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同志們：今天我講的話題是在人力資源管理中，如何做好激勵(lì)工作及在績(jī)效管理正向激勵(lì)所起的作用？績(jī)效管理要重視員工的自我主動(dòng)性。應(yīng)從激勵(lì)著眼，純粹為完成指標(biāo)采用績(jī)效考核單純扣分是最簡(jiǎn)單的形式。趕鴨子上轎的做法也是不可取，其結(jié)果也只能適得其反。認(rèn)真做好科學(xué)鼓勵(lì)、激勵(lì)、創(chuàng)新機(jī)制，科學(xué)的激勵(lì)方法能夠起到事半功倍的作用。激勵(lì)是一門藝術(shù)，也是一把雙刃劍，激勵(lì)用得好，會(huì)鼓舞員工士氣、提高組織效率、增強(qiáng)組織凝聚力。反之，則會(huì)使員工士氣低落、組織效率低下、人心渙散。之所以說(shuō)激勵(lì)是一門藝術(shù)，是因?yàn)樗囆g(shù)本身要來(lái)源于生活，又要高于生活，而激勵(lì)就是來(lái)源于生活，來(lái)源于工作實(shí)際，更來(lái)源于對(duì)于人性特點(diǎn)的把握。而要使激勵(lì)真正產(chǎn)生生產(chǎn)力，就需要掌握激勵(lì)的概念、使用技術(shù)、激勵(lì)理論、方法，遵循正確的激勵(lì)原則，才能使激勵(lì)充分發(fā)揮其功能。一個(gè)好的激勵(lì)措施能使人主動(dòng)的去完成任務(wù)，充分發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性。例如：在制定****獎(jiǎng)勵(lì)措施的時(shí)候，我會(huì)考慮制定每增加一份工作量，給予現(xiàn)場(chǎng)獎(jiǎng)懲和加分的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣可以激勵(lì)員工努力改善自己的績(jī)效成績(jī)而努力。

一、績(jī)效管理中為什么要倡導(dǎo)正向激勵(lì)。

人力資源管理是企業(yè)管理的重要課題，企業(yè)存在的重大使命有兩個(gè)，一是滿足人們的某種需要，這是企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值；另一個(gè)使命是實(shí)現(xiàn)企業(yè)本身的增值，這是企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。企業(yè)資本之所以能增值，都是依靠勞動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，因此對(duì)于人力資源的合理利用和管理成為企業(yè)能否生存和發(fā)展的關(guān)鍵。人力資源管理包括以下招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)等多個(gè)方面。本文討論的重點(diǎn)是典型企業(yè)的考核和激勵(lì)課題。人的能力有高低，對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)有大小，這是客觀存在的事實(shí)，必須充分尊重這樣的事實(shí)，并且加以區(qū)別對(duì)待和相應(yīng)的刺激，才能起到鼓勵(lì)先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的導(dǎo)向作用，這就是激勵(lì)的重要作用，而考核就是對(duì)人的能力、素質(zhì)和貢獻(xiàn)大小的一個(gè)甄別過(guò)程。考核和激勵(lì)是企業(yè)人力資源管理的重點(diǎn)，而且考核是激勵(lì)的基礎(chǔ)，二者是密不可分的。

1、首先是激勵(lì)的基本定義。激勵(lì)是指通過(guò)一定的手段使員工的需要和愿望得到滿足，以調(diào)動(dòng)他們的積極性，使其主動(dòng)而自發(fā)地把個(gè)人的潛能發(fā)揮出來(lái)，奉獻(xiàn)給組織，從而確保組織達(dá)到既定的目標(biāo)。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言，理解員工的行為方式是不容易的事情。預(yù)測(cè)他們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層最新計(jì)劃有何反應(yīng)更是困難。但是領(lǐng)導(dǎo)者可以采用有效的激勵(lì)技巧來(lái)提高員工的工作投入和績(jī)效。

2、激勵(lì)是鼓舞、指引和維持個(gè)體努力行為的驅(qū)動(dòng)力。所有的行為都是受激勵(lì)而產(chǎn)生。受到高度激勵(lì)的人會(huì)努力工作以實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，如果加上足夠的工作能力及對(duì)工作的充分認(rèn)識(shí)，就會(huì)有出色的業(yè)績(jī)。

3、員工需要激勵(lì)時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的信號(hào)。一些激勵(lì)思想能幫助領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工投入建設(shè)性的行為。員工的工作績(jī)效不高，往往是因?yàn)閱T工沒(méi)有工作的動(dòng)力或者缺乏積極性導(dǎo)致的。員工是否需要激勵(lì)，都是有跡可循的。

