jì)劃目標(biāo)進(jìn)一步明確化、具體化，同時(shí)，這些指標(biāo)成為員工在特定期間的具體目標(biāo)，有助于院領(lǐng)導(dǎo)、各級(jí)主管在更大程度上對(duì)醫(yī)院所面臨的問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，為采取統(tǒng)一行動(dòng)創(chuàng)造條件，有助于各部門和經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)通過(guò)正式渠道加強(qiáng)內(nèi)部溝通并互相協(xié)調(diào)，從整個(gè)醫(yī)院系統(tǒng)的角度緊密配合，取得最大的經(jīng)濟(jì)效益。

3.醫(yī)院管理方式由直接管理轉(zhuǎn)向間接管理，控制工作進(jìn)一步加強(qiáng)。預(yù)算是管理的載體，管理者通過(guò)對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的分解，將工作細(xì)分，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考評(píng)，這樣通過(guò)對(duì)目標(biāo)利潤(rùn)的控制實(shí)現(xiàn)了對(duì)醫(yī)院全面管理的方式由直接管理變?yōu)殚g接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.預(yù)算管理的應(yīng)用加強(qiáng)了財(cái)務(wù)管理的功能，促進(jìn)了管理觀念的轉(zhuǎn)變。醫(yī)院在預(yù)算管理的指導(dǎo)下，全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)得到公開(kāi)，資金的流動(dòng)過(guò)程都是在公開(kāi)、受控的狀態(tài)下進(jìn)行，財(cái)務(wù)管理的對(duì)象也從財(cái)務(wù)部門延伸到醫(yī)院的各個(gè)角落，財(cái)務(wù)管理的職能也從核算型向管理型轉(zhuǎn)變，有助于財(cái)務(wù)工作人員實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的升華———從核算、理財(cái)、監(jiān)控、到戰(zhàn)略管理的提升，達(dá)到了提高財(cái)務(wù)管理水平的目的。

5.預(yù)算管理有利于醫(yī)院深化改革，積極參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)代社會(huì)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，醫(yī)院能夠跟得上市場(chǎng)的變化，就能夠生存，否則將被淘汰。市場(chǎng)化的進(jìn)程在加快，醫(yī)院改革的步伐也必須跟上，快速接受和反映市場(chǎng)信息，根據(jù)市場(chǎng)的變化制定經(jīng)營(yíng)策略、方針政策，以達(dá)到建立一個(gè)自我約束、自我激勵(lì)、自我發(fā)展和自我完善的現(xiàn)代醫(yī)院。

對(duì)管理的追求是無(wú)止境的，沒(méi)有最好，只有更好。在困難和問(wèn)題面前多動(dòng)腦筋、多想辦法，就把難能變成了可能。醫(yī)院發(fā)展只有進(jìn)行時(shí)、沒(méi)有完成時(shí)。路雖遠(yuǎn)，行則將至；事雖難，做則必成。預(yù)算管理與控制作為醫(yī)院管理經(jīng)濟(jì)的重要手段，新財(cái)務(wù)制度也對(duì)其提出了更高的要求，開(kāi)展財(cái)務(wù)預(yù)算與控制對(duì)醫(yī)院的建設(shè)

作者：周厚學(xué)單位：湖北省荊門市中醫(yī)醫(yī)院