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績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法范文第1篇

聯(lián)想集>！企業(yè)的目標(biāo)層層分解到每一個(gè)崗位上,讓?shí)徫宦氊?zé)與分配下來的目標(biāo)相互契合,再以完善的監(jiān)督考核體系保障整體的高效運(yùn)作?？己藢?shí)施體系的框架包括四個(gè)部分:職責(zé)分解、目標(biāo)分解、目標(biāo)與職責(zé)結(jié)合、考核實(shí)施。

(一)靜態(tài)職責(zé)分解

靜態(tài)職責(zé)分解是以職責(zé)和目標(biāo)為二條主線,建立以“工作流程”和“目標(biāo)管理”為核心,適應(yīng)新的組織結(jié)構(gòu)和管理模式的大崗位責(zé)任體系:一是明確公司宗旨;二是在公司宗旨之下確立公司的各個(gè)主要增值環(huán)節(jié)、增值流程;三是確立完成這些增值環(huán)節(jié)、增值流程需要的組織單元,構(gòu)造組織結(jié)構(gòu);四是確立部門宗旨。

1、確立部門職責(zé)。部門職責(zé)指部門為實(shí)現(xiàn)其宗旨而應(yīng)履行的工作責(zé)任和應(yīng)承擔(dān)的工作項(xiàng)目,它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責(zé)邊界。

2、建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部,在獨(dú)立的部門與部門之間、處與處之間,建立職責(zé)的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

3、制定崗位職責(zé)。在理清了由公司宗旨、部門職責(zé)以及部門為履行職責(zé)而應(yīng)遵循的工作流程后,需要將具體職責(zé)最終落實(shí)到每個(gè)崗位上。崗位職責(zé)具體明確一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)崗位應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導(dǎo)書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責(zé)來源于部門職責(zé)的細(xì)化和工作流程的分解。

(二)動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解

動(dòng)態(tài)目標(biāo)分解就是按照職責(zé)這條橫線,與時(shí)間、目標(biāo)這條縱線的有機(jī)整合,使各部門、崗位之間的職責(zé)和工作關(guān)系有機(jī)地協(xié)調(diào)起來。主要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個(gè)層次:集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃。

(三)目標(biāo)與職責(zé)相結(jié)合

為保證各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施,各牽頭部門在與相關(guān)部門進(jìn)行溝通與交流的基礎(chǔ)上,將目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門。將目標(biāo)落到實(shí)處,首先需要在目標(biāo)與職責(zé)之間建立清晰的分解和對(duì)應(yīng)關(guān)系,為了建立這種聯(lián)系,集團(tuán)管理部門協(xié)助建立了大量的各種運(yùn)作和核算模型,最具特色的是聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”。

(四)考核實(shí)施

設(shè)定職責(zé)和目標(biāo)后,聯(lián)想利用制度化的手段對(duì)各層員工進(jìn)行考核評(píng)價(jià):

1、定期檢查評(píng)議。以干部考核評(píng)價(jià)為例,聯(lián)想集團(tuán)干部每季要寫對(duì)照上月工作目標(biāo)的述職報(bào)告、自我評(píng)價(jià)和下季工作計(jì)劃。述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,雙方認(rèn)可。

2、量化考核、細(xì)化到人?？己诵问绞嵌嘁暯?、全方位的,包括上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核,平級(jí)之間、下級(jí)對(duì)上級(jí)的評(píng)議,以及部門互評(píng)等。通過部門互評(píng),發(fā)現(xiàn)組織在工作關(guān)系方面存在的問題;民主評(píng)議的目的是為了考察干部管理業(yè)績(jī),為干部選拔提供參考依據(jù),并為培養(yǎng)干部及干部的自我發(fā)展提供參考,幫助干部清醒認(rèn)識(shí)自我,建立干部提升的透明、健康發(fā)展機(jī)制。員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次。部門業(yè)績(jī)考核均圍繞“利潤(rùn)中心”進(jìn)行考核,同時(shí)要體現(xiàn)各自的主題業(yè)務(wù)。

員工績(jī)效考核的內(nèi)容分兩部分:一是工作業(yè)績(jī)結(jié)果導(dǎo)向,針對(duì)員工根據(jù)直接上級(jí)與員工預(yù)先商定的目標(biāo)業(yè)績(jī)工作計(jì)劃進(jìn)行;二是行為表現(xiàn)及能力,這部分為過程導(dǎo)向,按普通員工、各級(jí)管理人員分別制定不同的考核標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)重。

二、聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的優(yōu)劣勢(shì)分析

(一)聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的優(yōu)點(diǎn)

整體來說,聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系完整,是一個(gè)將目標(biāo)管理和績(jī)效考核相結(jié)合的過程,其優(yōu)點(diǎn)如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的優(yōu)點(diǎn)。(1)這種對(duì)部門、對(duì)員工的績(jī)效考核模式,是把公司的目標(biāo)分派各部門完成,而各部門的目標(biāo)又分派到各員工身上,讓員工訂立工作目標(biāo)。這樣就能夠把個(gè)人目標(biāo)、部門目標(biāo)和公司目標(biāo)連成一線,一級(jí)一級(jí)地下達(dá)命令和執(zhí)行任務(wù),有利于最終實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(2)目標(biāo)管理法以考評(píng)員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),即工作業(yè)績(jī),而不是員工和組織的行為和工作工程,所以考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)容易確定,操作性強(qiáng),節(jié)省大量的人力、財(cái)力、物力。(3)運(yùn)用目標(biāo)管理法,將組織目標(biāo)按職責(zé)分解到相關(guān)部門、崗位和員工個(gè)人,這樣就在目標(biāo)和職責(zé)之間建立了清晰的對(duì)應(yīng)關(guān)系,易確定各部門、崗位的考核指標(biāo)。如聯(lián)想電腦公司的“屋頂圖”和對(duì)處級(jí)經(jīng)理以上干部的考核。

2、制度化考核手段的優(yōu)點(diǎn)。(1)制度化考核手段之一是定期檢查評(píng)議,其中書面報(bào)告作為考核評(píng)價(jià)手段之一,能夠?qū)T工在工作中遇到的問題,及時(shí)向公司做出反饋和說明情況。同時(shí)以員工的工作檔案的形式存檔,作為將來員工職業(yè)發(fā)展和公司人事調(diào)動(dòng)、分配的參考依據(jù),而且述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,對(duì)下級(jí)的工作具有指導(dǎo)和參考價(jià)值。如對(duì)干部的考核手段。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,操作簡(jiǎn)便,結(jié)果易于統(tǒng)計(jì),而且考核成績(jī)能夠直觀的反映出員工所做工作的優(yōu)點(diǎn)、不足,便于及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

