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人本管理，是指對管理對象在自覺地遵守規(guī)章制度的基礎上所進行的一種較高層次的管理方式，即在企業(yè)管理活動中，始終把人放在核心位置，追求人的全面發(fā)展，充分調(diào)動所有員工的積極性和創(chuàng)造性，以使企業(yè)效益獲得最大化。新形勢下，企業(yè)經(jīng)營者如何實施人本管理？本文試作如下探討。

一、知人善任合理授權(quán)

首先，要愛才惜才。具體地說，要樹立三種觀念：一是“人才第一”的觀念。企業(yè)要發(fā)展，人才是關鍵。企業(yè)經(jīng)營者要把人才的引進和培養(yǎng)作為企業(yè)發(fā)展的基本戰(zhàn)略來對待。要有求賢若渴的欲望，想方設法尋找人才，吸引人才。二是“人皆有才”的觀念。企業(yè)經(jīng)營者要立足于本企業(yè)，重視企業(yè)內(nèi)部的人才開發(fā)工作，要以信任的態(tài)度去敏銳地發(fā)現(xiàn)、大膽地使用企業(yè)中現(xiàn)有的每一位職工，為他們發(fā)揮才能積極創(chuàng)造條件。三是“不求完人”的觀念。金要足赤則無金可得，人求完人則無人可用。能干者往往優(yōu)點突出，缺點也很明顯。用人的目的是為了干事，用人的關鍵重在用才。企業(yè)經(jīng)營者有了這樣的人才觀，才能正確地選人用人。

第二，要知人識才?！爸恕辈拍堋吧迫巍保白R才”方可“用才”。知人識才的觀察藝術(shù)，主要要求抓住三個環(huán)節(jié)：一找優(yōu)點。優(yōu)點是一個人的長處，是用人的依據(jù)。企業(yè)經(jīng)營者應善于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，包括德、才、識及其在興趣、性格等方面的突出長處。同時還應注意到人有“顯才”與“潛才”之分，在觀察人的時候尤其應充分考慮和研究人的那部分未顯示的“潛才”。二找弱點。這是衡量某人適合不適合某一工作崗位的依據(jù)。三找缺點。缺點不一定是弱點，缺點是可以克服和改正的，因此，識才知人不可簡單地因缺點而埋沒人才，要知道缺點改正之后往往可能成為優(yōu)點和長處。同時，還需注意“四忌”：一忌以貌取人，堅持重才不重貌；二忌以言取人，堅持聽其言觀其行；三忌以文憑取人，文憑與學識雖有關系但不能劃等號；四忌以過毀人，具體問題要作具體分析，不能憑一兩次過失匆忙下結(jié)論。

第三，要用人所長。美國著名管理學家德魯克說過，用人的關鍵不在于減少人的短處，而在于如何發(fā)揮人的長處。用人所長應從以下三個方面考慮：一是德長為本。所謂德長，即指有良好的品德修養(yǎng)，這是用人的前提。德是才的統(tǒng)帥，有才無德者不可用。同時，也應實事求是地認識到德長的普遍性，即在我們社會主義國家里，大多數(shù)職工都具有一定的道德水平，都具備用人的前提條件。因此，既不能忘記用人須以德長為根本的出發(fā)點，同時也不可將德長的標準絕對化、神秘化。二是才長為主。人的專長、才能統(tǒng)稱為才。用人所長，本質(zhì)上就是發(fā)揮人的專長和才能。德是才真正發(fā)揮作用的前提保證。但有德不等于有才，有德無才也難以成事，在德的保證下，用人與否、怎樣用人，主要取決于才能的高低、特長之多寡。以才為主地用人，才能始終讓第一流的人才在合適的工作崗位上發(fā)揮作用。三是揚長避短。每個人都各有所長，也各有所短。用人主要是用被用者的長處，想方設法地為其發(fā)揮“一技之長”創(chuàng)造各種條件。否則，能位相悖，“趕鴨子上架”，只能弄巧成拙。在現(xiàn)實的管理過程中，企業(yè)經(jīng)營者時常面臨兩類人：一類有突出優(yōu)點但也伴有明顯的缺點；另一類長處不顯短處不著，成就沒有錯誤不犯。相對而言，前者有可用之長處，也有不可用之短處；后者既無可用之特長，也無不可用之特短。對此，有魄力、有遠見的企業(yè)經(jīng)營者應選擇第一類人而用之，才能把握用人的實質(zhì)。這是因為企業(yè)中每個工作崗位都有特定的要求，只要所用之人的缺點對該項工作沒有很大影響，則寧肯用在這方面有突出才能專長的人，而不用雖無明顯缺點也無專長的庸人。

