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知識管理的價值范文第1篇

[關鍵詞]知識價值鏈；知識管理；績效評價；模糊層次法

[中圖分類號]G250 [文獻標識碼]A [文章編號]1006-5024（2013）03-0047-03

[基金項目]河南省教育廳人文社科資助項目“基于過程控制的知識管理動態(tài)評價模型研究”（批準號：2012-QN-016）

[作者簡介]張瑞紅，安陽師范學院信息管理系講師，研究方向為知識管理。（河南安陽455000）

一、引言

20世紀90年代國外將知識管理（Knowledge Man-agement。KM）作為一種新的管理模式開始研究，知識管理理論與實踐得到了迅速發(fā)展。特別是知識管理實踐的開展，使得知識管理績效評價逐漸成為人們關注的焦點。如今，國內外許多學者和機構就知識管理績效評價提出了自己的看法，筆者曾在文獻中對其進行過研究。囿于知識管理本身的復雜性，目前關于知識管理績效評價指標體系、評價方法等均未形成統(tǒng)一認識。本文在研究價值理論的基礎上結合企業(yè)知識管理的特點建立知識價值鏈模型，歸納出知識價值鏈的內涵，為知識管理績效評價尋找價值來源，分析出知識價值鏈與知識管理績效評價之間的關系，從顧客、流程、學習與財務四個方面構建評價指標體系，結合層次分析法和模糊綜合評價法的優(yōu)點，應用模糊層次法對知識管理績效進行評價，以期為知識管理績效評價提供可量化、實用的評價方法。

二、知識價值鏈應用于知識管理績效評價的分析

（一）知識價值鏈的內涵

企業(yè)每項生產經營活動都是創(chuàng)造價值的活動，所有互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程即價值鏈（邁克爾-波特，1985）。知識作為智力資產是企業(yè)的重要財富，知識活動是創(chuàng)造價值的活動，一些知識管理學者（Ching Chyi Lee、Hollsopple C.W、Yeong-Long Chen等）受到價值鏈的啟發(fā)，形成了知識價值鏈。知識價值鏈是指企業(yè)將顧客作為服務的終極目標，以顧客需求為導向，顧客價值是組織價值創(chuàng)造的驅動力；內部流程是企業(yè)創(chuàng)造價值和知識價值鏈構建的基礎；學習能力的提高和員工的發(fā)展是知識價值鏈中知識鏈條上知識流動和知識活動要求的必然結果；知識價值鏈將企業(yè)內外知識資源整合，在實現(xiàn)顧客價值增值、實現(xiàn)內部流程提升更新和范化、實現(xiàn)員工學習能力增強的同時，實現(xiàn)價值的增值，以創(chuàng)造財務獲利的價值?？偨Y前人和目前價值理論研究的成果，結合對知識價值鏈和企業(yè)流程的認識，構建的知識價值鏈模型如下圖所示。

（二）知識價值鏈應用于知識管理績效評價的可行性

知識管理實質上是對知識價值鏈的管理。從知識價值鏈看，組織要實現(xiàn)財務獲利的價值創(chuàng)造，必須首先實現(xiàn)顧客滿意、員工持續(xù)學習成長和企業(yè)流程不斷更新的價值。知識管理不能只重一點，不及其余，應尋求不同價值鏈之間的平衡?？蔀槊織l價值鏈制定可量化或可具體評測的衡量指標，對知識管理績效進行評價。這樣就可以對內不斷反饋在知識來源或知識活動過程中，促進知識不斷創(chuàng)新；對外則可與上、中、下游的組織以各自的知識價值輸出鏈形成另一個更龐大的知識價值鏈體系，組織間便得以將知識的價值整合并發(fā)揮到最大效益。

知識活動是知識管理中具有創(chuàng)造性價值的活動，通過對其有效的知識管理給組織帶來價值，主要體現(xiàn)在提高員工和組織的智商和組織的反映能力、實現(xiàn)組織內部流程的改進提升及取得直接的經濟績效等方面，這是研究和衡量企業(yè)知識管理績效評價問題的前提。從知識價值鏈中知識活動輸出的顧客、流程、學習、財務四個方面構建知識管理績效評價指標，將財務指標與非財務指標結合起來，解決財務指標不能揭示績效的動因和改善的關鍵因素的問題，認識到非財務指標是實現(xiàn)財務指標結果的驅動要素。同時，從顧客、流程、學習和財務四個層面對知識管理績效進行評價具有的可行性表現(xiàn)為：

顧客：顧客是企業(yè)存在的價值，顧客知識管理是幫助企業(yè)更好地了解顧客并與其建立持久關系的關鍵，顧客需求知識、業(yè)務知識以及處理與顧客關系的知識都是增強顧客保留率的知識維度，所以說顧客知識是企業(yè)實施知識管理戰(zhàn)略中外部知識的一個重要來源。以顧客為導向，增強組織獲取、創(chuàng)造與運用滿足顧客需求或者潛在需求的知識與技能，以適應千變萬化的市場和多樣性需求的顧客，是知識管理的終極目標。

流程：關鍵流程是影響組織競爭優(yōu)勢或驅動組織價值創(chuàng)造的流程，組織的管理、業(yè)務和工作3個流程中的每個流程都有知識部分或者需要利用知識來完成，分析融于其中的知識內容，才能從知識管理中獲得支持，才能真正達到知識管理創(chuàng)造業(yè)務價值的目的。同時，管理、業(yè)務、工作流程改造是設計、實施知識管理系統(tǒng)必須涉及的，需要找到組織的核心流程和核心流程中需要的知識。在進行績效評價時，就是看企業(yè)的知識是否能最大程度地解決流程中的問題，提高流程運行效率，提高生產力，比競爭對手更具創(chuàng)新能力。

學習：學習能力是組織得以生存和可持續(xù)發(fā)展的動力，建立學習型組織是知識管理的必然要求，通過知識共享、應用，激發(fā)創(chuàng)造性思維、提高創(chuàng)造新知識的能力，讓“核心知識”成為組織核心競爭力的不竭源泉，不斷提高組織應付內外變化的能力，使企業(yè)不斷學習新知識，在學習中成長?？梢哉f，平衡計分卡中學習與成長層面是與知識管理最相關的方面，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力。

財務：知識資產可以創(chuàng)造價值，通過作用于生產可以提高生產能力、降低成本，能夠給企業(yè)帶來收益，已得到普遍的認同。企業(yè)對知識資產進行評估是對股東和其他資源供應者的傳統(tǒng)財務報表的一個補充，可以增強企業(yè)持續(xù)推進知識管理的信心，推動企業(yè)知識管理戰(zhàn)略的發(fā)展和價值提升。

三、知識管理績效評價模型的建立

（一）知識管理績效評價指標體系

根據設計績效評價指標時應遵循相關性、獨立性、可獲得性、可量化性、可比性、定義通俗易于理解的原則，結合知識價值鏈和知識管理的特點，設計的知識管理績效評價指標體系見表1。