3、多視角、全方位的考核形式的優(yōu)點(diǎn)。(1)多視角、全方位的考核形式能夠提高考核結(jié)果的信度和效度,可將考評(píng)主由于個(gè)人偏見,人際關(guān)系狀況等因素造成的考評(píng)結(jié)果的偏差降到最低。如上級(jí)考評(píng)、下級(jí)考評(píng)、同級(jí)考評(píng)、部門互評(píng)方式的結(jié)合使用。(

2)自我考評(píng)的方式,能充分調(diào)動(dòng)被考評(píng)者的積極性,特別是對(duì)那些以“自我實(shí)現(xiàn)”為目標(biāo)的人更顯重要。 4、考核期限設(shè)置的優(yōu)點(diǎn)。從聯(lián)想集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次”可以看出,聯(lián)想集團(tuán)很重視績(jī)效考評(píng),這樣可以及時(shí)掌握各部門、崗位、員工的動(dòng)態(tài),有利于及時(shí)進(jìn)行績(jī)效改進(jìn)。

5、考核內(nèi)容的優(yōu)點(diǎn)。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開,結(jié)合各部門主題業(yè)務(wù),操作簡(jiǎn)便,且體現(xiàn)各部門特色,考核靈活。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,而不只是結(jié)果導(dǎo)向,通過與員工相互協(xié)商就目標(biāo)的背景與實(shí)現(xiàn)方式達(dá)成共識(shí),從而認(rèn)識(shí)到組織運(yùn)作的靈活開展是很有必要的。

6、績(jī)效結(jié)果處理的優(yōu)點(diǎn)。(1)通過績(jī)效面談,一方面對(duì)員工的成績(jī)給予肯定,另一方面可對(duì)員工及時(shí)提出績(jī)效改進(jìn)意見和措施,以確保員工工作更順利有效的進(jìn)行。并且對(duì)員工設(shè)立了績(jī)效申訴機(jī)制,對(duì)績(jī)效考核結(jié)果有異議者可及時(shí)提出申訴,確?？?jī)效考評(píng)結(jié)果的公開、公平、公正。(2)人力資源部為每位員工的績(jī)效考核建立檔案,考核結(jié)果直接與工薪、年度獎(jiǎng)金等掛鉤,為干部任免、評(píng)選先進(jìn)、崗位調(diào)換以及辭退等提供依據(jù),具有激勵(lì)作用。

(二)聯(lián)想集團(tuán)績(jī)效考核體系的缺點(diǎn)

整體來說,聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系是一個(gè)系統(tǒng)的工程,有理有據(jù)。但也有其局限性,具體如下:

1、目標(biāo)管理法應(yīng)用的局限性。(1)在實(shí)行目標(biāo)管理中,關(guān)鍵要準(zhǔn)確找出組織的目標(biāo),并清晰地加以剖晰,準(zhǔn)確地一級(jí)一級(jí)下達(dá)到各部門、各員工。目標(biāo)是否能夠系統(tǒng)地、明確地加以分解直接關(guān)系到目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)效果。(2)分解在不同部門的分目標(biāo)往往難以一致,使得相同層次的部門承擔(dān)不同的任務(wù),因此無法保證部門間考評(píng)的公正公平,也不能為以后的晉升決策提供可靠的依據(jù)。(3)聯(lián)想集團(tuán)有多個(gè)部門,其部門和崗位的工作成果并非都是可計(jì)量的,而目標(biāo)管理法是結(jié)果導(dǎo)向型的績(jī)效考評(píng)方法的一種具體體現(xiàn),以考評(píng)員工或組織的工作效果為主,注重的是員工或團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)出和貢獻(xiàn),只適合生產(chǎn)性、操作性以及工作成果可以計(jì)量的工作崗位,不適合具有長(zhǎng)期性、風(fēng)險(xiǎn)性、管理性的工作考評(píng),因此所有崗位都采用目標(biāo)管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺點(diǎn)。(1)述職報(bào)告和下季工作計(jì)劃都要與直接上級(jí)商議,會(huì)浪費(fèi)大量的時(shí)間。且上級(jí)的意見亦帶有一定的主觀性,可能產(chǎn)生片面思考問題的情況,最終導(dǎo)致員工個(gè)人目標(biāo)偏離組織目標(biāo)。(2)量化考核、細(xì)化到人的考核方式,適合于那些目標(biāo)周期短,易實(shí)現(xiàn)的人員的考核。聯(lián)想集團(tuán)員工數(shù)量多,部門多樣化,細(xì)化到人的考核方式費(fèi)時(shí)費(fèi)力。且量化考核具有其局限性,只適合于工作結(jié)果易于觀察的崗位,對(duì)于那些工作結(jié)果不易觀察的崗位則不適合。如管理崗位。

3、多視角、全方位的考核形式的缺點(diǎn)。(1)由于部門分工的不同,不同部門之間相互不了解對(duì)方的業(yè)務(wù),部門互評(píng)方式的可能會(huì)出現(xiàn)相互包庇的問題?；蛘哂捎诓块T之間的矛盾，！,考評(píng)使的偏見,造成考評(píng)結(jié)果的不準(zhǔn)確。(2)民主評(píng)議的方式,需要所有部門人員參加,不僅成本高,而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多,可能出現(xiàn)敷衍評(píng)議甚至形成只擁護(hù)自己部門的“利益小團(tuán)體”,而失去民主評(píng)議的真正價(jià)值和意義。

4、考核期限設(shè)置的缺點(diǎn)?？己似谙迲?yīng)該與戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)現(xiàn)的期限和部門業(yè)務(wù)的特點(diǎn)聯(lián)系起來,不同部門有不同的考核期限和考核周期。聯(lián)想集團(tuán)的“員工績(jī)效考核和部門業(yè)績(jī)考核每季度進(jìn)行,員工績(jī)效考核、部門互評(píng)和民主評(píng)議,每年綜合考評(píng)一次?！钡目荚u(píng)期限過于死板,不具有靈活性。

5、考核內(nèi)容的缺點(diǎn)。(1)部門考核內(nèi)容圍繞“利潤(rùn)中心”展開,對(duì)于那些短期看不出經(jīng)濟(jì)利益對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展有重要影響的部門則不適用,如行政管理部門、后勤服務(wù)部門、文化創(chuàng)意部門、公關(guān)宣傳部門等。(2)員工考核內(nèi)容為結(jié)果導(dǎo)向和過程導(dǎo)向,并沒有根據(jù)員工的業(yè)務(wù)性質(zhì)來決定其考核內(nèi)容,如某些以考察內(nèi)在潛質(zhì)為主的管理人員則不適用。

三、聯(lián)想集團(tuán)的績(jī)效考核體系改進(jìn)方案

(一)目標(biāo)管理法應(yīng)用的改進(jìn)

