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房地產(chǎn)銷售半年度總結(jié)范文第1篇

這一切似乎還在展示著輕騎的美好前景，然而今年4月25日，ST輕騎2002年年度報告顯示，公司巨虧34億元，并因為連續(xù)三年虧損，公司股票于4月28日暫停交易。如果公司2003年半年度報告不能贏利，公司股票將被終止交易。巨虧消息甫出，不僅管理層大為震驚，投資者亦唏噓不已，驚呼上當(dāng)。至此濟南輕騎及其母公司輕騎集團長期以來不為世人所知的困局大白于天下，濟南輕騎及其母公司如何置于死地而后生，似乎不僅僅系于濟南輕騎會否被上證所摘牌。事實上，濟南輕騎是否會被摘牌已經(jīng)被視為有關(guān)方面挽救輕騎成功與否的一個重要標(biāo)志。然而，如果僅僅把思維停留在對一個已經(jīng)失去融資能力的殼資源的挽救上，從技術(shù)上去處理巨額壞帳損失，并不能使輕騎起死回生，而基于對過去反思的對輕騎生存能力的再造才是根本的，但是這個復(fù)雜的過程能不能在濟南輕騎退市大限前基本完成顯然很難猜想。輕騎集團如何從擁有三家上市公司、百余家下屬企業(yè)、過百億資產(chǎn)的優(yōu)秀企業(yè)一步步淪落到今天這個狀況，卻值得深思。 “兄弟”連體　運作行為不規(guī)范

從1994年濟南輕騎上市那一天起，濟南輕騎就與輕騎集團是連體兄弟，未曾分離過。

在濟南老百姓的眼中，甚至在許多輕騎職工的心中，濟南輕騎就是輕騎集團，根本無法從概念上分開。只追求上市公司的融資功能，而漠視公司法人治理結(jié)構(gòu)的建立，改制的不徹底帶給濟南輕騎最直接的后果就是公司的企業(yè)獨立經(jīng)營的資格未能得到充分體現(xiàn)?，F(xiàn)行的國有資產(chǎn)管理體制和運行機制盡管已經(jīng)開始改革，但還不能從根本上解決所有者虛位、監(jiān)督者缺位和管理層激勵等問題，使得一些上市公司的法人治理結(jié)構(gòu)改革步伐緩慢，在輕騎直到最近仍是“三位一體”。

濟南輕騎上市后，它就與只有濟南輕騎經(jīng)營權(quán)的輕騎集團一直是兩塊牌子一套機構(gòu)，從1998年至今，ST輕騎的總經(jīng)理換了一茬又一茬，董事長也從張家?guī)X、楊仁發(fā)到王為換了一屆又一屆，可不管高管如何換來換去，公司始終還是老樣子――主業(yè)經(jīng)營困難、盲目擴張、資金黑洞等等……實際上，濟南輕騎與輕騎集團混為一體，二者同屬濟南市國資局，都是他的一級子公司，是一母所養(yǎng)的兩兄弟，而且是連體兄弟， 由于輕騎集團和濟南輕騎的決策人甚至中層干部完全重疊，任何要把輕騎集團和濟南輕騎的行為分開來的企圖都是不太現(xiàn)實的。兩家子公司相互之間沒有產(chǎn)權(quán)意義上的實際關(guān)聯(lián)，但在管理權(quán)上輕騎集團受濟南市國資局委托，持有濟南輕騎39748．8萬股股權(quán)，占總股本的40．9％，為公司實際控制人，濟南輕騎在輕騎集團整個產(chǎn)業(yè)鏈中所發(fā)揮的無非就是兩全核心作用，一是在資本市場上為輕騎集團融資，二是在主營業(yè)務(wù)中充當(dāng)摩托車組裝車間，濟南輕騎是整個輕騎集團不管“供”和“銷”的生產(chǎn)車間。其余的從產(chǎn)品研發(fā)、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售等均由輕騎集團總公司或其全資子公司完成，而集團旗下的諸如供應(yīng)公司、研發(fā)中心、銷售總公司、主要配套廠不過是總公司的部門，事無巨細(xì)也均由總公司決定。因此，輕騎集團內(nèi)部的連體現(xiàn)象絕不僅限于濟南輕騎一家。

公司治理結(jié)構(gòu)不完善，這是外界對輕騎陷入困局最多的評價。但目前國有上市企業(yè)在母子框架體系下且由集團控制上市公司的是不是獨輕騎一家？海爾是這樣，海信也是這樣，康佳、長虹無不是這樣，這些企業(yè)的市場環(huán)境不見得比輕騎好，企業(yè)擴張之路也不是沒有走，它們卻沒有像輕騎這樣舉步維艱，差別在哪呢？關(guān)鍵還是企業(yè)的戰(zhàn)略選擇和內(nèi)部管理。 盲目擴張　決策機制不健全

