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摘要:制造型企業(yè)開展財(cái)務(wù)管理工作，生產(chǎn)成本核算是繞不開的一項(xiàng)重要工作環(huán)節(jié)。但是在一些小型制造企業(yè)，建立準(zhǔn)確的成本核算體系要面對較多實(shí)際而具體的困難。只有逐一識別這些具體實(shí)際困難，結(jié)合建立成本核算體系需要的必備要件、明確成本核算管理體系達(dá)成的工作目標(biāo)、針對困難情況突破困境、建立系統(tǒng)的管理方法和工作管理機(jī)制，才能建立適合企業(yè)自身生產(chǎn)實(shí)際情況的成本核算體系，為企業(yè)高效的完成生產(chǎn)成本核算工作，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)核算工作目標(biāo)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵詞:成本核算;核算困境;困境與突破

企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作，特別是制造型企業(yè)的財(cái)務(wù)管理工作，生產(chǎn)成本核算是一項(xiàng)細(xì)致繁復(fù)的工作，且涉及的部門多，面對的困難具體復(fù)雜。如何清晰認(rèn)識困難和突破困難，如何結(jié)合生產(chǎn)特點(diǎn)創(chuàng)新生產(chǎn)管理方法，并制定出一套實(shí)用而準(zhǔn)確的成本核算辦法，對小型制造企業(yè)有著現(xiàn)實(shí)意義。

1小型制造企業(yè)成本核算困境

受場地、崗位人員、設(shè)備投入等限制，有一部分小型制造企業(yè)目前未能準(zhǔn)確地進(jìn)行生產(chǎn)成本核算工作，一方面導(dǎo)致產(chǎn)品銷售定價缺乏財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)參考依據(jù)，另一方面也造成財(cái)務(wù)核算的利潤不夠準(zhǔn)確。造成這一現(xiàn)狀的直接原因是未能建立可靠的成本核算體系。而要解決上述問題，需要解決如下幾個方面的困難。

1.1生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)面臨的困境

第一，場地困難。為了便利生產(chǎn)，一些原材料直接堆放在生產(chǎn)車間現(xiàn)場，造成生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)和倉庫管理人員對耗用原材料統(tǒng)計(jì)困難。由于車間的原材料受場地限制、生產(chǎn)的流轉(zhuǎn)需要等原因，原材料和生產(chǎn)的半成品在不斷地位移和流動，造成生產(chǎn)車間的統(tǒng)計(jì)人員沒辦法實(shí)時地準(zhǔn)確統(tǒng)計(jì)原材料數(shù)據(jù)，也就沒辦法將準(zhǔn)確的生產(chǎn)耗用原材料數(shù)據(jù)，按工序步驟、分類分批、分車間進(jìn)行統(tǒng)計(jì)歸集，將準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)報(bào)送給公司財(cái)務(wù)部或在公司的生產(chǎn)管理系統(tǒng)中準(zhǔn)確錄入生產(chǎn)耗用數(shù)據(jù)。第二，投入不足。一些大批量購入的原材料，比如鈣粉、PVC、樹脂等各類單位價值較低而數(shù)量很大，在生產(chǎn)現(xiàn)場統(tǒng)計(jì)耗用數(shù)量時，由于配備的計(jì)量設(shè)備投入不足，再加上生產(chǎn)流轉(zhuǎn)速度快，生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員在統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)耗用此類原材料時，很難做到數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。有很多統(tǒng)計(jì)員就憑經(jīng)驗(yàn)估計(jì)，或者根據(jù)原材料估計(jì)存量，用估計(jì)的存量倒推估算生產(chǎn)耗用數(shù)量。這樣的統(tǒng)計(jì)操作，造成較大數(shù)據(jù)誤差。第三，不同步困難。一些企業(yè)的半成品生產(chǎn)，生產(chǎn)出不合格的半成品可以通過粉碎回收再利用。而生產(chǎn)管理者為了追求半成品生產(chǎn)的產(chǎn)品優(yōu)良率，迫于生產(chǎn)管理考核壓力，就將一部分回收再利用的半成品次品或回收料數(shù)據(jù)瞞報(bào)，造成車間耗用原材料統(tǒng)計(jì)失真。而生產(chǎn)車間的生產(chǎn)管理是倒班制，生產(chǎn)物料不斷隨著生產(chǎn)工序不停流轉(zhuǎn)，生產(chǎn)車間的統(tǒng)計(jì)人員的配備一般是白班制。當(dāng)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)員第二天來上班后，已很難發(fā)現(xiàn)這種虛報(bào)瞞報(bào)情況了。造成困難的根本原因是統(tǒng)計(jì)人員配備不足和生產(chǎn)工序不同步，使得生產(chǎn)現(xiàn)場管理存在漏洞。第四，一些小型制造企業(yè)的車間生產(chǎn)產(chǎn)品的品類較多、多批次、不斷連續(xù)性生產(chǎn)，涉及的產(chǎn)品類別太多，多批多量，一天一個班次訂單達(dá)到幾千單，每單的產(chǎn)品規(guī)格、花色、工序要求不盡相同?？咳斯@些訂單耗用直接材料完成統(tǒng)計(jì)工作，工作量巨大。由于生產(chǎn)過程的復(fù)雜性也直接造成生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)員很難將生產(chǎn)耗用的原材料數(shù)量與損耗數(shù)量統(tǒng)計(jì)得非常準(zhǔn)確。