將目標(biāo)管理法運(yùn)用在工作結(jié)果可計(jì)量、易觀察的崗位和員工,其他崗位和員工則可以導(dǎo)入KPI績(jī)效考核方法,形成以目標(biāo)管理法為主,KPI為輔的績(jī)效考核體系。

(二)制度化考核手段的改進(jìn)

定期檢查評(píng)議可以改為不定期檢查評(píng)議,當(dāng)員工或主管發(fā)現(xiàn)其目標(biāo)偏離組織目標(biāo)時(shí)可做及時(shí)調(diào)整,員工個(gè)人作自我檢討,主管要給與指導(dǎo)。對(duì)目標(biāo)周期短,結(jié)果導(dǎo)向的員工可以進(jìn)行量化考核、細(xì)化到人,如銷售部。而對(duì)于那些考核結(jié)果難以量化的部門則可以采用非量化的考核方法。

(三)多視角、全方位的考核形式的改進(jìn)

任何形式的考核都應(yīng)與其未來時(shí)段的職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系,以減少個(gè)人偏見,主觀意志等因素對(duì)考核結(jié)果的影響。

(四)考核期限設(shè)置的改進(jìn)

員工績(jī)效考核和部門績(jī)效考核應(yīng)該根據(jù)其目標(biāo)計(jì)劃達(dá)成的期限和工作的性質(zhì)來確定,如市場(chǎng)部的員工應(yīng)該每季度考核一次,而管理部門的員工可以適當(dāng)延長(zhǎng)考核期限。不能所有部門和員工設(shè)立統(tǒng)一的考核期限。但是可以將員工的日常業(yè)務(wù)同目標(biāo)管理聯(lián)系起來,為下一次工作奠定經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)。

績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法范文第2篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效考核；考核模式；公司績(jī)效

繢效考核是績(jī)效管理的重要核心環(huán)節(jié)。企業(yè)要做好內(nèi)部的人力資源管理工作，首先必須制定出科學(xué)合理的績(jī)效考核體系，以企業(yè)目標(biāo)為依據(jù)，運(yùn)用科學(xué)的方法對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)，得出考核結(jié)果。

在實(shí)際工作中，企業(yè)除了績(jī)效考核體系外，往往還要結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際情況運(yùn)用適合的績(jī)效考核模式，進(jìn)而使企業(yè)員工的工作業(yè)績(jī)反映更加真實(shí)有效，目前國(guó)內(nèi)企業(yè)嘗試的績(jī)效考核模式雖然較多，但最常用的還是目標(biāo)管理法（MBO）、平衡計(jì)分卡（BSC）、 360度考核法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）等，具體模式如下。

1.目標(biāo)管理法

1954年，美國(guó)著名管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)大師德魯克（PeterDmcker）在其著作的《管理的實(shí)踐》一書中第一次指出了目標(biāo)管理法 （Management By Objectives）的概念，后又提出 “目標(biāo)管理和自我控制”觀點(diǎn)，他指出沒有目標(biāo)的工作會(huì)被人們忽視。作為企業(yè)的管理者要把企業(yè)的工作總?cè)蝿?wù)層層分解為不同的子任務(wù)，并依次對(duì)應(yīng)制定出不同的工作目標(biāo)，對(duì)應(yīng)到具體的部門和工作人員完成，一段時(shí)期后再對(duì)他們的工作完成情況進(jìn)行考核檢驗(yàn)成果。目標(biāo)管理好比是控制程序，通過程序把企業(yè)總目標(biāo)對(duì)應(yīng)部門、員工依次分解各級(jí)子目標(biāo)，從管理者到員工、由上到下形成完善的目標(biāo)體系，圍繞目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲激勵(lì)，下級(jí)要向上級(jí)反饋工作開展情況并一起商討問題，完成績(jī)效評(píng)估。目標(biāo)管理包含計(jì)劃、指導(dǎo)、檢查以及激勵(lì)四個(gè)階段，并把計(jì)劃與執(zhí)行、檢查與反饋的基本理論運(yùn)用到績(jī)效評(píng)價(jià)中。目標(biāo)管理法與傳統(tǒng)管理方法相比具有發(fā)揮人的作用、注重經(jīng)營(yíng)成果等特點(diǎn)。目標(biāo)管理法采用連續(xù)激勵(lì)的方式， 考核與員工的薪酬獎(jiǎng)金、福利待遇直接相關(guān)聯(lián)，促使企業(yè)員工不斷努力，提高工作能力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體工作目標(biāo)。

2.平衡計(jì)分卡

平衡記分卡用一整套執(zhí)行程序和績(jī)效指標(biāo)體系來推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，可以說它既是戰(zhàn)略控制的有效手段，又是一種管理方法和溝通工具。

平衡記分卡是從四個(gè)角度為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)制定相應(yīng)績(jī)效考核的短期及長(zhǎng)期指標(biāo)，經(jīng)過企業(yè)一定時(shí)期的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，最終檢驗(yàn)企業(yè)是否達(dá)到當(dāng)初制定的目標(biāo)、計(jì)劃，以及評(píng)價(jià)這些目標(biāo)計(jì)劃的可行性。主要包括四個(gè)方面內(nèi)容。

財(cái)務(wù)角度：財(cái)務(wù)指標(biāo)從財(cái)務(wù)的角度測(cè)量出過于的經(jīng)營(yíng)管理成果，從中可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題及對(duì)企業(yè)盈虧情況的改善。

客戶角度：企業(yè)中高層管理者確定企業(yè)在市場(chǎng)中的客戶和競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，并設(shè)計(jì)出績(jī)效指標(biāo)來衡量市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)。

內(nèi)部流程角度：企業(yè)管理者必須設(shè)計(jì)出一整套適合自己的重要的內(nèi)部流程，以便與操作、分析、解決和反饋。這樣可以吸引更多客戶，為股東分享更多紅利。

學(xué)習(xí)和創(chuàng)新角度：從不斷學(xué)習(xí)和勇于創(chuàng)新的角度確定企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和改善的基本架構(gòu)。市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)逼迫企業(yè)進(jìn)行不斷地學(xué)習(xí)、技術(shù)創(chuàng)新和組織程序再造。

要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理，就要員工不斷學(xué)習(xí)、提高自身能力。平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面缺一不可。其最主要目的就是使企業(yè)脫離以往的財(cái)務(wù)指標(biāo)模式，并利用績(jī)效管理將決策變成具體的行動(dòng)。通過平衡計(jì)分卡，企業(yè)可以有效地把自身的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效考核相連接，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)兩者的有機(jī)融合。進(jìn)而把企業(yè)最真實(shí)的經(jīng)營(yíng)狀況一一都反映出來，極大地促進(jìn)了企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