模仿性強、技術(shù)性低，這是前幾年我國企業(yè)決策的通病，輕騎表現(xiàn)得尤其突出。

產(chǎn)品決策方面，當(dāng)自己的新產(chǎn)品研發(fā)跟不上市場變化時，輕騎不是積極地研究并解決其產(chǎn)品研發(fā)中的制度缺陷、人才不足、資金使用不當(dāng)、產(chǎn)銷研溝通不暢等問題，而是轉(zhuǎn)而模仿雜牌廠家產(chǎn)品，追求短期內(nèi)產(chǎn)品款式的更新和成本的控制。決策技術(shù)性低主要表現(xiàn)在決策模糊、隨意上，只憑感覺，從不考慮決策科學(xué)方式的使用。

張家?guī)X，輕騎集團的靈魂人物，他在輕騎集團的絕對權(quán)威與他個人在數(shù)次危急關(guān)頭把輕騎從困境中帶出并引領(lǐng)輕騎走上快速發(fā)展道路有關(guān)。從上世紀(jì)八十年代中、后期開始，張家?guī)X在輕騎發(fā)揮決策作用，也正是從那時起，輕騎才真正從國營小廠開始步入大型國有企業(yè)行列。

1985年開始，張家?guī)X帶動了企業(yè)產(chǎn)品時代的大發(fā)展，使企業(yè)在產(chǎn)品短缺時代完成了原始積累，而且成功地將企業(yè)從1988年國內(nèi)第一次通貨膨脹的經(jīng)濟危機從走出來。就在中國證券市場剛剛開始時，張就運作輕騎的上市并作為山東省和摩托車行業(yè)的企業(yè)拔得上市頭彩，隨后幾年在資本市場的融資也大獲全勝。

張家?guī)X完成這一切時，不僅企業(yè)內(nèi)部的許多中高層干部跟不上他的思路，表現(xiàn)出猶豫不決，就連業(yè)內(nèi)和山東省內(nèi)的企業(yè)老總們也像看傳奇片一樣。等其他企業(yè)也積極運作上市時，輕騎已經(jīng)在搞配股、B股了，開拓了許多融資渠道。

所有的成功都為張家?guī)X在輕騎內(nèi)外贏得了無上的榮譽、尊重甚至追隨，也讓他本人有些過于自信。因此，當(dāng)時輕騎的很多決策文件都是以張家?guī)X的指示下達的，在重大決策上張家?guī)X也更加相信自己的感覺和判斷。

輕騎集團在九四年提出多元化經(jīng)營，當(dāng)時張家?guī)X提出了五大戰(zhàn)略體系，并要達到以三產(chǎn)企業(yè)養(yǎng)活全體職工的目標(biāo)。但是很快，這些紛紛成立的非主營業(yè)務(wù)公司不僅沒有掙錢，反而成了挖輕騎集團墻角的蛀蟲，它們一方面占有著輕騎的大量資金，另一方面形成全面虧損，不得已，在一、二年之后，這些公司基本已清理。九六年底至九七年初，輕騎集團一舉兼并合肥自行車廠、湖北省揚子江廠、貴州省動力機械廠等企業(yè)，同時在外省組建了許多摩托車組裝廠即銷地產(chǎn)企業(yè)，為坐穩(wěn)摩托車行業(yè)老大和進軍汽車行業(yè)作準(zhǔn)備。

但是很快，輕騎還是忍不住進入了其他行業(yè)，瓊海藥就是在這一時期收購的，同時又收購濟南玉泉深信大酒店、與山東金卡企業(yè)組建明天信息集團、接收海南省澹州農(nóng)場（此前已在省內(nèi)擁有商河農(nóng)場）強化農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)，再加上輕騎從九五年起開工興建青島工業(yè)園區(qū)、兼并日照裕華機械廠改造成日照工業(yè)園區(qū)、興建乳山工業(yè)園區(qū)，與日本鈴木公司合資興建輕騎鈴木合資企業(yè)，在廣東省湛江、汕尾、海南省瓊海、上海松江、河北省石家莊市、江蘇省常州等地興建摩托車生產(chǎn)企業(yè)，以及在濟南開發(fā)區(qū)興建輕騎工業(yè)城，建造高層次輕騎大廈，搬遷濟南輕騎下屬發(fā)動機廠和其他配套廠，和意大利艾得勒公司合資興建合資企業(yè)，這都是三年來發(fā)生的投入。

如此快速的擴張是在輕騎集團五大戰(zhàn)略體系的框架下進行的，然而卻過于急進。進入信息產(chǎn)業(yè)、農(nóng)業(yè)、藥業(yè)和汽車業(yè)時從沒有進行過人力資源、技術(shù)資源的戰(zhàn)略準(zhǔn)備；對兼并和收購對象沒有進行周密的考查和評估；對兼并和收購對象的造血功能不進行研究和改造；對擴張后的集團資金流缺乏設(shè)計，盲目依賴資本市場。