1.2生產(chǎn)耗用數(shù)據(jù)傳遞與報(bào)表報(bào)送方面存在的困難

第一，缺乏生產(chǎn)數(shù)據(jù)。由于生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)工作存在的困難直接導(dǎo)致財(cái)務(wù)核算人員無法及時獲得生產(chǎn)耗用原材料準(zhǔn)確數(shù)據(jù)，缺乏進(jìn)行生產(chǎn)成本核算的基礎(chǔ)生產(chǎn)數(shù)據(jù)。第二，生產(chǎn)管理與實(shí)際脫軌。一些小型企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場甚至不設(shè)生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員，或者生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員的生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)報(bào)表未能與倉庫實(shí)際收發(fā)數(shù)據(jù)進(jìn)行核對，造成生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與倉庫實(shí)際發(fā)出的生產(chǎn)耗用原材料數(shù)據(jù)不相符。這種生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)與倉管人員的管理工作脫節(jié)的管理方式，難以提高生產(chǎn)現(xiàn)場耗用原材料數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。第三，數(shù)據(jù)實(shí)時性差。一些企業(yè)的財(cái)務(wù)人員與倉庫管理人員和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員分屬于不同的部門，在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中各自處于不同的組織部門，工作分屬不同的部門進(jìn)行管理。在實(shí)際工作中，企業(yè)生產(chǎn)成本核算工作進(jìn)行跨部門溝通存在一定的困難與障礙，從而使得財(cái)務(wù)部的生產(chǎn)成本核算與生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)及倉庫管理員工作三者聯(lián)系不夠緊密，導(dǎo)致財(cái)務(wù)部不能獲得倉庫耗用數(shù)據(jù)的實(shí)時信息，未能實(shí)現(xiàn)對倉庫存貨的按月定期核算。目前，絕大部分企業(yè)成本核算信息化水平低，無法按照工序、批次、客戶、訂單的多重成本核算;也沒有打造統(tǒng)一的信息化應(yīng)用平臺，財(cái)務(wù)、營銷、人力、生產(chǎn)、質(zhì)量管理等部門之間難于實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)化、統(tǒng)一化，信息共享效果差，最終形成數(shù)據(jù)孤島，無法形成對整個成本的有效把控、查詢、分析決策以及資源統(tǒng)一管理，不能實(shí)現(xiàn)成本核算精細(xì)化管理目標(biāo)［1］。