3.360度考核法

360度績(jī)效考核法是上世紀(jì)后期，由Edward 和Ewan 等人共同研究探討并提出的。之所以稱為360度考核法是指考核工作可以由企業(yè)上上下下各個(gè)方面產(chǎn)生，企業(yè)的員工可以對(duì)自己進(jìn)行考評(píng)，也可以由員工的同事、領(lǐng)導(dǎo)、下級(jí)甚至是服務(wù)客戶對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)。企業(yè)運(yùn)用360度績(jī)效考核法后可以多方面獲得員工的工作情況信息和數(shù)據(jù)，有效避免了個(gè)人感情主導(dǎo)及主觀武斷等不利考核的因素，進(jìn)一步增加了績(jī)效考核的可信度和有效性。由于360度績(jī)效考評(píng)有全員參與、多樣化獲取信息、管理便捷等特點(diǎn)，所以，目前在國(guó)內(nèi)許多企業(yè)的績(jī)效考核中都得以使用，并且很多企業(yè)還把360度績(jī)效考核法運(yùn)用到企業(yè)高層管理者的培養(yǎng)考察以及高層職位的聘任和學(xué)習(xí)完善等諸多方面。

4.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（key performance indincators）是指企業(yè)把內(nèi)部的總體工作目標(biāo)通過層層分解成具體便于個(gè)人操作的目標(biāo)，并通過分析計(jì)算找出對(duì)目標(biāo)運(yùn)行結(jié)果產(chǎn)生重要影響的參數(shù)和指標(biāo)，把這些指標(biāo)進(jìn)行量化，進(jìn)而更好的評(píng)估企業(yè)的經(jīng)營(yíng)情況。

企業(yè)通過關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的實(shí)施更好地讓員工了解了自己的具體要完成的工作目標(biāo)，同時(shí)，也為企業(yè)內(nèi)管理者衡量員工工作業(yè)績(jī)提供了有效的依據(jù)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法可以使企業(yè)內(nèi)部的各部門管理人員更清楚部門的結(jié)構(gòu)狀況和部門的具體目標(biāo)，進(jìn)而可以更好的根據(jù)目標(biāo)制定員工的績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法的指標(biāo)建立首先要由明確的目標(biāo)和方向，其次還要兼顧到指標(biāo)的順序性和完整性，使企業(yè)80%的價(jià)值是由20%的核心關(guān)鍵人員及要素創(chuàng)造的，這就要求企業(yè)要極大的關(guān)注重視者20%關(guān)鍵的人員及要素，認(rèn)真仔細(xì)地分析，進(jìn)而更好的實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)。

總結(jié)以上幾種績(jī)效考核模式，目標(biāo)管理法（MBO）將企業(yè)總體目標(biāo)逐層分解，分配到各部門及員工， 細(xì)化到每個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)管和執(zhí)行。平衡計(jì)分卡（BSC）從企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)，兼顧了企業(yè)的現(xiàn)在和未來，考核的過程和結(jié)果， 雖然對(duì)于初創(chuàng)的企業(yè)并不合適，但此考核模式適應(yīng)了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展的需求。360考核法主要是對(duì)員工進(jìn)行全方位評(píng)價(jià)，避免了主觀感情及武斷等不利因素，主要用于對(duì)員工能力的開發(fā)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（KPI）關(guān)注與企業(yè)運(yùn)營(yíng)直接相關(guān)聯(lián)的指標(biāo)具體量化，具體操作是更加簡(jiǎn)單直觀。

績(jī)效考核方法的選擇不是選擇一種完美無缺的理想方法，這種“完美”狀態(tài)也不存在?？?jī)效考核方法的選擇是一個(gè)靈活多變的過程，只有根據(jù)企業(yè)自身的組織框架、企業(yè)文化、產(chǎn)品特點(diǎn)、人員結(jié)構(gòu)等實(shí)際情況和績(jī)效考核方法本身所具有的特點(diǎn)，也要有服務(wù)對(duì)象和同級(jí)（或供應(yīng)商），因此，此種方法對(duì)中高層人員較多的大公司較為適合。平衡記分卡考核法從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新等四個(gè)角度對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行了設(shè)計(jì)，他的設(shè)計(jì)需要分階段、分層次、循環(huán)漸進(jìn)的進(jìn)行，包含愿景陳述和闡明戰(zhàn)略階段、溝通和整合階段、業(yè)務(wù)規(guī)劃階段、反饋和學(xué)習(xí)階段等四個(gè)階段，其最大的優(yōu)點(diǎn)在于其平衡性，在短期目標(biāo)和長(zhǎng)期戰(zhàn)略、內(nèi)部控制和外部需求之間達(dá)到一種平衡。但其覆蓋面太廣，比較費(fèi)力費(fèi)時(shí)，不易于操作。KPI考核法具有很多優(yōu)點(diǎn)，如可以支撐戰(zhàn)略，打破部門本位主義等，但是它未給出明確具體的操作流程和操作規(guī)則和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系的標(biāo)準(zhǔn)，不具有普遍指導(dǎo)意義。該方法由理論界提出后尚未得到企業(yè)績(jī)效考核實(shí)踐的論證和檢驗(yàn)，四大因素指標(biāo)的細(xì)化也未有統(tǒng)一的模式和流程，有待于企業(yè)在實(shí)踐中進(jìn)一步補(bǔ)充和完善。

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績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法范文第3篇

一、建立有效的人力資源部門績(jī)效考核量表

影響人力資源部門的主要績(jī)效考核的因素主要有兩個(gè)，即人力資源部門員工的素質(zhì)，還有內(nèi)部員工的滿意度。

在考慮人力資源部門員工素質(zhì)這個(gè)因素時(shí)，要顧及到四個(gè)方面的考核：

第一，員工的職業(yè)化技能。職業(yè)化技能是從技能角度考核員工有沒有能力來擔(dān)當(dāng)并完成自己的工作任務(wù)。在量化此項(xiàng)目時(shí)可從如下幾個(gè)方面進(jìn)行設(shè)置：溝通協(xié)調(diào)能力、自我學(xué)習(xí)能力、專業(yè)知識(shí)以及影響別人、幫助別人成長(zhǎng)的能力等。這些因素中，專業(yè)知識(shí)又包括多種內(nèi)容，如組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工作分析、人力資源戰(zhàn)略、管理和績(jī)效管理、招聘和培訓(xùn)體系的建立、薪酬體系的設(shè)計(jì)以及勞動(dòng)關(guān)系等。