信息、制藥和房地產(chǎn)，輕騎集團在這些領(lǐng)域只搭戲臺不建班子，也注定讓最鮮活的資產(chǎn)沉淀。 管理粗放　組織矛盾難解決

輕騎集團一直致力于從粗放型管理過渡到精細(xì)化管理，然而這一過程似乎至今沒有完成。

從張家?guī)X早年一系列的管理工程到后來印尼韓氏集團的管理輸入，輕騎集團始終沒有建立起縝密的管理體系。雖然其子公司海南新大洲、輕騎鈴木、無錫新世紀(jì)等企業(yè)的管理水平還是比較高的，但他們只是在分系統(tǒng)內(nèi)的高水平運作，不能改變輕騎集團的狀況。

張家?guī)X總裁十分得意自己的資本運營，他以極有限的資金進行著很龐大的經(jīng)營擴張，時時刻刻提防著資金斷流。然而，他卻對阻塞的信息渠道沒有足夠的警覺。八四年以來，輕騎在他的領(lǐng)導(dǎo)下，取得了決定性的勝利，使得這個公司成為國企中優(yōu)秀的企業(yè)之一。

在八十年代后期和九三年以后的兩個高增長階段，它和其他獲得高速增長的企業(yè)一樣，更多地是向前看，而忽略了被大好形勢掩蓋著的問題，其中溝通就是一個大問題。直到在接下來長時期整個國有企業(yè)不景氣的低迷狀態(tài)中，他的許多具有真知灼見的決策得不到很好的執(zhí)行，溝通受阻的危害才暴露出來。這個時候，張家?guī)X比以往更嚴(yán)厲地抱怨部下們不能領(lǐng)悟他的思想。而集團內(nèi)各部門之間相互抱怨的情況也不斷增多，以致許多決策由于不能在執(zhí)行方面得到細(xì)化而中斷。到后來，甚至出現(xiàn)由高層領(lǐng)導(dǎo)來協(xié)調(diào)的某些工作也虎頭蛇尾、不了了之。

以銷售為例，由于生產(chǎn)部門和銷售部門之間常因為產(chǎn)品相互抱怨，加上歷史上輕騎曾經(jīng)多次搞全員銷售，讓各分廠甚至各部門參與組織銷售，很多分廠有自己的銷售隊伍，和集團公司銷售部門一起或各自進行銷售工作，這樣在規(guī)范市場時就出現(xiàn)了它們之間在區(qū)域、價格等問題上的沖突。這時銷售方面的最高長官就可能出面協(xié)調(diào)，而在協(xié)商過程中就會有超出銷售以外的問題成為整個協(xié)調(diào)的障礙。

溝通不能作為公司的一項重要原則被確定下來并細(xì)化執(zhí)行，很難想象它如何引入現(xiàn)代公司制度。事實上，輕騎所遇到的溝通問題要嚴(yán)重得多，也許那些在基層工作的人所痛心疾首的問題正是高層領(lǐng)導(dǎo)們關(guān)心的，但他們卻難有機會開誠布公地交換意見，是體制中存在的問題讓那些想開口說話的人沉默了，或者用另一種聲音說話。是體制造成了企業(yè)溝通的障礙。

輕騎的領(lǐng)導(dǎo)層當(dāng)然也知道溝通的重要，就銷售而言，這個企業(yè)差不多每兩個月就有一次銷售會議，而且會議的近一半時間是用來讓那些銷售一線的經(jīng)理們反映各種困難或總結(jié)經(jīng)驗的。比如他們一般都要進行分組討論，并把討論的結(jié)果匯總給總裁，然后由總裁給予解答。然而做好溝通工作是一個系統(tǒng)工程，并不只是做一件讓總裁和大家對話的事情。比如與總裁溝通之后還要做什么工作？問題并不是大家明白了就可以了，完善的溝通體系不需要凡事都面對面商談。如何進行有效的溝通呢？不僅要有一個健全的體制，更重要地是要有一個行之有效的住處通路設(shè)計來保障信息的有序流動。

責(zé)任不清也是輕騎管理中存在的問題之一。以銷售環(huán)節(jié)為例，輕騎集團1998年以前的銷售是由輕騎銷售總公司承擔(dān)的，具體銷售由各地銷售分公司負(fù)責(zé)，后來才成立銷售本部，取消各地銷售分公司法人，直至交由各子公司（包括濟南輕騎）負(fù)責(zé)。但在當(dāng)時銷售公司并不是輕騎銷售體系的全部，該企業(yè)號稱有一套獨具輕騎特色的“三三制”銷售服務(wù)體系，即在輕騎產(chǎn)品的銷售額中，輕騎銷售分公司、銷售大戶、配套體系銷售各占三分之一。而在這個體系中各自應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的銷售和服務(wù)任務(wù)從來就沒有明確的說法，只是以銷售最大化為原則。在異地銷售公司中，它們對總公司的負(fù)債和注冊資金的責(zé)任沒有分離，再加上分公司經(jīng)營面臨著總公司政策導(dǎo)致的虧損，造成分公司虧損無法追究責(zé)任。

