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績效考核體系優(yōu)化方案范文第1篇

[關(guān)鍵詞] 績效考核體系 優(yōu)化 路徑

績效考核體系是A集團(tuán)人力資源管理管理體系的最短板，基本上處于流于形式的狀態(tài)。筆者抽查了280名員工進(jìn)行問卷調(diào)查，在關(guān)于績效考核體系不完善的原因一項(xiàng)中，其調(diào)查結(jié)果如下：

通過上圖我們可以得知A集團(tuán)考核體系存在嚴(yán)重的缺陷，在對(duì)A集團(tuán)目前考核方案及運(yùn)行狀況的進(jìn)一步分析基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為其考核體系主要有以下不足：(1)缺乏貫穿部門和崗位工作目標(biāo)的主線，各部門、子分公司各自為政，與集團(tuán)總體目標(biāo)脫離，難以形成合力。(2)缺乏對(duì)部門間協(xié)作的考核機(jī)制，造成集團(tuán)整體運(yùn)作效率低下。(3)缺乏有效客觀的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，考核多出于主觀評(píng)價(jià)，造成員工不公平感增加。

一、A集團(tuán)績效考核體系優(yōu)化建議

1.優(yōu)化原則

(1)可操作性，即注重考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路。

(2)可延展性，即在實(shí)際操作過程中逐步完善績效考核體系。

(3)業(yè)績相關(guān)性，即新的績效考核體系不應(yīng)以獎(jiǎng)懲為考核惟一目的，而是強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績效改進(jìn)和提升。

2.A集團(tuán)績效考核內(nèi)容

(1)KPI績效考核。即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核，是考核于業(yè)績產(chǎn)生關(guān)鍵影響力的那部分指標(biāo)，而不是一般的績效指標(biāo)。如何界定績效指標(biāo)里頭哪些是屬于關(guān)鍵性的績效指標(biāo)，哪些是屬于一般性的指標(biāo)，必需對(duì)集團(tuán)公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解。

(2)基于目標(biāo)的績效考核。即由集團(tuán)最高領(lǐng)導(dǎo)層制定出一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層分解落實(shí)到各部門、子分公司和個(gè)人，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成的情況作為部門和個(gè)人考核的依據(jù)。這種考核方法主要是針對(duì)有些工作成果和工作行為難以量化，則運(yùn)用此方法比較合適。

(3)態(tài)度、能力。①態(tài)度考核工作態(tài)度是對(duì)某項(xiàng)工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉(zhuǎn)換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉(zhuǎn)化效果。員工的態(tài)度考核主要針對(duì)該崗位所需的主要態(tài)度指標(biāo)，不同層級(jí)不同崗位的態(tài)度指標(biāo)不同，指標(biāo)的權(quán)重也應(yīng)有所不同。根據(jù)考核可操作性原則，A集團(tuán)的態(tài)度考核以由直接上級(jí)作為考核者為宜；考核指標(biāo)可采用組織性、對(duì)客戶的關(guān)注程度、進(jìn)取心、工作責(zé)任心、主動(dòng)性和合作性為主。②能力考核。能力考核是根據(jù)被考核者表現(xiàn)的工作能力，參照能力考核標(biāo)準(zhǔn)，由考核者對(duì)被考核者所擔(dān)當(dāng)?shù)穆殑?wù)與其能力匹配程度做出的評(píng)定。員工要?jiǎng)偃螎徫还ぷ鞅仨毦邆湟欢ǖ哪芰Γ瑢?duì)員工的能力考核主要針對(duì)該崗位所需的主要能力指標(biāo)，不同崗位的能力指標(biāo)及其權(quán)重分配可以不同。A集團(tuán)工作能力考核指標(biāo)可主要采用：領(lǐng)導(dǎo)和影響力、執(zhí)行能力、溝通能力、創(chuàng)新能力、解決問題的能力和專業(yè)能力。

3.A集團(tuán)績效考核方式

(1)高層管理人員。主要包括集團(tuán)副總裁、總裁助理，考核周期為半年和年度，考核內(nèi)容為個(gè)人業(yè)績，考核辦法采用KPI績效考核。

(2)中層管理人員。主要包括集團(tuán)一級(jí)部門總經(jīng)理、副總經(jīng)理，項(xiàng)目部總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，子公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理，考核周期為季度和年度，由分管高層管理人員根據(jù)被考核人的業(yè)績，采用KPI和MBO方法進(jìn)行考核。

(3)基層管理人員和一般員工。集團(tuán)除上述人員以外的其余所有人，采用月度考核個(gè)人業(yè)績，季度考核態(tài)度、能力為主要考核的內(nèi)容，由部門第一責(zé)任人根據(jù)KPI和主觀評(píng)價(jià)進(jìn)行考核。

4.集團(tuán)績效考核結(jié)果的運(yùn)用

績效考核的根本目的是建立一種反饋機(jī)制，幫助組織增強(qiáng)競爭優(yōu)勢，因而必須充分有效地運(yùn)用績效考核結(jié)果，因?yàn)榭冃Э己梭w系的改革是推進(jìn)員工行為改變的最有效的工具之一。A集團(tuán)績效考核結(jié)果應(yīng)主要運(yùn)用在以下幾個(gè)方面：季度績效獎(jiǎng)發(fā)放、集團(tuán)中長期激勵(lì)、員工薪酬和崗位調(diào)整、培訓(xùn)。

二、A集團(tuán)新績效考核體系的實(shí)施

1.實(shí)施原則

(1)高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)原則，體現(xiàn)高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)推行新績效考核體系的決心和支持；

(2)公開性原則，讓被考核者了解考核的程序、方法及考核結(jié)果等事宜，使考核有透明度；

(3)客觀性原則：以設(shè)定的考核指標(biāo)或工作表現(xiàn)為依據(jù)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，避免主觀臆斷和個(gè)人情感因素的影響；

(4)常規(guī)性原則：將考核工作納入日常管理，成為常規(guī)性管理工作。

2.建立健全績效考核管理組織機(jī)構(gòu)，明確權(quán)責(zé)

(1)績效考核管理委員會(huì)。由集團(tuán)公司高層管理人員組成績效考核委員會(huì)，主要擔(dān)負(fù)領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督績效考核管理工作。

