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□作者：上海財經(jīng)大學(xué)國際工商管理學(xué)院文豐

內(nèi)容摘要：企業(yè)集團應(yīng)通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行動。平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的評價體系，在企業(yè)集團戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有著獨特的優(yōu)勢，本文根據(jù)我國大型企業(yè)集團的實際情況，詳細地介紹了運用平衡記分卡建立大型企業(yè)集團的績效考評體系的實施步驟，并指出了其成功實施的關(guān)鍵因素。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團平衡記分卡戰(zhàn)略性績效考核

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大型企業(yè)集團是國家經(jīng)濟發(fā)展的支柱，我國要在全球化的競爭中贏得優(yōu)勢，必須加快培育和發(fā)展一批具有國際競爭優(yōu)勢的大型企業(yè)集團。加入wto后，為了與國外大型企業(yè)競爭，國內(nèi)大型企業(yè)集團加快了發(fā)展的步伐，但與國外公司特別是跨國公司相比，差距仍然很大。例如2003年，位居世界500強首位的美國沃爾瑪營業(yè)收入達到2465億美元，而我國在世界500強中排名最前的中石油年營業(yè)收入為449億美元，不及沃爾瑪?shù)?/5。與世界同行業(yè)大公司比較，美國?？松梨诠?003年營業(yè)收入為1825億美元，中石油只相當其1/4（李榮融，2005）。因此，如何提高國內(nèi)大型企業(yè)集團參與國際競爭的實力，使其在激烈競爭中生存并更好地發(fā)展，已經(jīng)成為亟待解決的課題。

大型企業(yè)集團實施戰(zhàn)略性績效考核的必要性

企業(yè)集團一詞源于日本，英文譯為businessgroup或industrialgroup，是多個法人企業(yè)在共同利益的基礎(chǔ)上，通過資產(chǎn)等聯(lián)系紐帶，以實力雄厚的企業(yè)為核心，組建具有多層次的組織結(jié)構(gòu)及多種經(jīng)濟功能的大型法人企業(yè)聯(lián)合體。

我國企業(yè)集團的發(fā)展從改革開放初期開始，當時國家根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展的內(nèi)在需要，便制定了一系列橫向經(jīng)濟聯(lián)合的方針政策，出現(xiàn)了以大中型企業(yè)為骨干，以名優(yōu)產(chǎn)品為龍頭的聯(lián)營、合營企業(yè)等多種形式的經(jīng)濟聯(lián)合體，形成了我國企業(yè)集團的雛形。而1991年國務(wù)院的71號文件批轉(zhuǎn)了國家計委、國家體改委、國務(wù)院原生產(chǎn)辦《關(guān)于選擇一批大型企業(yè)集團進行試點的請示》，確定了55家（后調(diào)整為57家）企業(yè)集團進行首批試點，標志著我國企業(yè)集團工作開始啟動；“十五大”以后，在“以資本為紐帶，通過市場形成跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制、跨國經(jīng)營的大型企業(yè)集團”方針的指導(dǎo)下，一批大型企業(yè)集團在國內(nèi)迅速成長起來。到2002年底，我國前500家大型企業(yè)集團資產(chǎn)總計已經(jīng)達到111319億元，其2002年的營業(yè)收入相當于國內(nèi)生產(chǎn)總值的61.26%，資產(chǎn)超過100億元的有12家，并有11家大型企業(yè)集團進入了2002年《財富》雜志公布的全球500強（國家發(fā)改委產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟研究所課題組，2004），發(fā)展大型企業(yè)集團的工作取得了很大成就。