管理不精細(xì)還導(dǎo)致企業(yè)神經(jīng)的鈍化，對企業(yè)的異?，F(xiàn)象失去覺察，從而延誤解決問題的機會。銷售中的異?，F(xiàn)象被忽略往往不只是失去新業(yè)務(wù)機會，更有可能失去檢驗并調(diào)整公司政策的機會，給以后的經(jīng)營埋下隱患。

輕騎集團早在八九年就在全國劃區(qū)域銷售，并在九二年大體形成異地法人銷售網(wǎng)。通常情況下，除濟南市銷售量特別高于其它地區(qū)外，其他地區(qū)銷售額應(yīng)該只會產(chǎn)生一個基本可以估計的差別。然而幾乎就在異地法人銷售網(wǎng)形成之日，就出現(xiàn)了個別銷售公司業(yè)績特別突出的現(xiàn)象，而這些銷售公司幾乎都是偏遠(yuǎn)公司，后來更有甚者，有一個公司差不多包攬了整個集團的半數(shù)銷售任務(wù)。這是異常其一。另外就是公司業(yè)績極不穩(wěn)定，各月份之間的銷售情況極不平衡。輕騎的銷售人員幾乎無人不知這是有人在套取集團的優(yōu)惠政策，然后在濟南就地倒賣，甚至于有的銷售經(jīng)理（其中包括苦心開發(fā)市場者）為了保住職位而賠錢倒賣或買成績。類似這樣的異?，F(xiàn)象還可以列舉。然而這些現(xiàn)象無論在當(dāng)時還是后來都沒有引起足夠的注意，以致于形成導(dǎo)致局部市場拋荒的重要因素，同時，也是輕騎產(chǎn)品價格長期混亂的因素，再引申一步，由于價格混亂，各銷售分公司不得不低價掛虧銷售，這是銷售分公司普遍虧損的首要因素，到九六年底，平均每個銷售分公司的虧損已達到一百萬元以上，虧損最嚴(yán)重的將近一千萬元，而這些銷售分公司最早也不過從九二年開始經(jīng)營。對異?，F(xiàn)象的敏感程度是一個企業(yè)管理精細(xì)化與否的反映。

各種問題都可以被注意到，而貫穿于各種問題之間的問題鏈卻很難被注意到。 產(chǎn)品太多 東方不敗西方敗

張家?guī)X總裁說“東方不亮西方亮”，其實是東方不費西方費，到后來竟成了東方不敗西方敗。

有兩個產(chǎn)品讓輕騎大發(fā)其財，一是木蘭及其二代瀟灑木蘭。九四年前后，這個產(chǎn)品賣紅了整個中國，以至于很多消費者只知木蘭不知輕騎集團。這個產(chǎn)品的成功在于領(lǐng)先，當(dāng)時國內(nèi)能夠大批量生產(chǎn)踏板車的廠家尚不多，而且木蘭的歷史最長，給消費者的印象深，“木蘭”成了所有踏板車的代名詞。

另一個成功的產(chǎn)品――助力車――沿著國家關(guān)于助動車各項產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)打了一個漂亮的擦邊球，用助動車的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)出冠以助動車之名的消費者十分歡迎的摩托車，正好繞過各地的“禁摩”政策。這種冠以“助力車”之名的新產(chǎn)品一經(jīng)上市，上海市民趨之若騖，瘋狂搶購。輕騎乘勝前進，一舉在杭州、常州等江南各地狂售。等到管理部門反應(yīng)過來后，欲將該產(chǎn)品等同摩托車管理時，當(dāng)?shù)叵M者的抵觸甚至比輕騎更有力。一時間全國嘩然，助力車生產(chǎn)廠如雨后春筍般相繼冒出，輕騎已上岸笑看了。

然而，當(dāng)我們靜下來系統(tǒng)地分析輕騎的產(chǎn)品策略時，卻不免要生出許多感慨了。輕騎集團以品種多而自豪，張家?guī)X總裁說“東方不亮西方亮”，其實是東方不費西方費，到后來竟成了東方不敗西方敗。這種多品種生產(chǎn)的想法暴露了一個基本的事實，就是輕騎的粗獷經(jīng)營。這種思路給輕騎最大的教訓(xùn)就是當(dāng)九六年起全國摩托車市場相互拼價格時，輕騎無力降價，因為它的產(chǎn)品成本過高。當(dāng)時的形勢用輕騎一位高層領(lǐng)導(dǎo)的話說是“大廠難，小廠活”，為了擺脫小廠家的糾纏而形成幾大摩托車生產(chǎn)集團，大廠家必須經(jīng)歷一個“割肉、放血、瘦身”的過程。張家?guī)X總裁則進一步提出了“亂中取勝、以亂制勝”的方略。 經(jīng)營為王　不顧混亂已纏身