(2)績效考核執(zhí)行小組?？冃Э己藞?zhí)行小組由人力資源部負(fù)責(zé)人及其他各部門第一責(zé)任人和績效考核專員組成，主要負(fù)責(zé)集團(tuán)績效考核的日常管理和實(shí)際操作。

三、建立績效考核申訴機(jī)制

1.申訴受理

在績效考核過程中，員工如認(rèn)為自己受到不公平對(duì)待或?qū)己私Y(jié)果感到不滿意，有權(quán)在考核期間或考核結(jié)束一定時(shí)間內(nèi)直接向績效考核管理委員會(huì)申訴。

2.申訴處理

績效考核管理委員會(huì)根據(jù)員工所提交的申訴資料進(jìn)行調(diào)查，如果申訴屬實(shí)，績效考核管理委員會(huì)需按績效考核流程安排對(duì)申訴人重新進(jìn)行績效考核。同時(shí)，委員會(huì)還需確定考核者對(duì)員工績效考核過程中是否存在不公平現(xiàn)象，如果確有不公平行為，應(yīng)對(duì)考核者采取處罰。

參考文獻(xiàn):

[1]田路:企業(yè)的人力資源管理[M].江西:江西管理教育出版社,2004

績效考核體系優(yōu)化方案范文第2篇

關(guān)鍵詞：績效考核 人力資源 應(yīng)用

新型戰(zhàn)略性人力資源管理理論的提出及運(yùn)用，讓我們更加清楚的認(rèn)識(shí)了人力資源管理的重要性，而且讓我們更加科學(xué)、全面的認(rèn)識(shí)了人力資源管理工作，它不僅僅指的是傳統(tǒng)的行政事務(wù)管理，還有對(duì)企業(yè)其他管理活動(dòng)的戰(zhàn)略性指導(dǎo)，而人力資源部門的最主要任務(wù)就是進(jìn)行績效考核。

1 績效考核在人力資源管理中的作用

績效考核在人力資源管理中處于十分重要的地位，它能夠給人力資源管理中的各個(gè)階段帶來比較準(zhǔn)確的基礎(chǔ)信息，同時(shí)可以對(duì)人力資源管理提供科學(xué)的依據(jù)?？冃Э己说淖饔弥饕ㄒ韵聨c(diǎn)：

1.1 根據(jù)績效考核的情況來決定人員的任用和解雇 績效考評(píng)的結(jié)果可以反映一個(gè)員工的綜合能力，而且在此基礎(chǔ)上能夠讓領(lǐng)導(dǎo)更好地掌握每個(gè)員工的特長、工作能力，以及他們的工作積極性，從而能夠更好的讓他們?nèi)プ龈m合他們的工作，這樣我們就能夠充分的利用人才。

1.2 績效考核是員工工作調(diào)動(dòng)和職務(wù)升降的依據(jù) 在人力資源管理中，管理者應(yīng)該達(dá)到現(xiàn)有人員的優(yōu)化配置，因此，在給員工安排職位時(shí)，就要做到合理利用他們的優(yōu)勢，避開他們的不足之處。可靠地績效考核能夠讓我們更加了解員工的工作情況，如工作中的長處，他們對(duì)待工作的態(tài)度，他們的專業(yè)知識(shí)是不是豐富，他們的操作技能是不是合格等。而這些都能夠讓我們?cè)诰唧w的人員任用中發(fā)揮作用，從而更好地實(shí)現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置。

1.3 績效考核是確定薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù) 在現(xiàn)代管理中，我們要做到：在遵守公平與效率兩項(xiàng)準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上，合理的給員工分配薪酬，而每個(gè)員工具體能拿多少的工資，最終還是要看他們績效考核的情況，在實(shí)際的操作中，要想讓員工對(duì)自己的工作充滿熱情，還是要看他們的績效和工資的。

2 績效考核在人力資源管理中的應(yīng)用

2.1 目前企業(yè)績效考核存在的問題 在充分的認(rèn)識(shí)了企業(yè)在進(jìn)行人力資源管理時(shí)，績效考核工作面臨的各種問題，能夠幫助企業(yè)采取合理的措施解決這些問題，或者是及時(shí)避免這些問題的出現(xiàn)，最終提高考核工作效率。經(jīng)調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，我們的績效考核工作還還有以下幾方面需要改善。

2.1.1 基礎(chǔ)工作考核有待加強(qiáng) 我們都了解，當(dāng)一個(gè)新的考核體系出現(xiàn)的時(shí)候，或者是新職能崗位的標(biāo)準(zhǔn)化工作，這都將會(huì)給基礎(chǔ)性工作造成影響，但是現(xiàn)在有不少的企業(yè)并沒有高度重視基礎(chǔ)工作，沒有一個(gè)更加合理的考核方案來保證更加準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)員工的綜合能力，從而不能保證企業(yè)整體績效考核的準(zhǔn)確性。

2.1.2 認(rèn)識(shí)偏差，手段單一，過程僵化 有的中小企業(yè)通常都不是很重視績效考核，而是單純的看人際關(guān)系，在任用人才時(shí)，并不是通過績效來考察的，而是看是不是跟單位的重要人物有親屬關(guān)系；雖然企業(yè)內(nèi)部也有考核體系，但是考核方法過于簡單，沒有系統(tǒng)性，無法更加準(zhǔn)確的評(píng)估員工；考核僵化的情況也是比較突出的，考核指標(biāo)基本上不會(huì)根據(jù)市場及經(jīng)營模式的變化進(jìn)行調(diào)整，這樣就會(huì)使考核流程與經(jīng)營情況不一致，沒有明確的績效考核體系，指標(biāo)無法量化，最終使考核效能非常差。

2.1.3 考核結(jié)果難以評(píng)價(jià)，反饋信息混亂 考核過程沒有檢測體系就會(huì)失去其公平性，難以令大家得到說服，更就不能夠達(dá)到績效考核的目的，讓員工對(duì)自己的工作充滿熱情。而且，因?yàn)椴簧俚钠髽I(yè)太重視考核體系的設(shè)計(jì)、考核指標(biāo)的量化、操作流程的優(yōu)化，而沒有將考核結(jié)果的信息整理收集反饋提高到一個(gè)重要的位置上，最終使得前面考核指標(biāo)的結(jié)果不準(zhǔn)確。所以，一個(gè)準(zhǔn)確有效地考核結(jié)果能夠更好的保證企業(yè)人力資源管理工作的開展。