（二）基于模糊層次分析法的知識管理績效評價方法

應用層次分析法確定評價指標的權重，解決了模糊綜合評價面臨的如何科學、客觀地將一個多指標問題綜合成一個單指標形式，以便在一維空間中實現(xiàn)綜合評價的難題；模糊綜合評價解決了層次分析法難以處理主觀判斷的不確定性與模糊性問題。影響知識管理績效的因素是多方面的，其中有些因素可以量化，有些因素很難量化處理，基于指標因素的特點，選取模糊層次分析方法評價知識管理績效具有可行性。

模糊層次綜合評價方法的步驟如下：設指標集U={U1，U2…，Un}，Un表示評價某問題需要考慮的指標；評價等級集V={v1.v1，…vn），vn表示要評價的等級。

（1）確定評價指標的權重。邀請相關專家應用saaty提出的1-9標度法對各指標兩兩比較重要性構造判斷矩陣，再應用數(shù)學方法對各指標層層排序并進行一致性檢驗。

（2）確定評價指標集。對指標集u={u·，uz…，u。}作劃分，即Ui={Ui1，Ui2…Uik），i=1，2，…，n，Ui中含有k個具體子指標。

（3）單指標評判。對每個Ui={Ui1，Ui2…Uik}的k個指標，按初始模型做單層綜合評價。應用層次分析法得出指標的權重wi；由Ui的k個指標能夠被評為各種等級的可能性程度得出Ui的k個指標總的評價矩陣：Ri=（ri1，ri2，…rim）；于是得到Si=wi·Ri（“.”為模糊算子），Si為Ui的單指標評價結果。

（4）多指標綜合評價。應用層次分析法確定指標集U={U1，U2…，Un）的權重w，且W={WU1，W2…，Wn}，則U總的評價矩陣為R；求得多指標綜合評價結果為s=w·R，即指標集u={U1，U2…，Un}的綜合評價結果。

（5）評價結果的判定。利用最大隸屬度原則，根據綜合評價得到的結果s，對評價結果做出判定。綜合評價結果中最大值為0.27057，根據最大隸屬度原則，由表2可以判定該企業(yè)知識管理績效評價的等級較低，知識管理水平有待進一步提高。

知識管理的價值范文第2篇

論文摘要:知識蕊含于人力資本與科技中，向來處于經濟發(fā)辰的核心地位。在知識經濟時代中，知識具有前所木有的高度價值，而知識管理則是促進組織競爭力與永續(xù)發(fā)展的核心要素。本文從知識管理的墓本湯義及重要性出發(fā)，對知識管理的相關理論進行詳細杭理，在此基拙上，最終提出開展知識管理的流程與框架，在知識經濟的今天，具有重要的理論與現(xiàn)實意義。

現(xiàn)今產業(yè)趨勢已經轉化為知識導向，企業(yè)的主要獲利能力不再取決于有形資本，而是決定于對知識等無形資產的收集與利用能力，所以知識管理已經成為企業(yè)提高核心競爭力的重要一環(huán)。

1知識管理的基本涵義

知識管理是在知識經濟的大背景下產生的一種嶄新的管理思潮。關于知識管理的涵義，至今還沒有一個統(tǒng)一的說法。比較有代表性的有以下幾個:卡爾·費拉保羅認為“知識管理就是運用集體的智慧提高應變能力和創(chuàng)新能力，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑”。馬斯(Masie)認為，知識管理是一個系統(tǒng)地發(fā)現(xiàn)、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。UanLeI L. ULeary認為，“知識管理是將組織可得到各種來源的信息轉化為知識，并將知識與人聯(lián)系起來的過程。知識管理是對知識進行正式的管理，以便于知識的產生、獲取和重新利用”。“知識管理”之父達文·波特認為知識管理的關鍵涵義在于:在充分肯定知識對企業(yè)價值的基礎上，通過特定的信息技術，創(chuàng)造一種環(huán)境讓每位職員能獲取、共享、使用組織內部和外部的知識信息以形成個人知識，并支持、鼓勵個人將知識應用、整合到組織產品和服務中去，最終提高企業(yè)創(chuàng)新能力和對市場反應速度的管理理論和實踐。

通過以上學術界比較流行的關于知識管理涵義的理解，筆者認為，知識管理是為創(chuàng)造、儲存與運用知識以促進組織績效的過程。知識管理是促使人們的內隱知識外顯化的過程，以在組織中有效的運用知識的效能。

2開展知識管理的重要意義

知識在打造企業(yè)核心競爭力的方面扮演著重要的角色，企業(yè)的“核心競爭力”源于企業(yè)所擁有的知識，知識是創(chuàng)造企業(yè)核心競爭優(yōu)勢的基礎。由知識的沉淀形成的知識資本管理與核心競爭力的關系極為密切，知識的任意組成部分對企業(yè)核心能力各個方面都產生影響，同時，核心競爭力變化也會影響知識資本管理能力。

在此影響過程中，每一種影響都會在內部產生相互影響，如關系資本管理的改變，會影響人力資本管理與組織資本管理。所以，知識資本管理與核心競爭力的要素之管理間是相互影響的系統(tǒng)。

3高科技研究所開展知識管理的重要意義

高科技研究所作為高科技企業(yè)的典型代表，具體來講，知識管理的意義主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)培養(yǎng)和提高企業(yè)創(chuàng)新能力。知識經濟的生命力和靈魂在于創(chuàng)新。在以技術迅速變化和產品周期不斷縮短為特征的知識經濟環(huán)境中，創(chuàng)新是保持長久競爭優(yōu)勢的主要源泉。為此必須經常鼓勵和培育新思想、新主張，最大限度地把企業(yè)員工聚集到獻計獻策和通力合作的活動中來，共同開發(fā)新的產品和服務，把創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和提高作為知識管理的一個關鍵目標。(2)增強企業(yè)的洞察力和反應能力。由于洞察力已成為企業(yè)經營成敗的首要變量，所以是企業(yè)知識管理的目標之一。在信息不完全和未來不確定的情況下，準確地洞見未來，既要良好的判斷力，又要有敏銳的預見力，而判斷力和預見力就是存在于人的頭腦中和經驗中的無形智力資產。(3)提高企業(yè)效率。知識管理的另一個重要目標是通過努力獲取和共享最好的經驗以及可重復使用的知識資產，縮短作業(yè)時間并最大限度地減少重復勞動。(4)提高企業(yè)員工技能。一個企業(yè)要保持競爭力，就必須提高現(xiàn)有員工和新雇用員工的技能素質和知識水平。(5)實現(xiàn)企業(yè)知識資產價值。知識資源是企業(yè)最寶貴的資源，企業(yè)必須切實運用知識資產管理的體系與方法來管理知識資源，盤活企業(yè)知識資產存量，并實現(xiàn)知識資產的保值和增值，進而大大改善企業(yè)的資產結構，提高企業(yè)資產質量和企業(yè)在資本市場上的價值。