輕騎一直缺乏一個市場研究機構(gòu)，因此其產(chǎn)品也一直沒有十分明確的市場定位。

近年來，摩托車市場一直處于復(fù)雜競爭的境地，不只是八十年代成長起來的幾大企業(yè)之間的競爭，日本、臺灣的企業(yè)也紛紛在大陸尋找登灘據(jù)點（日本的鈴木、YAMAHA、本田，臺灣省的聯(lián)統(tǒng)），一些小企業(yè)特別是江浙一帶的民營企業(yè)更是憑借其靈活性和低成本由游擊戰(zhàn)到分庭抗禮（如捷達、錢江、吉利、宗申）。由于輕騎集團強大的高成本銷售及其控股企業(yè)海南新大洲的快速發(fā)展，它成為國內(nèi)最大的摩托車生產(chǎn)銷售企業(yè)，同時也是世界最大的。從九四年起，它就在海外西亞、東南亞、非洲和南美洲設(shè)立了約十個由自己經(jīng)營海外銷售網(wǎng)點，并在巴基斯坦、立陶宛設(shè)立生產(chǎn)基地。但是輕騎一直缺乏一個市場研究機構(gòu)，因此其產(chǎn)品也一直沒有十分明確的市場定位，除了瀟灑木蘭外，沒有什么產(chǎn)品真正形成暢銷；另一方面它后期在各地的投資（海南新大洲和無錫輕騎投資較早）不僅沒有利益收回，還象黑洞一樣將輕騎的流動資金吸進去不再轉(zhuǎn)動。

直到九七年元旦在昆明召開的銷售會議上，張家?guī)X才提出了摩托車市場向農(nóng)村轉(zhuǎn)移的思想，并提出要對開發(fā)老少邊貧地區(qū)和農(nóng)村市場給予特別支持。正是在這次會議上，為了讓銷售隊伍深入農(nóng)村市場，輕騎擴大了分公司細(xì)化的步伐，確立了在全國建立一百個銷售分公司的目標(biāo)。在此背景下，有不少年輕而且有才干的勇敢者激流勇進，志愿投身到農(nóng)村市場中去了。但是，遺憾地是，卻沒有一個系統(tǒng)的切實可行的計劃支持這一戰(zhàn)略。導(dǎo)致沒有實際計劃支持的因素并不是大家對張總裁或這一戰(zhàn)略不積極，相反，自九四年張總裁把輕騎帶入空前繁榮以來，大家對他幾乎到了迷信的程度，恐怕這也是輕騎的陷阱之一，同時這也是許多在八十年代末九十年代初成長起來的企業(yè)家們經(jīng)營生涯中的一個陷阱。

也許正因為如此，輕騎的高層管理者似乎對開發(fā)農(nóng)村市場的難度和所需要的時間估計不足。一方面這些新細(xì)化出來的公司因為業(yè)績差而在最困難的啟動階段得不到有力的支持，另一方面又面臨著企業(yè)銷售任務(wù)單上銷售回款指標(biāo)的重壓。這些新細(xì)化出來的銷售分公司到最后無一不落個被撤銷的結(jié)局。這種結(jié)局對個人的影響是難以愈合的傷害，對企業(yè)則不僅僅是一撤一建所形成的損失，更令人心痛的是一個新市場的開而又廢。這一現(xiàn)象是輕騎缺乏有效決策機制的明顯征兆。昆明會議另一重要戰(zhàn)略的不了了之也說明了這一點。那就是銷售服務(wù)的分置。輕騎的服務(wù)工作一直是由各地銷售分公司負(fù)責(zé)的，它們一般都有自己的技術(shù)服務(wù)部門，同時對各地特約維修站進行管理和服務(wù)。但長期以來各銷售分公司都有重銷售輕服務(wù)的思想（這其實是由企業(yè)重視銷售考核輕視服務(wù)考核或者說是銷售易于量化考核而服務(wù)不易考核造成的），于是決定銷售服務(wù)分置，建立一個平行于銷售的網(wǎng)絡(luò)來負(fù)責(zé)服務(wù)工作。這一決策多少讓銷售分公司有些不快，畢竟過去的兒子現(xiàn)在成了兄弟，即過去關(guān)于售后工作可以指揮，現(xiàn)在卻要協(xié)調(diào)了，協(xié)調(diào)就可能意味著扯皮。但是，如上所講，大家相信總裁是對的，所以都還是支持的。然而這一行動仍然因為沒有切實可行的具體措施而在推動過程中困難重重，首先是資產(chǎn)如何從銷售分公司中剝離出來，然后是服務(wù)組織建立采取何種模式，更重要的是新招聘的服務(wù)人員中很少有管理一個組織的能力的人，更不要說讓這些人組建新有組織了，再加上銷售分公司不能有效地配合，很快這些服務(wù)人員變成了沒了頭的蒼蠅，在市場上迷失了方向而不知所措。服務(wù)工作到處告急。于是，企業(yè)先讓服務(wù)人員由總公司服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和分公司雙重領(lǐng)導(dǎo)，到年底分置工作不了了之。輕騎的決策機制特別是決策執(zhí)行及控制機制的不完整早在九四年就暴露了，只是沒有引起高層管理者的重視。當(dāng)時有一件將張總裁關(guān)于全員銷售思想付諸實施的具體指示，那就是設(shè)立直銷點，不僅各銷售分公司要設(shè)立，而且各分廠、各部室也要設(shè)立，所需商品向企業(yè)借就是了，至于直銷點的設(shè)立各有關(guān)事項及管理毫無疑問沒有任何具體可操作的規(guī)程。其結(jié)果當(dāng)然只能是了了收場，大量虧損自不必說。

