一、IT項目管理存在的問題

1.管理范圍問題IT項目實施的過程和涉及的管理范圍非常復雜，所以在其管理過程中經常出現一些問題。首先，從客戶角度來說，客戶本身對項目的界定不清晰，對項目的功能描述過于表象化，這導致項目范圍不夠明確。其次，IT項目組與客戶缺乏有效溝通，項目組對客戶需求理解不充分，必定會影響整體項目的管理。再次，客戶有可能在項目實施過程中對原有項目計劃進行變更，增加或減少業(yè)務要求，導致整個項目范圍發(fā)生變化。最后，IT項目經理管理意識欠缺，在帶領團隊做項目時，未能有效開展管理工作。

2.團隊管理問題我國IT項目團隊管理存在以下問題。第一，管理概念問題。傳統IT項目管理只重視技術發(fā)展，而忽略了團隊建設。第二，團隊合作問題。IT項目管理并非一個人的工作，而是一個團隊的工作，團隊中個人的工作出現問題，必將影響到整個項目的建設進程。第三，團隊分工不明確。IT項目目標明確，目的性很強，如果分工不明確，則可能出現責任劃分不清的問題，導致整個項目出現問題。第四，團隊溝通問題。IT項目管理是一個復雜的過程，如果團隊之間缺乏良好的溝通，項目的建設發(fā)展必將受到嚴重影響。

二、IT項目管理的優(yōu)化策略

1.優(yōu)化項目范圍管理要高效、優(yōu)質地完成一個項目，第一要務就是利學、系統地做好范圍計劃編制。首先，在分析客戶需求、確定項目范圍后，項目經理需對項目范圍進行針對性的時間、人員拆解，根據項目要求，把項目劃分為若干可操作階段，形成更容易管理的單元，以便項目有序、有效地開展。其次，根據項目各單元劃分，科學構建項目小組，在綜合考量各成員的知識技能領域后，有效分配項目單元任務。

2.強化項目管理團隊的建設在項目實施過程中，整個項目管理工作團隊綜合工作優(yōu)勢的發(fā)揮，在很大程度上受到項目經理的影響。從大量實踐經驗來看，在整個項目管理團隊為同一個項目工作、服務的過程當中，項目經理可通過實施團隊管理，確保整個項目管理人員對項目目標產生強烈的歸屬感與認同感。借助于這種方式，顯著提高整個項目管理團隊隊員行動的一致性與契合性，提高團隊工作效率。

1建立“圓桌會議”

組織團隊成員進行交流和培訓因為這個項目的技術難點可能會帶來一些額外風險，所以我們首先加強了對項目相關人員的培訓，并請有關方面專家進行現場授課，分析項目中存在的技術難點的背景、模型、可能的解決方案。通過對培訓的觀察，我發(fā)現專家說的多，團隊成員問題提的少，聽明白的還不多。通過私下跟一些成員交流，了解其中的原因，在第二次例會之后，決定把例會從授課式改成圓桌式，鼓勵大家提看法，無論正確或錯誤，高深或膚淺，都作為獨立的意見進行紀錄和整理。隨著圓桌會議的推進，發(fā)現它能觸發(fā)很多新內容，有專家認為很簡單很基礎但是大家不明白就會僵住的節(jié)點，也有專家沒想到的內容，還有隨著計算機技術發(fā)展，實現手段的升級可以優(yōu)化的技術方案。圓桌會議大大改變了培訓與交流效果，使交流途徑多元化，并活躍了大家的思維，擴展了大家的知識體系。在工作交流時，我們強調“對事不對人”，雙方因為某個問題可以堅持，可以爭執(zhí)，但是大家都要相信一點，這都是為了工作，坐下來談，根據資源分析，可能采用A方案可能采用B方案，可能A、B方案皆不可取，也有可能A、B方案都有可取的部分。這使得我們解決了大部分的沖突，團隊內也因此一直比較和諧互助。