第二，員工的職業(yè)化態(tài)度。這個(gè)方面的考核不易量化，但也是考核中不得不考量的一個(gè)因素。所謂職業(yè)化態(tài)度，就是員工要有良好的態(tài)度和心態(tài)去從事自己的職業(yè)工作，要用心做好自己的工作，要敬業(yè)、負(fù)責(zé)，還要積極主動(dòng)。

第三，員工的職業(yè)化道德。職業(yè)化道德是員工在從事職業(yè)活動(dòng)過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷。員工在從事某種職業(yè)時(shí)，總需要其具有一定的職業(yè)化道德。只有具有了職業(yè)化道德，才能明白什么是正確的，什么是不正確的。對(duì)員工職業(yè)化道德的量化考核可以從忠誠、保密、尊重和提供準(zhǔn)確信息等幾個(gè)方面來進(jìn)行考核。

第四，員工的職業(yè)化行為。雖然在職業(yè)活動(dòng)中，職業(yè)化行為貌似對(duì)職業(yè)效果影響不大，但無可諱言，職業(yè)化行為還是會(huì)影響其職業(yè)活動(dòng)的。衣著整潔、大方、得體是良好的職業(yè)化行為規(guī)范的首要體現(xiàn)，除此之外，還要求員工舉止成熟、穩(wěn)重以及待人處事周全。

在考慮內(nèi)部員工滿意度這個(gè)因素時(shí)，需要顧及內(nèi)部員工對(duì)人力資源服務(wù)以及產(chǎn)品的滿意度。提高內(nèi)部員工滿意度是做好人力資源績(jī)效考核管理的有力保障。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，就需要站在員工需求的角度，提供令員工滿意的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，這樣才能增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感、忠誠感以及使命感，進(jìn)而提高員工的工作效率，實(shí)現(xiàn)增加企業(yè)效益的目標(biāo)。

二、采用科學(xué)、合理的績(jī)效考核方法

要進(jìn)行科學(xué)、合理的績(jī)效考核，首先必得弄懂考核的含義。所謂考核，指通過對(duì)員工工作的績(jī)效特征的分析，進(jìn)而提煉出最能代表其工作績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，然后依據(jù)該體系對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核。

績(jī)效考核的方法有很多，其中常用的有：

1.目標(biāo)管理法

目標(biāo)考核模式主要適用于這樣一些部門和個(gè)體，他們的工作成果和工作行為難以量化就需要進(jìn)行目標(biāo)考核。目標(biāo)管理法，顧名思義，即先設(shè)定績(jī)效目標(biāo)，然后據(jù)此目標(biāo)對(duì)完成績(jī)效目標(biāo)的時(shí)間框架進(jìn)行確定。之后再比較實(shí)際績(jī)效和績(jī)效目標(biāo)，通過分析得出二者之間存在的差距。找出差距自然就是為了進(jìn)行彌補(bǔ)，繼而再重新設(shè)計(jì)新的績(jī)效目標(biāo)。目標(biāo)管理法即指這樣一個(gè)過程。通過上述分析不難看出，該法主要通過目標(biāo)管理的循環(huán)來實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核。

2.平衡記分卡

平衡記分卡的應(yīng)用主要體現(xiàn)在四個(gè)方面，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過程以及員工的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)。通過這四個(gè)方面來實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效的衡量。其中財(cái)務(wù)又包括三個(gè)方面的內(nèi)容，即投資報(bào)酬率、剩余收益以及銷售毛利率。顧客包括顧客滿意度、顧客忠誠度以及市場(chǎng)份額三個(gè)方面，內(nèi)部業(yè)務(wù)過程由四個(gè)部分組成，這四個(gè)部分分別為質(zhì)量、成本、響應(yīng)時(shí)間以及新產(chǎn)品開發(fā)周期。考核員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)需要從三個(gè)方面著手進(jìn)行，這三個(gè)方面即員工滿意度、員工流動(dòng)率以及信息系統(tǒng)的有效性。

3.360度反饋法

顧名思義，360度反饋也被稱為全視角反饋。什么是反饋呢？反饋，即通過分析被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)及其服務(wù)的客戶對(duì)其的評(píng)價(jià)來實(shí)現(xiàn)對(duì)被考核人的考核，進(jìn)而幫助其提高自己。360度反饋進(jìn)一步促進(jìn)人力資源管理的發(fā)展。

在對(duì)這些績(jī)效考核方法的應(yīng)用中，企業(yè)要考慮一些因素實(shí)現(xiàn)更好的應(yīng)用或組合。

首先，要考慮績(jī)效考核的目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)非常重要，在選擇績(jī)效考核方法時(shí)，它是決定因素。在不同發(fā)展階段，企業(yè)都有自己不同的目標(biāo)。比如初期，導(dǎo)入期以及成熟期。而在不同時(shí)期，即在企業(yè)不同的發(fā)展階段，對(duì)員工進(jìn)行考核當(dāng)然也有不盡相同的目的。因此，績(jī)效考核方法的選擇，當(dāng)然要考慮企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，看考核的目的是是側(cè)重于管理，還是想側(cè)重于員工的個(gè)人發(fā)展，確定了目的，才有利于選擇適當(dāng)?shù)目?jī)效考核方法。

其次，要考慮績(jī)效評(píng)價(jià)的費(fèi)用。舉例而言，在應(yīng)用行為觀察量表法行為或尺度評(píng)定量表法時(shí)，需要耗費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力。當(dāng)企業(yè)財(cái)力有限時(shí)，就不能光考慮到這些方法的效力了。當(dāng)然，如果是評(píng)價(jià)普通崗位的一般工作人員的績(jī)效，這些過于復(fù)雜又大耗財(cái)力的方法就不必考慮。

再次，要考慮工作性質(zhì)。分析工作性質(zhì)，需要從不同的角度進(jìn)行分析。依據(jù)不同的角度，可以把員工的工作劃分出許多種特征。比如非常穩(wěn)定的工作環(huán)境和變動(dòng)性很強(qiáng)的工作環(huán)境，再如從非常程序化的事務(wù)性的工作內(nèi)容和非常不確定的工作內(nèi)容。

績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法范文第4篇

關(guān)鍵詞：績(jī)效；組織績(jī)效管理；平衡記分卡

一、基本概念

1、績(jī)效

對(duì)于績(jī)效的概念，目前學(xué)術(shù)界主要有三種觀點(diǎn)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效就是"工作結(jié)果或產(chǎn)出"，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為績(jī)效考核就是考核工作結(jié)果。另一種觀點(diǎn)認(rèn)為績(jī)效就是"過程（行為）"，持這種觀點(diǎn)的人認(rèn)為績(jī)效的影響因素是多因性的，結(jié)果并不能說明一切，只有確保了過程（行為）才能保證結(jié)果的產(chǎn)生。第三種觀點(diǎn)則認(rèn)為績(jī)效是"結(jié)果與過程（行為）的統(tǒng)一體"。也就是說，優(yōu)秀的績(jī)效，不僅取決于做事的結(jié)果，還取決于做事的過程（行為）?？?jī)效應(yīng)包括結(jié)果和過程（行為）兩個(gè)方面。