1.3缺乏管理系統(tǒng)軟件支持

第一，投入不足。一些企業(yè)缺乏一套能整合銷售、生產(chǎn)、計(jì)劃、品控、倉庫、財(cái)務(wù)的運(yùn)營管理工作的系統(tǒng)軟件?；蛘?，一些企業(yè)建立和啟用了部分軟件，比如用友或是金蝶軟件的ERP系統(tǒng)，但在ERP系統(tǒng)創(chuàng)建之初未考慮財(cái)務(wù)成本核算體系的搭建與財(cái)務(wù)核算。第二，統(tǒng)籌不周。在企業(yè)運(yùn)營管理軟件建設(shè)中，信息建設(shè)考慮不全面、不周全、統(tǒng)籌不足。一些企業(yè)財(cái)務(wù)部在用的KIS云系統(tǒng)僅用于財(cái)務(wù)部總賬的科目金額核算，而總賬各科目核算的金額與銷售、生產(chǎn)、倉庫各部門的實(shí)際管理數(shù)據(jù)未形成數(shù)據(jù)邏輯的勾對與相互核對，造成財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)錯誤，管理工作脫節(jié)。部分企業(yè)使用電算化或是ERP管理系統(tǒng)，但生產(chǎn)成本核算數(shù)據(jù)與采購銷售、生產(chǎn)研發(fā)、計(jì)劃預(yù)算、項(xiàng)目管理、資金管理沒有結(jié)合起來，在成本核算上分析時效性差，缺乏前瞻性預(yù)測，降低了企業(yè)成本核算效率與管控質(zhì)量的指導(dǎo)作用［1］。

1.4定崗定責(zé)不全

第一，財(cái)務(wù)定崗不全。財(cái)務(wù)管理工作一項(xiàng)基本職能是監(jiān)控公司資產(chǎn)的安全，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資產(chǎn)的保值與增值。資產(chǎn)的監(jiān)控包括公司擁有的存貨、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)三個方面。而一部分企業(yè)的財(cái)務(wù)部門僅對貨幣類資產(chǎn)管理比較重視，比如對現(xiàn)金與存款實(shí)現(xiàn)了實(shí)時監(jiān)控。對車間和倉庫的各種原材料、半成品、庫存商品等存貨和企業(yè)固定資產(chǎn)兩個大的方面缺乏監(jiān)控管理，倉庫存貨的收發(fā)存管理工作、公司的進(jìn)銷存系統(tǒng)的準(zhǔn)確性和倉庫管理人員崗位定責(zé)三個方面的工作急需建立和完善。第二，財(cái)務(wù)定責(zé)不全。一部分企業(yè)財(cái)務(wù)部未能對倉庫的原材料采購和產(chǎn)品的入庫、原材料領(lǐng)用和倉庫存貨數(shù)據(jù)進(jìn)行準(zhǔn)確的監(jiān)控與核算，缺乏對倉庫管理崗位人員進(jìn)行考核與管理，管理人員的崗位定責(zé)不全面。