4開展知識管理的流程與架構

如何適當?shù)慕⒅R管理系統(tǒng)，進而有效的管理知識，是當前各類組織所面臨的共同問題。

企業(yè)要成功導入知識管理，必須掌握幾個關鍵因素。

(1)如何建立將內隱知識轉換為外顯知識的機制。

(2)如何建立主動讓員工愿意主動分享知識的機制。

(3)如何建立完整的企業(yè)智庫中心，其中應包括實體知識社群與虛擬知識社群。

(4)如何建立學習型組織，讓企業(yè)以智慧型的決策創(chuàng)新品質，創(chuàng)造價值。

(5)如何建立完整的知識傳遞(分享)機制，即企業(yè)內部之知識傳遞(Intra Knowledge)、企業(yè)與網路間之知識傳遞(Inter Knowledge)，以及企業(yè)與企業(yè)間之知識傳遞(Extra Knowledge) 。

無論企業(yè)導人知識管理的過程中存在多少文化差異或策略差異，掌握知識管理的核心流程，并且_清楚每個流程的執(zhí)行關鍵，對于知識管理的導人結果便不致產生偏差。

(1)知識創(chuàng)造:知識創(chuàng)新的源頭并非僅局限在企亞內部，企業(yè)應建立一個廣納企業(yè)內部、企業(yè)間以及企業(yè)外部知識來源的機制。

(2)知識分類與儲存:知識由內隱到外顯的引導過程中，不應將外顯知識僅局限在文件檔案的儲存與管理，應包括個人的核心專長，如訓練、著作、專利、證照的儲存，也應包括將思考化成文字的知識社群機制。而文件檔案，也不應只是文字檔案，尚應包括簡報檔、影像檔、聲音檔、圖形檔等。

(3)知識分享:知識經過大量傳播后，才易產生價值，因此企業(yè)必須建立開放性的線上學習與知識傳播機制。

(4)知識更新:建立能讓寶貴的經驗與知識不斷更新的企業(yè)智庫和知識顧問團隊，是企業(yè)永保知識鮮活的重要機制。

(5)知識價值:透過專業(yè)的知識行銷，將知識分享給有需要的個人或企業(yè)，才能讓知識的價值真正產生，進而協(xié)助企業(yè)創(chuàng)造知識利潤。

知識管理的導人，必須充分結合最新的資訊科技應用，同時為了迅速協(xié)助企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，運用虛擬團隊運作與資源整合，將可讓企業(yè)在最短時間取得最專業(yè)的趨勢領導地位。

知識管理的價值范文第3篇

隨著知識經濟時代的到來，知識密集型企業(yè)迅速崛起，知識成為企業(yè)競爭中的關鍵因素。與此同時，知識管理也應運而生。不同類型的企業(yè)其知識構成不同，對知識管理的側重點也不同，合理有效的對企業(yè)知識進行管理不僅能提升企業(yè)核心競爭力還能提高企業(yè)價值。知識管理中的重要組成部分知識管理評價，則能進一步控制知識管理的實施效果。商業(yè)銀行作為典型的知識密集型金融行業(yè)，與一般的企業(yè)相比，其知識構成與管理的側重點也不同，但大多國內商業(yè)銀行缺乏專門的知識管理平臺和知識管理體系，對知識管理的評價也沒有嚴格的規(guī)范。國內外關于知識管理的研究較多，但多是針對一般的企業(yè)，很少從商業(yè)銀行的視角研究其知識管理。因此，本文將在知識管理理論基礎上，從商業(yè)銀行的視角，分別從商業(yè)銀行內部組織知識管理、外部環(huán)境知識管理、客戶關系管理及業(yè)務知識管理等四個方面構建商業(yè)銀行知識管理評價指標體系，進而引入層次分析法（APH）對評價指標進行分析，從而對商業(yè)銀行核心知識定位提供依據，為知識管理的實施和改進方向提供借鑒。

二、文獻綜述

三、商業(yè)銀行知識管理

（一）知識管理 對知識管理比較權威的定義來自于美國生產力和質量中心（APCQ），該組織認為知識管理在某種程度上是組織應該采取的一個策略，策略的目的就是能及時的將企業(yè)各種最需要的知識傳遞到最需要的人那里，從而促進企業(yè)間知識的共享和傳遞，最終促進企業(yè)運行效率和競爭力的提升。經典的SECI知識轉化模型來可以進一步的闡述知識管理的內涵。

該模型中知識分為隱性知識和顯性知識，企業(yè)知識的增長和創(chuàng)新分為四個階段：首先是群化，即通過企業(yè)知識分享，其他個體吸收知識隱性化的過程；其次是外化，個體在吸收新的知識后通過交流將吸收利用的知識外部化的過程；再次是融合，通過個體間知識的交流傳遞、創(chuàng)新應用，新的更復雜的顯性知識產生；最后是內化，即新的顯性知識被組織個體再次吸收利用隱性化的過程。通過這四個階段的知識轉化，企業(yè)獲得了新的隱形知識，個體業(yè)通過不斷的吸收學習，使得知識得到不斷的創(chuàng)新和利用。

SECI模型一定程度上揭示了知識管理的起點或知識創(chuàng)造的來源，根據模型可以進一步的定義知識管理為：通過對企業(yè)內部各種關鍵知識進行整合、收集、存儲和更新，從而構建完整的知識管理平臺，通過管理平臺實現(xiàn)知識的創(chuàng)造和傳遞，通過知識的共享完成知識的創(chuàng)新進而回饋到管理系統(tǒng)中，從而實現(xiàn)企業(yè)內部知識的有效循環(huán)，使得知識得以不斷創(chuàng)新和積累，促進企業(yè)的快速發(fā)展。

（二）商業(yè)銀行知識管理特點及意義

（1）商業(yè)銀行知識管理的特點。一般而言知識密集型企業(yè)應最先重視知識管理的實施，一般企業(yè)知識主要包括內部知識和外部知識，內部知識由企業(yè)員工、業(yè)務流程、產品信息和服務理念等組成；外部知識則是市場競爭環(huán)境和市場份額等。不同企業(yè)類型知識構成也是存在一定差異的。銀行是典型的知識型行業(yè)，不存在具體的實物產品，因而必然屬于知識管理的行業(yè)。其中銀行的基本業(yè)務操作知識、管理模式和信息傳遞都是知識管理的組成部分，反映了銀行的價值。銀行業(yè)的知識管理同樣可以分為知識傳遞、知識轉化和知識共享三種形式。在知識傳遞中，知識主體可以是銀行機構中的員工、管理人員、職能單位或業(yè)務單位；知識轉化是指知識資本從一種形態(tài)向另一種形態(tài)的變遷；知識共享是指銀行的組織和個人對某類知識資本的共同占用。具體而言，作為特殊的金融服務行業(yè)，商業(yè)銀行知識管理的核心是對各種隱性知識資本的管理，包括客戶知識、組織知識、業(yè)務知識和外部知識管理。其中，由于銀行業(yè)的資本來源于儲戶，因此客戶知識的管理是商業(yè)銀行知識管理的側重點，直接影響到商業(yè)銀行的發(fā)展。