但是，在取得成績的同時，我國大型企業(yè)集團還存在著不少問題。從企業(yè)集團在我國的發(fā)展歷程來看，許多企業(yè)集團的形成有著明顯的計劃經(jīng)濟的痕跡，現(xiàn)有的大型企業(yè)集團不少是在原來比較松散的生產(chǎn)協(xié)作基礎(chǔ)上建立的，或靠行政干預(yù)甚至是行政公司翻牌而形成的，如中國兵器裝備集團公司、中國船舶工業(yè)集團、中國航空工業(yè)第一集團公司等就是中央政府直接做出決策由原先的部委改組成立的。這種非市場經(jīng)濟情況下形成的大型企業(yè)集團其成員企業(yè)要么不存在資本、技術(shù)、財務(wù)和人事等方面的內(nèi)在聯(lián)系，要么是聯(lián)結(jié)紐帶脆弱，沒有建立起真正的資本或產(chǎn)權(quán)聯(lián)結(jié)紐帶，因而缺乏利益共同體的基礎(chǔ)和強有力的控制手段，在成員企業(yè)之間磨擦較大時，核心企業(yè)無力協(xié)調(diào)，不能發(fā)揮大型企業(yè)集團內(nèi)部資源的協(xié)同作用。另外，由于企業(yè)集團缺乏一個自然成長的過程，經(jīng)常會發(fā)生由于發(fā)展經(jīng)驗過少而帶來發(fā)展理念和行為上的浮躁與“急功近利”，特別是進入世界500強的一片呼聲中，一些企業(yè)集團在政府部門的支持下，盲目兼并一些與自己沒有內(nèi)在技術(shù)、經(jīng)濟聯(lián)系的企業(yè)，盲目進入與其主業(yè)沒有多大關(guān)系的產(chǎn)業(yè)，過度從事多元化經(jīng)營，這樣做不但使加入集團的企業(yè)聯(lián)系紐帶脆弱，不能通過內(nèi)部整合達到資源整合的效果，還使集團企業(yè)的組織協(xié)調(diào)成本上升，甚至把核心企業(yè)拖垮。

要解決以上問題，大型企業(yè)集團必須以自身情況科學(xué)地制定集團的發(fā)展戰(zhàn)略，并運用一套行之有效的考核及實施系統(tǒng)，使集團內(nèi)各成員企業(yè)的目標甚至各員工的目標都能和集團的目標一致，從而結(jié)束集團內(nèi)各成員各自為戰(zhàn)的局面，實現(xiàn)企業(yè)集團健康持續(xù)地發(fā)展。目前，我國很多企業(yè)都建立了一套績效考核制度，但是在實際運作過程中效果并不理想，這是因為傳統(tǒng)的企業(yè)績效測評系統(tǒng)主要以財務(wù)指標和（或）質(zhì)量指標等局部因素來衡量，它們能在一定程度上反映企業(yè)的經(jīng)營結(jié)果，但并不能揭示企業(yè)深層的業(yè)績動因，難以為改進業(yè)績指明方向，而且傳統(tǒng)的企業(yè)業(yè)績評價更關(guān)注短期的利益，忽視長遠的發(fā)展?jié)摿?，不利于企業(yè)的創(chuàng)新與積累，進而影響企業(yè)長期的發(fā)展后勁，甚至?xí)谝欢ǔ潭壬险`導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營與管理。要解決這個問題，就應(yīng)當把戰(zhàn)略居于管理體系的核心地位，通過建立戰(zhàn)略性的績效考評體系，在集團各業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為員工的日常行動，從而有利于集團的長期發(fā)展。

運用平衡記分卡實施績效考核的優(yōu)越性

平衡記分卡（balancedscorecard）是復(fù)興方案咨詢企業(yè)總裁大衛(wèi)•p•諾頓和美國哈佛大學(xué)教授robert•s•kaplan在總結(jié)了多家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的基礎(chǔ)上提出的，它有效地解決了長期以來困擾管理者的難題——戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略實施的脫節(jié)，在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮了重要的作用。具體來說，它在企業(yè)集團戰(zhàn)略性業(yè)績評估方面有兩個主要優(yōu)點：