第四，要合理授權(quán)。企業(yè)經(jīng)營者不可能事必躬親。在市場經(jīng)濟條件下，不會授權(quán)是不可能經(jīng)營好企業(yè)的。高明的經(jīng)營者會把管理權(quán)力合理地授給自己的部下。那么怎樣合理地授權(quán)呢？一是要使下級接受所授之權(quán)，引導其明了如何用所授之權(quán)去辦交給的事情；二是要交待清楚最終目標和結(jié)果，使其心知肚明；三是要既授權(quán)又放手，不要過多干預，干預的結(jié)果往往是誰都不對事情負責任。當然，放手不等于放縱，授權(quán)后需要追蹤檢查、督促落實、嚴明賞罰。

給部下授權(quán)之后，企業(yè)經(jīng)營者本身怎么辦？大致有三種情況：一是授權(quán)留責，把權(quán)力交給下級，出了問題自己承擔責任，促使下級無需顧慮，大膽工作；二是權(quán)責放光，把權(quán)力和責任都交給下級，自己袖手旁觀；三是名義上授權(quán)，實際上授責，口口聲聲說把權(quán)力交給下級，心理卻一百個不樂意、不放心，一旦工作出了縱漏，則把責任全部推到下級身上，這里最要不得的。高明的經(jīng)營者應該是授權(quán)留責，讓自己的下級全力去拼，奮力去搏，而企業(yè)在市場經(jīng)濟大潮中的航向，則始終把握在經(jīng)營者的帷幄運籌之中。

二、加強引導，提高素質(zhì)

實踐表明，在我國社會主義市場經(jīng)濟建設過程中，最大的障礙不是資金問題，不是技術(shù)和設備問題，而是職工素質(zhì)問題。那么，如何提高職工素質(zhì)呢？我認為主要應從以下三個方面著手：

首先，確立正確的價值觀念，樹立良好的職業(yè)道德。職工的職業(yè)道德與企業(yè)的經(jīng)營效益有著直接的聯(lián)系，有些企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量差賣不出去，并不都是技術(shù)不過關做不好，而往往是因為工人缺乏積極性和敬業(yè)精神不好好勞動所致。要引導職工樹立正確的價值觀，使他們自覺地將索取與奉獻、享受與創(chuàng)業(yè)、社會與個人統(tǒng)一起來。

其次，確立以實現(xiàn)社會的全面進步和人的全面發(fā)展為最高目標的行為取向。在經(jīng)濟活動和經(jīng)濟關系中，反對把經(jīng)濟原則提升為整個社會生活的最高準則，把經(jīng)濟利益作為主體價值需求的首要目標，把人的關系歸結(jié)為商品貨幣交換關系，把占有財富和金錢的多寡當作人的社會價值的主要標志。在社會生產(chǎn)經(jīng)營和交換中，堅持尊重他人的人格、權(quán)利，公平競爭，共同發(fā)展；在人生追求上，崇尚精神價值和美好情感；在發(fā)展生產(chǎn)中，既看到物質(zhì)生產(chǎn)力，更注重人的能力，特別是智能生產(chǎn)力，推崇科學理性；在創(chuàng)造社會財富中，既看到物質(zhì)財富，更要看到人是最寶貴的財富。要求廣大職工，以誠實勞動謀求利益，樹立艱苦奮斗、舉事創(chuàng)業(yè)的雄心大志和強烈的事業(yè)心，始終保持飽滿的斗志和進取精神。