（2）商業(yè)銀行知識管理的意義。首先，實施知識管理能提高商業(yè)銀行核心競爭力。商業(yè)銀行知識水平是核心競爭力構成的一部分，其知識管理是核心競爭力的來源，是促進核心競爭力成長的關鍵因素。在市場競爭日益激烈的環(huán)境下，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的唯一路徑，同樣商業(yè)銀行只有不斷創(chuàng)造出新的知識才能滿足市場需求創(chuàng)造價值。商業(yè)銀行通過知識的管理，能有效的管理所獲得的知識，并促進知識在組織內部的轉化和分享，加快知識的創(chuàng)新，同時也能防范銀行關鍵知識的流失，進而不斷提升自身的核心競爭力；其次，商業(yè)銀行進行知識管理可以防范金融風險。商業(yè)銀行作為金融服務性企業(yè)面臨著各種諸如信用風險、流動性風險、利率風險和市場風險等金融風險。商業(yè)銀行進行知識管理，可以有效的降低金融風險。如對客戶知識進行管理，能掌握客戶的信用知識，從而預防信用風險的發(fā)生；對市場環(huán)境知識進行監(jiān)控則有效的防范市場風險。最后，知識管理是經濟全球化發(fā)展的必然趨勢。在經濟全球化的今天，許多企業(yè)已經將知識管理上升到戰(zhàn)略發(fā)展的高度。企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略則要求企業(yè)具有較強的知識創(chuàng)新、知識吸收和知識轉化的能力。在這個過程中知識管理顯得尤為重要，只有建立完善的知識管理體系才能促進知識有效的吸收利用，加強企業(yè)的學習能力，提升企業(yè)核心競爭力。因此知識管理也是企業(yè)全球化經營的必然選擇。

四、商業(yè)銀行知識管理評價指標構建

知識管理的評價能進一步了解知識管理的實施成效，是知識管理不可或缺的一部分，通過評價可以發(fā)現(xiàn)知識管理中存在的不足及需要改進的方向。本節(jié)將在商業(yè)銀行知識管理構成要素的基礎上進一步構建其評價指標，進而為商業(yè)銀行知識管理提供依據。商業(yè)銀行知識管理評價包括的四個方面，其中客戶知識管理評價包括客戶關系維持、客戶忠誠度培育和客戶滿意度等指標；組織知識則包括員工知識學習能力、銀行內部知識交流等；業(yè)務知識則有理財產品開發(fā)能力、銀行盈利能力等；外部知識則包括金融政策環(huán)境、競爭對手情況等。根據商業(yè)銀行的特點，其知識管理評價指標體系如表1所示。

五、基于AHP的商業(yè)銀行知識管理評價指標體系分析

層次分析法（analytic hierarchy process，AHP）是美國運籌學家沙旦Saaty于20世紀70年代提出的，是一種定性與定量分析相結合的分析方法。特別是將決策者的經驗判斷給予量化，在實際應用中發(fā)展較快。本節(jié)將引入層次分析法分析對知識管理各評價指標進行層次排序，進而確定知識管理中的關鍵知識。運用AHP解決問題一般分為4步：建立層次結構；構造兩兩比較判斷矩陣；計算指標權重；一致性檢驗。

（一）層次結構 具體問題一般分為目標層、制約因素。將商業(yè)銀行知識管理評價設為目標層A，一級指標構成設為制約因素層B；二級指標設為制約子因素層C，其因素構成。該指標體系包括兩層結構，文章將以制約因素層B各因素的權重計算為例說明計算過程，制約子因素層C的各因素權重計算方法一致。

通過以上的分析計算過程可以得出B層指標相對于目標A的相對權重，通過同樣的方法可以得到C層指標相對于B層因素的相對權重，進而通過組合權重的計算來確定所有評價指標因素相對于總目標A的相對權重。運用層次分析法得出的指標權重具有一定的精確性和科學性，其結論可以為中國商業(yè)銀行加強自身的知識管理實施指明了發(fā)展和改進的方向。

六、結論

本文在知識管理相關基礎理論的基礎上，探討并構建了商業(yè)銀行知識管理評價指標體系。最后得出以下結論：首先，知識管理對于知識密集型的銀行業(yè)十分重要，不同行業(yè)類型知識管理構成要素不同；其次，商業(yè)銀行知識管理評價指標體系包含兩層，可以運用層次分析法對指標體系進行分析從而確定商業(yè)銀行的核心知識，各評價指標進行排序，進而有利于提高商業(yè)銀行知識管理效率和銀行競爭力；最后，通過層次分析法得出的各評價指標權重，結合DEA等綜合評價模型可以用來進一步的評價商業(yè)銀行知識管理實施效果。

參考文獻：

[1]易凌峰、朱景琪：《知識管理》，復旦大學出版社2008年版。

[2]Quitas P， La Freer P. Knowledge Management： a Strategic Agenda [J]. Journal of Long Range Planning， 1997， 30 （3）：76-82

[3]Anderson A. The Knowledge Management Assessment Tool （KMAT） [M]. London： Artbur Andersen KMAT Study， 1996

知識管理的價值范文第4篇

關鍵詞：知識型員工管理策略

Abstract:Knowledge economy time today，enterprises competition，the knowledge gain，the use，the creation and the increment，the resources conformity，finally all must depend on the knowledge the carrier——knowledge staff realizes.The knowledge staff will act a more important role at in the economic society development.The modern enterprise human resources management must adapt this kind of change，changes the center of gravity the accurate assurance knowledge staffs characteristic，inquired about suits the knowledge staffs effective management strategy，elects，to nurture，uses and detains the knowledge staff，each kind of risk which the circumvention knowledge staff manages，causes its positive initiative development creativity work，achieved the enterprise and the knowledge staff altogether win the harmony.

Keywords:Knowledge staff Management Strategy

二十一世紀的人力資源管理將因緣于外部經濟的全球化和知識化而發(fā)生深刻的變革。在知識經濟時代的今天，社會資源不僅僅是資本、自然資源和勞動力，還有知識，“知識”已經成為財富創(chuàng)造和競爭優(yōu)勢的主要來源，企業(yè)之間的競爭，知識的獲取、使用、創(chuàng)造與增值，資源的整合，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。作為知識載體的知識型員工在經濟社會的發(fā)展中將成為一個核心角色。因此，現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理必須適應這種變化，將重心轉向研究知識型員工的特點、尋找適合知識型員工的管理策略，選好、育好、用好和留住知識型員工，規(guī)避知識型員工管理的各種風險，調動其工作積極性，主動性、和創(chuàng)造性，積極主動的開展創(chuàng)造性的工作，達到企業(yè)與知識型員工共贏和諧的目的。

1.知識型員工的概念及特點

1.1知識經濟的概念。知識經濟是以知識為基礎的經濟，它以現(xiàn)代科學技術為核心的，建立在知識和信息的生產、存儲、使用和消費之上的經濟。知識經濟是以人才和知識等智力資源為資源配置第一要素的經濟，節(jié)約并更合理地利用已開發(fā)的現(xiàn)有自然資源，通過智力資源去開發(fā)富有的、尚待利用的自然資源。作為知識、信息的載體的知識型員工在知識經濟時代將扮演越來越重要的角色。