2建立多種形式的系統化的激勵機制

為了提高團隊成員的積極性，我采取了相應的激勵政策，如業(yè)績激勵、發(fā)展激勵、文化激勵、感情激勵、授權激勵等。在本項目中，一開始我就申請了業(yè)績激勵，如果項目成功結束，并獲得用戶書面表彰，公司給予團隊額外的項目獎勵；申請公司給項目配備齊全的工具和必要的裝備，確保團隊有一個良好的工作環(huán)境；同時，我會讓員工認識到他們的工作是富有挑戰(zhàn)性的，在他們按部就班工作的基礎上注重對項目難點的關注和挑戰(zhàn)；我還經常邀請團隊員工參與制定與工作相關的決策，聽取他們的意見；當某個員工出色地完成了他的任務時，我會當面表揚和祝賀，也會在例會中慶祝大的里程碑，鼓舞團隊的士氣。有一位設計人員在施工方案中針對甲方的具體需求，在例會中提出有創(chuàng)意的修改方案，經大家討論確認是一個合理的改進，并且之后被寫入公司修訂的設計標準條款參照執(zhí)行。在此后一次私下交流中，他跟我說那次的認可讓他找到一種自信，普通的員工也可以建立一條技術標準，他很喜歡那次項目經歷。為了讓項目組成員在項目各階段都保持良好的競爭意識，我全面推行了績效考核管理。把績效分為了兩個部分，一部分是業(yè)務目標，還有一部分是行為目標，業(yè)務目標考核成員的工作完成情況。行為目標主要對他們平時的工作行為進行考核。在平時，我會注意收集與績效有關的信息，記錄好的以及不好的行為，為績效評估提供基礎資料。每周我們會在例會中進行績效評估，要求團隊成員詳細報告自己的工作進度，任務完成的實際情況，并評出績效的級別，我們還會進行了績效的診斷和提高，分析績效高低的原因并通過指導解決問題。另外，我會定期或不定期以各種方式與團隊成員進行績效溝通，發(fā)現一些未知或者未解決問題，以加快績效的進展。

3總結

人力資源管理在項目管理中有著非常重要的地位，人力資源管理是企業(yè)中最為關鍵的一部分，他對于企業(yè)的現在和將來都有著非常深遠的影響。重新回顧整個項目過程，我認為在團隊的人力資源管理中達到了預期的效果。但是還是有一些需要改進的地方，比如在項目團隊中，有些兼職的成員，他們?yōu)槎鄠€項目共享，而且同時需要接受其職能經理的管理。當項目之間發(fā)生沖突，或者本項目的要求與其職能經理的要求發(fā)生沖突時，我始終處理得不夠好，在溝通方面還是欠缺。在今后項目管理工作中我會不斷地努力和提高。畢竟，人力資源管理也是一門深奧的學問，它有待于我們去挖掘，研究和探索。

企業(yè)管理論文 在管理學的幾個主要分支中，戰(zhàn)略管理學（StrategicManagement）是一門比較年輕的學科。一般認為只有在進入八十年代以后，戰(zhàn)略管理才形成了真正的理論體系。在商學院里，戰(zhàn)略管理學在此以前的半個多世紀里一直依賴案例作為研究和教學的手段。今天，戰(zhàn)略管理學與管理學的其他領域一樣，被視為廣義的社會科學的重要組成部分。國際上，戰(zhàn)略管理學最重要的理論貢獻是通過在一流學術刊物上發(fā)表的論文做出的。

我們試圖通過對國內管理學刊物上發(fā)表的戰(zhàn)略管理論文進行檢閱，試圖對中國戰(zhàn)略管理學研究現狀進行評估。在進行調研與分析之后，我們選取國內兩份典型性管理學刊物《管理世界》和《南開管理評論》，對它們2003年全年中發(fā)表的論文進行了研究。

戰(zhàn)略管理學的主要課題包括：戰(zhàn)略制訂與實施、戰(zhàn)略規(guī)劃與決策過程、戰(zhàn)略控制與報酬制度、資源配置、多元化與組合戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、合作戰(zhàn)略、總經理的選擇及其行為、以及高層管理團隊的組成與機制。按照這些標準，我們分別從兩本刊物的論文中確定二十三篇（《管理世界》）和十九篇（《南開管理評論》）戰(zhàn)略管理論文。