在經(jīng)營方面，輕騎好像有著十分特別的魅力，只要對方有錢，輕騎就能讓他的資金進進出出，很熱鬧的樣子，然而結(jié)果總是人家傷心地退出。為什么呢？經(jīng)銷商往往因為好大喜功大量進貨，或是得到了輕騎方面關(guān)于類似分銷的承諾，然而，可能會有一天，他的流動資金都變成了存貨積壓在了倉庫里面，而市場上新產(chǎn)品層出不窮價格也日日看低。輕騎對配件廠家的控制也值得一提。張家?guī)X有一個著名的提法，就是“三三制銷售體制”，其中銷售渠道之一就是配套銷售體系。其實質(zhì)內(nèi)容就是以貨抵債。但是大多數(shù)配件廠家并無摩托車經(jīng)營經(jīng)驗，考慮到銷售所花費的成本與時間，還不如在濟南就地倒賣給摩托車經(jīng)銷商或輕騎下屬銷售分公司。這樣的配套銷售對于輕騎來說其實是有始無終，而對于配件廠家來說無異于在貨款回收過程中對輕騎的一次讓利。當(dāng)輕騎面對市場一天天降價時，不得不控制成本，作為組裝件配件的利益廠家首當(dāng)其沖的再次受到影響。輕騎為降低生產(chǎn)成本實施了“三0工程”，其中就要求配件供應(yīng)價格在一定時間內(nèi)平均下降30％，不少配件廠無法接受，受到極大的傷害。以上情況不只是影響了輕騎的銷售和生產(chǎn)，也在一定程度上影響了輕騎的形象。另外，輕騎銷售服務(wù)分置的失敗導(dǎo)致了全國服務(wù)工作一段時間內(nèi)的混亂，引起了不少用戶抱怨。在此背景下，輕騎提出了新的經(jīng)營理念，即“實現(xiàn)商家賺錢愿望、滿足用戶潛在需求”。在此理念指導(dǎo)下，輕騎開始進行一系列整頓市場的工作，如不允許低價銷售、越境銷售等，在配套銷售方面也采取了務(wù)實地做法，即要求配件廠必須有自己的商店才有銷售資格。

輕騎的快速成長最重要的因素在于其高層領(lǐng)導(dǎo)極其高水平的資本運作能力，雖然它和其它國有企業(yè)一樣面臨著債務(wù)問題的困擾。輕騎不僅在滬市、深市及B股市場上進行融資，在銀行借貸，在企業(yè)內(nèi)部募股，并動員各子公司、各銷售分公司在當(dāng)?shù)貙で筚J款，還違規(guī)進行證券交易，其用心可謂良苦矣！

九九年上半年輕騎遭遇了接二連三的打擊：控股收購的瓊海藥不是一條休克魚，而可能是一條死魚，它已經(jīng)掛上了ST版塊，為收購借債的債主也來討債；當(dāng)?shù)囟悇?wù)局為查收欠稅竟然查封拍賣了八千萬的庫存；濟南市摩托車禁止掛牌影響銷售；境外融資受阻等等?？梢哉f是一場場突如其來的財務(wù)危機。

張家?guī)X總裁是一位有遠(yuǎn)見、有膽略的企業(yè)家，在九四年，他就預(yù)測了國內(nèi)十年摩托車狀況，并提出了輕騎集團的若干長遠(yuǎn)戰(zhàn)略。然而在他的目標(biāo)一一實現(xiàn)時，輕騎集團卻一天天陷入了混亂之中。造成混亂的局面有外部環(huán)境的影響——幾乎國內(nèi)幾大摩托車集團都面臨著走出混亂的任務(wù)。對于輕騎而言，它一味強調(diào)“越大越好”甚至夢想有一天會進入世界500強，這是造成它混亂的決定性因素。盡管輕騎集團實際上從九七年開始就著手整頓混亂的局面，但由于沒有改變“求大”的思想，相反，為了以大規(guī)模引起社會關(guān)注國家支持，它一天也沒有停止過擴張，因而以資金困難為瓶頸引發(fā)的混亂越來越大。 文化殘缺 內(nèi)在沖突終未平