1.2知識型員工的概念。隨著知識經濟時代的到來，知識成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本，而知識的創(chuàng)造、利用與增值，最終都要靠知識的載體——知識型員工來實現(xiàn)。知識型員工是隨著知識經濟浪潮和知識管理革命而興起的一個概念，至今學術界對此沒有一個統(tǒng)一的定義?，F(xiàn)在被大家普遍接受的知識型員工的概念是：“本身具備較強的學習知識和創(chuàng)新知識的能力，并能充分利用現(xiàn)代科學技術知識提高工作效率的腦力勞動者?！敝R型員工的工作主要是一種思維性活動。

1.3知識型員工的特點。知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，為了謀求企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須把企業(yè)建成知識型企業(yè)，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創(chuàng)新方式?；诖耍仨毘浞至私饧罢莆罩R型員工的特點，才能管理好知識型員工。知識型員工是企業(yè)核心競爭力的主要貢獻者，與非知識型員工相比，知識型員工在個人特質、心理需求、價值觀念及工作方式等方面有著諸多的特殊性：

1.3.1具有專業(yè)特長和較高的個人素質。知識型員工一般都受過良好的專業(yè)教育或培訓，擁有較高的學歷，掌握了較高的專業(yè)技術和技能；由于有較好教育背景，知識型員工一般具有開闊的視野，強烈的求知欲，較強的學習能力，較強的創(chuàng)新欲望，以及其他方面的個人能力素養(yǎng)。

1.3.2工作過程很難監(jiān)控，工作結果不易測評。知識型員工的工作成果常常以思想、創(chuàng)意、技術發(fā)明、管理創(chuàng)新的形式呈現(xiàn)，不是傳統(tǒng)的可以直接測量的經濟形態(tài)。許多知識創(chuàng)新和科學研究成果的形成通常很難靠單人完成，需要與其他人員的合作。因此，對知識型員工特別是個人的工作成果，經常無法采用傳統(tǒng)的經濟指標加以量化和評價。

1.3.3較強的社會尊重歸屬感和認同感等精神訴求。知識員工受教育程度高，對于自身精神生活質量要求相對較高；知識員工可為企業(yè)、社會創(chuàng)造更高的單位社會價值，知識員工相對而言得到的勞動報酬較高，在經濟上有能力追求高質量的精神生活內容。對知識員工講物質金錢是必要的，但絕對不是充分的，知識員工不可能僅僅滿足于物質層面的訴求。知識員工更需被他人、被企業(yè)、被社會所尊重和認可。

1.3.4具有實現(xiàn)自我價值的強烈訴求。知識型員工很注重自身價值的實現(xiàn)，他們很難滿足于常規(guī)性工作，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性、創(chuàng)造性的任務，并盡力追求盡善盡美的結果，渴望通過這一過程調賬自我、超越自我，一次來充分展現(xiàn)個人才智，彰顯自己的人生價值。

1.3.5具有極高的創(chuàng)造性和自主性。知識型員工是一個富有活力和創(chuàng)造力的群體。知識型員工更愿意擁有一個自主的工作環(huán)境，不愿意局限于現(xiàn)實常規(guī)，更強調在責任主動承擔和管理自主的過程中創(chuàng)造性的開展工作。

1.3.6工作的流動性。知識經濟時代的今天，企業(yè)之間競爭的焦點突顯在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一客觀大環(huán)境為知識型員工的流動提供了現(xiàn)實需求。同時，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這就為知識型員工的流動提供了現(xiàn)實可能。傳統(tǒng)的雇傭與被雇傭的勞資關系開始受到挑戰(zhàn)，知識型員工更多地關注自己的職業(yè)理想，而非所在的企業(yè)的整體和長遠目標。

針對知識型員工的上述特點，企業(yè)應該采取哪些切實可行的措施來積極的應對，前瞻性的勾畫出面向未來的科學管理策略。

2.加強知識型員工管理的策略

知識經濟時代的今天科學技術迅猛發(fā)展，知識型員工的競爭呈白熱化，企業(yè)應該前瞻性的采取哪些具體舉措才能夠吸引來、培育好、使用好、激勵好并最終留住知識型員工，使其愿意“為我所用”使其更好的“為我所用”成為每一個企業(yè)都不得不面對的問題和不得不努力解決好的問題。知識型員工有較強的自主管理意識和心理訴求，他們通過個人有意識、有目標的知識學習，交流和共享，產生創(chuàng)造性的思維，創(chuàng)造性的開展工作，從而實現(xiàn)知識保值、增值和創(chuàng)新，確保個人績效和生存發(fā)展能力的持續(xù)提升，彰顯自我人生價值。組織應該主動創(chuàng)新知識員工的管理理念和模式，對組織未來可持續(xù)發(fā)展的根本——知識型員工進行積極的、創(chuàng)造性的人性化管理，這是組織管理和組織人力資源管理的核心。

2.1調動知識型員工的自主管理的積極性。個人知識的獲取、整合，其實是個人學習知識、與人分享知識、經驗和閱歷不斷增加的過程。是一個將自己轉變和鍛造成真正的學習主題的過程。知識型員工應該結合自己的職業(yè)理想和自己目前所從事的工作來考慮，明確學習目標。理性的給自己一個定位，確定自己學習的方向，培養(yǎng)學習知識的強烈愿望，有意識地學習，與時俱進，提升自身素質，牢牢的把自己的命運掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基礎上，積極參加和促成學習型組織和團隊的構建；知識型員工應該積極拓展自身專業(yè)知識的廣度和深度，構建只屬于自己的完整立體知識體系，使其真正成為自己的不可替代的核心競爭力；知識型員工應該創(chuàng)新知識使用模式，發(fā)揮個人知識的能量，發(fā)掘個人知識潛能。知識型員工必須明確，其擁有知識的目的是使用它，把它轉換為現(xiàn)實的生產力，以實現(xiàn)知識的保值、增值。知識型員工必須有主動創(chuàng)造性的運用知識的強烈意愿，知識的獲取和使用對知識型員工的自主管理同樣重要。

2.2新員工招聘時，選拔與組織相匹配的知識型員工。在引進新員工時應嚴格挑選程序，注意知識型員工的態(tài)度、個性和行為與組織相匹配，進行基于文化的招聘。要通過有針對性的培訓引導新員工怎樣工作，怎樣與其他員工相處，怎樣獲得幫助等，使他們快速地融入企業(yè)，避免因知識型員工的價值觀與企業(yè)文化相沖突而造成的流失和損失。

2.3構建基于自身實際的特色文化，將知識型員工的思想和行動與企業(yè)的價值、愿景、使命和目標盡可能的統(tǒng)一起來。知識經濟時代企業(yè)文化對知識型員工的整合能力越來越明顯，組織領導應著力于在企業(yè)的發(fā)展中塑造提煉特色文化，并將企業(yè)文化根植于知識型員工的意識之中。企業(yè)文化最大的作用是強調企業(yè)目標和員工理想的和諧；強調組織員工之間理念和價值觀的趨同；強調企業(yè)員工之間的吸引力和員工對企業(yè)的向心力，從而在企業(yè)內部形成一股強勁的凝聚力。構建企業(yè)文化的主要目標，并不是個體的自我實現(xiàn)，是企業(yè)這個群體在這個多變的環(huán)境中的精神自主。一旦知識型員工意識到這樣的企業(yè)文化及其價值觀與行為準則是他樂于接受和遵循的，他便會產生強烈的歸屬感、奉獻自己的忠誠、效率、責任心和創(chuàng)造力，使知識型員工從內心產生出一種情緒高昂、奮發(fā)進取的工作熱情，彰顯自我人生價值。