2.2 強(qiáng)化績效考核，提升人力資源效率 在人力資源管理績中，既然我們了解效考核非常重要，那么就要不斷地強(qiáng)化其考核方式，建立有效的績效管理系統(tǒng)，以此來更好的進(jìn)行績效考核，提高人力資源管理效率。

2.2.1 建立科學(xué)合理的績效考核制度、體系 科學(xué)的績效考核體系應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況去建立，落實(shí)到各個(gè)階段和各個(gè)部門上分階段去完成。因此，在績效考核體系建立中，人力資源部門的主要任務(wù)是：人員的崗位分配、部門職能、工作流程和內(nèi)容，針對(duì)這些實(shí)際情況及工作流程進(jìn)行考評(píng)，構(gòu)建一個(gè)科學(xué)的績效考核管理體系。通常，我們是根據(jù)部門與崗位的實(shí)際職能來制定考核指標(biāo)的，這樣不僅能夠讓員工認(rèn)可，還能激發(fā)他們工作的熱情。

2.2.2 加強(qiáng)考核基礎(chǔ)工作，規(guī)范考核標(biāo)準(zhǔn) 要想從根本上做好績效管理，首先就要做好崗位管理，建立基礎(chǔ)性崗位職責(zé)指標(biāo)、崗位勝任特征指標(biāo)。

2.2.3 明確考核思路，優(yōu)化考核過程 部分企業(yè)在管理中不能充分認(rèn)識(shí)到績效管理機(jī)制的重要性，針對(duì)此情況，企業(yè)應(yīng)該首先分析問題出現(xiàn)的原因，明確考核思路，明確績效考核在人力資源管理中的作用，在分析企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，剖析企業(yè)內(nèi)部重要的指標(biāo)，做好組織管理工作。

2.2.4 科學(xué)整理考核結(jié)果，加大溝通力度 績效考評(píng)機(jī)制可以準(zhǔn)確、有效地整理出考核結(jié)果，企業(yè)在給員工薪酬的時(shí)候，就可以依據(jù)績效考核情況來定。所以，我們可以從績效考核結(jié)果中分析出員工的工作情況，在此基礎(chǔ)上與員工恰當(dāng)?shù)臏贤ǎ莆諉T工的實(shí)際需求和心理動(dòng)態(tài)，再從實(shí)際出發(fā)改善其績效，使得績效管理機(jī)制更加完善以及符合企業(yè)發(fā)展的要求。

3 結(jié)束語

綜上所述，我們?nèi)粝胧窃谄髽I(yè)中建立更加科學(xué)的、合理的績效考核體系，就要做到下幾點(diǎn)：一是改變?cè)瓉肀容^傳統(tǒng)的觀念，將人力資源管理放在更加重要的位置上；二是要認(rèn)真分析那些在績效考核中經(jīng)常出現(xiàn)的問題，制定合理的績效管理方案，提高人力資源管理水平；三是要求企業(yè)管理人員認(rèn)真對(duì)待并深入了解績效管理，最終能夠用最佳的管理模式對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理，并且要符合企業(yè)管理的實(shí)際需求；四是從制度、資源及服務(wù)等方面保證企業(yè)績效考核的順利進(jìn)行。

參考文獻(xiàn)：

[1]胡勇軍，主編.績效考核與管理[M].機(jī)械工業(yè)出版社，2007：155.

績效考核體系優(yōu)化方案范文第3篇

【關(guān)鍵詞】護(hù)理績效考核；護(hù)理管理；應(yīng)用效果

【中圖分類號(hào)】R473 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】A 【文章編號(hào)】1004―7484（2013）10―0846―02

1 資料與方法

1.1 一般資料

選取某市一家綜合性三級(jí)醫(yī)院，開放病床1700余張，年住院量5萬余人次，收集所有需要護(hù)士付出勞動(dòng)的護(hù)理工作項(xiàng)目120項(xiàng)作為護(hù)理工作量統(tǒng)計(jì)初篩內(nèi)容。

1.2 專家咨詢

本次研究咨詢專家系某市三級(jí)醫(yī)院的護(hù)理專家18名，納入標(biāo)準(zhǔn)為：從事臨床護(hù)理工作10年以上，并且從事護(hù)理管理工作8年以上，專業(yè)知識(shí)豐富，具備整體大局意識(shí)，評(píng)判性思維能力強(qiáng)，副主任護(hù)師以上的護(hù)理管理者；其中17名為女性，1名為男性，年齡35-50歲；學(xué)歷均為本科學(xué)歷；職務(wù)：護(hù)理副院長1名，護(hù)理部主任1人，副主任1人，護(hù)士長15人；工作年限為15-30年。

1.3 方法

1.3.1 績效考核體系建立的基本原則 根據(jù)護(hù)理工作效率、工作量、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)、人力配置等因素，構(gòu)建科學(xué)的護(hù)理單元績效考核體系，客觀公平地實(shí)施護(hù)士績效分配，最大程度上調(diào)動(dòng)護(hù)士的工作積極性，以穩(wěn)定護(hù)理隊(duì)伍、提升專業(yè)內(nèi)涵。

1.3.2 績效考核體系建立的基本方法 ①護(hù)理人員再分配獎(jiǎng)金：醫(yī)院將全院護(hù)理人員獎(jiǎng)金總量的50%由財(cái)務(wù)科直接發(fā)放到各護(hù)理單元，另外護(hù)理人員獎(jiǎng)金總量的50%由護(hù)理部進(jìn)行再分配，其中工作量獎(jiǎng)金占60%，工作質(zhì)量獎(jiǎng)金占40%。②優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房績效考核：各護(hù)理單元當(dāng)月護(hù)理費(fèi)與注射費(fèi)之和的5%作為優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房的績效來源。并制定了優(yōu)質(zhì)護(hù)理示范病房績效管理辦法及優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每月由護(hù)理部對(duì)全院優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房進(jìn)行一次質(zhì)量檢查及評(píng)分，并作為績效考核的依據(jù)；同時(shí)建立優(yōu)質(zhì)病房管理基金，主要用于優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房評(píng)先評(píng)優(yōu)。③建立了客觀、公正的護(hù)理工作評(píng)價(jià)體系：制定了護(hù)理工作評(píng)先評(píng)優(yōu)考評(píng)細(xì)則，同時(shí)按照細(xì)則多層面評(píng)選優(yōu)秀集體及個(gè)人，所有的評(píng)先評(píng)優(yōu)均采用客觀、公正的評(píng)價(jià)指標(biāo)，由醫(yī)院對(duì)護(hù)理進(jìn)行單獨(dú)表彰。