4、激勵(lì)的分類。一、從作用的方向劃分，激勵(lì)可以分為正向激勵(lì)即獎(jiǎng)勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)即懲罰兩個(gè)方面。國(guó)內(nèi)外專家多年來(lái)對(duì)人性的研究表明，正向激勵(lì)的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于負(fù)向激勵(lì)，因此在企業(yè)內(nèi)要多用正向激勵(lì)，慎用負(fù)向激勵(lì)。特別是對(duì)于今天的白領(lǐng)員工們，他們要求更多的人性化管理，具有更高的尊重和自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)方面的需求，因此更應(yīng)該多進(jìn)行積極的鼓勵(lì)，而慎用批評(píng)、警告等手段。二、激勵(lì)的分類方式可以是多種多樣。可以采用的手段包括薪酬變動(dòng)、獎(jiǎng)金、級(jí)別和職務(wù)變動(dòng)、禮品、表?yè)P(yáng)、休假等等，無(wú)法盡述。北大縱橫管理咨詢公司研究的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)表明：不同的激勵(lì)方式對(duì)于不同的人群有著不同的效果，通過(guò)大量的研究發(fā)現(xiàn)，不同職務(wù)、年齡、性別、經(jīng)歷、個(gè)性的員工對(duì)于激勵(lì)的偏好都有所不同，從而都影響著激勵(lì)的效果。從這些分析中我們也得出了一些規(guī)律性的結(jié)論，簡(jiǎn)單的說(shuō)，在企業(yè)內(nèi)部，高層管理者更加看重精神層面的激勵(lì)，依次是承擔(dān)更重的責(zé)任、得到更大程度的尊重和信任、休假等；而中低層員工更看重物質(zhì)激勵(lì)特別是現(xiàn)金激勵(lì)。把握這一原則，對(duì)于我們合理使用激勵(lì)手段是有著一定幫助的。

二、績(jī)效管理中為什么要落實(shí)正向激勵(lì)。

1、現(xiàn)代人力資源理論和實(shí)踐中最認(rèn)同的是“薪酬以貢獻(xiàn)大小為基礎(chǔ)”觀點(diǎn)。即以薪酬跟著貢獻(xiàn)走，與貢獻(xiàn)的大小成正比，以貢獻(xiàn)大小而定薪酬是非常有道理的，然而存在著一個(gè)操作上的問(wèn)題即很多工作的價(jià)值大小難以評(píng)定。因此在此基礎(chǔ)上派生各種對(duì)貢獻(xiàn)大小的評(píng)價(jià)和比較技術(shù)。

2、對(duì)于藍(lán)領(lǐng)工人而言，采用“計(jì)件或計(jì)時(shí)工資制度”對(duì)貢獻(xiàn)是很簡(jiǎn)單的進(jìn)行量化。對(duì)于銷售人員，采用“提成報(bào)酬制度”的技術(shù)也很成熟，但是對(duì)于其他的很多工作崗位和管理崗位，要準(zhǔn)確量化對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)大小是比較困難的。

3、人力資源界的一種趨勢(shì)是對(duì)薪酬技術(shù)進(jìn)行大膽簡(jiǎn)化和銳意改革。取消各種名目，強(qiáng)調(diào)貢獻(xiàn)對(duì)薪酬的重要作用，并且重視80-20法則的影響，拉大薪酬差距。所謂80-20法則即認(rèn)為在企業(yè)內(nèi)部，20%的員工做出了80%的貢獻(xiàn)，因此在薪酬激勵(lì)方面對(duì)這20%員工進(jìn)行傾斜。這樣大膽打破了“大鍋飯”和平均主義的影響，是一種可喜的嘗試。前已述及：考核是薪酬的基礎(chǔ)。

4、對(duì)于便于進(jìn)行計(jì)件考核的員工或者銷售員工，采用直接的量化考核，這種做法是最簡(jiǎn)單也最有效的。

5、為了對(duì)財(cái)務(wù)、技術(shù)、辦公室等其他人員進(jìn)行量化考核。近年來(lái)業(yè)界長(zhǎng)期使用KPI（關(guān)鍵考核指標(biāo)）和GS（目標(biāo)設(shè)定）等技術(shù)進(jìn)行考核。對(duì)于某些企業(yè)而言，這種考核還是存在著考核周期過(guò)短、難以量化、走過(guò)程等問(wèn)題，而且在進(jìn)行這些程序化的操作后進(jìn)行排序，拉開(kāi)差距，存在著人為的為了結(jié)果而修改過(guò)程的現(xiàn)象，因此北大縱橫在技術(shù)上作了一個(gè)一定的嘗試：即對(duì)于這一部分員工，不采用復(fù)雜的考核程序，而是直接由直接上級(jí)進(jìn)行排序，并在此理念基礎(chǔ)上進(jìn)行了大量的革新，取得了較好的效果。