第三，加強培訓，不斷提高全體職工的專業(yè)技能。美國摩托羅拉公司每年用于人才培訓的開支達10億美元，通過電器公司投入近4億美元用于職工通過新的培訓計劃，最近俄羅斯吸取“僅僅改變所有制形式還不足以使企業(yè)提高生產(chǎn)率”的教訓，并借鑒當年彼得大帝派數(shù)名青年分赴荷蘭、比利時、德國學習造就人才，促使俄國經(jīng)濟獲得進步的經(jīng)驗，決定每年派****名企業(yè)管理人員到西方**個發(fā)達國家進修，以促使本國經(jīng)濟的發(fā)展。國外的經(jīng)驗和做法值得我們借鑒。

三、以“情”感人，融洽關系

企業(yè)以人為本的管理，中心也是關心人、尊重人的感情管理。企業(yè)經(jīng)營者要有效地調(diào)動職工的工作積極性，就必須重視感情，進行感情投資。尊重、信任和關懷職工，真心實意幫助職工解決工作和生活中的困難，為職工謀福利。感情管理抓好了，人的心情舒暢，心理平衡，就會促進企業(yè)生產(chǎn)力的提高。具體要求做到：

1、要有熱心，“情”中帶著親切感。

事實上，管理者與被管理者在情感上是緊密聯(lián)系在一起的。你輕率行事，他就視若兒戲；你出言不遜，他會怒目而視；你不冷不熱，他就若即若離。這就需要我們在工作中要滿腔熱忱，以情感人，進行多層次、多角度的心理接觸，喚起他們的良知和上進心。因此，適時地發(fā)揮情感優(yōu)勢，捧出一顆火熱的心，以深厚的、同志式的愛去進行感情交流，有助于打開工作對象的心扉，得到同情、諒解和信賴，猶如春風化雨般“潤物細無聲”。

2、要有誠心，“情”中帶著信賴感。

你信任他、賦予他更大的責任，往往是調(diào)動他們積極性的最好手段，這也是動之以情的一個基本點，在情感交流中，要注意尊重對方，不傷害其自尊心，通過誠摯的交談、中肯的批評和熱情的鼓勵，激發(fā)對方的自尊心，使對方看到自己有實力做好工作，有毅力改正缺點，有能力協(xié)調(diào)好人際關系，從而鼓起他們工作和生活的信心和勇氣。要學會換位思考，要理解對方的性格、人性特征和思維方法、認識水平上的差異，不求全責備，不諷刺挖苦、不打擊報復。

3、要把握中心，“情”中帶有支配感。

理性和情感是引起人們行為的兩大要素。當理性和情感趨向一致時，便會理之所指，情之所向。當理性與情感相悖時，便會陷入矛盾之中使人產(chǎn)生焦慮、緊張、沮喪等心理狀態(tài)。管理者不講道理、不講原則，僅僅靠感情用事，其工作效果是不會持久的。情是說理的基礎，理是感情的升華，沒有情的說理是空洞無力的，沒有理的基礎也會流于庸俗。因此，在人們認識水平和思想意識參差不齊的今天，要把認識統(tǒng)一起來，要把錯誤思想糾正過來，重要的手段還在于說理。所以，我們必須注意正確處理情和理的關系，把握中心，做到情理交融，通情達理，使情和理形成一種潛在的且深遠持久的支配力量，促使工作對象發(fā)自內(nèi)心深處的轉(zhuǎn)變。要敢于思想交鋒，該批評、該指出的要指出，堅持真正的感召力，對錯誤的思想行為決不能無原則的姑息、遷就和縱容。