1.3.3 績效考核指標(biāo)的確定及考核方法

1.3.3.1 護(hù)理質(zhì)量 ①一般考核項(xiàng)目涵蓋科室管理 、院感控制、護(hù)理安全、護(hù)理文書、病人滿意度等，合格分均須≥95分，低于1分減績效的1%；護(hù)理部組織了各質(zhì)量委員會(huì)成員每月對(duì)全院護(hù)士的護(hù)理質(zhì)量進(jìn)行檢查、評(píng)分，取各項(xiàng)質(zhì)量評(píng)分的均值與績效掛鉤。②優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)質(zhì)量考評(píng)方案：每月優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房質(zhì)量檢查及評(píng)分必須≥95分；評(píng)分在≥90和

1.3.3.2 護(hù)理工作量

首先護(hù)理部根據(jù)護(hù)理工作項(xiàng)目的技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)等因素初步確定其權(quán)重系數(shù)，擬定護(hù)理工作項(xiàng)目量表。各科室護(hù)士長采用問卷調(diào)查法及頭腦風(fēng)暴法初步組織科內(nèi)護(hù)士討論。按Likert 5分法分為“完全符合”、“符合”、“比較符合”、“不符合”、“非常不符合”5級(jí)進(jìn)行評(píng)分。統(tǒng)計(jì)結(jié)果由專家組應(yīng)用德菲爾法對(duì)各項(xiàng)目內(nèi)容進(jìn)行篩選，篩選標(biāo)準(zhǔn)為護(hù)理項(xiàng)目符合程度>4.5、變異系數(shù)

1.3.4 每月護(hù)理單元績效核算辦法：分三項(xiàng)核算，具體如下：

①獎(jiǎng)金=當(dāng)月護(hù)理單元護(hù)理工作項(xiàng)目總系數(shù)×（當(dāng)月護(hù)理人員獎(jiǎng)金總量的50%*60%/全院當(dāng)月護(hù)理工作項(xiàng)目系數(shù)和）+當(dāng)月護(hù)理人員護(hù)理人員獎(jiǎng)金總量的50%*40%*〔當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量均值*實(shí)際護(hù)理人數(shù)/（當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量均值*實(shí)際護(hù)理人數(shù)之和）〕+當(dāng)月護(hù)理人員護(hù)理人員獎(jiǎng)金總量的50%。

②優(yōu)質(zhì)護(hù)理績效=根據(jù)當(dāng)月護(hù)理質(zhì)量檢查評(píng)分，按優(yōu)質(zhì)護(hù)理質(zhì)量考評(píng)方案核算。

③優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)病房評(píng)優(yōu)評(píng)先的績效每季度發(fā)放一次。

當(dāng)月護(hù)理單元績效=①+② ③每季度末發(fā)放。

1.3.5 觀察指標(biāo)

觀察實(shí)施績效考核體系后各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評(píng)分、各項(xiàng)滿意度等指標(biāo)的變化情況。

2 統(tǒng)計(jì)學(xué)分析

采用SPSS17.0軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計(jì)與t檢驗(yàn)，p〈0.05具有統(tǒng)計(jì)學(xué)意義。

3 結(jié)果

3.1 實(shí)施績效考核體系前后護(hù)理質(zhì)量評(píng)分的比較

實(shí)施績效考核體系后護(hù)理質(zhì)量較前有顯著提高，見表1。

3.2 實(shí)施績效考核體系前后各項(xiàng)滿意度的比較

實(shí)施績效考核體系后各項(xiàng)滿意度顯著提高。在采用績效考核前后分別對(duì)患者、護(hù)士、醫(yī)生進(jìn)行護(hù)理工作滿意度調(diào)查。①對(duì)350名住院患者和300名出院患者進(jìn)行滿意度調(diào)查。內(nèi)容主要涵蓋服務(wù)態(tài)度、技術(shù)操作、基礎(chǔ)護(hù)理等方面。②分別對(duì)100名護(hù)士進(jìn)行滿意度調(diào)查，內(nèi)容主要有工作環(huán)境、排班模式、績效分配、價(jià)值體現(xiàn)等方面。③分別對(duì)80名醫(yī)生進(jìn)行護(hù)理工作的滿意度調(diào)查，內(nèi)容是專業(yè)水平、搶救能力、醫(yī)護(hù)配合等方面。實(shí)施績效考核后，這三種滿意度均有顯著的提高。見表2

4 討論

4.1 實(shí)施績效考核體系后護(hù)理質(zhì)量顯著提高

為了能公平、公正、方便實(shí)施績效考核體系，護(hù)理部根據(jù)醫(yī)院發(fā)展的總體目標(biāo)，細(xì)化了各項(xiàng)護(hù)理質(zhì)量評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，要求各科室護(hù)士長組織全體護(hù)士學(xué)習(xí)，認(rèn)真領(lǐng)會(huì)績效考核的內(nèi)涵所在，明確了各項(xiàng)護(hù)理發(fā)展的方向，讓全體護(hù)士都能有擰成一股繩的團(tuán)隊(duì)精神，以利于增強(qiáng)護(hù)士的績效意識(shí)，同時(shí)也利于其個(gè)人工作潛能的發(fā)揮。對(duì)照標(biāo)準(zhǔn)，每位護(hù)士都會(huì)從多角度、多層次審視工作中存在的問題，再加上護(hù)理部及護(hù)士長經(jīng)常進(jìn)行檢查指導(dǎo)、跟蹤督促，以培養(yǎng)護(hù)士一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，盡可能做好，做到位的良好習(xí)慣，從而促使護(hù)士不斷改進(jìn)工作。