2、績(jī)效考核

績(jī)效考核是指考核主體對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的考核方法，評(píng)定被考核者的工作任務(wù)完成情況，工作職責(zé)履行程度和能力的發(fā)展情況，并將評(píng)定結(jié)果反饋給被考核者的過程。

3、績(jī)效管理

績(jī)效管理是依據(jù)被考核者和考核者之間達(dá)成的績(jī)效協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過程。是通過持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通來真正達(dá)到提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過程。

績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，有著完善的計(jì)劃、監(jiān)督和控制的手段和方法，是一個(gè)包含著績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核和績(jī)效反饋等環(huán)節(jié)的系統(tǒng)。相比于績(jī)效考核，績(jī)效管理注重過程的管理和能力的培養(yǎng)，能夠幫助企業(yè)前瞻性的看待問題，培養(yǎng)考核者和被考核者之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系。

二、常用的組織績(jī)效管理方法

1、目標(biāo)管理法（Management by Objective，MBO）

目標(biāo)管理的概念是管理專家德魯克最先提出的。目標(biāo)管理法是以目標(biāo)為中心進(jìn)行管理的一種管理方法，它是在目標(biāo)分解的基礎(chǔ)上，對(duì)組織進(jìn)行目標(biāo)管理和目標(biāo)評(píng)價(jià)的過程。

目標(biāo)管理對(duì)組織內(nèi)易于度量和分解的目標(biāo)會(huì)帶來良好的績(jī)效，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職責(zé)分工，促進(jìn)意見的交流和相互了解，調(diào)動(dòng)各方的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性。然而目標(biāo)管理過于關(guān)注結(jié)果，從而忽略對(duì)過程的指導(dǎo)，容易使企業(yè)變得急功近利，過于關(guān)注短期利益，從而影響企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。

2、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法（Key Performance Indicator，KPI）

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是為了解決戰(zhàn)略實(shí)施問題所設(shè)計(jì)出來的一種管理方法。其核心思想是找到公司戰(zhàn)略實(shí)施成功的關(guān)鍵因素，并根據(jù)其來確定主要績(jī)效指標(biāo)。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法能夠基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，通過抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過程中的主要矛盾，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3、平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）

平衡計(jì)分卡的概念是卡普蘭和諾頓于20世紀(jì)90年代初所研究出來的對(duì)未來組織績(jī)效衡量的方法。經(jīng)過30多年的發(fā)展，平衡計(jì)分卡已經(jīng)發(fā)展成為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理的重要工具，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行方面發(fā)揮著重要的作用。

平衡計(jì)分卡打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法，認(rèn)為傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，而無法評(píng)估組織前瞻性的投資。在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織應(yīng)通過在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡主張組織應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)方面設(shè)計(jì)組織的績(jī)效考核體系。平衡計(jì)分卡能夠兼顧長(zhǎng)期和短期、內(nèi)部和外部的平衡，使得績(jī)效管理從傳統(tǒng)的考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具。

三、A公司的基本情況

A公司于1998年在上海組建，主要負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)國(guó)際集裝箱班輪運(yùn)輸業(yè)務(wù)。公司自成立以來，業(yè)務(wù)不斷拓展和調(diào)整，目前在大連、天津、北京、青島、寧波、南京、福州、廈門和深圳設(shè)有直屬分支機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)著由中國(guó)大陸主要港口到日本、韓國(guó)、臺(tái)灣、澳大利亞、新加坡等國(guó)家和地區(qū)的多條集裝箱班輪航線。

四、A公司原有對(duì)分公司的組織績(jī)效指標(biāo)體系

（一）原有組織績(jī)效指標(biāo)體系（以青島分公司為例）

青島分公司XX年績(jī)效考核指標(biāo)

指標(biāo) 權(quán)重 目標(biāo)值

主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 20% -

凈利潤(rùn) 40% -

三項(xiàng)費(fèi)用 20% -

出口艙位利用率 20% -

（二）組織績(jī)效管理中的問題分析

1、組織績(jī)效管理缺乏戰(zhàn)略性考慮

A公司雖然已經(jīng)成立多年，但自身的發(fā)展戰(zhàn)略卻始終沒有明確。由于戰(zhàn)略目標(biāo)的缺失，使得公司每年對(duì)分公司的組織績(jī)效考核指標(biāo)也僅僅停留在年度預(yù)算的層面，很難形成基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)性績(jī)效管理體系。

2、考核指標(biāo)單一，注重短期效益

從上面的舉例可以看出，原先針對(duì)分公司的組織績(jī)效考核指標(biāo)仍然以傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)為重心，重點(diǎn)考核分公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入和凈利潤(rùn)，兩個(gè)指標(biāo)的權(quán)重之和達(dá)到了60%。財(cái)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重過大，在引導(dǎo)分公司經(jīng)營(yíng)管理方面容易忽視對(duì)于客戶、流程等方面的改進(jìn)，出現(xiàn)只看重短期經(jīng)營(yíng)結(jié)果，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展?jié)摿Φ膯栴}。

績(jī)效考核中的目標(biāo)管理法范文第5篇

關(guān)鍵詞 績(jī)效考核 公平

中圖分類號(hào)：F243 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

在當(dāng)今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，市場(chǎng)中最活躍、最為重要的資源無疑是人。企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，也早已從最初的產(chǎn)品、服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，演變?yōu)槿瞬诺母?jìng)爭(zhēng)。因此，人力資源管理在企業(yè)的各項(xiàng)管理中舉足輕重。人力資源管理包括六大模塊：人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利管理、勞動(dòng)關(guān)系管理，其中，績(jī)效管理又是人力資源管理的生命線。也因此，能否建立一套高效、公平的人力資源管理機(jī)制，來吸引、保留和激勵(lì)員工，對(duì)每個(gè)企業(yè)都是至關(guān)重要的。

一、績(jī)效考核概述

（一）績(jī)效管理的概念。

所謂績(jī)效管理，是指各級(jí)管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績(jī)效計(jì)劃制定、績(jī)效輔導(dǎo)溝通、績(jī)效考核評(píng)價(jià)、績(jī)效結(jié)果應(yīng)用、績(jī)效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績(jī)效管理的目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和組織的績(jī)效。

按照管理的主題來劃分，績(jī)效管理可分為兩大類，一類是激勵(lì)型績(jī)效管理，側(cè)重于激發(fā)員工的工作積極性，比較適用于成長(zhǎng)期的企業(yè)；另一類是管控型績(jī)效管理，側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)。