2.4重視培訓開發(fā)，育好人，留住人，調動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。由于科技發(fā)展高速化、多元化，知識更新速度加快，知識型員工需不斷地學習新知識，才能持續(xù)的保有自身的競爭優(yōu)勢，企業(yè)舉辦的各類有針對性的培訓，能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業(yè)必須吸引和留住優(yōu)秀人才，企業(yè)應注重對員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，保有自身的競爭優(yōu)勢，并將這種優(yōu)勢轉化為企業(yè)的核心競爭力。知識型員工往往把企業(yè)對他的培訓看成企業(yè)對他以往工作成績的認可，一旦獲得培訓機會，他必將把所學的新知識創(chuàng)造性地用于實踐，回饋企業(yè)，彰顯自我。

2.5構建學習型組織和團隊，發(fā)揮合力，形成競爭優(yōu)勢。一個企業(yè)的學習能力越強，整合知識的能力越強，適應多變環(huán)境的能力越強。知識型員工需要持續(xù)學習，不斷提高自身的綜合素質的同時，企業(yè)更應該創(chuàng)造環(huán)境，引導知識型員工發(fā)揮創(chuàng)新合力。一個企業(yè)能否讓知識型員工學得更好更快更有效，將成為企業(yè)是否具有持久競爭優(yōu)勢的一個重要因素。必須使企業(yè)成為具有濃厚學習氣氛的、緊跟科技進步潮流，使廣大員工持續(xù)獲取、保有、共享和創(chuàng)造性使用知識的學習型組織的團隊。

2.6營造知識型員工自我實現(xiàn)氛圍，搭建知識型員工自我實現(xiàn)平臺。知識型員工本身具有較強的自我實現(xiàn)的愿望，企業(yè)應通過各種有效地渠道和途徑激勵和引導其自我實現(xiàn)意愿，提高知識型員工的工作挑戰(zhàn)性和工作自主性，引導其主動承擔責任，創(chuàng)造性的開展工作。與一般員工相比，知識型員工更在意自身價值是否得到社會的尊重與認可，知識型員工希望不斷地接受新挑戰(zhàn)，以挑戰(zhàn)自我、超越自我。企業(yè)應不斷給他們創(chuàng)造機會，提高他們工作的挑戰(zhàn)性，使他們把工作壓力看成是對他們實現(xiàn)職業(yè)榮譽感和實現(xiàn)自我、超越自我機會。這樣，才能促使知識型員工主動學習新知識，掌握新技能，主動承擔任務和責任，積極創(chuàng)造性的開展工作。企業(yè)應千方百計的給知識型員工創(chuàng)造和搭建實現(xiàn)自我價值的平臺，滿足他們自我實現(xiàn)的愿望。

現(xiàn)代企業(yè)的管理者們應該認真研究、合理利用知識型員工的個性特點，制定更適合知識型員工的管理策略，使現(xiàn)代知識型企業(yè)朝著更加健康、穩(wěn)健的方向發(fā)展。知識型員工的管理，是知識經濟時代，企業(yè)求得生存和發(fā)展，獲得競爭優(yōu)勢的關鍵。知識型員工的特點是客觀存在的，即使知識型員工的管理策略是全面立體的，世界上也沒有“放之四海而皆準”的知識型員工的標準管理范式，在激烈的市場競爭中企業(yè)只有認真結合自身實際條件和深入把握復雜多變的外部環(huán)境特點，因地制宜，創(chuàng)造性的展開知識型員工的管理活動。在管理的實踐中，企業(yè)的管理者應注意深刻總結自身經驗教訓，坦誠和理性的借鑒一切先進的外部經驗和理論成果，科學高效的整合企業(yè)內外部資源，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)性發(fā)展的同時，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共贏和諧。

參考文獻

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［2］周海煒．《核心競爭力：知識管理戰(zhàn)略與實踐》東南大學出版社，2002年7月第1版

［3］羅長海、林堅.《企業(yè)文化要義》，清華大學出版社，2003年8月第1版

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［5］陳國海.《組織行為學》，清華大學出版社，2006年11月第2版

［6］韓大勇.《知識型員工的激勵策略》，中國經濟出版社，2007年1月第1版

知識管理的價值范文第5篇

[關鍵詞]隱性知識管理　制造企業(yè)　核心競爭力　突變級數(shù)法

[分類號]F062.3

1.引言

制造業(yè)是一個國家綜合國力的重要表現(xiàn)。目前，我國被公認為是世界四大制造業(yè)國家之一，然而我國還不是一個制造業(yè)強國，制造企業(yè)的核心能力低下，自主創(chuàng)新能力和知識自主學習能力的缺乏成為制約我國制造企業(yè)核心能力提升的瓶頸。

隨著知識經濟的日益崛起，制造企業(yè)的經營和持續(xù)發(fā)展不再主要依賴資本、自然資源、勞動力等傳統(tǒng)資源，而是更多地依賴專業(yè)知識、想法和洞察力這些智慧資產。21世紀的社會已經進入一個以知識為主導的時代，知識管理正逐漸成為現(xiàn)代制造企業(yè)管理的核心內容。按知識的屬性和獲取、傳遞的難易程度，可將制造企業(yè)知識劃分為顯性知識(explicit knowledge)和隱性知識(tacit knowledge)。就知識而言，由于顯性知識容易溝通和共享，也極易被競爭對手復制和模仿，所以，顯性知識顯然難以形成制造企業(yè)持續(xù)的經營優(yōu)勢。研究表明，制造企業(yè)中經驗、技能、心智模式和組織慣例等隱性知識具有巨大的客戶價值性、稀缺性、不易模仿性和難以復制性，因此越來越多的制造企業(yè)將其看成企業(yè)的戰(zhàn)略資源。

2.理論回顧

企業(yè)核心競爭力并非新穎的概念。1959年Penruse就指出：企業(yè)的核心競爭力能夠使得企業(yè)更好地分配和利用資源以獲得經濟租金。在此基礎上，Hamel和Prahalad以《企業(yè)核心競爭力》一文為開端，使用“核心競爭力”這一術語描述那些具有中心地位以及戰(zhàn)略地位的競爭力，并把其定義為：組織中的累積性知識，特別是如何協(xié)調迥異的產品技能以及整合不同的技術流知識。自從Hamel和Prahalad首次提出核心競爭力理論后，出現(xiàn)了從不同角度分析核心競爭力的各類文獻，雖然相關提法不一致，但都強調了企業(yè)中這些特殊的知識和資源對企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢具有重要作用。