4.2 實(shí)施績效考核體系調(diào)動(dòng)了護(hù)士工作的積極性

實(shí)施的績效考核體系能夠客觀、公平的反映各個(gè)科室的質(zhì)量與工作量等業(yè)績，能夠真正體現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)酬的分配原則，從而使得護(hù)士愿意留在臨床一線工作，況且這些考核指標(biāo)與護(hù)士晉升晉級(jí)、評(píng)先評(píng)優(yōu)直接掛鉤，有效地激發(fā)了護(hù)士的專業(yè)成就感與責(zé)任感，讓護(hù)士對(duì)自己所學(xué)的護(hù)理專業(yè)有了更深的認(rèn)識(shí)，自覺形成一種自我約束機(jī)制。由于護(hù)士的工作積極性不斷提高，增強(qiáng)了護(hù)士的凝聚力，穩(wěn)定了護(hù)士隊(duì)伍，同時(shí)也提高了護(hù)士的整體素質(zhì)。

4.3 實(shí)施績效考核體系后促進(jìn)了專科護(hù)理的發(fā)展。

為了進(jìn)一步深化優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)，落實(shí)優(yōu)質(zhì)護(hù)理的精髓，即做實(shí)基礎(chǔ)護(hù)理，做精?？谱o(hù)理。那么只有通過績效考核體系客觀的評(píng)價(jià)專科護(hù)理質(zhì)量，在反饋激勵(lì)機(jī)制的作用下，促使了?？谱o(hù)理人員不斷鉆研業(yè)務(wù)，將成功的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)歸納，對(duì)不足之處加以反思、改進(jìn)，不斷提升專業(yè)素養(yǎng)和?？谱o(hù)理水平，促進(jìn)?？谱o(hù)理向縱深發(fā)展[3]。

4.4 實(shí)施績效考核體系后顯著提高了患者的滿意度

開展“優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程”活動(dòng)是優(yōu)化醫(yī)院服務(wù)、提高醫(yī)院臨床護(hù)理質(zhì)量、促進(jìn)醫(yī)患和諧的切入點(diǎn)。實(shí)施績效考核后護(hù)士的工作積極性提高，努力提高護(hù)理水平，增強(qiáng)愛崗敬業(yè)的理念，得到了患者的信賴及滿意，服務(wù)態(tài)度明顯改善，“以患者滿意為中心”的宗旨得到具體化。通過對(duì)患者滿意度的調(diào)查，可以得到不同病人從不同角度的反饋意見，從而能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，為構(gòu)建科學(xué)、實(shí)用的績效考核指標(biāo)體系提供依據(jù)，并進(jìn)行針對(duì)性的調(diào)整及完善，使護(hù)理改革取得更大的成果，真正實(shí)現(xiàn)患者滿意。

4.5 實(shí)施績效考核體系后有利于合理調(diào)配人力資源。

自開展優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)活動(dòng)以來，護(hù)理部就可以通過實(shí)施績效考核體系正確評(píng)估各個(gè)護(hù)理單元的護(hù)理工作量及人力資源情況，以正確引導(dǎo)護(hù)士正常、合理的流動(dòng)，為護(hù)理人力資源成本核算及管理奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)也會(huì)促使科室護(hù)士長關(guān)注人力成本及工作效率[4]。這樣一來，科室護(hù)士長在工作量下降，病床使用率低的時(shí)候也會(huì)主動(dòng)讓出一部分人力去支援工作量較大的科室，以求人力成本最大化利用，最終達(dá)到人力資源良性循環(huán)的目的。

小結(jié)

通過實(shí)施績效考核體系確實(shí)能顯著提高護(hù)理質(zhì)量及患者、護(hù)士、醫(yī)生對(duì)護(hù)理工作的滿意度，充分調(diào)動(dòng)護(hù)士了的積極性，為合理利用護(hù)理人力資源創(chuàng)造了良好的條件。但在落實(shí)過程中如何適時(shí)地糾正偏差，及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)，還有待于進(jìn)一步研究。

參考文獻(xiàn)：

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績效考核體系優(yōu)化方案范文第4篇

關(guān)鍵詞：績效考核；人力資源

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)識(shí)別碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2016）030-000-01

一、強(qiáng)化企業(yè)績效意識(shí)培養(yǎng)，提升績效管理技術(shù)水平

（一）培育企業(yè)績效管理文化

企業(yè)文化是企業(yè)在經(jīng)營管理實(shí)踐過程中總結(jié)歸納出來的理念和價(jià)值觀。先進(jìn)的企業(yè)文化能夠起到提升企業(yè)核心競爭能力的作用。企業(yè)的價(jià)值觀就是其企業(yè)文化的核心?？冃Э己四軌蚣?lì)和引導(dǎo)員工進(jìn)行企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造，考量和平衡員工的價(jià)值分配。價(jià)值分配可以通過物質(zhì)和非物質(zhì)激勵(lì)措施兩個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)?？冃Э己四軌蛟趩T工的行為和績效結(jié)果之間影響其價(jià)值導(dǎo)向，讓員工和企業(yè)的價(jià)值觀達(dá)到一致。所以，A企業(yè)要使績效管理理念作為企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)格導(dǎo)向，就應(yīng)該把績效管理的實(shí)施和企業(yè)文化的建設(shè)這兩個(gè)工作共同結(jié)合起來進(jìn)行。

績效管理是一種通過績效考核進(jìn)而指引員工價(jià)值導(dǎo)向的管理理念，建立A企業(yè)的績效管理文化，使其能夠產(chǎn)生積極向上的工作氣氛，從而通過績效管理文化這種手段來提高員工素養(yǎng)，達(dá)到企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)?？冃Ч芾硐到y(tǒng)的完善設(shè)計(jì)以及有效實(shí)施的前提條件是企業(yè)文化的建立，企業(yè)文化也是管理者進(jìn)行績效管理的道德約束和行為準(zhǔn)繩，而另一方面績效管理又對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生巨大的影響，進(jìn)而又影響并持續(xù)完善企業(yè)的文化。所以，績效文化對(duì)于企業(yè)來說非常重要，它在企業(yè)文化中占有重要的地位。具體可以從以下幾個(gè)方面重點(diǎn)展開企業(yè)績效管理文化的培養(yǎng)，樹立和提升企業(yè)整體績效意識(shí)。

第一，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)不時(shí)向員工介紹企業(yè)的整體經(jīng)營情況，企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)以及目前所遇到的困難和機(jī)遇，從而員工可以了解績效管理體系之所以需要重新設(shè)計(jì)的關(guān)鍵原因。當(dāng)然績效管理能夠重新構(gòu)建需要企業(yè)各個(gè)部門和員工的配合，更主要是是需要企業(yè)各個(gè)部門管理者的支持和重視，同時(shí)管理者們能夠下定決心進(jìn)行績效管理的改革。