績(jī)效管理的過程通常被看做一個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為四個(gè)環(huán)節(jié)，即：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效考核與績(jī)效反饋。

（二）績(jī)效管理與績(jī)效考核的區(qū)別。

績(jī)效考核只是績(jī)效管理的其中一個(gè)環(huán)節(jié)，是指一種衡量、評(píng)價(jià)、影響員工表現(xiàn)的正式系統(tǒng)，以此來揭示員工工作的有效性及其未來工作的潛能，從而使員工本身、組織乃至社會(huì)都受益。在這個(gè)過程中，完全的公平是很難以實(shí)現(xiàn)的，因?yàn)槿耸怯懈星榈?，一定?huì)出現(xiàn)非理性的成分。

二、績(jī)效考核的公平性探討

（一）公平理論的提出。

公平理論（Equity Theory），又稱社會(huì)比較理論，是由美國(guó)心理學(xué)家約翰·斯塔?！啴?dāng)斯（John Stacey Adams）提出來的一種激勵(lì)理論。該理論側(cè)重于研究工資報(bào)酬分配的合理性、公平性及其對(duì)職工生產(chǎn)積極性的影響，指出員工的激勵(lì)程度來源于對(duì)自己和參照對(duì)象（Referents）的報(bào)酬和投入的比例的主觀比較感覺。

（二）績(jī)效考核中的公平。

由公平理論可知，公平只是個(gè)相對(duì)的概念，人們因出身背景不同，生長(zhǎng)環(huán)境不同，受教育程度不同，對(duì)公平的理解也千差萬別。例如，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，大家認(rèn)為平均就是公平，結(jié)果，干多干少一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，更無從談什么績(jī)效考核了。員工因缺乏有效的激勵(lì)而毫無工作積極性可言，導(dǎo)致企業(yè)嚴(yán)重虧損，可見，“平均主義”的所謂公平就是對(duì)工作積極員工的最大不公平。

市場(chǎng)天然地要求進(jìn)行公開、公平的競(jìng)爭(zhēng)，強(qiáng)調(diào)效率，并要求用最小的投入獲得最大的效益?？?jī)效管理是人力資源管理的生命線，績(jī)效考核又是績(jī)效管理模型發(fā)揮效用的關(guān)鍵，因此，只有建立公平公正的評(píng)估系統(tǒng)，對(duì)員工和組織的績(jī)效做出準(zhǔn)確的衡量，才能真正做到獎(jiǎng)勤罰懶，提高員工的積極性，促進(jìn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。

三、我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)中績(jī)效考核產(chǎn)生不公的原因

人力資源管理理論的提出是最近半個(gè)世紀(jì)的事，而績(jī)效考核觀念在我國(guó)開始被各企業(yè)引起重視也不過二十年。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，很大一部分企業(yè)對(duì)績(jī)效考核也僅僅停留在“計(jì)件工資”、“計(jì)時(shí)工資”等初級(jí)的狀態(tài)，而并沒有形成一個(gè)專門的管理模塊。

我國(guó)目前大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核存在的各種問題中，不公平的成因大致分為以下幾點(diǎn)：

（一）對(duì)績(jī)效考核的定位模糊。

很多企業(yè)員工績(jī)效考核之所以達(dá)不到良好效果，原因是通過考核解決什么、達(dá)到什么目的，缺乏清醒認(rèn)識(shí)。而僅僅定位于一種管理手段，為了考核而考核，這樣做的結(jié)果雖然會(huì)對(duì)員工帶來一定的激勵(lì)作用，但也會(huì)加大員工心理上的負(fù)擔(dān)，久而久之使員工對(duì)考核產(chǎn)生逆反心理。

（二）領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)考核工作的重視程度不夠。

雖然很多企業(yè)都建立了員工績(jī)效考核制度，但都不能始終如一地堅(jiān)持下去，這與領(lǐng)導(dǎo)的重視程度不夠有很大關(guān)系。有些領(lǐng)導(dǎo)嘴上說重視考核，支持考核，但在實(shí)際操作中，總是借故工作繁忙，事務(wù)繁多無暇顧及，直到月底或年底才“重視考核”，匆匆進(jìn)行一些主觀考核和評(píng)定；或當(dāng)員工出了問題時(shí)就強(qiáng)調(diào)考核的重要性，并親自進(jìn)行督查，而這樣的考核，其效果可想而知。

（三）考核者本身造成的偏差。

員工績(jī)效考核中最容易出現(xiàn)的問題就是考核者本身的偏差問題，這也是導(dǎo)致考核效果欠佳的最直接原因。這些偏差主要有：暈輪效應(yīng)，首因效應(yīng)，近因效應(yīng)，居中趨勢(shì)，從眾心理，相似性錯(cuò)誤 ，以偏概全，過寬偏誤與過嚴(yán)偏誤，對(duì)比效應(yīng)，個(gè)人偏見，等等。以上這幾種情況下都是由于考核者的主觀性太強(qiáng)造成的，如果考核者沒有受過專業(yè)的績(jī)效考核培訓(xùn)，對(duì)這些問題很難克服。

（四）考核標(biāo)準(zhǔn)在制定中存在的問題。

企業(yè)在制定一些考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)就存在很多問題，比如：考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定的不合理，考核標(biāo)準(zhǔn)太籠統(tǒng)、不明確，考核標(biāo)準(zhǔn)的可衡量性太差。

（五）考核使用的方式過于單一。

在員工績(jī)效考核中，往往采用上級(jí)對(duì)下級(jí)進(jìn)行的單一考核及評(píng)定。考核者作為員工的直接上級(jí)，其和員工的私人友情或沖突、個(gè)人的偏見、喜好等主觀因素，在很大程度上影響考核的結(jié)果。考核者的一家之言由于相關(guān)信息的欠缺，難以給出令人信服的考核意見，還會(huì)引發(fā)上下級(jí)關(guān)系的緊張。

（六）考核者與被考核者缺乏有效的溝通。

績(jī)效溝通不僅指績(jī)效考核完成后的績(jī)效反饋，也包括績(jī)效考核的整個(gè)過程中，考核者和被考核者相互交流、共同溝通以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括員工工作進(jìn)展情況、工作中存在的問題、解決問題的措施以及如何才能幫助員工提高工作績(jī)效等。

但很多考核者缺乏溝通反饋意識(shí)，不把考核結(jié)果向員工進(jìn)行說明和解釋。這樣一來，員工對(duì)于自己的績(jī)效一無所知，不利于改正工作中存在的問題，更不要談進(jìn)步了。