2建立成本核算體系實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

要破解上述難題，克服企業(yè)實(shí)際面臨的困難，除了對企業(yè)實(shí)際存在的問題與困難有清晰準(zhǔn)確的認(rèn)識，還要確定成本核算體系實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。明確清晰的工作目標(biāo)，才能更好地去開展成本核算體系建立工作。而不是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，被動地被困難與問題牽著鼻子走，工作陷于盲目和被動。因此，有必要對成本核算體系的工作目標(biāo)進(jìn)行三個方面的定位。第一，投入產(chǎn)出核算目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)對企業(yè)生產(chǎn)半成品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)成本準(zhǔn)確核算。包括在當(dāng)月投入的直接生產(chǎn)材料成本、直接人工成本、直接制造費(fèi)用及直接投入生產(chǎn)成本的總額和對應(yīng)的產(chǎn)品數(shù)量、產(chǎn)品總成本、單位半成品成本和單位產(chǎn)品成本。第二，存貨管理目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)對企業(yè)全部原材料、產(chǎn)成品的全過程管理。要核算出當(dāng)月因?yàn)樯a(chǎn)需要而從市場購入的原材料成本、當(dāng)月耗用原材料成本、當(dāng)月外購半成品成本、進(jìn)行委外加工產(chǎn)品的成本和當(dāng)月涉及生產(chǎn)入庫和發(fā)出存貨成本，涵蓋企業(yè)全部存貨的成本核算工作范圍。第三，資產(chǎn)管理目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)企業(yè)所擁有產(chǎn)權(quán)的全部固定資產(chǎn)，包括用于管理的固定資產(chǎn)和用于生產(chǎn)而持有的各類生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備。

3困境與突破

明確了成本核算體系工作目標(biāo)后，只是清晰了大的工作方向。如何克服困難，突破困境，還需要從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)，從體系構(gòu)建、崗位配置、軟件支持、完善核算流程四個層面進(jìn)行努力，達(dá)成管理工作目標(biāo)。

3.1構(gòu)建成本核算體系

第一，建立倉庫收發(fā)存系統(tǒng)。此系統(tǒng)能實(shí)現(xiàn)實(shí)時辦理倉庫的原材料的收發(fā)存業(yè)務(wù)和車間產(chǎn)品的生產(chǎn)入庫、生產(chǎn)領(lǐng)料和庫存商品的銷售出庫業(yè)務(wù)，并實(shí)時完成原材料、半成品、庫存商品收發(fā)存各個業(yè)務(wù)步驟的數(shù)量核算工作。第二，銷售與生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)。此系統(tǒng)主要根據(jù)銷售訂單下達(dá)生產(chǎn)任務(wù)單，用于歸集成本對象的直接材料數(shù)量，并根據(jù)產(chǎn)品成本構(gòu)成對象，歸集成本對象的實(shí)際消耗原材料數(shù)量。核心環(huán)節(jié)主要根據(jù)產(chǎn)品BOM構(gòu)成歸集產(chǎn)品耗用直接原材料數(shù)量，進(jìn)行生產(chǎn)領(lǐng)料數(shù)量核算。第三，財(cái)務(wù)成本核算系統(tǒng)。集合收發(fā)存系統(tǒng)中的生產(chǎn)耗用原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品入庫、銷售與生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)的發(fā)貨數(shù)量，整合數(shù)據(jù)最終核算出企業(yè)的生產(chǎn)成本和銷售成本，這是完成當(dāng)月財(cái)務(wù)核算工作的基礎(chǔ)。

3.2配置管理崗位

第一，倉庫原材料管理崗。負(fù)責(zé)辦理公司所有采購原材料的入庫、生產(chǎn)車間領(lǐng)用的原材料出庫、與生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)核對車間生產(chǎn)耗用與損耗報(bào)表、實(shí)時辦理原材料收發(fā)存的系統(tǒng)單據(jù)、進(jìn)行倉庫原材料的定期盤點(diǎn)工作、定期向財(cái)務(wù)部報(bào)送準(zhǔn)確無誤的原材料收發(fā)存報(bào)表。成本核算基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性是成本管理的源頭，材料、人工和制造費(fèi)用是成本的重要組成部分，直接關(guān)系到成本的真實(shí)性［2］。第二，半成品倉、成品倉管理崗位。辦理生產(chǎn)車間半成品、產(chǎn)成品的生產(chǎn)入庫、產(chǎn)品銷售發(fā)貨手續(xù)與系統(tǒng)出庫手續(xù)。與生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)實(shí)時核對生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量、車間耗用半成品數(shù)量報(bào)表、損耗數(shù)量報(bào)表、定期向財(cái)務(wù)報(bào)送準(zhǔn)確無誤的半成品、產(chǎn)成品收發(fā)存報(bào)表、定期進(jìn)行倉庫半成品、產(chǎn)品的定期盤點(diǎn)工作。第三，成本核算管理崗。對接生產(chǎn)車間統(tǒng)計(jì)和倉庫管理人員，核對系統(tǒng)收發(fā)存原材料數(shù)據(jù)、復(fù)核生產(chǎn)領(lǐng)用單據(jù)、辦理成本核算賬務(wù)處理、進(jìn)行生產(chǎn)成本核算工作、出具生產(chǎn)成本核算報(bào)表、完成本分析報(bào)告工作。