第二，企業(yè)管理者還應(yīng)當(dāng)重視員工對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)，這是能夠創(chuàng)建完善的績效管理制度的關(guān)鍵?？冃Ч芾淼耐晟坪透倪M(jìn)，需要通過不斷宣傳，讓各級(jí)部門和員工能夠體會(huì)到績效管理在日常工作過程中所產(chǎn)生的積極影響，同時(shí)通過不斷溝通來排除他們對(duì)績效管理制度改革帶來的擔(dān)憂。另外，公司不同層次的員工應(yīng)了解績效管理的技術(shù)和舉措，讓他們能夠體會(huì)到績效管理是幫助其提高業(yè)績和能力的一個(gè)非常有效的管理工具。再加上管理者對(duì)員工不斷進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)、宣傳和溝通，進(jìn)一步加深績效管理給他們帶來的業(yè)績效果以及工作能力和技術(shù)的影響，進(jìn)而讓員工和管理者從被動(dòng)采納績效管理轉(zhuǎn)變成主動(dòng)實(shí)施績效管理。

最后，應(yīng)讓企業(yè)全體員工了解企業(yè)發(fā)展構(gòu)想。通過和企業(yè)員工進(jìn)行企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和年度實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)的交流，不僅可以使員工能夠了解企業(yè)的未來發(fā)展情況，而且還可以將員工的目標(biāo)和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略緊密連接起來，進(jìn)而發(fā)揮激勵(lì)的作用。

（二） 構(gòu)建績效管理信息系統(tǒng)

有效推行績效管理實(shí)踐、提升企業(yè)績效管理工作效果的重要方法就是企業(yè)需要建立對(duì)應(yīng)的績效管理信息系統(tǒng)。一般來說要能夠讓績效指標(biāo)可以比較及時(shí)的反應(yīng)企業(yè)的經(jīng)營狀況，那么企業(yè)的績效管理系統(tǒng)都必須整合并在企業(yè)內(nèi)部迅速流通這些大批的財(cái)務(wù)、運(yùn)行流程以及市場的數(shù)據(jù)，從而達(dá)到可以提高企業(yè)日常運(yùn)營績效反饋以及完善的速度，進(jìn)而減少企業(yè)面對(duì)市場變化進(jìn)行自身戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)調(diào)整的時(shí)間。企業(yè)可以進(jìn)行走訪調(diào)查同行業(yè)企業(yè)的相關(guān)績效考核體系情況，再結(jié)合自身企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建與其戰(zhàn)略目標(biāo)適合的信息系統(tǒng)，并對(duì)其發(fā)展和完善。為了減少考核時(shí)間，減少相關(guān)人員的工作量。因此，為提高A企業(yè)績效管理工作效率，加強(qiáng)企業(yè)績效管理信息儲(chǔ)備，為企業(yè)績效管理體系的持續(xù)完善提供數(shù)據(jù)支撐，建議A企業(yè)結(jié)合本公司自身的具體情況，與從事績效管理體系信息處理的專業(yè)公司合作，來策劃、構(gòu)建一套相對(duì)來說比較完善的績效管理軟件系統(tǒng)，并在整個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施，以便于為企業(yè)實(shí)施績效管理提供相對(duì)應(yīng)的技術(shù)保障。

二、定期跟蹤績效管理效果，持續(xù)改進(jìn)和完善KPI方案

（一）定期跟蹤和總結(jié)績效管理效果

企業(yè)應(yīng)當(dāng)定按期跟蹤績效考核實(shí)施的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過各種方式例如訪談、培訓(xùn)、研討等，來知曉這些制度在實(shí)施過程當(dāng)中遇到的困難，并進(jìn)行總結(jié)與完善。進(jìn)行規(guī)劃審核；績效執(zhí)行期間強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)和下級(jí)的溝通，上級(jí)的指導(dǎo)與建議；評(píng)估與考核強(qiáng)調(diào)客觀，考核主體多元化；考核結(jié)果及時(shí)反饋，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，找到解決的方法和方案，提高職員工作業(yè)績。

（二）持續(xù)完善企業(yè)績效管理體系

企業(yè)績效管理體系是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)完善的過程，它應(yīng)隨著企業(yè)發(fā)展階段的變化，如隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)通常也會(huì)發(fā)生一定改變，相應(yīng)企業(yè)崗位職責(zé)內(nèi)容也會(huì)隨之發(fā)生一定變化，在此背景下，企業(yè)績效考核體系也應(yīng)作出相應(yīng)的改變。即企業(yè)績效管理體系是一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定但又處于一種持續(xù)完善的動(dòng)態(tài)過程。這種改善并非僅僅是一輪績效評(píng)價(jià)結(jié)束之后的改善，而是通過實(shí)施完整的一輪績效管理來達(dá)到改進(jìn)的目的，過程反饋的現(xiàn)實(shí)意義影響更大。為了更好的提升企業(yè)績效水平，企業(yè)應(yīng)該把過程中的完善與績效評(píng)價(jià)之后的改善有機(jī)聯(lián)系起來。并且要慢慢把在績效管理循環(huán)的過程中達(dá)到本輪績效優(yōu)化的目的放在重要的位置，這樣的改變可以更現(xiàn)實(shí)的提升企業(yè)的績效水平。

KPI作為企業(yè)現(xiàn)代績效管理考核體系的重要工具，它與企業(yè)每個(gè)職能部門和崗位都具有緊密聯(lián)系，可以綜合反映目前企業(yè)績效實(shí)施的情況，所以，為了符合企業(yè)績效管理體系發(fā)展的需要，企業(yè)應(yīng)該在其績效管理體系慢慢完善的過程中不斷調(diào)整和修正它的KPI體系。

⒖嘉南祝

[1]劉芳.基于KPI的A公司員工績效考核體系設(shè)計(jì)與應(yīng)用[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2016，（11）.