企業(yè)員工往往愿意為有價值的目標(biāo)付出努力，但往往受到企業(yè)的限制而難以發(fā)揮。過多的挫折不是讓員工墨守成規(guī)停滯不前，就是移情別戀轉(zhuǎn)棲它枝。

輕騎集團為加強管理，先后實施了一些工程，如形象工程、樹梢工程、三0工程、服務(wù)工程等，不斷地用新方法激發(fā)員工的潛能。然而每一個工程似乎都沒有解決多少問題，它們的時效竟很短促，也各自形單影離。其實一個企業(yè)的各個方面是相互依存的，牽一發(fā)而動全局，必須有一套真正的綜合措施，一套管理現(xiàn)代企業(yè)的整體規(guī)劃。不同的企業(yè)因產(chǎn)品、競爭對手、顧客、技術(shù)及社會環(huán)境的影響等等的不同，在市場上面臨著不同的情況。要在市場上獲得成功，每個企業(yè)必須具備它獨特的個性，它的個性能否引導(dǎo)企業(yè)走向成功，取決于這種個性對企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)性，也就是說企業(yè)的生存環(huán)境是決定企業(yè)文化的首要因素。輕騎集團作為一家大型國有企業(yè)，它的文化特色不可避免地具有官僚色彩，同時又在更深的層次表現(xiàn)出高層領(lǐng)導(dǎo)的冒險意識和行為與大多數(shù)員工低風(fēng)險意識相沖突的企業(yè)文化特點。下面分別講述。

張家?guī)X有一個讓全體員工產(chǎn)生危機感的工程，就是“樹梢工程”。他把企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)比作樹，一個沒有風(fēng)險意識和危機感的企業(yè)是企業(yè)老板和高層管理者在樹上睡不著覺，員工和中下層管理者在樹下乘涼；只有讓企業(yè)引入風(fēng)險機制使企業(yè)充滿危機感才能把員工和中下層管理者送上樹梢，只要一有風(fēng)聲，他們就惴惴不安。為此，輕騎集團常把前兩次的企業(yè)低谷經(jīng)歷作為教育員工的素材，并在九四年就對全國摩托車市場的十年前景作了預(yù)測，即將是艱苦地十年，同時準(zhǔn)確地預(yù)測了輕騎第三次低谷的到來。這還不能說明由張家?guī)X總裁親自倡導(dǎo)并形成的輕騎的冒險性格。他給他的銷售將士們所下達的銷售任務(wù)從來都是無法完成的，這也體現(xiàn)了他企圖以高壓驅(qū)逐他的將士跑步前進的目的，他知道很多時候他的要求不近人情。然而總是有人能夠完成他下達的任務(wù)，從而成為他要樹立的英雄。這種在高壓下?lián)芜^來的人往往是那些高聲說話、桀驁不馴的好賭之徒，他們要么一舉成功，要么一敗涂地。盡管他們可能無法無天也可能大賺其錢，卻總能在企業(yè)最危難的時候大顯身手，拿來應(yīng)急現(xiàn)款，處理積壓商品都是他們的天才。張家?guī)X本人也是一位善于冒險的英雄，輕騎的幾次困境都是他奇跡般地給挽救了。這種作風(fēng)雖然能在關(guān)鍵時刻解決企業(yè)經(jīng)營中的一些困難，卻對長遠(yuǎn)的規(guī)劃沒有足夠的耐性，導(dǎo)致許多被掩蓋的根本性的問題長期被忽視，從而成為企業(yè)發(fā)展的隱患并最終會暴露出來。對一時的成績過于看重，從而導(dǎo)致企業(yè)的價值觀被遺忘：對員工而言，則摧毀了有耐性、需要長期磨練才能開花結(jié)果的人；對于企業(yè)而言，由于不能容忍在短期內(nèi)不能出人頭地的人，人動極大。從這個意義上說，企業(yè)文化就多了一份火藥味，而少了一份親和力。