在關于促進企業(yè)核心競爭力形成的研究中，學者們對隱性知識管理與開發(fā)給予了極大的關注。隱性知識是邁克爾?波蘭尼(Michael Polanyi)在1958年從哲學領域提出的概念。他在對人類知識的哪些方面依賴于信仰進行的考察中，偶然發(fā)現(xiàn)這樣一個事實，即這種信仰的因素是知識的隱性部分所固有的；日本學者野中郁次郎(Iku jiro Nonaka)強調知識創(chuàng)新的關鍵在于隱性知識的調用和轉化，并提出了著名的知識螺旋模型；美國學者彼得?德魯克認為隱性知識不可用言語來形容和解釋，它只能被演示證明它是存在的，學習這種知識唯一的方法是領悟和練習。納爾遜和溫特等學者從組織理論的角度進一步擴展了隱性知識的內涵，他們認為隱性知識不僅存在于人們的頭腦中，也存在于組織中，如企業(yè)文化，團隊的默契、融洽和協(xié)同，組織慣例等知識；還有很多學者如Alvin Toffier、LubiI等也從不同角度對隱性知識進行了分析。盡管很多學者對企業(yè)核心競爭力和隱形知識都分別進行了深入的研究并提出了自己的觀點，但是隱性知識對企業(yè)核心競爭力的影響和作用的探索研究不是很多，如何發(fā)掘企業(yè)中的隱性知識以及研究隱性知識管理對企業(yè)核心競爭力的影響，是企業(yè)獲取和保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵也是本文研究的重點。

3.隱性知識管理對制造企業(yè)核心競爭力的影響因素分析及指標體系構建

3.1隱性知識管理對制造企業(yè)核心競爭力的影響因素分析

核心競爭力是制造企業(yè)保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉，隱性知識更勝于顯性知識，是提高制造企業(yè)核心競爭力的有力手段。隱性知識對制造企業(yè)核心競爭力的影響手段主要通過隱性知識學習、隱性知識整合、隱性知識共享以及隱性知識創(chuàng)新四個部分，這四個部分的有效運行和管理能夠使新知識和新技術在制造企業(yè)內部得到最大程度的積累和復合，為核心競爭力的提升提供和擴充知識儲備與資源，形成新的良性循環(huán)。隱性知識對制造企業(yè)核心競爭力的影響是動態(tài)的、內在的和持續(xù)的。

3.1.1隱性知識學習　制造企業(yè)在提升核心競爭力的過程中非常重視隱性知識的學習，隱性知識的學習可以通過建立學習型組織來有效完成，制造企業(yè)需要不斷地學習進行自我充實，而學習過程又是一個循序漸進的過程，是通過長期的積累和轉化后逐漸形成的。制造企業(yè)組織和接受培訓的能力、人均知識學習時間與費用的安排以及獲得有效知識信息的廣度和速度，都是制造企業(yè)通過隱性知識學習所要成長的重要衡量因素，通過不斷“學習－修正－學習－修正－學習……”的循環(huán)，隱性知識才能得以沉淀和積累，從而延續(xù)與擴展企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.1.2隱性知識整合　制造企業(yè)的隱性知識體系具有復雜的系統(tǒng)特征，是多元知識資源要素融合的體系。但是這些多元知識資源的無序性會造成知識融合的困難，而條理性秩序化的知識便于知識的融合。知識整合的最開始離不了組織中技術、管理、營銷人才的參與協(xié)作，這是制造企業(yè)知識整合的組織基礎。知識的整合從最開始的知識“源”體開始，通過一系列的受力動態(tài)活動，摒棄無用的知識，使制造企業(yè)員工和組織的隱性知識能夠有機地融合在一起，使知識系統(tǒng)的新舊知識、內外知識和零散知識資源得以有效整合，滿足核心競爭力培育與提升的知識需求。

3.1.3隱性知識共享　隱性知識共享比顯性知識共享更富價值性，企業(yè)核心競爭力的形成更有賴于企業(yè)隱性知識的共享，以使隱性知識資源通過社會化、外部化、整合化和內部化四個知識共享過程，在企業(yè)內部螺旋狀發(fā)展和延伸。

社會化和外部化主要是通過制造企業(yè)信息平臺的建設與利用水平體現(xiàn)，整合化和內部化主要是通過知識共享制度的完善、知識共享激勵措施的制定和事實來形成助推作用力。隱性知識共享有利于組織實現(xiàn)跨部門、跨團隊、跨項目、跨產品領域之間的知識交流和信息流通，企業(yè)藉此實施專業(yè)化戰(zhàn)略，將優(yōu)勢覆蓋多種產品領域，并向其他經營領域延伸，體現(xiàn)范圍經濟，實現(xiàn)知識的流動性價值。

3.1.4隱性知識創(chuàng)新　隱性知識創(chuàng)新的過程中企業(yè)更專注于技術和知識的轉移和擴散，幫助企業(yè)填補在市場上的“知識結構洞”(structural hole)?！敖Y構洞”原指“社會網絡中某個或某些個體發(fā)生直接聯(lián)系，但與其他個體不發(fā)生直接聯(lián)系。無直接或關系間斷的現(xiàn)象，從網絡整體看好像網絡結構中出現(xiàn)了洞穴”。隱性知識的創(chuàng)新目標主要是在企業(yè)家精神的帶領下完成新知識的開發(fā)和利用，通過制造企業(yè)的研發(fā)努力形成自己獨有的專利、技術秘密和技術訣竅以及通過知識創(chuàng)新獎勵的實施等手段彌補市場空白的知識空缺，形成企業(yè)獨

特的知識資源，通過知識重組和商業(yè)化運作，協(xié)助制造企業(yè)改善其內部的創(chuàng)新流程從而實現(xiàn)知識的創(chuàng)新。

因此，制造企業(yè)核心競爭力在某種程度上體現(xiàn)為知識的學習、整合、共享和創(chuàng)新，制造企業(yè)為了提高核心競爭力，就必須加強對隱性知識的管理，促進知識創(chuàng)新和流動，使知識在流動中實現(xiàn)增值，從而達到提高制造企業(yè)核心競爭力的直接目的和使企業(yè)獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢的終極目標。

3.1基于隱性知識管理的制造企業(yè)核心競爭力的評價指標體系

在制造企業(yè)核心競爭力評價指標體系的確定過程中，為了減少主觀隨意性，確保指標體系的科學性，可以采用經驗確定法與數(shù)學方法相結合的方式篩選指標。參照國內外專家學者對核心競爭力要素構成及評價指標設計原則等理論研究方面的結論和成果，并參照我國2010年統(tǒng)計年鑒的條目，結合上述隱性知識管理對制造企業(yè)核心競爭力的影響因素分析，通過認真的調查研究、歸納總結，在充分考慮到制造企業(yè)的生產、管理、銷售及行業(yè)特點的基礎上，構建了包括4個二級指標和15個三級指標的基于隱性知識管理的制造企業(yè)核心競爭力評價指標體系。4個二級指標包括知識學習、知識整合、知識共享和知識創(chuàng)新；15個三級指標在不同程度上反映了隱性知識對核心競爭力的影響作用，具體如表1所示：