績效考核體系優(yōu)化方案范文第5篇

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；人力資源；績效管理；評(píng)價(jià)體系

中圖分類號(hào)：F272.9 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1006-8937（2013）17-0024-02

在當(dāng)前電力企業(yè)績效管理評(píng)價(jià)體系中，較多的采用以扣減為主的懲罰性管理模式，考核評(píng)價(jià)體系相對(duì)單一，不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極主動(dòng)性。本文將從當(dāng)前電力企業(yè)人力資源績效管理評(píng)價(jià)體系中存在問題、體系建設(shè)的方法以及建立新型電力企業(yè)績效管理的對(duì)策等方面進(jìn)行研究，為改善電力企業(yè)管理績效評(píng)價(jià)體系提出合理化建議。

1 電力企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系中存在的問題

隨著企業(yè)市場化的日益發(fā)展，人力資源績效評(píng)價(jià)體系已成為眾多企業(yè)進(jìn)行績效考核的重要組成部分，并且企業(yè)通過績效管理體制建設(shè)，不斷挖掘企業(yè)人才，提升企業(yè)員工綜合素質(zhì)，優(yōu)化企業(yè)人才機(jī)制，極大地增強(qiáng)了企業(yè)的自身競爭力。但電力企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系時(shí)，依然缺乏完整的人才績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和實(shí)用的考核體制，其問題主要表現(xiàn)在以下方面。

1.1 績效評(píng)價(jià)單一，考核體系不全

當(dāng)前電力企業(yè)人力資源管理體制中，績效評(píng)價(jià)體系主要反應(yīng)在管理過程和管理內(nèi)容兩個(gè)方面。在管理過程中，電力企業(yè)績效管理體制往往只重視考核結(jié)果，忽略整體考核的深入分析，缺少績效溝通、問題反饋及績效評(píng)估維護(hù)等重要環(huán)節(jié)；在管理內(nèi)容方面，電力企業(yè)績效管理體系大多停滯在考核指標(biāo)上，對(duì)工作計(jì)劃內(nèi)容的考核設(shè)計(jì)比較匱乏。另外，電力企業(yè)績效評(píng)估沒有形成完整的考核體系，考核體系比較單一，不能有效的激發(fā)工作人員的工作積極性。

1.2 管理觀念陳舊，缺乏體制創(chuàng)新

由于電力企業(yè)長期壟斷地位的影響，這就造成部分電力企業(yè)人力管理方面管理落后，不能完全適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)形式下的企業(yè)發(fā)展，使其沒有形成完善的戰(zhàn)略績效考核管理體系，再加上企業(yè)沒有管理方面的壓力，進(jìn)而對(duì)先進(jìn)管理理念和先進(jìn)技術(shù)的引進(jìn)比較缺乏。另外，電力企業(yè)在組織形式及管理體制上比較固化，缺乏管理體制的創(chuàng)新，人力資源管理方面存在諸多問題，開展績效管理體制比較困難；再次，電力企業(yè)傳統(tǒng)“重生產(chǎn)，輕管理”的觀念很難改變，客觀上制約著績效管理體制的創(chuàng)新發(fā)展，盡管部分電力企業(yè)在已經(jīng)實(shí)施了績效評(píng)價(jià)體制，但往往不能落實(shí)到實(shí)處，并且由于績效評(píng)價(jià)體系自身的缺陷，不能充分發(fā)揮人力資源管理績效評(píng)價(jià)體系的重要作用。

1.3 缺乏有效規(guī)劃，目標(biāo)任務(wù)不清

在電力企業(yè)的發(fā)展過程中，目標(biāo)規(guī)劃、任務(wù)細(xì)分是保障績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)。但是目前諸多電力企業(yè)在自身發(fā)展中，沒有建立統(tǒng)一的規(guī)劃機(jī)制，對(duì)企業(yè)目標(biāo)沒有進(jìn)行進(jìn)一步的細(xì)分。甚至部分電力企業(yè)沒有建立自己的企業(yè)規(guī)劃部分，沒有專一部門對(duì)企業(yè)下達(dá)的目標(biāo)任務(wù)進(jìn)行繪制、編排、分配、檢查。雖然有總體目標(biāo)任務(wù)，但沒有細(xì)分下去，這就容易造成工作制定的目標(biāo)任務(wù)無法細(xì)分分配下去，無法實(shí)現(xiàn)公司的整體目標(biāo)，導(dǎo)致企業(yè)目標(biāo)分化，最終出現(xiàn)勞而無功的情況出現(xiàn)，嚴(yán)重?fù)p害了員工和企業(yè)的共同利益。

1.4 評(píng)價(jià)機(jī)制不全，考核沒有針對(duì)性

電力企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的多樣性和復(fù)雜性決定了企業(yè)在經(jīng)營過程中需要根據(jù)不同的崗位、工作形式、工作內(nèi)容、工作特點(diǎn)制定出不同的績效考核體制和考核指標(biāo)，需要對(duì)考核體制進(jìn)行細(xì)分，針對(duì)不同類別、不同層次、不同對(duì)象設(shè)計(jì)出不同的考核指標(biāo)，制定出具體的考核方案，這樣才能加強(qiáng)考核的針對(duì)性。但是，現(xiàn)在電力企業(yè)發(fā)展中，考核體系比較單一，考核內(nèi)容基本雷同，沒有充分考慮到員工工作崗位的特殊性和工作內(nèi)容的差異性。

1.5 偏離企業(yè)價(jià)值取向，不能激發(fā)員工積極性

當(dāng)前，電力企業(yè)在進(jìn)行績效考核中，其考核指標(biāo)往往偏離企業(yè)價(jià)值取向，不能將企業(yè)文化與企業(yè)價(jià)值有效融合。企業(yè)把考核目標(biāo)更多的定位于生產(chǎn)安全和市場效率方面，而電力企業(yè)管理體制建設(shè)對(duì)企業(yè)自身發(fā)展起著重要意義，其績效考核體系也必須不斷進(jìn)行更新以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需求，要將企業(yè)績效考核同企業(yè)價(jià)值取向，員工利益有效結(jié)合起來，關(guān)注員工成長，引導(dǎo)員工學(xué)習(xí)，激發(fā)員工工作積極性，將企業(yè)價(jià)值觀同員工價(jià)值觀有效統(tǒng)一起來。

2 建立完善的人力資源管理績效評(píng)價(jià)體系

完善的人力資源績效管理體系是有效開展績效評(píng)估的前提和基礎(chǔ)，健全完善的績效評(píng)價(jià)體系也是電力企業(yè)考核員工績效，提高員工綜合素質(zhì)所必不可少的體制建設(shè)。主要可以從四個(gè)方面著手（圖1）。