四、巧妙激勵，激發(fā)潛力

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，建立精神激勵與物質(zhì)激勵相結(jié)合，以精神激勵為主導的激勵機制，是激發(fā)企業(yè)職工奮發(fā)向上，發(fā)揮聰明才智，做好各項工作的基本手段。國內(nèi)外大量的企業(yè)管理實踐證明，運用激勵理論，講究激勵藝術(shù)，調(diào)動職工積極性，是行之有效的辦法。

1、運用需要理論，啟開滿足動力。

“需要理論”包涵的意義，體現(xiàn)在三個方面：首先，需要是人行為的動力。需要是人類生活中的一種普遍現(xiàn)象，是人們積極性的驅(qū)動力。如果沒有需要，就沒有積極性。其次，需要是人行為的無限循環(huán)過程。人的需要產(chǎn)生動機，動機支配行為，通過行為達到需要的滿足，又產(chǎn)生新的需要，就是在這樣需要、動機、行為的無限循環(huán)中度過終生，奮斗畢生。再次，需要是呈層次性結(jié)構(gòu)的。人的各種需要一般可劃分成為五個層次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我價值實現(xiàn)需要。

正確運用需要理論，結(jié)合企業(yè)實際，貼近職工思想，尊重他們的需要，做過細的工作，必須把握三個問題。一是貼近實際，抓好教育，滿足心理需要。在思想教育中，堅持遵循實事求是的原則，說職工愿聽的話，講職工能接受的理，擺職工關心的事，把大道理融在小道理之中，小中見大，杜絕假大空，消除職工的逆反心理，融洽干群關系，形成上下一致的格局。二是創(chuàng)造條件，排憂解難，滿足生活需要。只要企業(yè)已經(jīng)具備條件的，就應切實解決職工最為關心的工資獎金、福利待遇和子女上學難、就業(yè)難等一系列熱點問題，讓職工心情舒暢地去做好本職工作；對暫不能解決的，要向職工如實講清楚，動員職工通過共同努力，發(fā)展生產(chǎn)經(jīng)營，提高經(jīng)營效益，創(chuàng)造物質(zhì)條件，逐步達到職工需要。三是明理消逆，振奮精神，滿足進取需要。對許多時機不成熟，困難相當大的問題，要向職工交底，引導職工把實現(xiàn)個人需要同企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系起來，使職工真正明白:只有企業(yè)發(fā)展、效益提高，職工需要的滿足才有物質(zhì)基礎，培養(yǎng)起職工與企業(yè)命運共同的群體意識，才能發(fā)揮出職工的潛能，推動企業(yè)的高度發(fā)展，使職工由低到高的需要，不斷得到滿足。

2、運用公平理論，激發(fā)平衡活力。

職工的工作積極性，不僅受絕對報酬（自己的實際收入）的影響，而且還要受相對報酬（他人的收入）的影響。當他發(fā)現(xiàn)自己的報酬待遇與別人相等時，就認為是公平的，積極性就高；當他發(fā)現(xiàn)自己所得報酬和待遇低于他人時，就感到不公平，積極性就低。因此，企業(yè)經(jīng)營者在對職工工作安排、物資分配、職稱評定、晉升工資及批評表揚、處分獎懲等問題上，都要力求做到：準確、公平、合理，避免在職工中產(chǎn)生不公平感，而使職工的情緒波動，影響勞動積極性。