4.制造企業(yè)核心競爭力突變級數(shù)評價模型

20世紀60年代中期，法國數(shù)學家雷內?托姆(Rene Thorn)創(chuàng)立了突變理論(catastrophe theory)，這是突變級數(shù)法的理論基礎。突變理論是研究不連續(xù)現(xiàn)象的一個新興數(shù)學分支，一般所講的突變理論實際上是初等突變理論(包括折迭型突變、尖點型突變、燕尾型突變、蝴蝶型突變、雙曲型臍點、橢圓型臍點和拋物型臍點)，其主要數(shù)學淵源是根據勢函數(shù)把臨界點分類，進而研究各種臨界點附近非連續(xù)態(tài)的特征，即為有限個數(shù)的若干初等突變。把這樣得到的知識與對不連續(xù)現(xiàn)象的理論分析和觀察資料相結合，建立數(shù)學模型。突變級數(shù)法是利用模糊數(shù)學與突變理論結合產生的突變模糊隸屬函數(shù)對問題進行評價的方法，由歸一公式進行綜合量化計算，最后歸一為一個參數(shù)，即求出總的隸屬函數(shù)從而得到綜合評價結果。評價過程中不需人為確定權重，只需考慮各評價指標的相對重要性，對解決多準則評價問題精確、易行。在評價問題中常用的突變模型有3個，即：

尖點突變：f(x)=x4+kx2+lx　(1)

燕尾突變：f(x)=x5+kx3+lx2+mx　(2)

蝴蝶突變：f(x)=x6+kx4+lx3+mx2+nx　(3)

f(x)表示一個狀態(tài)變量x的勢函數(shù)；狀態(tài)變量的系數(shù)k，l，m，n是狀態(tài)變量的控制變量，控制變量的共同作用決定了系統(tǒng)的狀態(tài)。使用該方法評價的主要步驟包括建立層次結構模型、建立遞級突變模型(也就是確定評價指標體系各層次的突變系統(tǒng)類型)、用突變系統(tǒng)的分歧集方程導出歸一化公式，利用歸一化公式進行綜合評價。

4.1建立層次結構模型

結合評價目的對總指標分解，直到某一層次指標的下級子指標容易被量化，停止分解。需要注意的是，在分解過程中每一層次指標的下級指標數(shù)量不要超過4個。在層次結構確定后，需要由評價者結合經驗(如專家經驗或參考相關文獻)對同一層次中同一屬性的指標，即這些指標的上一層次指標是同一個指標，按其重要性進行排序。3種模型控制變量的作用和主次地位如表2所示：

4.2建立遞級突變模型

層次結構模型建立起來后，要確定同一層次同一屬性的指標所屬的突變模型類型。確定遞級突變模型的主要原則是：若一個指標可分解為兩個子指標，該系統(tǒng)可視為尖點突變系統(tǒng)；若一個指標可分解為3個子指標，該系統(tǒng)可視為燕尾突變系統(tǒng)；若一個指標可分解為4個子指標，該系統(tǒng)可視為蝴蝶突變系統(tǒng)。

4.3歸一化公式的確定

為了便于評價的進行，需要對突變模型的分歧集進行歸一化處理。尖點突變、燕尾突變、蝴蝶突變的歸一化公式如表3所示：

4.4綜合評價

這里所謂的評價，就是利用最底層指標已得數(shù)據，結合歸一化公式逐級計算出各層次的指標值，最終得到對評價目標的評價結果。正如步驟(1)中描述的那樣，一個系統(tǒng)中的上級指標為狀態(tài)變量，下級指標為控制標量，狀態(tài)變量可以由下級指標通過歸一化公式計算得到，在計算狀態(tài)變量x的值時要依據情況選取歸一公式計算得到的值中的最小值或平均值：若系統(tǒng)的各控制變量不可相互彌補不足，按“大中取小”原則取小值，反之取其平均值。

按照上述步驟建立起制造企業(yè)核心競爭力水平的突變級數(shù)評價模型如下：

?制造企業(yè)核心競爭力評價的層次結構模型。前文已經構建了制造企業(yè)核心競爭力的指標體系，其中準則層與方案層組成的系統(tǒng)基本滿足突變級數(shù)評價要求的層次結構要求，而目標層與準則層構成的系統(tǒng)中，控制變量的數(shù)量為6，與突變級數(shù)評價要求的層次結構要求不符，同時知識的學習是企業(yè)從內部組織和外部環(huán)境獲取和挖掘知識的基礎能力；制造企業(yè)在獲取和挖掘了充足的、新的組織需要的新知識以后，需要通過知識的整合和共享將這些新知識進行分類處理、消化和吸收，以便能使企業(yè)的能力得以提升，因此知識的整合和共享是更高一層級的能力；最后，制造企業(yè)要想獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢就必須努力完成知識的創(chuàng)新，以便能夠占領更廣闊的市場，這就需要對知識進行創(chuàng)新，因此知識創(chuàng)新是輔助制造企業(yè)提升核心競爭力的高級能力，為此我們在原有目標層與準則層之間再引入一層：基礎能力、中級能力及高級能力。建立起的層次結構模型見圖1。

?制造企業(yè)核心競爭力遞級突變模型。由圖1可以清晰地看出各級指標所處的突變系統(tǒng)模型。基于知識管理的制造企業(yè)核心競爭力指標體系的三級指標中，知識學習指標B1、知識整合指標B2、知識創(chuàng)新指標B4可視為蝴蝶突變系統(tǒng)，知識共享B3可視為燕尾突變系統(tǒng)；二級指標中，中級能力可視為尖點突變系統(tǒng)；一級指標制造企業(yè)的核心競爭力則可視為燕尾突變系統(tǒng)。

?由確定的制造企業(yè)核心競爭力遞級突變模型，結合表3給出的各突變模型的歸一化公式，很容易得出制造企業(yè)核心競爭力評價指標體系中各指標對應的歸一化公式，如表4所示：

?綜合評價。這里只需要根據收集來的相關數(shù)據進行計算。需要注意的是，由于指標體系在設計的時候遵循獨立性的原則，各指標間具有較強的互補性，因此控制變量在取值時應該利用平均值來計算。在計算的過程中，只需要知道底層的信息就可以對制造企業(yè)做出評價，所建立的指標體系中的各指標都是正向型指標，為此在利用該模型進行實證評價的過程中，可以將單項的指標最高值設為一百分。

在計算結束后根據最大隸屬度原則進行核心競爭力的判斷。突變級數(shù)評價法為企業(yè)核心競爭力評價開辟了新的方法與思路，具有不需要對評價指標賦權的優(yōu)點，而是根據各自目標在歸一公式本身中的內在機制決定，避免了專家賦權的主觀性，使評價結果更為科學準確。本文基于突變級數(shù)法構建了基于隱性知識管理的制造企業(yè)核心競爭力評價模型，與以往對核心競爭力的評價模型不同，此評價模型更具針對性，重點評價制造企業(yè)在核心競爭力提升的過程中，基于隱性知識管理的基礎能力、中級能力和高級能力分別如何，以及每種能力構成因素的現(xiàn)實狀態(tài)及其對核心競爭力的影響，以便采取相應的措施。