（一）引入非財務(wù)績效評價能全面反映企業(yè)戰(zhàn)略

平衡記分卡突破了傳統(tǒng)的以財務(wù)為核心的評價體系，在保留傳統(tǒng)財務(wù)績效評價的基礎(chǔ)上，還引入了客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程以及學(xué)習(xí)與成長三個層面的非財務(wù)類指標，在這四個層面中，財務(wù)指標包括常用的流動比率、速動比率、資產(chǎn)負債率、銷售利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)利潤率、銷售增長率、總資產(chǎn)增長率等指標，可以顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否對企業(yè)贏利做出貢獻；客戶層面的指標包括客戶保有率、新客戶獲得率和客戶滿意度等，并在此基礎(chǔ)上進一步細分形成具體的績效考核，保證企業(yè)在激烈的市場競爭中，時刻把握客戶需求，使企業(yè)產(chǎn)品適應(yīng)市場需要，進而產(chǎn)生滿意的財務(wù)績效；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程是形成企業(yè)競爭能力的內(nèi)因，其主要指標包括開發(fā)新產(chǎn)品所用的時間、生產(chǎn)周期、服務(wù)時間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量、管理制度與管理標準完備率等涉及生產(chǎn)運營和服務(wù)的指標，是企業(yè)改善經(jīng)營業(yè)績的重點，顧客滿意、實現(xiàn)股東價值都要以內(nèi)部經(jīng)營過程為基礎(chǔ)；而學(xué)習(xí)與成長層面是企業(yè)未來發(fā)展的保障，其主要指標包括員工滿意度、員工保持率、培訓(xùn)費用、信息溝通效率等，是企業(yè)在財務(wù)層面、顧客層面以及內(nèi)部流程層面取得較高績效水平的驅(qū)動因素，財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長這四個層面的指標并不是一種簡單組合，它們彼此之間構(gòu)成了一條完整的因果關(guān)系鏈，即學(xué)習(xí)與成長→內(nèi)部業(yè)務(wù)流程改善→顧客滿意→財務(wù)盈利。因此，一份設(shè)計良好的平衡記分卡能全面反映企業(yè)的戰(zhàn)略，并通過一個自上而下的流程，把使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕椭笜?，使各?jīng)營單位在集團使命和戰(zhàn)略驅(qū)動下，短期目標和長期目標、結(jié)果和動因、硬性客觀指標和軟性主觀指標之間達到平衡。

（二）整合組織以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于母公司可以將企業(yè)集團各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)。而所有的這些資源整合都可以通過平衡記分卡的聯(lián)結(jié)來實現(xiàn)。為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，公司集團將自己的戰(zhàn)略和使命分解為需要強調(diào)的主題，并從平衡記分卡的四個層面闡明公司以及各事業(yè)單位的作用和關(guān)鍵資源，從而讓不同的成員單位了解并分享彼此擁有的資源，然后企業(yè)就可以在公司、事業(yè)單位、部門和個人層面上分層設(shè)定記分卡，每一級別的記分卡必須支持其上一級別的記分卡。所有層次的都以企業(yè)的戰(zhàn)略為核心，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。例如，johnson&johnson公司由位于世界各地的150多個公司組成，它們都屬于保健和醫(yī)療領(lǐng)域，這些公司大部分都有著類似的客戶——醫(yī)院、藥店、醫(yī)療保健組織等，每一個sbu都能從組織的整個客戶群中獲利，公司的作用應(yīng)該是通過在sbu之間共享客戶以創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，因此，它可以利用平衡記分卡通過在集團內(nèi)強調(diào)諸如共享客戶的購買力、交叉銷售、整合產(chǎn)品和服務(wù)等主題；為了創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)，集團還可以采用另一種方式，就是可以把集團內(nèi)提供共享服務(wù)的內(nèi)部單位整合成一個部門來統(tǒng)一為其他成員提供服務(wù)，例如對許多成員單位來說，采購是一個共享的服務(wù)流程，集團通過整合采取集中采購的方式享受價格折扣以及供應(yīng)商的特殊關(guān)照，在這種情況下，平衡記分卡就提供了把共享服務(wù)單位和組織的戰(zhàn)略目標整合起來的衡量和管理系統(tǒng)。

建立戰(zhàn)略性績效考核體系的實施步驟

一個完整的平衡記分卡的實施總的來說包括四個過程，即闡明愿景與戰(zhàn)略、溝通與聯(lián)系、計劃與目標制定、戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)（如圖1所示）。

平衡記分卡的流程開始于高級管理層把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為特定的戰(zhàn)略目標，但是，由于經(jīng)理們的視野往往專注于自己的職能領(lǐng)域，因此當職能不同的經(jīng)理們在一起描述公司遠景和戰(zhàn)略時，管理團隊的成員可能會發(fā)現(xiàn)他們不能清楚地描述公司的戰(zhàn)略或者對公司戰(zhàn)略的看法是不一致的。因此，需要將集團的遠景或長期戰(zhàn)略在財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長四方面進行重新描述，并將它們分別轉(zhuǎn)換成集團層面有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)成長四方面的目的。