另一方面，在中國目前，摩托車行業(yè)內(nèi)的殘酷競爭，要求企業(yè)必須想方設(shè)法降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，時刻戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢為經(jīng)銷商服務(wù)，滿足消費者的需求。在這種客觀條件下，無論多么卓越的個人成績較之整體員工的努力，都是微不足道的，這是英雄式的人物很難在心理上接受的。然而事實上正是那些謹(jǐn)小慎微的企業(yè)員工們決定了企業(yè)的前途。員工們保守的低風(fēng)險意識和高層的高風(fēng)險教育長時間的相互抵觸，使得企業(yè)即使進入困難時期，即使企業(yè)決策者一再努力讓員工們覺得他們的處境，甚至于即使員工們自己叫喊著企業(yè)不行了，舊的經(jīng)營體制由于強大的慣性總是久久不能被打破，員工可以只顧生產(chǎn)而不顧產(chǎn)品的品質(zhì)，只管今天的生，不管明天的死。

企業(yè)員工普遍的低風(fēng)險意識和高層領(lǐng)導(dǎo)引入風(fēng)險意識激活企業(yè)士氣的企圖在相當(dāng)長一段時間內(nèi)是一組相互對抗的矛盾，張總裁希望他的員工像樹葉一樣在風(fēng)中嘩嘩自危，而樹葉總在最后飄落于大地，不管腐朽，它得到了安全感。安全感是自衛(wèi)和謹(jǐn)慎的根源，任何企圖將個人推向不安全境地的做法，都會遭遇到近似頑固的反對，只能把人帶向更保守的心態(tài)中去。這種心態(tài)只會引導(dǎo)人提醒自己別做錯了什么，而不會激勵人去做什么。人們?yōu)榱俗约旱陌踩?，最瑣碎的一件事也得層層匯報，一件事的來龍去脈不知道要詳盡地描述多少遍，甚至于有些中層領(lǐng)導(dǎo)不敢做主，只靠求得一團和氣坐穩(wěn)自己的位置。如果不知道哪一天會被“樹梢工程”掃落在地，他們必定言行謹(jǐn)慎。

一個企業(yè)引入風(fēng)險機制是非常必要的，然而對個人的關(guān)懷卻是風(fēng)險機制發(fā)揮激勵作用的前提，否則就導(dǎo)致保守。一個船長如果告訴他的船員：“你必須努力工作，否則你將會被扔進大海?！蹦敲催@個船員絕對看不到海浪的險情；相反，如果他被告知“我們的船現(xiàn)在很危險，但是哪怕沉入大海，我們也會努力挽救每個人的生命?！彼难劾飳⒅挥信叵暮＠恕?拯救輕騎 三顆救命的稻草

就在濟南輕騎虧損初現(xiàn)時，當(dāng)?shù)卣B同濟南市國資局就開始積極為其的重組作準(zhǔn)備。

然而重組的重點并沒有放在對巨額債務(wù)的追繳上，是因為此時的輕騎集團由于在短時間內(nèi)的急速無序擴張使自己深陷泥潭不能自拔，被其抽走的大量資金已經(jīng)演變成為的各種非現(xiàn)金資產(chǎn)并且已處于壞死狀態(tài)，還款遙遙無期，加上為關(guān)聯(lián)企業(yè)擔(dān)保所產(chǎn)生的債務(wù)更讓濟南輕騎雪上加霜，從2001年開始試圖拯救濟南輕騎的“外引”和“內(nèi)聯(lián)”的兩個方案相繼出臺。

外引印尼韓氏集團，據(jù)輕騎集團的有關(guān)資料顯示該集團是注冊于印度尼西亞的跨國投資集團，涉及領(lǐng)域如：房地產(chǎn)、建材、工業(yè)、港口開發(fā)、國際貿(mào)易以及金融等，其家族擁有凈資產(chǎn)400億人民幣。在當(dāng)?shù)卣牧Υ僦?001年底，韓氏集團迅速“入主”輕騎集團，韓氏集團董事長韓金福也被聘任為中國輕騎集團有限公司副董事長兼總裁，然而該重組方案卻遇到了致命的障礙，一方面，政府計劃用所屬的一塊約8.8平方公里的土地，來置換輕騎集團對上市公司近30億元的債務(wù)，這樣使上市公司甩掉巨額債務(wù)輕裝上陣，形成一個相對干凈的殼資源后，再由上市公司向韓氏集團定向增發(fā)10億股B股，韓氏集團將持有增發(fā)后總股本的50％左右，位居濟南輕騎的第一大股東，同時向上市公司注入一筆資金。但該土地的審批權(quán)并不在當(dāng)?shù)卣掷锒趪鴦?wù)院，而此事一直未獲準(zhǔn)。當(dāng)?shù)卣酥庖褵o力拿出更大的資產(chǎn)，這等于無聲地宣布了該計劃的擱淺。另一方面數(shù)字上顯示強大的韓氏集團只是單方面依靠當(dāng)?shù)卣畡冸x濟南輕騎的債務(wù)后自己接手，韓氏自己并無良策，在前途不明朗的前提下資金上更是謹(jǐn)小慎微不愿意做投入。距離退市已經(jīng)時日無多，看不到希望同時也失去了信任，韓氏集團黯然離去。