運用公平理論，就是要協(xié)調(diào)職工心理平衡，使職工在思想認識上能產(chǎn)生公平感，從而調(diào)動職工積極性。一是身體力行，辦事公道，激發(fā)工作熱情。企業(yè)經(jīng)營者只有做到公平處事，才有發(fā)言權(quán)，別人才會去聽。二是建規(guī)立制，公平競爭，激勵進取力量。要通過深化內(nèi)部改革，建立健全規(guī)章制度，解決實際上存在的一些不公平問題。過去，由于分配上存在的平均主義，導致了一線職工不安心，挫傷了積極性，影響了生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展。而當企業(yè)領導提出要為一線職工提高工資待遇時，后方人員馬上又產(chǎn)生了不公平感，針對這種情況，要制訂出具體標準制度，使崗位工資的責、權(quán)、利相結(jié)合，實行公平競爭。三是強化教育，提高素質(zhì)，迸發(fā)內(nèi)在活力。職工的思想素質(zhì)、業(yè)務技能、職業(yè)道德，只有通過教育，才會不斷提高。強化職業(yè)道德觀念，自覺抵制行業(yè)不正之風，克服拜金主義、享樂主義和極端個人主義，發(fā)揚無私奉獻精神，使職工心理上的不公平及時得到調(diào)整，充分調(diào)動勞動積極性。

3、運用期望理論，挖掘潛在內(nèi)力。

人類意識的特點是具有目的性的行為。人們只有預期自己的行為將會達到一定目標的時候，才會激勵自己去做好某件事情，想方設法去實現(xiàn)自己的目標。

所謂目標，就是人們期望達到的成就。目標激勵是讓職工把個人目標、企業(yè)目標和國家目標結(jié)合起來，形成鏈鎖，對職工產(chǎn)生激勵作用的方法。近幾年來，企業(yè)實行目標管理，就是“期望理論”的實際運用。我們要把握三個方面的問題。一是目標適度，設計合理。目標訂得過高，經(jīng)過努力達不到，容易泄氣而失去信心；目標訂得過低，不用費力氣就可實現(xiàn)，發(fā)揮不出內(nèi)在潛力。只有目標訂得積極合理，才能最大限度地調(diào)動人們的內(nèi)在力量。二是融為一體，層次分明。企業(yè)管理目標包括個人目標、局部目標和整體目標。只有把這三者融為一體，使目標充分體現(xiàn)出國家利益、企業(yè)利益和個人需要，這樣，互補互促增強實現(xiàn)目標的奮進力量。三是長短結(jié)合，逐級升華。要把目標確定分為三個階段：長期目標、中期目標和短期目標。長、中、短期目標要結(jié)合，重點突出中、短期目標實現(xiàn)。按照人們需要由低到高不斷升華的規(guī)律，制定目標時，既要考慮到人們低層次的物質(zhì)利益需要，又要用發(fā)展眼光考慮人們自我實現(xiàn)的高層次的精神需要，這樣，目標突出了現(xiàn)實性，兼顧了戰(zhàn)略性，對人具有極大的激勵作用。

4、講究激勵藝術(shù)，增強實際效力。

就激勵藝術(shù)性而言，需注意以下問題：第一，激勵必須及時?，F(xiàn)代心理研究表明，及時激勵的有效度為80％，滯后激勵的有效度僅為7％。第二，激勵面要廣。傳統(tǒng)的激勵僅把極少數(shù)人樹立為“組織英雄”，長期采用此法，就會使廣大職工覺得獎勵是極少數(shù)人的事情而漠不關心，甚至產(chǎn)生孤立“英雄”的逆反心理。因此，科學的激勵方法是縮小獎項，擴大受獎面，多設集體獎，少設個人獎，要特別對職工的小小進步都給予及時鼓勵。第三，激勵要因人而異，要根據(jù)不同職工的個性心理特征，采用相應的激勵方法。如對女職工要采用與男職工截然不同的激勵方式：表揚、表揚、再表揚。第四，重視過程激勵。不僅要表揚那些做出優(yōu)異成績者，也要表揚那些尚未成功的努力者，特別是雖遭受挫折但毫不氣餒的奮斗者。第五，給激勵注入真情和真誠。管理者的贊揚只要確實出于真心，那怕只是一個眼神、一句話、幾個字都會收到意想不到的效果。