我們發(fā)現，第一，國內戰(zhàn)略管理學研究從內容上講尚停留在學科“邊緣”。

出現頻率最高的題目屬于“公司治理／股權結構／董事會”這一類，共有約11篇論文；其次為“競爭力／競爭優(yōu)勢”類與“跨國公司／國際戰(zhàn)略”類，各有6篇左右；其他至少有三篇的還有“創(chuàng)新”類和“企業(yè)家／職業(yè)經理人”類。

如果把這一結果與前述的戰(zhàn)略管理學的“領域陳述”相對照，可以看到本領域內一些最基本的課題，例如屬于戰(zhàn)略內容的行業(yè)分析、戰(zhàn)略組別、商務層戰(zhàn)略、橫向多元化與縱向一體化、合并與兼并等，以及屬于戰(zhàn)略過程的決策機制、結構選擇等，均未得到應有的位置。

人力資源管理論文

在許多企業(yè)，團隊如今是實施全面質量管理項目、跨職能戰(zhàn)略和業(yè)務流程重組不可或缺的組成部分。簡言之，團隊適逢其時。盡管團隊越來越流行，但并非完全沒有問題。當中人們抱怨最多的是：會議太多、錯過的機會無數、議而不行者眾、差強人意的解決方案接連不斷。

最后一項抱怨尤其值得注意。解決方案不濟通常是因為團隊未能對適當的信息加以處理。任何團隊活動都需要成員運用知識創(chuàng)造價值。要創(chuàng)造高價值，就必須用新穎的方式處理信息，而老一套的團隊協作觀念無法使企業(yè)取得最優(yōu)化的結果。

要了解團隊如何利用信息創(chuàng)造價值，必須先弄清順手問題和棘手問題的不同。順手問題容易處理，有適當的中心、準確的定義和相關的信息，使我們能"在正常的工作框架內"予以解決。

棘手問題則具有內在復雜性，使問題的解決難上加難。它迫使我們不得不"在正常的工作框架外"尋求出路。出現棘手問題后，周圍的環(huán)境迷蒙莫測，無論我們的信息多準確、多錯誤、還是多么昂貴或偶然，我們只有能夠判斷出其最終結果帶來的后果時，才能了解其價值。

W.L.Gore&Associate（編者譯：戈爾顧問公司）以善于圍繞出現的商機組織小型團隊和處理棘手問題而出名。它的企業(yè)文化著眼于這樣一種企業(yè)架構：鼓勵冒險、要求個人負責、提倡高度信任與合作的精神。

企業(yè)管理論文 在中國，不少企業(yè)正努力消除各種隱性浪費，但是他們的所得甚微，令他們不知所措。本文找出了癥結的所在。

作者JohnW.Davis憑借30年擔任經理人和顧問的豐富經驗，一針見血地指出浪費的根源在于生產系統本身，在于企業(yè)領導并沒有將消除隱性浪費的理念，貫徹到員工的行動中。他非常具體地解釋了如何挖出隱性浪費及其對企業(yè)運用世界一流制造技術和原則的影響。

對于企業(yè)的行政總裁和運作總裁來說，在如何改進質量、降低運作成本和提高效率方面，該文應該能夠為他們帶來某些啟發(fā)。

企業(yè)眼中的浪費，實際上都是生產系統本身所造成的惡果。這些浪費是隱性的。企業(yè)對它們全都視而不見，以至于人們常常認為這并沒什么不妥。這種浪費是組織功能失調的征兆。

不少企業(yè)已著手實施精練制造（leanmanufacturing），并正推行波卡糾偏（poka-yoke）和看板管理（kanban），但這些努力卻誘使員工偏離了他們的初衷。其目標是使員工在操作中杜絕浪費。為達目的，員工須先明白其著眼點。因此真正的目標應在經營中盡量不產生浪費。

許多企業(yè)發(fā)生的事情，好比讓一個對體育一無所知的門外漢玩橄欖球，卻始終不讓他了解其中規(guī)則，只告訴他在所謂的橄欖球運動中要把球踢過兩根立柱間的橫梁。對整個運動懵懂無知，不懂得何時何處起腳能得分，只是空想成為世界級的頂尖高手，怎能造就一流的職業(yè)選手！