3.3必要的軟件支持

第一，啟用金蝶軟件ERP系統(tǒng)或是用友ERP系統(tǒng)。該系統(tǒng)將銷售、生產(chǎn)計(jì)劃、倉庫與品質(zhì)部、財(cái)務(wù)部等主要業(yè)務(wù)納入統(tǒng)一的系統(tǒng)流程中，能實(shí)時在系統(tǒng)中傳遞業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，并集成原材料成本的核算、產(chǎn)品成本核算、銷售成本的核算功能。第二，OA系統(tǒng)。強(qiáng)化工作信息溝通，進(jìn)行信息的及時核對、工作溝通。有些企業(yè)通過QQ群、微信群或是內(nèi)部電話等方式進(jìn)行工作溝通聯(lián)絡(luò)，能節(jié)省一些軟件的投入費(fèi)用，但在軟件的穩(wěn)定性和保密性上，較OA系統(tǒng)略差。制造業(yè)企業(yè)還需要加大對信息化管理設(shè)備的投入，借助網(wǎng)絡(luò)共享平臺，使得每一個部門的經(jīng)營管理信息都能夠?qū)崿F(xiàn)信息共享，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)管理方式中信息失衡、資源不對等現(xiàn)象。借助信息化管理平臺，還能夠優(yōu)化工作人員的工作環(huán)境，降低工作壓力，助力企業(yè)成本核算［3］。第三，建立定期核對工作機(jī)制。建立車間統(tǒng)計(jì)與倉庫的定期核對工作機(jī)制，保證數(shù)據(jù)在系統(tǒng)中的及時性和準(zhǔn)確性，強(qiáng)化生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)人員、倉庫管理人員和財(cái)務(wù)成本核算人員的工作信息交流與核對，有針對性地投入必要的軟件支持和建立必要的工作核對機(jī)制，是解決工作信息滯后困難的保證，能極大提升核算數(shù)據(jù)的實(shí)時性和準(zhǔn)確性。