2.1 健全電力企業(yè)規(guī)劃體系

健全電力企業(yè)規(guī)劃體系是強(qiáng)化人力資源績效管理的基礎(chǔ)前提。電力企業(yè)規(guī)劃體系主要包括企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)職能劃分、企業(yè)人力劃分、架構(gòu)設(shè)計(jì)等內(nèi)容，其中需要著重加強(qiáng)架構(gòu)設(shè)計(jì)的組織建設(shè)，強(qiáng)化部門之間的職能劃分，在構(gòu)架設(shè)計(jì)方面要做好電力企業(yè)未來五年的組織構(gòu)架設(shè)計(jì)，并且讓員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)；在部門職能劃分方面，強(qiáng)化企業(yè)部門職責(zé)，加強(qiáng)企業(yè)部門間的聯(lián)系，強(qiáng)化企業(yè)績效管理的一體化建設(shè)。

2.2 加強(qiáng)電力企業(yè)崗位體系建設(shè)

崗位體系包括企業(yè)人員編制、崗位設(shè)置、崗位職責(zé)、任職要求、崗位評(píng)價(jià)等內(nèi)容。這是構(gòu)建人力資源管理體系的基礎(chǔ)任務(wù)。在崗位體系建設(shè)中要強(qiáng)化崗位職責(zé)，讓給員工明白自己的職責(zé)任務(wù)，明確工作要領(lǐng)。另外，在人員編制方面要做好崗位編號(hào)統(tǒng)計(jì)，確?？冃Э己说木_度。

2.3 完善績效考核體系

績效考核體系主要包括改善體系、評(píng)估體系、授權(quán)體系、考評(píng)體系和目標(biāo)體系等內(nèi)容。在完善考核體系中要加大考評(píng)體系建設(shè)，對(duì)考評(píng)內(nèi)容以及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確化，確?？己梭w系的公開、公正、公平性，確保被考核人員平等權(quán)。另外，要嚴(yán)格加強(qiáng)授權(quán)體系的建設(shè)，授權(quán)會(huì)直接影響到績效評(píng)估的結(jié)果，不利的授權(quán)會(huì)損害績效考核的公平性。

2.4 加強(qiáng)員工體系建設(shè)

員工體系是績效評(píng)估的核心內(nèi)容，其中包括勞資關(guān)系、人員配置、職業(yè)規(guī)劃、人才測評(píng)等內(nèi)容。其中尤其要注重的是加強(qiáng)員工方面的培訓(xùn)，這是保證企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵因素。另外，要關(guān)注員工自身發(fā)展問題，注重員工職業(yè)規(guī)劃發(fā)展問題，通過設(shè)立有效的績效考核評(píng)估體系，發(fā)掘員工潛力，提升員工價(jià)值。

3 改善電力企業(yè)人力資源績效評(píng)價(jià)體系的對(duì)策

3.1 改變管理理念，發(fā)揮績效評(píng)價(jià)體系的優(yōu)勢

構(gòu)建健全的人力資源績效評(píng)價(jià)體系就必須要從管理理念入手，為績效評(píng)價(jià)創(chuàng)設(shè)一個(gè)優(yōu)良的氛圍和環(huán)境?？冃гu(píng)價(jià)機(jī)制建設(shè)不僅需要健全各種評(píng)價(jià)體系，制定考核方法和考核標(biāo)準(zhǔn)，還要積極做好宣傳鼓勵(lì)工作，進(jìn)而強(qiáng)化電力企業(yè)內(nèi)部人員對(duì)績效評(píng)估的重視度，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部競爭意識(shí)、服務(wù)意識(shí)和效率意識(shí)，讓企業(yè)內(nèi)部人員充分認(rèn)識(shí)到績效評(píng)價(jià)體系建設(shè)在考核工作中的重要意義。

3.2 完善企業(yè)績效管理，加強(qiáng)考核體制建設(shè)

完善企業(yè)績效管理考核體系，首先要對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，理順企業(yè)管理思路，制定目標(biāo)化管理體制；其次建立績效管理模式，重新考核企業(yè)內(nèi)部體制管理，規(guī)范內(nèi)部考核體制，改變企業(yè)傳統(tǒng)意義上“重生產(chǎn)，輕管理”的理念，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平；再次加強(qiáng)以產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈為本的戰(zhàn)略考核機(jī)制，提升企業(yè)管理理念，讓企業(yè)管理真正的為企業(yè)整體發(fā)展服務(wù)；最后進(jìn)行多種管理模式的創(chuàng)新研究，不斷提高企業(yè)管理水平，為轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略績效管理模式提供理論基礎(chǔ)。

3.3 構(gòu)建科學(xué)考核體系，崗位目標(biāo)細(xì)分

電力企業(yè)戰(zhàn)略績效指標(biāo)分析可以分為部門級(jí)指標(biāo)分解和企業(yè)級(jí)績效指標(biāo)分解兩部分。在進(jìn)行部門指標(biāo)分解時(shí)，首先要對(duì)崗位進(jìn)行細(xì)分，確定崗位目標(biāo)和崗位職責(zé)；其次要對(duì)崗位內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)分析，從流程上進(jìn)行把握，要明確責(zé)任，對(duì)整個(gè)流程進(jìn)行監(jiān)控。在對(duì)企業(yè)級(jí)績效進(jìn)行分解時(shí)，要從財(cái)務(wù)角度，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度和內(nèi)部控制及角度進(jìn)行細(xì)分，構(gòu)建以電力企業(yè)為導(dǎo)向的績效考核指標(biāo)分解體系。

4 結(jié) 語

建立完善的電力企業(yè)人力資源管理績效評(píng)價(jià)體系不僅需要完善企業(yè)績效評(píng)價(jià)體系，而且在具體操作中還要構(gòu)建公平、公正的競爭機(jī)制和競爭環(huán)境，確保績效評(píng)估的有效性，這也是提高企業(yè)自身競爭力的重要基礎(chǔ)。當(dāng)然，在電力企業(yè)在發(fā)展過程中，企業(yè)還要根據(jù)自身發(fā)展?fàn)顩r，制定出適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理績效評(píng)價(jià)體系，進(jìn)一步推動(dòng)電力企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 劉青.淺談電力企業(yè)管理的基礎(chǔ)工作[J].柴達(dá)木開發(fā)研究，2007，（4）.