當高層管理人員對公司的戰(zhàn)略達成一致以后，平衡記分卡的戰(zhàn)略目標需要在各個事業(yè)單位和全體員工中得到推廣，這是一個溝通與聯(lián)系的過程，企業(yè)可以通過會議討論、簡報、錄像、電子群組軟件等多種手段讓全體員工完成他們必須完成的重大目標，企業(yè)的戰(zhàn)略才能獲得成功，集團的平衡記分卡分解到每個事業(yè)單位，明確每個事業(yè)單位為使集團實現(xiàn)目標應(yīng)負有的責(zé)任和義務(wù)，在此基礎(chǔ)上將目標進一步分解，形成部門級和員工級平衡記分卡，使各部門或各員工的任務(wù)與組織戰(zhàn)略緊密關(guān)聯(lián)，從而確保集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

在成功的溝通和交流的基礎(chǔ)上，企業(yè)需要根據(jù)平衡記分卡的四層面設(shè)立的目的來確定關(guān)鍵成功因素，并將關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)換成關(guān)鍵業(yè)績指標，被選入平衡記分卡的每個指標都是因果關(guān)系鏈的一個環(huán)節(jié)，并能向企業(yè)傳達業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略意義。同時，為了保證所設(shè)立的目標能夠?qū)崿F(xiàn)，企業(yè)需要為各個指標設(shè)立一個具有挑戰(zhàn)性的目標值，設(shè)定挑戰(zhàn)性目標值的方法很多，標竿法是一個值得參考的方法，它是用來效法他人的最佳模式，同時還可以驗證內(nèi)部建議的目標值，不至于使戰(zhàn)略指標落后于他人，一旦有關(guān)財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長的指標確定以后，管理者就可以制定最直接實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需的具體行動方案，并根據(jù)行動方案按重要性的次序作為企業(yè)資源分配的依據(jù)，這樣就可以將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成日常的經(jīng)營措施或活動，從而有效地落實企業(yè)戰(zhàn)略和實施戰(zhàn)略控制。

平衡記分卡實施的最后一個環(huán)節(jié)是戰(zhàn)略反饋與學(xué)習(xí)。在信息時代，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境變化莫測，很多的機遇和威脅都是當初制定戰(zhàn)略計劃時沒考慮到的，反饋和與學(xué)習(xí)能使企業(yè)增強自我學(xué)習(xí)和自我調(diào)整的能力。因此，通過不斷的學(xué)習(xí)與實踐獲得新認識并隨時反饋，管理層能及時修改組織戰(zhàn)略及調(diào)整相應(yīng)的管理控制系統(tǒng)，從而不斷增強戰(zhàn)略計劃的柔性和各事業(yè)單位的協(xié)同性。

平衡記分卡實施成功的關(guān)鍵因素

平衡記分卡為管理層提供了一個新的工具，然而，不少企業(yè)在運用平衡記分卡改進企業(yè)績效卻沒獲得成功，這是因為他們僅僅把平衡記分卡當作一個新的衡量工具。實際上，平衡記分卡的功能已突破單純業(yè)績測評系統(tǒng)的范圍而成為一個循環(huán)往復(fù)的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡記分卡的實施實際上是啟動如圖2所示的管理變革流程。

從圖2可以看出，以平衡記分卡為基礎(chǔ)的整個管理流程的變革是一個動態(tài)過程，它涉及到戰(zhàn)略的傳遞與目標的分解、it系統(tǒng)和人力資源等管理系統(tǒng)的鏈接、流程再造以及匯報、分析和調(diào)整等活動，通過績效考核小組除連續(xù)不斷對每一個指標進行經(jīng)常性的評估，使企業(yè)決策高層及時了解企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及趨勢，不斷校正績效指標與戰(zhàn)略之間的偏差，重新審視或定義企業(yè)與外部環(huán)境之間的關(guān)系。

因此，成功的平衡記分卡的實施應(yīng)被視為一個持續(xù)不斷的管理工程，在這個工程中，組織要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略和完善的信息系統(tǒng)平臺之外，最重要的是需要高層管理人員的承諾，高層管理人員要重視平衡記分卡的制定和實施，進行全程的參與并具有克服困難的決心和勇氣，從而推動管理變革持續(xù)不斷地進行，讓平衡記分卡傳播到整個組織，使戰(zhàn)略成為每個員工日常工作的一部分。

總之，通過建立以平衡記分卡框架為核心的管理系統(tǒng)，將平衡記分卡融入管理日程，調(diào)動整個企業(yè)的積極性，驅(qū)動一些長期性、戰(zhàn)略性的行為，將有助于我國的大型企業(yè)集團培育長期的、可持續(xù)發(fā)展的核心競爭能力，從而提高國際競爭力。

參考文獻：

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