6、對(duì)于企業(yè)部門經(jīng)理層員工（有的情況下還包括副總經(jīng)理）。由于人數(shù)少而且承擔(dān)著較大的責(zé)任，因此可以采用較為復(fù)雜的考核方式，這種情況下，可以適當(dāng)引入多維度考核，考核周期應(yīng)設(shè)為一年或半年，對(duì)于承擔(dān)不同職能的部門經(jīng)理，如人力資源部部門經(jīng)理和財(cái)務(wù)部門經(jīng)理的貢獻(xiàn)大小如何比較？這個(gè)問(wèn)題在這種情況下也較為簡(jiǎn)單，如果企業(yè)薪酬實(shí)行的是級(jí)別制，部門經(jīng)理的薪酬級(jí)別相同，那么根據(jù)評(píng)議結(jié)果確定二者誰(shuí)的貢獻(xiàn)大，誰(shuí)的薪酬相對(duì)較高；如果已經(jīng)進(jìn)行了科學(xué)的崗位評(píng)價(jià)，不同崗位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)不同，則根據(jù)綜合評(píng)議的最終結(jié)果得出系數(shù)即可得出結(jié)論，這樣得出得最終結(jié)果較為科學(xué)，能起到相應(yīng)的激勵(lì)效果。

對(duì)于企業(yè)決策層和經(jīng)營(yíng)層的考核，目前主要是通過(guò)董事會(huì)/股東或上級(jí)單位根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行考核，目前技術(shù)已經(jīng)較為成熟，因此不予贅述。

三、績(jī)效管理中怎樣建立正向激勵(lì)機(jī)制

（1）全員實(shí)行勞動(dòng)合同制，打破傳統(tǒng)的“鐵飯碗”。根據(jù)《勞動(dòng)合同法》的規(guī)定，并結(jié)合行業(yè)的特殊要求，按“新人新辦法、老人老辦法”的原則，根據(jù)員工工齡長(zhǎng)短分別與每個(gè)員工簽定勞動(dòng)合同，全面實(shí)施用工勞動(dòng)合同制。實(shí)行勞動(dòng)合同的規(guī)范管理和勞動(dòng)用工的制度化管理，體現(xiàn)了我行勞動(dòng)用工的規(guī)范化、制度化發(fā)展方向，使我行真正的打破了傳統(tǒng)意義上的“鐵飯碗”。

（2）“雙考、雙聘”，促進(jìn)人力資源合理配置。對(duì)各部門定崗、定員和定機(jī)構(gòu)的“三定”基礎(chǔ)上，公開(kāi)、公平、公正地完成“雙考、雙聘”工作。一是管理人員和一般員工按測(cè)重點(diǎn)不同分別考核業(yè)務(wù)能力、溝通及團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力；二是推行“誰(shuí)管理、誰(shuí)聘用、誰(shuí)負(fù)責(zé)”層層聘用的“雙聘”責(zé)任制，由總部聘用各支部門主管和各職能部門正、副經(jīng)理，各部門聘用部門管理人員。實(shí)施層層聘用，實(shí)現(xiàn)了管理職能的層層落實(shí)?！半p考、雙聘”一是打破了我行傳統(tǒng)意義上的用人機(jī)制，達(dá)到員工有針對(duì)性擇崗和職能部門客觀、科學(xué)擇員的和諧統(tǒng)一，真正實(shí)現(xiàn)了優(yōu)勝劣汰，促進(jìn)了人力資源的合理配置；二是通過(guò)跨行崗位交流，解決了“三定”后人員和崗位需求的平衡互補(bǔ)，既避免了人才流失，也保證了員工隊(duì)伍的整齊配置，員工思想得以穩(wěn)定，給推行“三項(xiàng)制度”改革創(chuàng)造了一個(gè)穩(wěn)定的環(huán)境；三是起到了激發(fā)員工工作積極性的作用，激勵(lì)全行員工加強(qiáng)自身綜合素質(zhì)培養(yǎng)，樹(shù)立起“今天不努力工作，明天努力找工作”的工作理念。

（3）實(shí)施績(jī)效考核，優(yōu)化薪酬分配體系。實(shí)施績(jī)效考核，建立新的薪酬分配體系是“三項(xiàng)制度”改革成敗的關(guān)鍵。在簽訂考核責(zé)任書(shū)的基礎(chǔ)上，分別設(shè)置管理目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核，建立工資與績(jī)效掛鉤的新型工資分配體制。通過(guò)績(jī)效考核，讓每個(gè)崗位的員工根據(jù)自己的業(yè)務(wù)能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作和完成工作的優(yōu)劣來(lái)獲取工資報(bào)酬。

最后，企業(yè)通過(guò)推行“三項(xiàng)制度”改革，優(yōu)化薪酬體系、實(shí)行全員勞動(dòng)合同管理和“雙考、雙聘”的用工辦法，全體員工真正認(rèn)識(shí)到傳統(tǒng)的“大鍋飯”正在被打破，逐步建立了勞動(dòng)用工的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。