3.4完善成本核算流程

完善成本核算流程，也是破解小型制造企業(yè)在進(jìn)行成本核算時面臨困難的必經(jīng)過程，旨在通過對成本核算流程進(jìn)行完善，排除成本核算流程中的困難，以核算流程為指引，有針對性地安排成本核算工作，困難的突破才更聚焦、更高效。結(jié)合小型制造企業(yè)生產(chǎn)實(shí)際情況，應(yīng)從以下步驟開展工作。第一步:原材料倉管人員根據(jù)先進(jìn)先出原則辦理原材料的收發(fā)存手續(xù)，軟件系統(tǒng)按月進(jìn)行原材料的加權(quán)平均核算原材料的單位成本。第二步:生產(chǎn)計(jì)劃按客戶訂單為成本對象，歸集原材料生產(chǎn)耗用數(shù)量。有的企業(yè)以單位產(chǎn)品為成本對象或是產(chǎn)品批次為成本對象，具體以什么為成本對象按企業(yè)生產(chǎn)的具體類型和實(shí)際生產(chǎn)流程而定。定義好成本對象的BOM構(gòu)成，進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃任務(wù)的下達(dá)。第三步:生產(chǎn)部接到生產(chǎn)任務(wù)后，按生產(chǎn)任務(wù)進(jìn)行領(lǐng)料，及時完成生產(chǎn)訂單并辦理生產(chǎn)產(chǎn)品入庫手續(xù)，車間統(tǒng)計(jì)及時根據(jù)生產(chǎn)車間的生產(chǎn)耗用原材料辦理原材料的領(lǐng)用手續(xù)和制作車間統(tǒng)計(jì)報(bào)表并與原材料倉庫管理人員核對。第四步:月末，財(cái)務(wù)部成本會計(jì)根據(jù)軟件系統(tǒng)中的生產(chǎn)領(lǐng)用數(shù)據(jù)和產(chǎn)品入庫數(shù)據(jù)辦理生產(chǎn)成本的賬務(wù)處理和制作生產(chǎn)成本報(bào)表，完成生產(chǎn)成本報(bào)告。制造企業(yè)在開展成本核算管理工作過程中，結(jié)合成本管理工作要求，嚴(yán)格按照要求進(jìn)行，防止出現(xiàn)不必要的成本核算管理問題。結(jié)合當(dāng)前情況來說，我國大部分制造企業(yè)即便已經(jīng)建立了對應(yīng)的成本核算管理體系，但是在成本核算管理體系執(zhí)行方面，執(zhí)行力度不高，使得成本管理人員無法按照企業(yè)體系要求落實(shí)成本核算管理工作，使得成本核算和管理自身價值不能充分發(fā)揮。因此，企業(yè)需要從基礎(chǔ)上認(rèn)識成本核算管理體系的價值［4］。總之，小型制造企業(yè)成本核算總體采用的方法是分步法:第一步是核算成型車間的半成品、產(chǎn)成品生產(chǎn)成本;第二步是核算輔助產(chǎn)品車間生產(chǎn)成本;第三步是核算最終成品車間生產(chǎn)成本。成本核算是采用品種法、分步法還是平行分步法，要根據(jù)各企業(yè)生產(chǎn)的實(shí)際生產(chǎn)類型、生產(chǎn)工藝流程而定。

4結(jié)論

只有完成準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本核算工作，企業(yè)產(chǎn)品銷售定價工作才有較為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為參考;只有完成準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本核算工作，企業(yè)產(chǎn)品才有準(zhǔn)確的銷售成本數(shù)據(jù)，才能進(jìn)行較為準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)核算工作;只有完成準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本核算，公司考核生產(chǎn)車間KPI指標(biāo)就有準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為評價標(biāo)準(zhǔn)。對于財(cái)務(wù)分析、項(xiàng)目分析、銷售政策等一系列的財(cái)務(wù)管理工作才有準(zhǔn)確的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，才能保證企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表內(nèi)容客觀、真實(shí)、準(zhǔn)確;只有完成準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本核算，才能對整個企業(yè)的原材料、半成品、產(chǎn)成品、固定資產(chǎn)、生產(chǎn)機(jī)械設(shè)備形成一套準(zhǔn)確監(jiān)控系統(tǒng)，才能達(dá)成對公司資產(chǎn)全面保值增值的工作目標(biāo)?？傊?，公司成本管理是一個不斷提升與改善的過程，只有進(jìn)行時沒有完成時。生產(chǎn)成本核算與財(cái)務(wù)管理工作著眼點(diǎn)，永遠(yuǎn)朝向企業(yè)當(dāng)前與未來，并配合企業(yè)的不斷發(fā)展而不斷提升和改善。

參考文獻(xiàn):

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［3］劉賽拉.制造業(yè)企業(yè)成本核算的信息化運(yùn)用分析［J］．當(dāng)代會計(jì)，2021(16):143－145.

［4］張堅(jiān)英.制造企業(yè)成本核算與管理問題探析［J］．財(cái)會學(xué)習(xí)，2020(10):168，

作者:晏麗華 單位:湖北京信通模塑科技有限公司