四、如何解決績(jī)效考核中的公平問題

（一）績(jī)效考核指標(biāo)體系構(gòu)建的原則。

考核機(jī)制的建立，應(yīng)該遵循客觀、定量、可操作、權(quán)威的原則?？陀^，就是要求考評(píng)的內(nèi)容、考評(píng)的指標(biāo)、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)的方法都必須有客觀依據(jù)，做到全面、公開、公正、公平；定量，是指考評(píng)的指標(biāo)、考評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)盡可能定量化，最大可能避免定性、含糊的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，定性的指標(biāo)必須有明確的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)方法；可操作，是指考評(píng)的方法必須容易實(shí)施；權(quán)威，是指考評(píng)的結(jié)果必須有權(quán)威性，除了有爭(zhēng)議的考評(píng)結(jié)果外，考評(píng)結(jié)果應(yīng)該作為人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲以及薪酬發(fā)放的依據(jù)。同時(shí)，必須依據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行人員調(diào)配、獎(jiǎng)懲和薪酬發(fā)放。

（二）績(jī)效考核的方法。

1、目標(biāo)考核法。

目標(biāo)管理由管理大師彼得·得魯克（Peter Druck）在1957年提出，被稱為“管理中的管理”，是一種被廣泛接受的管理理念和應(yīng)用成熟的績(jī)效考核模式，迄今已有幾十年的歷史了，如今已廣泛應(yīng)用于各個(gè)行業(yè)。

簡(jiǎn)單而言，目標(biāo)管理就是讓管理人員和被管理者共同參加工作目標(biāo)制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的管理制度。作為計(jì)劃管理的工具，目標(biāo)管理將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)過層層分解、展開、落實(shí)到基層，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自上而下的傳遞；作為一項(xiàng)激勵(lì)措施，目標(biāo)管理在每項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)確定過程中，充分與下級(jí)討論，尊重下級(jí)的主體性，滿足職工的高層次需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)信息自下而上的流動(dòng)。目標(biāo)管理法適用的范圍很廣，從企業(yè)，到事業(yè)單位及政府，適用于大小規(guī)模的組織。

2、過程考核法。

從嚴(yán)格意義而言，與目標(biāo)管理法相比，過程管理法并不是完整的績(jī)效管理模式，甚至不是完整的績(jī)效考核模式，而是績(jī)效控制模式。

過程管理的方法與單純的目標(biāo)管理相反。它強(qiáng)調(diào)對(duì)問題的及時(shí)反饋和處理，通過控制過程來完成目標(biāo)。它是通過一種專門設(shè)計(jì)的過程使目標(biāo)具有可操作性，一級(jí)接一級(jí)地將目標(biāo)分解到組織的各個(gè)單位，并通過監(jiān)控每個(gè)單位的工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不斷回顧、預(yù)測(cè)、調(diào)整，以保障最終目標(biāo)的完成。

3、平衡記分卡法。

平衡計(jì)分卡（The Balance Score-Card，BSC）是由哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和復(fù)興方案公司總裁David Norton于1992年合作發(fā)明的方法，平衡計(jì)分卡（BSC）引發(fā)了一次績(jī)效管理革命。

BSC最重要的特點(diǎn)是要和公司的戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景結(jié)合，并反映了平衡的思想，強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素。BSC分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。它是一種多維管理體系，以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心，通過四個(gè)層面：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程及員工學(xué)習(xí)能力來實(shí)施策略管理。四個(gè)方面相互驅(qū)動(dòng)，通過財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”指導(dǎo)公司、部門、個(gè)人等各個(gè)層面績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)定，在公司的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間取得“平衡''的基礎(chǔ)上，完成績(jī)效管理和公司戰(zhàn)略實(shí)施過程。

4、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，提煉出的最能代表績(jī)效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核的模式。KPI一定要抓住那些能有效量化的指標(biāo)或者將之有效量化，而且，在實(shí)踐中可以“要什么，考什么”，應(yīng)抓住那些亟需改進(jìn)的指標(biāo)，提高績(jī)效考核的靈活性。

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)比較適用于與企業(yè)或組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有著比較緊密的聯(lián)系，對(duì)企業(yè)或組織具有直接增值或未來發(fā)展?jié)摿τ胸暙I(xiàn)的崗位，如總經(jīng)理、副總經(jīng)理、研發(fā)人員、銷售人員、生產(chǎn)人員等。

（三）建立一套企業(yè)文化與制度。

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)的精神支柱。企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則和工作習(xí)慣，主要包括企業(yè)宗旨、目標(biāo)、使命、價(jià)值觀、做人做事標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)標(biāo)志、企業(yè)形象以及在人、財(cái)、物等方面的基本要求等。

創(chuàng)建以企業(yè)價(jià)值觀為核心的企業(yè)意識(shí)、企業(yè)理念， 充分發(fā)揮企業(yè)文化的力量來管理員工。企業(yè)文化可以成為約束企業(yè)每一名員工思想和行為的無形動(dòng)力， 往往可以起到潛移默化、事半功倍的作用。

倡導(dǎo)員工關(guān)注自身職業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化， 將個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和年度績(jī)效計(jì)劃和考核掛鉤， 使得個(gè)人職業(yè)發(fā)展與業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)緊密結(jié)合。針對(duì)關(guān)鍵崗位，和職業(yè)特定發(fā)展階梯設(shè)計(jì)切合實(shí)際，完善有效的一套培訓(xùn)體系。

（四）完善薪酬福利制度。

薪酬福利是留住人的金手銬。薪酬福利堅(jiān)持對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)性，對(duì)內(nèi)具有公平性的原則，充分發(fā)揮薪酬福利的保障性、競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性的作用。薪酬標(biāo)準(zhǔn)制定的四項(xiàng)基本原則：以崗位為核心，以資質(zhì)為基礎(chǔ)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以績(jī)效為依據(jù)。給各個(gè)崗位進(jìn)行客觀公正的評(píng)價(jià)，制定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，在同工同酬的前提下，保持一定的靈活性。崗位相同，不同資歷和能力的人則工資不同。相同的崗位，在不同的階段和人才市場(chǎng)薪酬水平的變化時(shí)工資也不一樣。相同的崗位、相同的資歷，在同一個(gè)效益的公司，因個(gè)人的績(jī)效不同，獲得報(bào)酬也會(huì)不一樣。

五、總結(jié)

通過以上的分析可知，要實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核中的公平，除了建立一套完整績(jī)效考核模式，還需要考核參與人員是否能夠克服主觀性思維，并且嚴(yán)格執(zhí)行考核制度，才能取得理想的考核成果，從而對(duì)員工起到激勵(lì)的作用，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（作者單位：勝利油田金潤(rùn)農(nóng)業(yè)發(fā)展有限責(zé)任公司）

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[5]百度百科，http：///view/166419.htm